"No se reúna con un grupo fácil; no le harán crecer. Vaya donde sean muy altas las exigencias y las expectativas de desempeño". "NADIE ES MEJOR QUE TODOS JUNTOS" 104. FÁBULA SOBRE CALIDAD ÉRASE UNA VEZ UNA FÁBRICA… John Guaspari escribe una interesante fábula sobre calidad en su libro "Érase Una Vez Una Fábrica…" Compara los resultados de una fábrica tradicional de letras y signos, que había hecho las cosas bien hasta que aparece un competidor, una nueva fábrica. Poco a poco, este nuevo jugador, comienza a erosionar sus resultados de Puntuación S.A. El Gerente de Puntuación S.A., preocupado por los resultados de su compañía y el auge de la competencia de Procesos S.A., decide hacer una investigación sobre el porqué de las ventas de su colega Procesos S.A. Después de un riguroso análisis de mercados, el Gerente de Puntuación S.A. concluye que el éxito de Procesos S.A. se debía a la calidad de sus productos.
¿Cómo podría ser esto cierto si Puntuación se había esforzado mucho estableciendo sus propios estándares de calidad internos?
Para contrarrestar este fenómeno, se dictaminó que todas las personas trabajadores de Puntuación tenían que esforzarse más por alcanzar una mayor calidad, habría que hacer una mayor supervisión de los empleados y un mayor control de calidad de los productos.
¡Había que elevar los estándares internos de calidad!
Sorpresivamente los resultados de Puntuación no solo no mejoraron, sino que, por el contrario, decrecieron. El ánimo había bajado, las fallas se habían incrementado, la producción disminuyo y los ingresos se afectaron de forma negativa. El Gerente de Puntuación S.A. llegó a una conclusión derivada de la Ley de Parkinson: En un sistema cerrado, el número de errores que se cometen es proporcional a la capacidad de supervisión disponible. Adicionalmente encontró una estrecha relación entre la moral de los trabajadores y la rentabilidad de la compañía. Si la moral cae, la calidad cae. Si la calidad cae, la participación en el mercado cae. Si la participación en el mercado cae, las utilidades también caerán.
Encontró que es más fácil prevenir un error que tener que corregirlo después de haberlo cometido. Por lo tanto, es necesario dedicarse a la prevención, dejando de lado la supervisión. Al fin y al cabo, las personas más capaces de descubrir como prevenir los errores son las personas que están en la elaboración diaria de los productos. El ciclo por el que pasan las empresas en búsqueda de mayor calidad es normalmente el siguiente:
Establecer altos niveles de calidad.
Los empleados se deben esforzar más, hacer mejor su trabajo. Esto no da resultados ya que los empleados ya están dando lo mejor de sí mismos
Posteriormente se hace un esfuerzo en detectar los errores, pero esto tampoco da resultados, ya que los errores ya fueron cometidos.
Conocer que es lo que quieren los clientes y ofrecerles eso y no lo que yo quiero ofrecer.
Finalmente se pasa de detectar los errores a prevenirlos. Esto si da resultados ya que se disminuyen las pérdidas.
Las conclusiones del Gerente de Puntuación S.A., después de haber logrado neutralizar la competencia de Procesos S.A. fueron: La calidad es asunto de supervivencia. Calidad significa; productividad, participación de mercado y rentabilidad.
1. La calidad puede no ser gratuita, pero es bastante menos costosa que las alternativas restantes.
2. La calidad es una tarea de todos, pero una responsabilidad de la Gerencia
3. La mayoría de los problemas de calidad están incorporados en el sistema de producción. La gente quiere trabajar con calidad, si el sistema se lo permite.
4. El primer paso para mejorar el sistema es conseguir información confiable sobre lo que es necesario solucionar
5. El segundo paso para mejorar el sistema es pasar de un modo de pensar centrado en la supervisión a uno centrado en la prevención
6. Finalmente, y no menos importante, a los clientes no les interesan las especificaciones internas de nuestra compañía, o los estándares de calidad internos. A ellos les interesan son sus propios estándares de calidad. ¿Funcionará el producto de la forma como yo (cliente) espero que funcione?
Como epílogo a esta fábula se puede decir que cada organización reconocerá su propia calidad cuando sus clientes sean capaces de percibirla.
105. LAS 10 LECCIONES DE LIDERAZGO QUE DEJA EL RESCATE DE LOS 33 MINEROS
ENVIADO POR MANUEL GROSS EL 15/10/2010 A LAS 3:57 Desde expertos en Recursos Humanos y docentes de management hasta los especialistas en comunicación, todos coinciden en que la experiencia chilena fue un caso de éxito en el manejo de una crisis. Qué claves revela para los ejecutivos de empresas. El mundo está pendiente hoy de uno de los rescates más difíciles, dramáticos y emotivos que se hayan vivido en los últimos tiempos. Los 33 mineros chilenos atrapados a 700 metros de profundidad -y el equipo de rescate que trabaja desde la superficie- están protagonizando una gesta que, además de su valor humano, también hace un aporte sobre el liderazgo, el trabajo en equipo y la comunicación.
Es por eso que los expertos en management están entre los que más atención han puesto al seguimiento de este plan de salvataje: Pocas cosas dejan tantas enseñanzas sobre la naturaleza humana y el comportamiento de los grupos como las situaciones extremas, esas que ponen en riesgo la propia vida.
Con la ayuda de gerentes de recursos humanos, docentes y expertos en comunicación, iProfesional.com elaboró el siguiente informe sobre las lecciones que ya está dejando el rescate de los mineros a la hora de enfrentar situaciones de crisis en las empresas.
- 1. Ante una crisis, lo mejor es asumir la situación en toda su gravedad, entender que el tiempo es un factor clave y cambiar todas las prioridades que hagan falta.
El primer y principal peligro que acompaña a los momentos inesperados y extremos es la tendencia a la parálisis. Es una reacción humana natural que puede ocurrir incluso cuando haya planes de contingencia previamente establecidos. Por eso, todos los expertos apuntan a que si algo estuvo bien hecho tras el derrumbe de la mina fue la rápida aceptación del conflicto y el inmediato inicio del plan.
"Nunca hay que quedarse con los brazos cruzados. Hay que ir actuando, ir probando y aprendiendo de los resultados para seguir mejorando. Hay que ir "construyendo durante el vuelo"", opina Andrea Grobocopatel, miembro del directorio de Los Grobo y responsable de Pyme y Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la UCA. Y quien puede dar fe de que nadie se quedó de brazos cruzados en Chile es Hernán Goyanes, un consultor argentino de la firma Hermes que asesora a empresas chilenas y que, casualmente, conoció al actual ministro de Minería, Laurence Golborne, cuando todavía ocupaba su rol de ejecutivo.
"Se demostró la importancia de tener liderazgo y decisión en un momento límite. Para más tarde quedará la discusión sobre quién tuvo la culpa y cómo el país se recuperará en la faz minera. Pero, una vez ocurrido el derrumbe, no hubo dudas sobre cuál era la prioridad, y desde el Presidente para abajo, todos empezaron a trabajar en el tema", afirma Goyanes.
El consultor destaca que en esa reacción los temas clave fueron:
– La ejecutividad: "No es momento de deliberación ni de formar comités, hay que actuar".
El profesionalismo: "Se elaboraron tres planes simultáneos y se buscaron a los mejores en cada área".
No escatimar recursos: "Se planteó el caso como una prioridad nacional. Nunca el rescate fue visto como un gasto, y se invirtió una suma millonaria en pos del objetivo".
- 2. La comunicación por parte de la jerarquía debe encontrar un equilibrio: Ni agravar el desánimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema.
No es fácil encontrar el equilibrio en una situación así. Las autoridades saben que contar en todo su dramatismo el problema es un imperativo moral, pero al mismo tiempo no pueden dejar que el desánimo se imponga.
Para Paula Molinari, directora del programa de Recursos Humanos en el MBA de la Universidad Di Tella, en el caso chileno el manejo de la comunicación fue óptimo. En este sentido, puntualiza que el Gobierno de ese país supo dosificar la información hacia la prensa de manera tal que los medios pudieran cumplir su tarea, pero al mismo tiempo logró evitar que la cobertura fuera invasiva y en exceso.
Además, Molinari destaca que "siempre se debe manejar información absolutamente cierta" y recomienda centrar la comunicación en el plan de trabajo. "Hay que concentrarse en las tareas más que en el éxito posterior, porque cuando la gente piensa que ya ganó, afloja", dice la consultora, que recuerda que, en las situaciones de crisis, lo importante es que no se pierda el estado de alerta.
El otro gran objetivo a cumplir es bajar la ansiedad. En este sentido, Andrea Grobocopatel coincide en que el caso chileno es otra demostración de buena gestión. "La idea ante una situación así es transmitir tranquilidad y explicar qué es lo que se está haciendo", destaca. Y agrega que también es importante escuchar a los miembros de la organización, en este caso a los mineros y a sus familias.
"Es importante dejar que todos hagan catarsis y expliquen sus temores y expectativas", indica la ejecutiva. Pero, por sobre todo, es fundamental evitar la tentación de hacer promesas que generen una ansiedad desmedida. Graciela Garone, experta en recursos humanos y docente del MBA de la Universidad de Palermo, es elocuente al respecto.
"Me pregunto qué habría ocurrido si la crisis hubiese sucedido en la Argentina, y me temo que quizás alguien habría dicho que el rescate se hacía en dos semanas, lo cual luego generaría el desánimo y la necesidad de justificar por qué no se pudo cumplir", afirma.
"Siempre hay que tener presente que las promesas que se hacen cuando no se tiene certeza de poder cumplir, y que luego se incumplen, dejan un costo terrible de resentimiento y pérdida de confianza", agrega.
- 3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una señal de compromiso que vale más que mil enunciados de principios.
Fue el comentario de toda la prensa chilena y mundial. La presencia física del presidente Sebastián Piñera y sus ministros fue una señal de compromiso que el público valoró.
Y no estuvo exenta de riesgos: el Presidente se expuso en el momento en que se realizó el primer contacto con el refugio, cuando había un profundo escepticismo sobre la posibilidad de que los mineros estuvieran vivos. "Es una lección que todo ejecutivo o líder debería tener en cuenta. Nada sustituye a la presencia física, que implica en sí un mensaje de compromiso y de la importancia que se le da al tema desde la cúpula", destaca Garone.
Y Goyanes relata una anécdota respecto de la presencia del ministro Golborne: "Su prioridad fue estar ahí todo el tiempo, y disponible para todo el mundo. Cuando se supo que los mineros estaban con vida, le envié un mensaje de felicitación y me lo contestó enseguida. Y cuando empezó el operativo de rescate volví a felicitarlo, y otra vez me respondió de inmediato".
- 4. El hecho de que exista una cultura de trabajo en equipo marcará una de las diferencias fundamentales para salir de la crisis.
A los sobrevivientes del avión uruguayo que cayó en los Andes en 1972 les gusta recordar siempre que su logro fue en conjunto. Y no dudan en afirmar que si, en vez de tratarse de amigos de un equipo de rugby, se hubiese tratado de un vuelo de línea donde los pasajeros no se conocieran entre sí, habría sido imposible la supervivencia.
Ahora, en el caso de los mineros chilenos, otra vez los expertos hablan sobre la importancia de que exista un espíritu de cuerpo que ayude a encarar los problemas juntos y coordinadamente.
"El hecho de haber sido un equipo les da mejores posibilidades de efectuar la división de tareas. Y, al mismo tiempo, la existencia de jerarquías también es algo que ayuda, porque ahí abajo tiene que haber organización y, a medida que pasan los días, hay que saber manejar la inteligencia emocional", afirma Alejandro Melamed, gerente de Recursos Humanos de Coca-Cola de Argentina.
Sobre este punto, los expertos creen que aquellos entornos en los que se fomenta más el trabajo en equipo y los objetivos comunes antes que la competencia entre compañeros y los logros individuales son los que están mejor preparados para asumir las situaciones críticas. "Salvo que aparezcan líderes muy fuertes, si no hay trabajo previo es difícil sobrellevar una situación de crisis", afirma Grobocopatel.
Por su parte, Molinari reconoce que, "por más individualista que sea la cultura, cuando hay una situación de crisis la gente tiende espontáneamente a unirse", pero también advierte que si "hay un equipo genuino de trabajo, los vínculos son más fuertes y los líderes informales surgen espontáneamente, ya que no hay que probar nada porque ya se conocen".
- 5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables.
Una vez definido el objetivo y diseñado el plan para salir de la crisis, lo que debe tenerse en cuenta es que el equipo necesita pequeñas metas que lleven a la consecución de la más grande. Sobre todo cuando este punto final pueda parecer muy lejano en el tiempo, como sin dudas era el plazo de rescate inicial previsto para los mineros chilenos.
"Si sólo se proyectan las energías en la meta final, se va perdiendo el foco porque se van olvidando los pasos concretos que hay que dar para alcanzarla", afirma Molinari. "Lo que primó en esta situación fue el claro objetivo compartido. Y que periódicamente desde afuera los ayudaron a tener nuevos proyectos", analiza Garone.
"Había que ocuparse de la comunicación, de la organización de los alimentos, de la administración del espacio. Eso ayuda a que el equipo se afiance como tal. Desde la dinámica de grupos, en este caso de los mineros, se ve toda la evolución de la situación", agrega.
- 6. La organización debe tener la suficiente flexibilidad como para aceptar nuevos liderazgos y la delegación de autoridad en temas específicos.
El hecho de que haya un equipo previo, con sus roles bien definidos, no debe ser un obstáculo para que, ante la crisis, aparezcan nuevos liderazgos. O para que, por la súbita importancia que adquieren algunas funciones, determinados integrantes pasen de un rol marginal a uno central. En el caso de los mineros esto fue bien evidente: El único de los 33 que tenía conocimientos de enfermería pasó a ocupar un lugar clave.
"En las crisis surgen nuevas necesidades y se valoran otras capacidades que en los momentos normales. Ahí se ve quién es el ´MacGyver´ del grupo, aquel que puede resolver cosas que los demás no pueden", señala Melamed.
"Y en el caso de la mina, estaba viendo que todos tienen perfiles muy diferentes entre sí: hay desde un ex empresario hasta otros con muy poca educación formal, y hay desde jóvenes hasta veteranos con hijos. Ahí, igual que en las empresas, el desafío es complementar los perfiles y aprovechar las habilidades en cada situación", agrega el ejecutivo de Coca-Cola.
Por su parte, Garone hace una analogía entre el grupo de los mineros y el nuevo tipo de organización flexible que tratan de impulsar las empresas con mejores prácticas en materia de recursos humanos. "Hoy lo que se busca es algo parecido a lo que ocurre en la mina: que los liderazgos vayan rotando dentro de un mismo proyecto. Que el que mande sea dicho proyecto más que los cargos", explica.
Pero naturalmente también está la personalidad del líder. Y es en situaciones dramáticas cuando alguien que no ocupaba ese rol emerge como la persona a seguir. "En las situaciones fuera de lo normal, la gente valora la experiencia, el equilibrio emocional, la tolerancia a la frustración y el manejo de la ansiedad", apunta Molinari, para quien el objetivo a lograr es un concepto que en la jerga corporativa se llama "resiliencia". Es decir, la capacidad de recuperarse del golpe y transformarlo en una energía positiva.
- 7. Todas las acciones deben estar en el marco de un plan que contenga un análisis de riesgo, de manera de no apurar procesos cuando esto puede ser contraproducente.
La ansiedad puede ser mala consejera. Y cuando hay vidas de por medio, esto llega a su máxima expresión. Por eso, los expertos recomiendan tener la mente clara en cuanto a los tiempos propios de los procesos necesarios para salir del conflicto.
Considerar los diferentes escenarios posibles puede resultar clave a la hora de hacer que el plan tenga éxito, ya que avanzar con un método analítico es lo que permite prever situaciones negativas y pensar posibles soluciones.
"Ante una eventualidad, las empresas deben formar un comité de crisis que tiene que estar integrado por gente muy senior y muy conocedora, porque no se pueden escapar detalles", sostiene Molinari. En esta línea, remarca que se debe realizar un "análisis de riesgo" que permita anticipar "situaciones imprevistas que pueden aparecer".
"Esto permite asignar a distintas personas para que planeen qué hacer en cada caso concreto", remarca la especialista, que recomienda armar hasta cuatro planes de contingencia. En la misma línea se expresa Grobocopatel, para quien, "como mínimo, hay que tener un plan B por si las cosas no salen como uno desearía".
- 8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en común y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea.
Cuando las prioridades cambian de manera dramática, el trabajo en equipo implica una redefinición de roles, y aquí es donde los expertos recomiendan especialmente que no se descuide el hecho de que todos deben tener una participación en la nueva estrategia.
A 700 metros bajo la superficie, uno de los cuidados fundamentales fue que ninguno de los 33 mineros estuviese sin nada a qué dedicarse. No sólo porque se temía que ello pudiera inducirlo a una depresión, sino porque podría, además, alterar el equilibrio del trabajo en equipo.
"Lo óptimo es que cada uno asuma un rol, pero lo normal es que la gente entre en un estado de shock que no puede manejar. Entonces es clave el papel del líder, que es el que mantiene la calma y logra ir organizándolos", explica Grobocopatel.
Asimismo, Molinari destaca que todos los miembros del grupo deben permanecer ocupados en alguna tarea, para no sentirse inútiles ante la crisis y mantenerse activos y alerta. "Que todos cumplan un rol asegura que la energía permanezca enfocada y aplaca la ansiedad ante la falta de certidumbre que reina en el contexto", puntualiza.
- 9. Escuchar una voz externa puede ser de ayuda: Aporta una visión más abarcativa que es imposible tener desde el centro del problema.
Los mineros fueron, desde el primer momento, ayudados desde el exterior por profesionales de varias áreas. Y este apoyo no se limitó únicamente a la charla con los psicólogos, que querían evaluar el estado anímico del grupo, sino que también hubo quienes dieron sugerencias sobre cómo ordenar la nueva rutina.
La conclusión es que, incluso para medidas que pueden parecer obvias o simples, vistas desde fuera, se necesita una claridad mental que no siempre es fácil tener cuando se está en medio de una situación extrema y con alta vulnerabilidad emocional.
"Esta ayuda es fundamental para un grupo, le da una lectura externa, le permite saber que lo están apoyando. Y le aporta una voz desde una cierta distancia que le facilita ver cosas que no son fáciles de percibir desde adentro", analiza Melamed.
"Esto que pasó en la mina es perfectamente aplicable al caso corporativo. Si yo desde mi puesto sólo veo mi área, lo que controlo, y no tengo una visión más panorámica y abarcativa, el hecho de contar con alguien que aporta otro punto de vista es algo que permite ver las soluciones más fácilmente", agrega Garone.
- 10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mística.
Las situaciones extremas ponen a prueba el carácter, a tal punto que hay quienes salen maltrechos de por vida, mientras que otras personas pueden emerger más fuertes, tras descubrir aptitudes y capacidades que no sabían que tenían. Y esto es válido no sólo a nivel individual sino también grupal e, inclusive, a nivel nacional.
Los expertos no se cansan de señalar cómo algo que pudo haber sido sinónimo de una catástrofe nacional (y, para colmo, a pocos meses de un terremoto) se transformó en una especie de gesta épica que levantó el orgullo de los chilenos.
"Es notable cómo supieron ver en este drama una oportunidad, porque hicieron del rescate de los mineros una causa nacional. De manera que lo que era una tragedia viró en una gran oportunidad de motivación", dice Melamed, quien además participó en tareas de reconstrucción de escuelas en Chile en las semanas posteriores al terremoto.
Esa canalización de la energía hacia una meta en común también puede aplicarse, según los expertos, a las situaciones de convulsión corporativa. "Las crisis siempre brindan la oportunidad de inventar cosas nuevas. Justamente en ellas nacen las grandes oportunidades y los nuevos liderazgos, así como las ideas e innovaciones", afirma Grobocopatel.
Y según Molinari, de la UTDT, "si una empresa sobrevive a una crisis, sale más fuerte porque desarrolla más resiliencia". En otras palabras, "aumenta la confianza de la gente en la organización ya que ven que la empresa puede enfrentar situaciones duras. Esto renueva las energías y permite aumentar la fe en los que deciden".
Fernando Gutiérrez – Belén Conti
© iProfesional.com Miércoles 13 de Octubre de 2010
Por generaciones la gente utilizó el sistema del trueque. Un hombre mantenía a su propia familia proporcionando todas sus necesidades o bien se especializaba en un comercio particular. Los bienes excedentes de su propia producción, los intercambiaba por los excedentes de otros.
En cada comunidad un gobierno simple había sido formado para cerciorarse de que las libertades y los derechos de cada persona fueran protegidos y que no se forzara a ningún hombre hacer cualquier cosa contra su voluntad por ningún otro hombre, o cualquier grupo de hombres.
Éste era el único propósito del gobierno y cada gobernador era apoyado voluntariamente por la comunidad local que lo eligió.
Sin embargo, el día del mercado era un problema que no podían solucionar. ¿Valía un cuchillo una o dos cestas de maíz? Valía una vaca más que un carro… etcétera. A ninguno se le ocurría un sistema mejor.
Entonces Fabian, el orfebre, anunció: "tengo la solución a nuestros problemas del trueque, los invito a todos a una reunión pública para mañana"…
EL DINERO
El día siguiente sobre un gran escenario en la plaza de la ciudad, Fabian explicó a todos el nuevo sistema que él llamó "dinero". Dijo: "El oro que uso en ornamentos y joyería es un metal excelente. No se deslustra ni se enmohece, y durará muchos años. Fundiré un poco de mi oro en monedas y llamaremos a cada moneda "un dólar".
Él explicó cómo trabajarían los valores, y que ese "dinero" sería realmente un medio para el intercambio – un sistema mucho mejor que el trueque.
Uno de los gobernadores preguntó, "algunas personas pueden encontrar oro y hacer las monedas para sí mismos", él dijo: "eso sería de lo más injusto", Fabian tenía preparada la respuesta.
"solamente las monedas aprobadas por el gobierno pueden ser utilizadas, y éstas tendrán una marca especial estampada en ellas". Esto parecía razonable y fue propuesto que se le de a cada hombre un número igual de monedas.
"Sólo yo merezco la mayoría," dijo el fabricante de velas, "todos utilizan mis velas". "no", dijo el granjero, "sin alimento aquí no hay vida, nosotros tenemos que tener la mayor cantidad de monedas"… y la discusión continuaba.
Fabian los dejó discutir por un rato y finalmente dijo, "puesto que ninguno de ustedes puede llegar a un acuerdo, yo sugiero que cada uno obtenga la cantidad que requiera de mí. No habrá límite, a excepción de su capacidad de devolverlas. Cuanto más dinero cada uno obtiene, más debe devolver al final del año.
INTERES
"¿y qué pago recibe usted?" la gente le preguntó a Fabian.
"puesto que estoy proporcionando un servicio, es decir, la fuente de dinero, me dan derecho al pago por mi trabajo. Digamos que para cada 100 monedas que ustedes obtienen, me devuelven 105 por cada año que ustedes mantienen la deuda. Los 5 serán mi pago, y llamaré a este pago, "interés".
No parecía haber otra manera, y además, el 5% parecía poca cantidad para un año. Fabian no perdió un minuto. Él hizo monedas día y noche, y al final de la semana ya estaba listo. Hizo cola la gente para entrar en su tienda, y después de que las monedas fueran examinadas y aprobadas por los gobernadores el sistema comenzó. Algunos pidieron solo unas pocas monedas y se fueron a intentar el nuevo sistema.
PRECIO
Encontraron que el dinero era maravilloso, y pronto valoraron todo en monedas o dólares de oro. El valor que pusieron en cada cosa fue llamado un "precio", y el precio dependió principalmente de la cantidad de trabajo requerida para producir el bien. Si tomaba mucho trabajo el precio era alto, pero si era producido con poco esfuerzo el precio era bajo.
LIBRE COMPETECNCIA
En una ciudad vivía Alan, que era el único relojero. Sus precios eran altos porque los clientes estaban ansiosos de pagar para obtener uno de sus relojes.
Después otro hombre comenzó a hacer los relojes y los ofreció en un precio mas bajo para conseguir ventas. Alan fue forzado para bajar sus precios, y luego todos los precios se vinieron abajo, de modo que ambos hombres se esforzaran en dar la mejor calidad en el precio mas bajo.
Ésta era la libre competencia genuina.
DEUDA
Al fin del año, Fabian salió de su tienda y visitó a toda la gente que le debía las monedas. Algunos tenían más de lo que pidieron prestado, pero esto significaba que otros tenían menos, puesto que solo había cierto número de monedas distribuidas inicialmente. Los que tenían más de lo que pidieron prestado devolvieron lo prestado mas 5 adicionales cada 100, pero de todos modos, luego de devolver sus monedas, tuvieron que pedir prestado nuevamente para poder continuar.
Los otros descubrieron por primera vez que tenían una deuda. Antes de prestarles más dinero, Fabian tomó una hipoteca sobre algunos de sus activos, y cada uno salió una vez más a intentar conseguir esas 5 monedas extra que siempre parecían tan difíciles de encontrar.
Nadie se dio cuenta, que en el conjunto, el país nunca podría salir de su deuda hasta que todas las monedas fueran devueltas, pero, aunque se devolvieran todas las monedas, estaban siempre esos 5 adicionales en cada 100 que nunca habían sido puestos en circulación. Nadie más que Fabian podía ver que era imposible pagar el interés – el dinero adicional nunca había sido puesto en circulación, por lo tanto a alguien siempre le faltaba. Era verdad que Fabian gastaba algunas monedas, pero él por sí mismo no podía gastar tanto como el 5% de la economía total del país. Había millares de gente y Fabian era solamente uno. Por otro lado, él seguía siendo un orfebre viviendo una vida confortable.
BANCO
En la parte posterior de su tienda Fabian hizo una caja fuerte y la gente encontró conveniente dejar algunas de sus monedas en ella como depósito de seguridad. Él cobraba un honorario pequeño dependiendo de la cantidad de dinero, y la cantidad de tiempo que permanecía con él.
Él daba al dueño de las monedas, un recibo por cada depósito.
Cuando una persona iba a hacer compras, no llevaba normalmente muchas monedas de oro. La persona le daba al comerciante uno de los recibos de Fabian, según el valor de las mercancías que deseaba comprar.
Los comerciantes reconocían el recibo como genuino y lo aceptaban con la idea de llevarlo luego ante Fabian y recoger la cantidad apropiada en monedas. Los recibos pasaron de mano en mano en vez de transferir el oro en sí mismo. La gente tenía completa confianza en los "recibos" – y los aceptaban como si fueran las monedas de oro. Después de poco tiempo, Fabian notó que era bastante raro encontrar que alguna persona le pidiera realmente sus monedas de oro.
DEPOSITOS BANCARIOS
Él pensó: "aquí estoy en la posesión de todo este oro y sigo teniendo que trabajar duro como artesano. No tiene sentido. Hay docenas de personas que estarían contentas de pagarme el interés por el uso de este oro, que está depositado aquí y que sus dueños raramente reclaman.
PRESTAMOS
"Es verdad, el oro no es mío – pero está en mi posesión, que es todo lo que importa. Ya no necesito hacer más monedas para prestar, puedo utilizar algunas de las monedas almacenadas en la caja fuerte".
Un día, un préstamo muy grande fue solicitado. Fabian sugirió, "en vez de llevar todas estas monedas podemos hacer un depósito en su nombre, y entonces le daré varios recibos al valor de las monedas". El prestatario convino, y se fué con un manojo de recibos. Él había obtenido un préstamo, sin embargo el oro permanecía en la caja fuerte de Fabian. Después de que el cliente se fuera, Fabian sonrió. Podía tener la torta y encima comerla también. Él podría "prestar" el oro y todavía mantenerlo en su posesión. Los amigos, los extranjeros e incluso los enemigos necesitaron fondos para realizar sus negocios – y siempre y cuando podían asegurar la devolución, podían pedir prestado tanto como necesitaran. Simplemente escribiendo recibos Fabian podía "prestar" tanto dinero como varias veces el valor del oro en su caja fuerte, y él ni siquiera era el dueño del dinero en ella. Todo era seguro siempre y cuando los dueños verdaderos no pidieran su oro y la confianza de la gente fuera mantenida.
ASIENTOS CONTABLES
Él mantenía un libro mostrando los debitos y los créditos de cada persona. De hecho, el negocio de préstamos demostraba ser muy lucrativo.
Su posición social en la comunidad aumentaba casi tan rápidamente como su riqueza. Él se estaba convirtiendo en un hombre de importancia, él requería respeto. En materias de finanzas, su palabra era como una declaración sagrada.
SISTEMA BANCARIO
Los orfebres de otras ciudades se hicieron curiosos sobre sus actividades y un día lo llamaron para verlo. Él les dijo que era lo que hacía, pero tuvo mucho cuidado en remarcar la necesidad de mantener el secreto.
Si su plan fuera expuesto, el esquema fallaría, así que acordaron formar su propia alianza secreta.
Cada uno volvió a su propia ciudad y comenzó a operar como Fabian les había enseñado.
CHEQUES
La gente ahora aceptaba los recibos como algo tan bueno como el oro en sí mismo, y muchos recibos fueron depositados para mantenerlos seguros de la misma manera que las monedas. Cuando un comerciante deseaba pagar a otro mercancías, él escribía simplemente una nota corta dirigida a Fabian en la que le mandaba transferir el dinero de su cuenta a la del segundo comerciante. Le tomaba a Fabian solamente algunos minutos para ajustar los números en el libro.
Este nuevo sistema llegó a ser muy popular, y las notas con la instrucción de transferencia fueron llamadas "cheques".
BILLETES
Tarde una noche, los orfebres tuvieron otra reunión secreta y Fabian les reveló un nuevo plan. Convocaron el día siguiente una reunión con todos los gobernadores, y Fabian comenzó. "los recibos que nosotros emitimos han llegado a ser muy populares. Sin duda, la mayoría de usted los gobernadores los está utilizando y los encuentran muy convenientes". Los gobernadores asientieron. Estaban de acuerdo, pero se preguntaban cuál era el problema. "bien", continuó Fabian, "algunos recibos está siendo copiados por falsificadores. Esta práctica se debe parar".
Los gobernadores se alarmaron. "¿qué podemos hacer?" preguntaron.
Fabian contestó, "mi sugerencia es: primero que todo, hagamos que sea el trabajo del gobierno el imprimir nuevas notas en un papel especial con diseños muy intrincados, y entonces cada nota se firmará por el principal gobernador. Las notas las llamaremos "billetes". Los orfebres estaremos felices de pagar los costos de la impresión, pues nos ahorrará mucho del tiempo que pasamos escribiendo nuestros recibos".
Los gobernadores razonaron, "bien, es nuestro trabajo proteger a la gente contra falsificadores y su consejo parece ciertamente una buena idea." Acordaron entonces imprimir los "billetes".
La idea sonaba bien, y sin pensarlo mucho, imprimieron una gran cantidad de nuevos y flamantes biletes. Cada billete tenía un valor impreso sobre el – $1, $2, $5, $10 etc. Los pequeños costos de impresión fueron pagados por los orfebres.
Los billetes eran mucho mas fáciles de transportar y rápidamente fueron aceptados por la gente. A pesar de su popularidad, estos billetes eran usados sólo para el 10% de las transacciones. Los registros mostraban que el sistema de cheques era usado para el 90% de todos los negocios.
RESERVAS DE ORO
"En segundo lugar", dijo Fabian, "algunas personas han hecho excavaciones y están haciendo sus propias monedas de oro. Sugiero que emitan una LEY, para que cualquier persona que encuentre pepitas de oro deba entregarlas. Por supuesto, será pagado con billetes y monedas".
AHORRO
La siguiente etapa del plan comenzó. Hasta ahora, La gente le estaba pagando a Fabian por guardar su dinero. Para atraer mas dinero a la caja fuerte, Fabian se ofreció a pagar a los depositantes un 3% de interés sobre los depósitos.
La mayoría de la gente creía que él estaba prestando ese dinero a los deudores al 5%, y su ganancia era el 2% de diferencia. Además, la gente no le preguntó mucho, ya que obtener el 3% era mucho mejor que estar pagando para depositar el dinero en lugar seguro.
La cantidad de ahorros creció, y con el dinero adicional en las bóvedas, Fabian podía prestar $200, $300, $400 hasta $900 por cada $100 en billetes y monedas que mantenía en depósito. Él debía ser cuidadoso de no exceder este factor de 9 a 1, ya que una persona de cada diez, le requería retirar el depósito para usar su dinero. Si no había suficiente dinero disponible cuando alguien se lo requería, la gente hubiera comenzado a sospechar, ya que las libretas de depósito mostraban exactamente cuánto habían depositado.
Más allá de esto, sobre los $900 en asientos contables que Fabian había prestado escribiendo cheques él mismo, podía demandar hasta $45 de interés, (45=5% de 900). Cuando el préstamo más los intereses eran devueltos ($945), los $900 se cancelaban en la columna de debitos y Fabian se guardaba los $45 de interés. Por lo tanto, él estaba más que contento de pagar $3 de interés sobre los $100 depositados originalmente, los cuales nunca habían salido de la bóveda. Esto significaba, que por cada $100 que mantenía en depósito, era posible obtener un 42% de ganancia, mientras la mayoría de la gente pensaba que el sólo ganaba el 2%. Los otros orfebres estaban haciendo la misma cosa. Creaban dinero en el aire, sólo firmando un cheque, lo prestaban y encima le cargaban interés.
CREDITO
Es cierto, ellos no estaba haciendo billetes, el Gobierno imprimía los billetes y se los entregaba a los orfebres para distribuir. El único gasto de Fabian era el pequeño costo de impresión. Sin embargo, ellos estaban creado dinero de "crédito", que salía de la nada y le cargaban intereses encima. La mayoría de la gente creía que la provisión de dinero era una operación del Gobierno. También creían que Fabian estaba prestando el dinero que alguien más había depositado, pero había algo extraño: ningún depósito decrecía cuando Fabian entregaba un préstamo. Si todos hubieran tratado de retirar sus depósitos al mismo tiempo, el fraude hubiera sido descubierto.
EMISION
No había problemas si alguien pedía un préstamo en monedas o billetes.
Fabian simplemente le explicaba al Gobierno que el incremento de la población y de la producción requería más billetes, y los obtenía a cambio del pequeño costo de impresión.
ALGO ESTA MAL
Un día, un hombre que solía pensar mucho fue a ver a Fabían. "Esta carga del interés está mal", le dijo. "Por cada $100 que usted presta, está pidiendo $105 en devolución. Los $5 extra no pueden ser pagados nunca ya que no existen. Muchos granjeros producen comida, muchos industriales producen bienes, y así hacen todos los demás, pero sólo usted produce dinero."
PODER ADQUISITIVO
"Suponga que existimos sólo dos empresarios en todo el país, y que nosotros empleamos al resto de la población. Le pedimos prestado $100 cada uno, pagamos $90 en salarios y gastos y nos quedamos con $10 de ganancia (nuestro salario). Eso significa que el poder adquisitivo total, de toda la población, es $90 + $10 multiplicado por dos, esto es $200.
Pero, para pagarle a usted, nosotros debemos vender toda nuestra producción por $210. Si uno de nosotros tiene éxito y vende todo lo que produce por $105, el otro hombre sólo puede esperar obtener $95. Además, parte de los bienes no pueden ser vendidos, ya que no quedaría más dinero en manos de los consumidores para comprarlos.
Vendiendo por $95, el segundo empresario todavía le debería a usted $10 y sólo podrá pagarle pidiendo más prestado. Este sistema es imposible".
El hombre continuó, "Seguramente usted debería emitir $105, esto es 100 para mi y 5 para que gaste usted. De esta manera habría $105 en circulación, y la deuda puede ser pagada".
GURU FINANCIERO
Fabian escuchó en silencio y finalmente dijo, "La Economía Financiera es un tema muy profundo, amigo, toma años de estudio. Déjeme a mí preocuparme por estos asuntos, y usted preocúpese por los suyos. Usted debe volverse más eficiente, incremente su producción, baje sus gastos y conviértase en un mejor empresario. Siempre estaré dispuesto a ayudarlo en esos asuntos".
El hombre su fue sin estar convencido. Había algo mal con las operaciones de Fabian, y el sentía que su pregunta había sido contestada con evasivas.
Sin embargo, la mayoría de la gente respetaba la palabra de Fabian – "Él es el experto, los otros deben estar equivocados. Miren como se desarrolló el país, cómo se incrementó nuestra producción – mejor dejemos que él maneje estos temas".
HUELGA
Para pagar los intereses sobre los préstamos que habían pedido, los comerciantes tuvieron que elevar sus precios. Los asalariados se quejaron de que los sueldos eran muy bajos. Los empresarios se negaron a pagar mayores salarios, diciendo que quebrarían.
Los granjeros no podían obtener precios justos por su producción. Las amas de casa se quejaban de que los alimentos estaban muy caros.
Y finalmente algunas personas se declararon "en huelga", algo de lo que nunca se había oído hablar antes. Otros habían sido golpeados por la pobreza, y sus amigos y parientes no tenían dinero para ayudarlos.
La mayoría había olvidado la riqueza real alrededor de ellos – las tierras fértiles, los grandes bosques, los minerales y el ganado. Sólo podían pensar en el dinero, que siempre parecía faltar. Pero nunca cuestionaron el sistema bancario. Ellos creían que el gobierno lo manejaba.
La situación económica empeoró. Los asalariados estaban seguros de que los patrones estaban teniendo mucha ganancia. Los patrones decían que los trabajadores eran muy vagos y no estaban haciendo honestamente su día de trabajo, y todos culpaban a todos los otros. Los Gobernantes no pudieron encontrar una respuesta, y además, el problema inmediato parecía ser combatir la creciente pobreza.
AYUDA SOCIAL
El Gobierno emprendió entonces esquemas de beneficencia e hicieron leyes forzando a la gente a contribuir en ellos. Esto hizo enojar a mucha gente, que creían en la vieja idea de ayudar al vecino voluntariamente.
"Estas leyes no son más que un robo legalizado. Sacarle algo a una persona, contra su voluntad, más allá del propósito para el cual se usará, no es diferente de robar".
Pero cada hombre se sentía indefenso y temía ir a la cárcel si no pagaba. Estos esquemas de beneficencia dieron algún alivio en principio, pero al tiempo el problema de la pobreza se agravó nuevamente y más dinero era necesario para la beneficencia. El costo de los esquemas de beneficencia se elevó más y más y el tamaño del Gobierno creció.
La mayoría de los gobernantes eran hombres sinceros tratando de hacer lo mejor posible. A ellos no les gustaba pedir más dinero de su pueblo (aumentar impuestos) y finalmente, no tuvieron otra opción que pedir prestado a Fabian y sus amigos. No tenían idea de cómo iban a hacer para devolverlo. La situación empeoraba, los padres ya no podían pagar los maestros para sus hijos. No podían pagar doctores, y las empresas de transporte estaban quebrando.
SERVICIOS PUBLICOS
Uno por uno, el gobierno fue forzado a tomar estos servicios por su cuenta. Maestros, doctores y muchos otros se convirtieron en servidores públicos.
Muy pocos estaban satisfechos de su trabajo en el Estado. Recibían un salario razonable, pero perdieron su identidad. Se convirtieron en pequeños engranajes de una maquinaria gigantesca.
No había espacio para la iniciativa personal, muy poco reconocimiento para el esfuerzo, sus ingresos eran fijos, y sólo se ascendía cuando un superior se retiraba o moría.
IMPUESTOS
Desesperados, los gobernantes decidieron pedir el consejo de Fabian. Lo consideraban muy sabio y parecía saber cómo resolver asuntos de dinero.
Fabian los escuchó explicar todos sus problemas, y finalmente respondió, "Mucha gente no puede resolver sus problemas por sí mismos – ellos necesitan a alguien que lo haga por ellos. Seguramente ustedes estarán de acuerdo que la mayoría de la gente tiene el derecho a ser feliz y a ser provista con lo básico para vivir. Uno de nuestros grandes dichos es "Todos los hombres son iguales" – ¿No es cierto?" "Bien, la única manera de balancear las cosas es tomar el exceso de riqueza de los ricos y darla a los pobres. Introduzcan un sistema de impuestos. Cuanto más un hombre tiene, más debe pagar. Recojan los impuestos de cada persona según su capacidad, y dén a cada uno según su necesidad. Las escuelas y los hospitales deben ser gratuitas para los que no puedan permitírselos".
DEUDA PUBLICA
Él les dio una larga charla sobre grandes ideales y acabó diciendo:
"Oh, a propósito, no se olviden que me deben dinero. Han estado pidiendo prestado por mucho tiempo. Lo menos que puedo hacer para ayudar, es, como una atención para ustedes, que sólo me paguen el interés. Dejaremos el capital como deuda, solo paguen el interés".
Salieron, y sin hacer mucho análisis sobre las filosofías de Fabian, introdujeron el impuesto graduado sobre la renta – cuanto más usted gana, más alta es su imposición fiscal. A nadie le gustó esto, pero, o pagaban los impuestos o iban a la cárcel.
Los nuevos impuestos forzaron a los comerciantes nuevamente a subir sus precios. Los asalariados exigieron salarios más altos lo que causó que muchas empresas cerraran, o que sustituyeran hombres por maquinaria. Esto causó desempleo adicional y forzó al gobierno a introducir más esquemas de beneficencia y más seguros de desempleo.
SUBSIDIOS
Se fijaron tarifas y se implementaron otros mecanismos de protección para resguardar algunas industrias y que se mantuvieran dando empleo. Algunas personas se preguntaban si el propósito de la producción era producir mercancías o simplemente proporcionar empleo.
CONTROLES
Mientras las cosas se ponían peores, intentaron el control del salario, el control de precios, y toda clase de controles. El gobierno intentó conseguir más dinero con un impuesto a las ventas, aportes patronales, aportes salariales y toda clase de impuestos. Alguien observó que en el camino desde la cosecha del trigo hasta la mesa de los hogares, había cerca de 50 impuestos sobre el pan.
Los "expertos" se presentaron y algunos eran elegidos para gobernar, pero después de cada reunión anual aparecían sin soluciones, a excepción de la noticia de que los impuestos debían ser "reestructurados", pero siempre, luego de las reestructuraciones la suma total de impuestos aumentaba.
Fabian comenzó a exigir sus pagos de interés, y una porción más grande y más grande del dinero de los impuestos era necesaria para pagarlo.
POLITICA
Entonces vino la política partidaria – la gente discutía sobre qué partido político podría solucionar lo mejor posible sus problemas.
Discutieron sobre las personalidades, idealismo, los slogans, todo excepto el problema real.
Los consejos deliberantes estaban en problemas. En una ciudad el interés de la deuda excedió la cantidad de impuestos que se recaudaron en un año. En todo el país el interés sin pagar siguió aumentando – se cargó interés sobre el interés sin pagar.
PODER REAL
Indirectamente Fabián tenía tal control sobre el gobierno que ellos estaban obligados a seguir sus instrucciones. Él solía jactarse: "Déjenme controlar el dinero de una nación y no me importa quién haga sus leyes". No importaba mucho qué partido fuera elegido para gobernar, Fabián tenía el control del dinero, la sangre vital de la nación.
INSTITUCIONES DE CREDITO
Después de persuadir a algunos de los gobernadores, instalaron una institución que llamaron "Reserva Central del Dinero". Ni siquiera usaron su propio dinero para hacer esto; crearon crédito contra una parte de los depósitos de la gente. Esta institución parecía regular la fuente del dinero y ser una institución perteneciente al gobierno, pero extrañamente, no se le permitió a ningún gobernador o servidor público ingresar a la Junta Directiva.
El gobierno dejó de pedir directamente a Fabián, pero comenzó a utilizar un sistema de Bonos contra la Reserva Central de Dinero. La garantía ofrecida era el rédito estimado de los impuestos del año próximo. Esto estaba en línea con el plan de Fabián: alejar las sospechas de su persona y dirigir la atención hacia una aparente institución del gobierno. Detrás de la escena él todavía estaba en el control.
PODER GUBERNAMENTAL
El gobierno obtuvo el dinero, pero el interés fue cargado siempre en cada préstamo. Más y más se gastaba en esquemas de beneficencia y seguros de desempleo, y no pasó mucho tiempo antes de que el gobierno encontrara difícil incluso, pagar el interés; sin hablar del capital. Pero todavía había gente que se preguntaba: "El dinero es un sistema hecho por el hombre. Seguramente puede ser ajustado para ponerlo al servicio de la gente, y no que la gente esté al servicio del dinero". Pero cada vez había menos personas que hacían esta pregunta y sus voces se perdieron en la loca búsqueda del dinero inexistente para pagar el interés.
Los gobiernos cambiaron, los partidos cambiaron, pero las políticas de base continuaban. Sin importar qué gobierno estaba en el "poder", la meta final de Fabián se acercaba más y más cada año.
ILUSION DE TENER
Las políticas de la gente no significaban nada. La gente pagaba impuestos al límite; no podían pagar más. Maduraba el momento para el movimiento final de Fabián; 10% del dinero todavía estaba en forma de billetes y monedas. Esto tenía que ser suprimido de manera de no despertar sospechas. Mientras la gente utilizara dinero en efectivo, estaría libre de comprar y vender como quisieran; la gente tenía cierto control sobre sus propias vidas. Pero no era siempre seguro llevar billetes y monedas; los cheques no eran aceptados fuera del país. Por lo tanto se buscó un sistema más conveniente.
Fabián tenía de nuevo la respuesta. Su organización le dio a cada uno, una tarjeta plástica que mostraba el nombre de la persona, la fotografía y un número de identificación. En cualquier lugar donde esta tarjeta fuese presentada, el comerciante telefoneaba a la computadora central para controlar el crédito. Si tenía crédito, la persona podía comprar lo que desease; hasta cierta cantidad. Al principio, a la gente se le permitió gastar una cantidad pequeña de crédito, y si esto se pagaba dentro del mismo mes, no se pagaba ningún interés.
CONTROL DE LA INFORMACION
Gradualmente, mucha de la riqueza real del país fue comprada o controlada por Fabian y sus amigos y con ello vino el mayor control sobre la gente. Sin embargo, el control no era todavía completo. Sabían que la situación no sería segura hasta que cada persona fuera controlada.
La mayoría de la gente que se oponía al sistema era silenciada por presión financiera, o sufría el ridículo público. Para lograr esto, Fabian y sus amigos compraron la mayoría de los periódicos, T.V. y las estaciones de radio. Luego seleccionaron cuidadosamente a la gente para operarlas. Muchas de estas personas tenían un deseo sincero de mejorar el mundo, pero nunca se dieron cuenta cómo los utilizaban. Sus soluciones se ocuparon siempre de los efectos del problema, nunca de la causa.
Había varios periódicos – uno para el ala derecha, uno para el ala izquierda, uno para los trabajadores, uno para los patrones, etcétera.
No importaba mucho en cual usted creyera, siempre y cuando usted no pensara en el problema real.
Resumen del Texto: "Quiero toda la tierra más el 5 por ciento" Por Larry Hannigan, Australia
FÁBULA. FLUJO CIRCULAR DE LA RENTA.
En Bonasorkis, un pueblecito de montaña del Peloponeso, la crisis ha colapsado la economía. Se respira una aguda atonía y nadie sale de casa.
Esta mañana temprano ha llegado una pareja de novios con ánimo de organizar próximamente su banquete de boda en el pueblo. Se han dirigido al Hotel B.B.&C. (Bodas, Bautizos y Comuniones) y con verdadero interés han realizado un depósito de 1.000.-€ esperando que les explicaran detalladamente las bondades de la población y las ventajas de festejar su boda en las instalaciones del Hotel.
Mientras el propietario del Hotel les comentaba lo bien que quedarían celebrando en un paraje tan singular, su mujer ha salido corriendo a pagar los 1.000.-€ que debían al propietario del restaurante donde se celebró la ultima boda. Éste, contento de realizar por fin el cobro se ha dirigido presto a la lavandería a liquidar la factura de 1.000.-€ que tenía pendiente por el lavado de la mantelería.
Ni que decir tiene que el lavandero ha quedado encantado, y rápidamente ha visitado a su proveedor de maquinaria, tenía que pagar el último recibo de sus lavadoras y centrifugadoras, casualmente también 1.000.-€.
El proveedor de la maquinaria, que no esperaba conseguir un cobro puntual, ha respirado tranquilo. Ya puede ir al Hotel a pagar la factura por la última reunión mantenida con sus comerciales.
Mientras la propietaria del Hotel cobraba los 1.000.-€ correspondientes a la factura de dicha reunión comercial, su marido le ha comentado que la pareja de novios no estaban demasiado convencidos de la capacidad organizadora del pueblo, por lo que preferían recuperar su depósito y estudiar otras posibilidades.
Al final del día, en el pueblo, donde la economía continúa colapsada, había un ambiente festivo, sus habitantes respiran más tranquilos ya que han reducido sus deudas de forma significativa.
Moraleja: Lo importante no es inyectar dinero al sistema, que también (aunque genera inflación), sino que éste se mueva, es decir, cambie de manos. Es lo que denominamos flujo circular de la renta.
- 107. TIPOLOGÍA PROYECTO DE VIDA
OBJETIVO Brindar nuevos elementos de conocimiento personal, provocando el cuestionamiento de los valores, actitudes y comportamientos personales; y advertir que la vida de cada uno fácilmente puede correr según uno de esos proyectos.
Se presentarán diez proyectos en caricatura, no es una fotografía, es una copia fiel de la realidad, le pondremos el nombre del animal con el que guarda más relación.
PRIMER PROYECTO: EL HOMBRE PAVO
En su proyecto de vida todo lo quiere hacer girar sobre sí mismo. Busca convertirse en el eje de todos, todos tienen que alabarlo, estimarlo y servirle, pues se considera el ser más importante del universo. Egoísta y despreocupado de los demás. Las cosas y las personas tienen valor en la medida en que le son útiles para sobresalir.
Como el pavo real, de cabeza pequeña y plumaje exuberante, es el prototipo de la vanidad. Su anhelo es lucir, vive pendiente de su figura esclavo de la moda y de las apariencias, narcisista. Guarda la secreta preocupación de llamar la atención de los demás. Es incapaz de entregar el corazón y de experimentar el auténtico amor. Sus raíces son la soledad y la tristeza de no poder amar.
SEGUNDO PROYECTO: EL HOMBRE TIGRE
Su proyecto de vida se funda en dominar. Es el hombre agrio, hiriente, violento, que va sembrando el dolor y la desolación a su alrededor. La crítica, el chisme, la venganza, si es necesaria, son las armas que emplea para destruir a su enemigo.
No soporta una contradicción o una frustración, responde con ira. Coloca la personalidad en la fuerza física o en la contundencia de los argumentos. En el impera la ley de la selva. Intransigente, dominante, autoritario, celoso, acaparador y posesivo en el campo del amor. Hunde a los otros para sobresalir él. Competidor, envidioso, se entristece con el bien ajeno, no presta favores.
TERCER PROYECTO: EL HOMBRE ESCARABAJO
Su proyecto de vida está impulsado por el gozar. Su ideal es el placer por el placer. Tremendamente primitivo y guiado por los instintos. Vive en función de las sensaciones y de la comodidad. Al sacrificio o a lo que lo mortifica responder con el pataleo del niño malcriado.
Su vida instintiva no tiene control ni disciplina de ninguna clase. Amigo de la vida muelle y del confort. Puede convertir el licor, el juego o cualquier otro vicio en los recursos ordinarios de su afán de buen vivir. Para el amor se identifica con la sensación placentera o con la excitación corporal del momento. Busca saciarse enfermizamente en lecturas, conversaciones, chistes, revistas. ES el hombre del " morbo" y del doble sentido.
CUARTO PROYECTO: EL HOMBRE BORREGO
Su proyecto de vida consiste en no pensar ni decidir por si mismo, es el hombre masificado y despersonalizado, hecho según moldes sociales. Dependiente de las personas y del ambiente, cede sin resistencia a los estímulos de la propaganda y se amolda fielmente al pensar, desear y vivir del medio: "donde va Vicente, donde va la gente". Elige sin criterio personal. Al escoger trabajo, profesión, sigue el gusto de sus padres, de sus amigos o de la moda. No soporta estar solo un momento. Su ley es seguir a la mayoría y en rebaño va donde lo llevan.
QUINTO PROYECTO: EL HOMBRE MARIPOSA
Su proyecto de vida se define como un rotundo no al compromiso. Como la mariposa, va tras de lo que luce un momento. Vuela de flor en flor en busca de miel para cada situación pero la abandona rápidamente. Inconstante, superficial, no echa raíces, novelero, cambia de ideas, de trabajo, de carrera, de amigos, de valores, de novias como la veleta, con el viento. Entusiasta en los comienzos, enseguida cede al esfuerzo, a la rutina o al compromiso.
Es el hombre que no opina, que no sale en defensa de los derechos de nadie, que no separa a los que pelean, que nunca se siente aludido cuando piden colaboración. Para él todo eso es complicación. Es el "ciudadano Pilatos" que se lava las manos a la hora de los problemas. Es el testigo que en momento de declarar la verdad calla cobardemente o el juez que pretende hacer justicia con componendas inútiles.
SEXTO PROYECTO: EL HOMBRE CARACOL
Su proyecto de vida es vivir encerrado sobre sí mismo. Desea que no lo molesten y con su concha se protege de todo lo externo a él. Marcadamente asocial, la vida de los demás le importa poco. Se puede estar hundiendo el mundo y él como si nada. Su paz, su comodidad y sus intereses personales están por encima de todo.
Es el que dice frecuentemente: "allá cada cual con su problema; a mí que me dejen en paz", o el que coloca en la puerta de su habitación el rotulo de ocupado. Su aislamiento lo disimula con la lectura o con alguna otra actividad solitaria. Cobarde para enfrentar los problemas, se envuelve en su caparazón en espera de que éstos se alejen. Dado a todo tipo de evasiones.
SÉPTIMO PROYECTO: EL HOMBRE ZÁNGANO
Su proyecto de vida consiste en vivir sin trabajar. Lo domina la ley del menor esfuerzo. Ve la forma de aprovecharse de los demás para vivir de gorra. A la puerta del colegio o de la universidad y con una disculpa en los labios al compañero incauto espera para copiar sus tareas.
El hombre parásito que no produce nada y que vive a costa del esfuerzo y del trabajo de los demás. En el estudio repite mecánicamente, como una grabadora, lo que dicen los libros o el profesor. El que anhela vivir de las rentas. El hijo de "papi". El que se sorprende frecuentemente con este pensamiento: " mis padres trabajaron tanto, que yo nací cansado". El perezoso, desprogramado y perdedor del tiempo.
OCTAVO PROYECTO: EL HOMBRE PULPO
Su proyecto de vida se mueve por la búsqueda del poder. Como el pulpo, con sus tentáculos va atrapando lugares estratégicos y personas claves. Para ganar poder utiliza o manipula a las personas. Traiciona a los de abajo o a sus compañeros con tal de ganarse el aprecio de sus superiores. Interesado, se arrima a la mejor sombra, pero no repara en abandonarla cuando encuentra otra superior. Su amistad no es más que un disfraz para alcanzar los secretos e intereses personales. Recurre a la hipocresía, al soborno y al chantaje.
No se sitúa en el grupo que más le convence, sino en el que más le conviene. Cambia de camisa o de color como el camaleón. Es oportunista, "cepillero", calculador, "lagarto" sagaz y amigo de las influencias y de las "corbatas". Celoso de mantener privilegio y defensor acérrimo de las leyes, a las que interpreta y acomoda a su antojo, aun cuando éstas atenten contra los derechos fundamentales de la mayoría.
NOVENO PROYECTO: EL HOMBRE ERIZO
Su proyecto de vida se apoya sobre un principio mil veces repetido: la vida no tiene sentido. La existencia la arrastra con pesadez, pues de antemano sabe que no vale la pena vivirla. Negativo y pesimista ve siempre el lado malo de la realidad, quejumbroso, vive comparándose con los demás para concluir que su vida es la más desgraciada.
Como el erizo, para todo saca sus espinas como el mejor mecanismo de defender su encastillamiento. Ve enemigos por todas partes. En cada palabra o gesto descubre un doble sentido que inmediatamente se apropia. Resentido, desconfiado, se aleja sistemáticamente de sus semejantes, con morbosa satisfacción colecciona sagradamente los agravios recibidos y con rencor trama la venganza o el desquite. Su conciencia se ve envuelta en prejuicios, discriminaciones y barreras que lo separan de los demás. Es dado a la agresividad y a las explosiones violentas.
DÉCIMO PROYECTO: EL HOMBRE RICO McPATO
Su proyecto de vida gira en torno al dinero, como hoy existe verdadera obsesión por el dinero, el hombre Rico MacPato presenta una gran variedad de caras. Una de ellas es la de hombre que solo piensa en enriquecerse y en atesorar. El dinero es su ideal supremo. No concibe la actividad o relación humana que no haya de ser lucrativa. Paga salarios de hambre y al trabajador lo trata peor que a un animal o a una maquina.
Su corazón está metalizado y solamente vive y piensa en función del dinero. Amigo de los lujos y de los derroches innecesarios, despilfarra en viajes, en un estilo de vida suntuoso, que refuerza su imagen de poderoso y de rico. Tiene una visión individualista del sistema social. Para él la propiedad privada es un derecho divino, absoluto o inalienable. Mira con desconfianza y desprecio a los empobrecidos, que en cualquier momento, podrían constituirse en los más peligrosos enemigos de su fortuna. Con visión ingenua califica la riqueza como el trofeo de una inteligencia audaz o de una personalidad trabajadora, y a la pobreza como hija del vicio, la pereza o a la mala administración.
- 108. "LA FABULA DEL ANALISIS DE NEGOCIOS"
En una ocasión una compañía de zapatos mandó a un ejecutivo del área de administración (relaciones públicas) a una isla del pacífico para investigar si la empresa podía vender allí sus productos. A los dos días, el ejecutivo llamó al gerente general y le dijo: "La gente aquí no usa zapatos. No tenemos mercado".
El gerente general pensó en chequear la aseveración del empleado y envió esta vez a un ejecutivo del área comercialización, a la isla. A los pocos días, el segundo empleado llamó para declarar entusiasmado: "La gente aquí no usa zapatos. ¡Tenemos un mercado enorme esperando por nosotros!.
El gerente general confundido por dos opiniones tan encontradas decidió mandar a una tercera persona, esta vez eligió a un ejecutivo analista de negocios del área financiera, a la isla. Este hombre se tomó un poco más de tiempo que los anteriores y finalmente llamó diciendo: "Todos los nativos tienen diversos problemas en sus pies y es cierto que no usan zapatos; y creo que sin dudas el usar zapatos los beneficiaría. Nosotros podríamos diseñar zapatos para solucionar cada uno de ellos. Tendremos que invertir en publicidad para informar a los nativos sobre los beneficios de usar zapatos, y debemos tener en cuenta que necesitamos la cooperación del jefe de la tribu para empezar. Deberemos calcular el potencial de ventas y todos los costos que éstos y otros aspectos implicarán".
1.- ¿Indique cómo calificaría el razonamiento y la manera de actuar de cada uno de estos ejecutivos?.
2.- ¿Cuáles serían los pasos a dar para tomar una decisión correcta?.
3.- Indique cuáles son los elementos que integran una evaluación de proyectos de inversión.
- 109. FABULA EMPRENDEDOR: EL LEÓN Y LOS BÚFALOS
Una mañana lluviosa el león amanecía en su guarida muy hambriento se levantó y salió a buscar comida hacia los pantanos de selva, ya era medio día despejaba lentamente el cielo azul de la selva sin embrago el león seguía buscando algún animal indefenso para saciar su apetito, finalmente se acercaba a un pantano donde pastaban 5 búfalos.
Observaba cuidadosamente del medio de árboles y herbajes tenía mucho hambre no había desayunado, tenía que almorzar esta era la oportunidad no podía fallar, si se lanzaba a cazar improvisadamente saldría lastimado o tal vez perdería su vida por que los búfalos son bien organizador, atacan con todo con tal de salvarse y alejar a la amenaza, sabiendo eso, no podía correr riesgo y además pasar el día sin alimento.
Se puso a pensar por un rato. ¨daré vuelta y vueltas a los búfalos pondré nervioso, hare que se enojen entre ellos, alejare a unos de los otros y los devorare uno a uno¨ El león con astucia, coraje y audacia logro separar a los búfalos, comenzó a devorar y saciar su hambre.
Moraleja:
En el mundo empresarial tienes que dividir el mercado, buscar un hueco donde posesionarte, ser el primero y apropiarte de ello, no puedes luchar con todos o lanzarte al mercado a la deriva porque saldrías lastimado además es posible que camines a la banca rota. "Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más categorías" "Es mejor ser el primero que ser el mejor"
- 110. LA FABULA DE LOS PATOS
En un amanecer agradable de otoño Joost (Joost Van Nispen, la persona que contó esta historia y un gran gurú de marketing), iba paseando tranquilamente. En un momento se sintió sobresaltado porque una pareja se le acercó alborotadamente y como si de una emergencia se tratase le preguntaba ¿Dónde están los patos? ¿Dónde están los patos?. Estas personas llevaban una bolsa, y Joost (el protagonista de esta historia) les preguntó pausadamente, explíquenme cuál es su problema y lo intentaremos solucionar todos juntos.
Esta pareja le explicó que se les había acumulado mucho pan en su casa y que como no les gustaba tirarlo pensaron que lo mejor sería buscar unos patos para dárselas.
En esa ocasión hubo suerte porque Joost conocía un estanque cercano donde había muchos patos y se lo indicó a la pareja.
De esta manera los patos se dieron un gran banquete, la pareja se quedó contenta. Sin embargo Joost sacó la moraleja de esta fábula.
"Antes de hacer las migas sepamos dónde están los patos" Con esta simple fábula se puede explicar lo que debe ser el marketing como pensamiento, antes de hacer migas debemos saber dónde hay patos, qué es lo que comen, a qué horas comen, ¿podemos darles el pan entero o mejor se lo cortamos en migas?, cuando tienen más necesidad de estas migas, habrá algún alimento que también nos sobre que les guste a los patos, donde hay más patos con necesidades, existen otros pájaros con carencias, u otros animales, etc.
En conclusión si nuestro mercado fuera éste, así deberíamos pensar, y no hacer migas primero y luego buscar patos, porque entonces puede ocurrir que en ese momento no esté Joost para decirnos donde están los patos, o aún peor, que no haya patos.
- 111. FÁBULA EMPRESARIAL: UN CAMELLITO SABIO
PUBLICADO EL MIÉRCOLES 28 DE JULIO DE 2010 Una madre y un bebé camello estaban descansando, y de repente el bebé camello pregunta…
…Madre; puedo preguntarte algunas cosas?
Mamá: Claro que sí! Por qué hijo, hay algo que te molesta?
Bebé: por qué los camellos tenemos joroba?
Mamá: mira hijo, nosotros somos animales del desierto, y necesitamos la joroba para guardar agua y podamos sobrevivir sin ella.
Bebé: ¿Bien, entonces por qué son nuestras piernas largas y nuestros patas redondas? Madre: ¡Hijo, obviamente ellos se adaptan para andar en el desierto, con estas piernas nos podemos mover por el desierto mejor que nadie! Dijo la madre orgullosamente.
Bebé: ¿Bien, entonces por qué son nuestras pestañas tan grandes? A veces esto molesta mi vista Madre: Hijo mío, aquellas pestañas largas y gruesas son su tapa protectora. Ellos ayudan a proteger tus ojos de la arena de desierto y viento, dijo su madre con ojos llenos de orgullo….
Bebé: ya entiendo. Entonces la joroba debe almacenar el agua cuando estamos en el desierto, las piernas son para andar por el desierto y estas pestañas protegen mis ojos del desierto…
Entonces qué demonios estamos haciendo aquí en el zoológico!
Moraleja:
"Habilidades, conocimiento, capacidades y experiencia únicamente son utiles si estas en el lugar correcto"
…¿Donde estas ahora?…
"Ama tu trabajo pero nunca te enamores de tu empresa, porque nunca sabes cuando tu empresa dejara de amarte!!"
FABULA DE LOS DOS MANANTIALES
I El bosque donde sucede nuestra historia había sido en tiempos remotos un lugar frondoso con abundantes manantiales y un pequeño río que lo cruzaba de sur a norte. Después, sin que nadie supiese el motivo, la mayoría de los manantiales menguaron su caudal y el río se agostó la mayor parte del año hasta quedar reducido a un torrente por el que sólo bajaba un hilo de agua cuando llovía en los alrededores. Finalmente sólo dos de los manantiales sobrevivieron a la sequía. De todo eso hacía muchos años, tantos que sólo los más ancianos recordaban lejanamente aquellos tiempos de abundantes aguas y prosperidad.
Las dos fuentes del bosque no eran públicas. Una pertenecía a la zorra, la otra al sapo. La propiedad se había mantenido de generación en generación desde tiempos inmemoriales. Ello no tuvo importancia mientras el bosque era rico en acuíferos pero cuando sólo hubo agua en esas dos fuentes los animales del bosque quedaron a sus expensas.
Viéndose zorra y sapo dueños de las escasas aguas que quedaban sólo pensaron en sacar provecho de la situación. Los animales necesitaban beber y no tenían más remedio que acudir a ellos. En poco tiempo cada uno puso en su manantial un pequeño negocio. A partir de ese momento los animales tuvieron que pagar por beber o acicalarse en los únicos sitios donde podían hacerlo.
La ambición de los dueños del agua creció en cuanto vieron que el negocio era redondo. Ellos no tenían que hacer nada más que cobrar – unos frutos, unas semillas, a cada cual según sus habilidades – todos los días, incluso varias veces al día. La ambición era tanta que cada uno de ellos soñaba con atraer el mayor número posible de animales a su manantial. Con mucho disimulo la zorra se acercaba cada mañana a la fuente del sapo para enterarse de cuánto cobraba ese día y corría después a su propia fuente para pregonar a los cuatro vientos un precio un poco menor, consiguiendo así mayor clientela.
Pronto se dio cuenta el sapo del ardid y pensó hacer lo mismo. Después de la visita de la zorra el sapo enviaba a su amiga la señora Rana discretamente a enterarse del precio en el otro manantial y él lo ajustaba un poco más. Con esta guerra de precios los animales del bosque salían ganando porque zorra y sapo estaban continuamente bajando lo que debían pagar por el agua que necesitaban. Pero los dueños de las fuentes estaban muy disgustados, especialmente en los días de lluvia cuando el pequeño torrente bastaba para cubrir las necesidades de los animales y los dejaban plantados en sus negocios.
II Una noche la zorra fue con sigilo a la fuente del sapo antes de que éste se retirase a descansar. Lo encontró metido en su charco, hinchado como un globo.
Tú ya tienes tu agua, señora Zorra, no necesitas venir por aquí a espiar – le increpó el sapo sin disimular su hostilidad, nada más verla.
Tranquilo señor Sapo, vengo a hablar contigo amistosamente – contestó la zorra en tono cordial mientras se sentaba junto al charco.
El sapo la miró con desconfianza y siguió con su baño. La zorra continuó – Esto no puede seguir así, prácticamente estamos regalando el agua – Tú tienes la culpa – increpó airadamente el sapo agitándo las patas con furia
Y tú también – añadió muy pausadamente la zorra – lo mismo que hago yo, haces tú. Pero por nuestro propio bien vamos a olvidar ahora esas rencillas. Vengo a proponerte un plan.
¿Un plan? – repitió el sapo – … A ver, suéltalo. Pero como sea una de tus tretas te aseguro que te arrepentirás.
Verás, hasta ahora hemos estado peleando con los precios por conseguir acaparar el negocio del agua pero eso como ves no ha funcionado. Ni tú ni yo hemos conseguido aumentar nuestra clientela. Al contrario, cada vez ganamos menos porque estamos poniendo el precio cada vez más bajo.
Eso es verdad – señaló el sapo empezando a interesarse por lo que decía la zorra. Esta continuó
– Entre tú y yo tenemos toda el agua del bosque, toda ¿lo comprendes? Los animales no tienen más remedio que venir a comprarnos la que necesitan, no importa a que precio la pongamos, no tienen elección. ¿Por qué pelear por el precio? No es necesario, nos perjudicamos sin motivo. Vengo a proponerte que a partir de mañana pongamos los dos exactamente el mismo precio. Vamos a subir el agua los dos por igual, la mitad del pastel para cada uno. Un pastel muy grande. ¿Qué te parece la idea?
El sapo se mantuvo unos instantes en silencio, después miró a la zorra con una sonrisa maliciosa y dijo escuetamente – ¡Hecho!
III A la mañana siguiente un gran alboroto recorrió el bosque de punta a punta. Los más madrugadores alertaron a los demás de la enorme subida del agua durante la noche. Algunos discutían con la zorra o con el sapo
¿Qué voy a dar de comer a mis hijitos si he de darte todas las semillas que tengo? ¿Cómo puede ser que por lo que ayer me pedías diez hoy me pidas cincuenta?
Lo siento mucho señora Tórtola pero la fuente hay que cuidarla y eso lleva muchos gastos. Hay que limpiar, hay que pulir y mantenerla en condiciones para que podáis usarla. Yo misma tengo también mis necesidades que no puedo atender porque me paso el día cuidando de la fuente. Mejor será que dejes de quejarte y vayas por más semillas cuanto antes.
Pues más lo siento yo, señora Zorra, me voy a la fuente del sapo que tiene un precio más razonable. Y no volveré por aquí – añadió la tórtola dignamente mientras elevaba el vuelo en dirección al manantial del sapo.
Ya lo creo que volverás – murmuró la zorra con sarcasmo.
Poco tardaron la tórtola y los demás animales del bosque en comprobar que en ambas fuentes había los mismos precios y la misma intransigencia. Acuciados por la necesidad no tuvieron más remedio que allanarse a las exigencias de la zorra o del sapo.
El malestar en el bosque aumentaba día a día. Desde la subida del agua los animales pasaban la mayor parte de su tiempo intentando recolectar pequeños frutos y semillas para poder usar las fuentes y el bosque estaba agotando sus recursos rápidamente.
La señora Ardilla tuvo la idea de convocar una reunión para buscar modo de solucionar el problema. Se hizo en secreto para que la zorra y el sapo no se enterasen de nada ni pudiesen enviar algún espía. Se reunieron bastante antes de la salida del Sol en un pequeño claro lejos de las fuentes. Durante un buen rato los animales se dedicaron a expresar su indignación, a repetir una y mil veces que así no se podía seguir, a lamentarse de que en poco tiempo no habría ni siquiera comida que recolectar. Todos estaban de acuerdo en señalar con gran escándalo la importancia del problema, pero cuando llegó el capítulo de ofrecer ideas para solucionarlo… llegó el silencio. ¿Cómo convencer a los dueños del agua? Les parecía imposible.
Cuando el desánimo empezaba a extenderse por la reunión el viejo buho tomó la palabra – Amigos, escuchadme. Tengo una idea que no puede fallar. No podemos obligarles a bajar el precio pero somos libres de comprar el agua a uno o a otro. Propongo que a partir de mañana todos usemos una sola de las fuentes, igual da una que otra, pero sólo una.
– Pero el precio será el mismo, así no arreglamos nada – señaló el señor Jilguero
De momento sí – continuó el buho – pero en muy poco tiempo aquél de los dos que no venda nada se desesperará y no tardará en bajarlo para que volváis a comprarle. Entonces haremos lo contrario, iremos todos a comprarle a él de modo que el otro no tendrá más remedio que bajar precio también. Controlándolos de esta manera os aseguro que podemos conseguir los precios que queramos. A vosotros os da lo mismo un pozo que otro, a ellos no.
Los animales comprendieron rápidamente la ingeniosa estrategia del buho y se propusieron seguirla al pie de la letra. Por sorteo se decidió que por el momento todos utilizarían sólo el manantial de la zorra.
El señor Sapo se extrañó mucho cuando bien entrada la mañana su manantial estaba solitario, ningún animal había acudido a beber. A mediodía comprendió que eso no podía ser normal. Envió a la rana a curiosear lo que sucedía en casa de la zorra y las noticias que trajo lo sacaron de quicio.
– Esta tramposa y ladina zorra me la ha vuelto a jugar, ya me extrañaba tanta amabilidad por su parte.
Se ha quedado por fin todo el negocio no sé con qué artimañas. Pero esto no va a quedar así…
Como había pronosticado el buho el señor Sapo bajó su precio. Entonces fue la fuente de la zorra la que quedó desierta hasta que se acercó a espiar y vio lo que sucedía. También ella tuvo que abaratar su agua. Los animales, bien aconsejados por el señor Buho, jugaron con las dos fuentes una y otra vez castigando con su boicot a uno o a otro hasta que el precio del agua les pareció justo.
La calma y la prosperidad volvieron al bosque. Zorra y sapo aprendieron la lección y nunca más volvieron a intentar abusar de las necesidades de sus vecinos.
MORALEJA No hay empresa en el mundo que pudiese por poderosa y multinacional que fuese aguantar sin cerrar ni una semana si a su clientela así diese la gana Alguna hay que siendo monopolio además de arrogante y prepotente arrasó de tal modo con su expolio que si justicia hubiera, ni un cliente.
No se puede entender, os lo aseguro que quien muerde la mano que le nutre mantenga la clientela sin apuro ofreciendo un servicio triste y cutre.
Cuidado con el sapo y la raposa que ocultos tras modernos surtidores pactan los precios, como pescadores que medran en corriente revoltosa.
- 112. LAS EMPRESAS QUE PERDURAN. PUBLICADO EL DOMINGO 28 DE DICIEMBRE DE 2008
Comienzos modestos, inversión en la gente y establecimiento de metas claras son elementos presentes en las empresas que logran perdurar.
MADRID (ABC) Los seres humanos viven una media de 75 años. Las compañías viven una media de doce años y medio. Si descontamos el fuerte efecto de la mortalidad infantil (empresas que desaparecen en los primeros años de su existencia) y consideramos sólo las grandes corporaciones, la esperanza de vida empresarial no supera los 40 o 50 años.
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