Rediseño del sistema de gestión de calidad del restaurante Yotojoro (página 2)
Enviado por Merary Cotiz
Por tanto, desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega. (Torres, J. (2016).
10.1.5. Ciclo PHVA
El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming a partir del año 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Do); estos son descritos a continuación:
Planificar: En esta etapa se establecen objetivos y se identifican los procesosnecesarios para lograr unos determinados resultados de acuerdo a las políticas de la organización. En esta se determinan también los parámetros de medición que se van a utilizar para controlar y seguir el proceso.
Hacer: Consiste en la implementación de los cambios o acciones necesarias para lograr las mejoras planteadas. Con el objeto de ganar en eficacia y poder corregir fácilmente posibles errores en la ejecución, normalmente se desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo.
Verificar: consiste en una fase de regulación y ajuste. Una vez se ha puesto en marcha el plan de mejoras, se establece un periodo de pruebapara medir y valorar la efectividad de los cambios.
Actuar: Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se ajusten a las expectativas y objetivos predefinidos, se realizan las correcciones y modificaciones necesarias. Por otro lado, se toman las decisiones y acciones pertinentes para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.(https://www.isotools.org/2015/02/20/en-que-consiste-el-ciclo-phva-de-mejora-continua/).
IlustraciónN° 4. Esquema ciclo PHVA
Fuente: Orti, P. (2014).
Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que, al aplicarla en la política y objetivos de calidad, así como la red de procesos la probabilidad de éxito sea mayor.Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa.(https://gestionempresarial4.wordpress.com/174-2/).
10.2. HERRAMIENTAS
10.2.1 Matriz DOFA
El análisis DOFA es una herramienta de diagnóstico y análisis para la generación creativa de posibles estrategias a partir de la identificación de los factores internos y externos de la organización, dada su actual situación y contexto. Se identifican las áreas y actividades que tienen el mayor potencial para un mayor desarrollo y mejora y que permiten minimizar los impactos negativos del contexto.
El nombre es un acrónimo de la iniciales de los factores analizados: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. En primer lugar, se identifican los cuatro componentes de la matriz, divididos en los aspectos internos que corresponden a las fortalezas y las debilidades, y los aspectos externos o del contexto en el que se desenvuelve la organización que corresponden a las oportunidades y las amenazas.
La matriz permite analizar factores que van desde las Debilidades, las Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. "El objetivo de este análisis consiste en enumerar las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que afectan la competitividad de la empresa, utilizando una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de los proyectos" (Vaca, A,& López F. 2012). Para ese análisis de los factores se deben identificar los aspectos internos y externos en los cuales se desempeña la organización. (U.Nacional, 2012).
En la guía de análisis DOFA de la U. Nacional del 2012, sobre este tipo de matriz, formula que la práctica de algunas de las estrategias generadas producto del análisis, pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada, pero siempre teniendo el enfoque en estos cuatro factores principales.
IlustraciónN° 5.Estructura de una matriz DOFA.
Fuente:(Amaya, J. 2005)
Una empresa debe aprovechar las fortalezas que posee, mantener su espacio en la creciente y constante demanda en la construcción de vivienda y así poder ampliar sus mercados. Adicionalmente, evaluar sus debilidades, con el fin de reestructurar la organización de la empresa de manera que los colaboradores se sientan más identificados con ella y conozcan cuáles son sus atribuciones para que laboren de una manera correcta. Es importante el análisis de sus amenazas para que estas no afecten el desempeño de la empresa, evaluando a su competencia y el precio que ofrecen al momento de realizar el trabajo dentro de la empresa. (Amaya, J. 2005).
10.2.2. ISO 9001:2015
La norma ISO 9001 desde su nacimiento ha sufrido una serie de modificaciones o renovaciones. La primera fue en el año 1994 donde se mejoró la implementación y se disminuyó los conceptos ambiguos. En el 2000 se realizó otra revisión, en la que se realizaron cambios significantes en lo concerniente a enfoque y contenido y se fusionaron las normas 9001, 9002 y 9003. Una tercera revisión se llevó a cabo en el 2008, la cual consiste en una mejora de los requisitos y un aumento de compatibilidad con ISO 14001, aunque esta no ha sido la última revisión, pues en el año 2015 ha salido la nueva norma ISO 9001:2015, aunque realmente el borrador de este trabajo se empezó a realizar en diciembre del 2012 y el proyecto inicial estándar en noviembre 2014. Los cambios más importantes que se han realizado en la nueva norma ISO con respecto a la ISO 9001:2008 son:
En la estructura, pues se ha reestructurado en 10 bloques los capítulos de la norma, para de esta manera, integrar mejor todas las normas de sistemas de gestión y facilitar la compresión del enfoque a procesos. Este tipo de estructura recibe el nombre de HLS (estructura de alto nivel, en sus siglas en inglés) y será común para las nuevas normas y actualizaciones.
Lenguaje más claro y adaptable a todo tipo de empresas (manufactureras, de servicios, no gubernamentales…), de esta manera la redacción es más explicativa. Por ejemplo, en lugar de referirse a producto se sustituye por bienes y servicios o en vez de diseño hace referencia a desarrollo.
En relación con las demás normas, y para determinar el contexto en el que una organización opera y que puede impactar en la planificación de su sistema de gestión (otras normas, reglamentación, grupos de presión, acuerdos con otras organizaciones, requisitos y necesidades adicionales) aparece el contexto de la organización.
Otro de los cambios es que su enfoque está basado en procesos.
En la norma ISO 9001:2015 desaparece el apartado "acción preventiva" pues la gestión del riesgo supone un diseño preventivo del sistema de gestión. Además, se pide a las organizaciones que identifiquen el contexto en el que operan y localice los riesgos y oportunidades que deben ser tratadas.
Aparece un nuevo apartado (7.1.6) para la gestión de los conocimientos pasados, existentes y adicionales necesarios para la organización, tanto los internos, como los que requiere ser adquiridos por otros medios.
También aparece un nuevo concepto en la norma, el de "información documentada" que incluye los procesos, la documentación tradicional, los registros…. Aunque en este sentido la norma no es tan rígida sobre el tipo de documento y el soporte que transporta la información del sistema de gestión.
10.2.3. QFD
El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960, coincidentemente con la introducción de productos japoneses originales i . Desde sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestión total de la calidad, conocida en aquel país como Total Quality Control (TQC), y fue diseñada específicamente para la creación de nuevas aplicaciones y productos. En aquellos años el público comenzaba a valorar la importancia de la calidad del diseño, y esta valoración sirvió como una palanca motivadora para la creación del QFD. Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de producción, no existían gráficas de control de calidad de los procesos.
El despliegue de la función de calidad (o QFD, por las siglas inglesas de Quality Function Deployment) es un método de diseño de productos y servicios que recoge la voz del cliente y la traduce, en pasos sucesivos, a características de diseño y operación que satisfacen las demandas y expectativas del mercado. Nacido como herramienta de diseño de nuevos productos, el QFD se convirtió en un elemento integrador de las distintas áreas de la firma, como marketing, ingeniería y operaciones, y de distintas actividades, como la gestión de la calidad.
En efecto, a riesgo de sobre simplificar la descripción de los procesos industriales, podemos decir que marketing escucha la voz del cliente, ingeniería la incorpora en el diseño de productos y servicios y, finalmente, operaciones los produce de modo rentable y competitivo. La gestión de la calidad, originariamente establecida en la función de operaciones, abarca hoy a la empresa en su conjunto, que se preocupa como un todo por los clientes, la mejora continua y el trabajo en equipo. El QFD contribuye a integrar estas áreas y actividades, descubriendo las necesidades de los clientes, orientando la integración de equipos de diseño y fabricación de productos, y, en un proceso de mejora continua, respondiendo a los requerimientos del mercado con costos decrecientes, menores plazos para el lanzamiento de nuevos productos y otros criterios competitivos.
Con la acepción actual del término Calidad, como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, la calidad de diseño, entendida como las características que ha de poseer un producto para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, adquiere una dimensión especialmente significativa.
La importancia del diseño es, por tanto, fundamental para el éxito. Este diseño debe traducir las demandas, expresadas y latentes del cliente, a las especificaciones del producto/servicio.Así que ya no basta con producir de acuerdo a las especificaciones, sino que éstas han de partir del conocimiento sobre qué demanda el cliente e integrar demandas, necesidades y expectativas desde la fase de diseño de un producto o un servicio (Mizuno y Akao, 1994).Esta herramienta de calidad, se caracteriza por perseguir los siguientes tres objetivos que se relacionan a continuación:
Dar prioridad a las necesidades expresadas y latentes de los clientes con respecto a un producto.
Traducir esas necesidades en términos de características y especificaciones técnicas.
Diseñar, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrándose en la satisfacción de los clientes.
Por consiguiente, el QFD puede contemplarse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes y traducirlas al lenguaje de la organización. Esto es, a requerimientos de calidad, desplegándolas en la etapa de planificación con la participación de todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio. (Talavera, C. 2013).
En cuanto al esquema de despliegue, un elemento básico es la denominada casa de la calidad (House of Quality- HOQ): es la matriz de la que derivarán las demás, siendo esto el enfoque matricial y característico del QFD, de modo que el despliegue de la calidad utiliza un amplio número de matrices y de tablas relacionadas entre sí.La casa de la calidad (HOQ) tiene definidas distintas áreas:
1. Requerimientos de Calidad.
2. Tabla de Planificación de la Calidad.
3. Características de Calidad.
4. Matriz de Relaciones.
5. Tabla de Planificación de estándares.
6. Matriz de Correlación.
Ilustración N° 6. Despliegue de la Función de Calidad: "Casa de la Calidad"
Fuente: Talavera, C. (2013).
En definitiva, el Despliegue de la Función de Calidad es un método que integra las necesidades del cliente en el diseño mediante su conversión en características de calidad, a través del despliegue sistemático de las relaciones entre necesidades y características.
10.2.4. ANÁLISIS DE BRECHAS
El análisis de brechas es una herramienta de análisis para comparar el estado y desempeño real de una organización, tecnología, infraestructura, talento humano, proceso, estado o situación en un momento dado, respecto a uno o más puntos de referencia seleccionados (variables cuantitativas y/o cualitativas de comparación) de orden local, regional, nacional y/o internacional. El resultado esperado es la generación de estrategias y acciones para llegar al referente u objetivo futuro deseado. (Armijo, 2011).
La brecha requiere el desarrollo de estrategias específicas para cerrarla, con el fin de obtener el resultado esperado: un plan estratégico con razonables probabilidades de éxito. Los temas guía que deben identificarse son:
Comparación del perfil estratégico con el actual.
Comparación entre las líneas de negocio planteadas en el plan estratégico y las actuales: productos, recursos, organización.
Análisis de los indicadores estratégicos actuales: ¿son suficientes y precisos para medir lo que se espera?
Examen de las estrategias actuales y de las propuestas para examinar su posibilidad de implementación.
Estudio de los elementos culturales existentes y los requeridos. Alineación.
10.2.4.1. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
En la década de los 40´s en la universidad de TOKIO el Dr. Kaoru Ishikawa, comenzó a darle uso al diagrama causa efecto, también conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama esqueleto de pescado (espina de pescado). (González, 1994). El uso de éste tipo de gráfico, ayuda a hacer un análisis de forma muy ordenada frente a los problemas en estudio, sus causas y las subsiguientes causas, para lo cual como fin es validar lo que impacta la calidad, a lo que se nombraría como efecto.
Adicional, ayuda en la identificación de las causas de un problema, lo que permite determinar el origen y llevar a cabo las acciones adecuadas para poder resolverlo de raíz. La herramienta designa 5 principales causas de la variación de cualquier proceso a los que llamo "5M" y que son: Mano de obra, Materia prima, Método, Maquinaria o equipo y Medio ambiente. (Marcelino y Ramírez, 2014).
Ilustración N° 7. Diagrama Causa-Efecto
Fuente: Marcelino y Ramírez (2014)
10.2.5. INDICADORES DE GESTIÓN
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos.
10.2.5.1. Características de los indicadores de gestión
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:
Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.
10.2.5.2. Beneficios derivados de los indicadores de gestión
Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:
Satisfacción del cliente: La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.
Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.
Benchmarking: Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.
Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.(http://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/los-indicadores-de-gestion)
10.2.6. TQM
La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en fabricación, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina ¨total´¨ porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.La Gestión de la Calidad Total está compuesta por tres paradigmas:
Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc.
Total: organización amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En otras palabras, la gestión de calidad total es todo un conjunto de procedimientos y pasos para lograr implementar la calidad total dentro de las organizaciones. La Gestión de la calidad total establece unos principios básicos para poder implementarla en una organización. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como una prioridad, tratar de tomar decisiones justificadas mediante hechos y datos, hacer una priorización de actividades, control en origen de la actividad y tener un trato respetuoso hacia las personas.La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la organización a conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la obtención de los objetivos a corto y medio plazo.
Dentro de este concepto se agrupan términos como "satisfacción al cliente", aplicándose tanto a la organización como al propio producto o servicio. Lo que se pretende es obtener beneficios para todos los miembros dentro de la organización, por ello no se basa únicamente en la idea de vender un producto sino en ampliar el abanico de acción, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de trabajo, formación del personal, empoderamiento de empleados.Este modelo también se basa en una mejora continua por ello apuesta por una filosofía PDCA (mejora continua) consiguiendo optimizar todas las áreas e introduciendo herramientas que mejoren la calidad total de la empresa.
10.2.6.1. Principios del TQM
Executive Management: La administración principal debe actuar como el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones.
Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.
Finalmente, para la implantación de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas auxiliares, aunque esto dependerá del tipo de organización y del momento en el que se encuentren o hacia donde se quieran dirigir. Se podrían diferenciar como herramientas básicas para la implantación del TQM las siguientes: Ciclo PDCA, Kaizen, la práctica de estandarizar puestos de trabajo y las actividades que se realizan en los mismos, establecer un cuadro de Hoshin Kanri para fijar objetivos y planificar estrategias, y usar métodos que ayuden a ver como se encuentra la organización en todo momento mediante herramientas de medición como diagramas de control o histogramas. (Sjugel L. 2015).
11.1. CLASIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Estudio de tipo propositivo y de investigación aplicada.
11.2. OBJETO DE ESTUDIO
Se trabajará con el Restaurante Yotojoro, ubicado en el distrito turístico y cultural de Riohacha, el cual cuenta con más de veinte años de trayectoria y además eso posee un sistema de gestión de la calidad certificado.
11.3. DISEÑO METODOLÓGICO
Este proyecto estará dividido en cuatro etapas relacionadas a continuación:
11.3.1 PRIMERA ETAPA: Diagnóstico inicial
Este proceso se iniciará determinando el alcance del SGC, estableciendo los requerimientos del cliente y regulatorios, posterior a esto se realizará un diagnóstico mediante listas de chequeo, esta etapa permitirá identificar los puntos críticos y los procesos que requieren atención inmediata dentro de la organización, de igual manera, permitirá conocer estado real de la organización y el nivel de cumplimiento de los documentos existentes.
11.3.2 SEGUNDA ETAPA: Estudio y análisis de la información
Se identificarán los procesos y su secuencia, analizando la información arrojada del diagnóstico, La recopilación de información será utilizada para la construcción una nueva serie de estrategias de mercadeo aplicables al restaurante y de esta forma trabajar en pro del mejoramiento continuo. Complementario a ello se utilizará herramientas como la matriz BCG que aportaran al análisis profundo de la información.
11.3.3 TERCERA ETAPA: Eliminación y análisis de brechas
Se definirá el modelo deseado con respecto al inicial haciendo un ajuste entre ellos que permitan la eliminación y/o cierre de brechas con el objetivo de realizar una comparación final entre ambos modelos bajo un enfoque más estratégico direccionado a los procesos de la organización y la integración de estos (análisis de brechas), se utilizaran herramientas de mejora continua SIX SIGMA (Diagrama de causa-efecto) con el objetivo de determinar las causas y consecuencias de los problemas en los procesos y de esta manera cerrar las brechas existentes entre el modelo ideal y el actual.
11.3.4 CUARTA ETAPA: Establecimiento de las herramientas de control y cumplimiento
Las medidas de cumplimiento y control serán establecidas de la siguiente manera: definiendo autoridades, responsabilidades y el cómo cumplir los requerimientos para posteriormente establecer equipos de trabajo y diseñar indicadores para el Sistema de Gestión de Calidad, una vez identificados los puntos críticos y los procesos que requieren mayor atención, se procederá a la elaboración de un plan de mejoramiento para cada uno de estos, con el objetivo de que contribuyan a actividades encaminadas a la reducción de costos y costes que afectan directamente los procesos productivos y financieros en la organización.
11.3.5 QUINTA ETAPA: Rediseño del sistema de gestión de calidad
Consiste en la fase final del proyecto, en esta etapa se evidenciarán los productos obtenidos tras el desarrollo de las cuatro etapas anteriormente descritas, como tal esta consiste en el diseño del plan de mejoramiento bajo los lineamientos de las normas actualmente vigentes y con un enfoque más estratégico y operacional.
El marco conceptual se ha elaborado la siguiente tabla con la finalidad de que este brinde una visión de las diversas técnicas de calidad documentadas en el capítulo anterior del presente trabajo investigativo; mostrando de esta forma la fase y los objetivo bajo los que se soportan cada teoría y/o herramienta de calidad.
En el presente marco conceptual, se evidencia que las teorías y herramientas referenciadas se encuentran aplicadas en la ejecución del proyecto investigativo, cabe resaltar que estas se encuentran en alienación con los objetivos trazados para el desarrollo del mismo (Rediseño del sistema de gestión de calidad del restaurante Yotojoro).
Ilustración N° 8. Aplicación de teorías y herramientas
Fuente: Elaboración propia (2017).
Toda investigación posee estudios que se han realizado referentes a la variable de estudio, por lo tanto, es necesario consultar todas las referencias disponibles para lograr un mejor aporte de datos a la investigación a realizar, las cuales sirven de apoyo para rediseñar el sistema de gestión de calidad del restaurante YOTOJORO con el fin de que este permita la integración de todos los procesos.
En primer lugar se encuentra, Marcelo Fabián Pelayo, en su estudio denominado Determinación del grado de calidad de una empresa a partir de los indicadores de gestión, en Buenos Aires, Argentina, Febrero 2009. Tomando como base los sistemas de gestión conocidos, tal como lo es el modelo de excelencia de los premios nacionales se han identificado todas las variables que actúan sobre un sistema de gestión.
En este caso se ha usado como base el modelo de excelencia del premio nacional a la calidad. Dichas variables se han analizado mediante el método del análisis estructural y se han procesado todas las variables identificadas mediante una herramienta del análisis estructural como es el MIC-MAC. Con el uso de estas herramientas se han identificado las variables claves del sistema y se ha propuesto un modelo para medirlas.
Tomando como base empresas cuyo grado de calidad es conocido se ha aplicado el modelo propuesto basado en las variables claves y se lo ha medido. Se han correlacionado los resultados mediante un método de regresión lineal para determinar el grado de aproximación del modelo.
Se ha analizado y corregido las variables de acuerdo a los resultados obtenidos y se ha confeccionado una herramienta que permite la determinación del grado de calidad de una empresa de una manera simple, poco costosa y con un buen grado de correlación. También se han identificado las variables claves de un sistema de gestión. El resultado es una tabla de evaluación con un anexo que permite la medición de cada una de las variables.
ANALISIS:
En referencia al estudio de Marcelo Fabián Pelayo expuesto, sirvió de ayuda para la construcción de la herramienta MIME, y así desglosar cuales son los resultados de ver si la organización se encuentra en una etapa de protección o resistencia, asimismo, para obtener el conocimiento referido a los indicadores de gestióndadas en la actualidad.
De igual forma, Cristina Alejandra Slepetis, realizó una investigación denominadaSistemas de Gestión de Calidad. Implementación y Evaluación de la Performance mediante un estudio de caso múltiple en INTA, en Buenos Aires, Argentina, agosto de 2011. El presente trabajo estudió la dinámica de implementación y performance tomando como caso de estudio múltiple dos laboratorios acreditados del INTA que prestan servicios a dos cadenas productivas diferentes: fibras textiles y alimentos. La acreditación conforme con la norma de referencia presenta beneficios, traducidos en: mejoras en la satisfacción del cliente, en la gestión, clima organizacional, reducción de costos e información, y limitantes caracterizados por: asignación de recursos, burocracia, y volumen de documentación. Estos beneficios y limitantes son ratificados en el presente trabajo.
Sin embargo, no se observa un mayor número de clientes tras la acreditación probablemente porque pertenecen a una Institución reconocida, prestigiosa y referente en el ámbito científico tecnológico del sector. La co-innovación en torno a la normalización voluntaria, acreditación y evaluación de la conformidad, basada en acciones colectivas y capital social, deriva en cambios sistémicos en el comercio (criterio de remediabilidad). Esto ha permitido concretar transacciones en el orden privado a pesar de las distancias geográficas, sociales y culturales, condicionando el comportamiento de los agentes (oportunismo y racionalidad limitada), incrementando la confianza y reduciendo la incertidumbre. Se han generado cambios a nivel institucional, organizacional y tecnológico, evitando barreras en el comercio que permiten generar economías de primer, segundo y tercer orden reduciendo los costos de transacción a través de contratos creíbles.
ANALISIS:
El aporte de esta investigación, efectuada por Cristina Alejandra Slepetis fue que ambas coinciden en tomar como base central de estudio Sistemas de Gestión de Calidad, además que con ello se puede distinguir cuales son las unidades de análisis más idóneas para la construcción de las herramientas para medir la calidad.
En este sentido, Leidy Katherin Acosta Prieto y Herli Yohanna Salamanca Niño, realizaron una investigación titulada Guía para el Diseño de un Sistema de Gestión Integrado de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional utilizando las normas NTC ISO 9001:2008, NTC ISO 14001:2004 Y NTC OHSAS18001:2007, que pueda ser utilizada por empresas de servicios hoteleros. Bogotá, Colombia, Marzo 2016. Es por ello que se propone una Guía para el Diseño de un Sistema de Gestión Integrado de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional utilizando las normas NTC ISO 9001:2008, NTC ISO 14001:2004 Y NTC OHSAS 18001:2007, que pueda ser utilizada por empresas de servicios hoteleros y permita la reducción de costos y la maximización de resultados, lo que trasciende en beneficios en cuanto a competitividad, productividad, fidelización, eficiencia, cumpliendo requisitos legales; logrando de esta manera alcanzar los objetivos propuestos y la mejora continua en los procesos de las empresas que se dedican a la prestación de servicios hoteleros bajo estándares de calidad en el servicio y garantizando condiciones óptimas para ejercer las labores inherentes de esta actividad económica.
El desarrollo de la guía para el diseño del sistema integrado de gestión parte de la elaboración de un diagnóstico del panorama actual del sector en Colombia en cuanto a normatividad aplicable, calidad en la prestación del servicio por medio de la satisfacción del cliente, beneficios, atractivos del sector, ambiente, seguridad y salud ocupacional mediante identificación de procesos, documentación, fuentes secundarias (libros, trabajos de grado, páginas web, las normas NTC ISO 9001:2008, NTC ISO 14001: 2004 y NTC OHSAS 18001:2007), matrices de identificación, valoración y control con el propósito de proponer una política de Gestión Integrada y su correspondiente medición basada en objetivos y logros para proceder a proponer los planes y programas medibles correspondientes de acuerdo con las actividades criticas del sector.
Finalmente plantear los procedimientos y documentos necesarios para el diseño de la guía del Sistema de Gestión Integrado de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional bajo las normas NTC ISO 9001:2008, NTC ISO 14001: 2004 y NTC OHSAS 18001:2007. Se recomienda al sector hotelero implementar esta guía en sus organizaciones, realizar seguimiento a los planes propuestos, programas y procedimientos con el fin de lograr la mejora continua del sistema.
ANALISIS:
En lo concerniente al estudio realizado por Leidy Katherin Acosta Prieto y Herli Yohanna Salamanca Niño sirvió de ayuda a través de las definiciones que se desarrollan a lo largo del estudio acerca matrices de identificación y como se efectuado el diagnostico en base a lanorma NTC ISO 9001:2008 a través de la incorporación del sistema de gestión de calidad.
Diana Carolina Montealegre Rodríguez, Mileiby Rojas Díaz y John Fredy Contreras Quintero, realizaron una investigación titulada Propuesta de un Sistema Integrado de Gestión para la empresa SGS ETSA, fundamentado en los Requisitos de la Norma NTC ISO 9001:2008 e ISO 27000 para el Contrato No. 0010649. Bogotá, Colombia, mayo de 2013. SGS ETSA actualmente desarrolla varios contratos macro con Ecopetrol S.A. que le abren las puertas y lo posicionan como una empresa líder en el mercado. Con la necesidad de expansión y de prestar un servicio que satisfágala las expectativas de sus clientes SGS ETSA requiere la implementación de un sistema integrado de gestión, que le permita obtener un óptimo desempeño en su actividad comercial, trayendo consigo beneficios económicos, la optimización de sus recursos por medio de la eficacia y eficiencia en el ejercicio de su labor.
Con la ampliación del mercado se ha hecho necesario implementar metodologías que permitan a las organizaciones ser más competitivas, no solamente a nivel nacional sino internacional, siendo de vital importancia la satisfacción del cliente en todos sus aspectos. Con la implementación de sistemas de calidad basados en la Norma ISO 9001 versión 2001 las empresas dan un paso adelante en el desarrollo de sistemas administrativos basados en la Gestión Integral, lo cual redunda a mediano y largo plazo en su supervivencia y crecimiento.
SGS ETSA consciente de esa necesidad se ha encaminado a la consecución de la calidad de sus productos para este caso puntual se decide implementar un sistema integral que se adapte al diseño para cada proyecto de hidrocarburos; es por esta razón que se decide realizar el diseño del sistema de gestión integral ISO 9001 ISO 27000, tomando como ejemplo y campo de investigación el Contrato No. 0010649 cuyo objeto es "Diseños civiles, eléctricos y de tubería para las facilidades de la campaña de perforación de la vicepresidencia de exploración y producción vigencia 2013".
ANALISIS:
El trabajo citado por Diana Carolina Montealegre Rodríguez, Mileiby Rojas Díaz y John Fredy Contreras Quintero, constituyó un valioso aporte en la construcción de las bases teóricas, relacionadas con la conceptualización de Norma NTC ISO 9001:2008, además de servir de guía metodológica para la revisión de Sistema de Gestión de Calidad, los cuales conforman la información documentada que incluye, procesos y los registros aplicado en ésta investigación.
Se encontró el estudio de Jaime Enrique Preciado Acosta, Carol Viviana García Duitama Fener y Eduardo Molano Castro, titulado Diseño y Documentación de los Sistemas de Gestión Ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional e Integración de estos al Sistema de Gestión de Calidad NTC ISO 9001:2008 para la empresa Fabribujes Ltda de la Ciudad de Bogotá, Colombia, Noviembre 2013.El objetivo de esta integración es generar la oportunidad de organizar mejor los procesos productivos de la compañía, eliminando o disminuyendo problemas legales y productivos, reduciendo costos y mejorando el ambiente laboral. Además crear una ventaja competitiva frente a las empresas del mismo sector.
Se realizó por medio de una metodología de observación participativa, se encontraron problemas específicos en aspectos ambientales y de seguridad como: vertimientos, residuos sólidos, manejo de químicos, generación de ruido, generación de calor, falta de uso de EPP´s, no se cuenta con la identificación ni de los riesgos, ni de los aspectos ambientales.
Los resultados y documentación, se muestra un paso a paso de nuestras actividades para la elaboración de la documentación para la empresa, como resultado quedan todos los documentos y formatos que la empresa requiere para la integración de los sistemas. Como conclusión y recomendación se deja abierto el camino para realizar la integración del sistema y se muestra a la compañía los beneficios que traería la integración de los sistemas y se dan actividades para fomentar la cultura de gestión dentro de la compañía.
ANÁLISIS:
La investigación deJaime Enrique Preciado Acosta, Carol Viviana García Duitama Fener y Eduardo Molano Castro aportaron un valor agregado en materia Sistema de Gestión de Calidad NTC ISO 9001:2008, elemento que serán utilizadas durante ésta investigación, además de definiciones fundamentales de cuando las organizaciones deben tomar en cuenta la aplicación de las estrategias de gestión en cuanto a la calidad.
14. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Con la finalidad de darle cumplimiento al primer objetivo de la investigación a continuación se presenta el desarrollo del diagnóstico inicial de la organización; cabe resaltar que este se encuentra direccionado en los requerimientos legales y normativos del sector en conjunto con la matriz FODA. Cabe resaltar que el peso para cada uno de los factores fue determinado mediante evaluación y análisis con la alta dirección de la organización, logrando establecer el acorde para cada uno de los parámetros estudiados en esta parte del trabajo investigativo.
14.1 ANALISIS ESTRATEGICO MATRIZ FODA
14.1.1 Análisis Interno – Matriz MEFI
En lo correspondiente a la matriz MEFI, su aplicación a la organización arroja un valor de 2.33 tal como se evidencia en la misma, dando a conocer que la posición a nivel estratégico de la empresa se encuentra por encima de la media en aspectos necesarios para darle continuidad y ejecución a las estrategias que apoyen las fortalezas propias con que cuenta la empresa; para de esta manera lograr que las debilidades que se tienen sean controladas o en su defecto neutralizadas.
14.1.2 Análisis Externo – Matriz MEFE
Al aplicar la matriz MEFE, es claro que la organización se encuentra por encima de la media promedio logrando obtener un valor de 2.78; lo cual indica que se encuentra trabajando con el propósito de dar cumplimiento a las estrategias que fortalezcan las oportunidades de origen externo y de esta manera minimizar considerablemente las amanzanas a las cuales están enfrentados.
14.1.3 Matriz MIME
En base al resultado arrojado luego de la ponderación de las matrices MEFE y MEFI, se hace presentación de la matriz MIME:
Ilustración N° 9. Matriz MIME
Fuente: Elaboración propia (2017)
Al realizar la matriz MIME, se tiene como resultado que la organización se encuentra en una etapa de protección o resistencia, logrando consolidarse y acercarse de manera significativa al cuadrante máximo de desarrollo empresarial. Es necesario aclarar la empresa se encuentra en una etapa en la que puede aspirar a expandirse mucho más en el mercado, pero lo debe realizar mediante la creación y ejecución de estrategias que conlleven al desarrollo de la misma y a la ampliación de la gama de productos y servicio ofrecido a las partes interesadas; sin dejar y/o descuidar aspectos como la precaución al momento de la toma de decisiones.
14.1.4 Matriz DOFA
Gracias a la información brindada por la empresa y a los resultados obtenidos en la elaboración de las matrices se logra determinar un conjunto de estrategias de carácter general para la organización en aras de proyectar y trabajar en estas; todo lo anterior basado en lo que es la mejora continua. De manera complementaria dichas estrategias servirán para dar un horizonte en cuanto a lo que son las actividades que se necesitan desarrollar e implementar en la empresa con el objetivo de brindar una actualización interna y así mismo se propenda en la búsqueda de metodologías alternas que sirvan para establecer los ajustes teniendo como eje el cumplimiento de los requerimientos establecidos en la Norma Técnica ISO 9001: 2015 debido a que bajo esta se ejecuta el presente trabajo de investigación.
Fuente: Elaboración propia (2017).
14.2 DIAGNOSTICO NORMATIVO Y LEGAL
Se presenta a continuación el diagnostico mediante la serie de requerimientos legales y normativos
Tabla N° 8. Cumplimiento de aplicación
Fuente: Elaboración propia (2017)
14.2.1. Análisis normativo legal.
Luego de la construcción de la tabla normativa legal se observó que existe un cumplimiento del 80% de la parte normativa legal sobre el total de lo evaluado que inmediatamente arrojo una fortaleza para el restaurante y restándonos un 20% de los requisitos que se están dejando de cumplir, estos requerimientos faltantes son producto de acciones importantes no realizadas como por ejemplo: la falta de seguimiento de los procesos, identificación de los riesgos, medidas correctivas, seguridad industrial y mejoras continuas en los procesos, estas acciones son incluidas en las nuevas norma que faltan por actualizar y a su vez implementar para que el restaurante siga mejorando cada día más por el bienestar sus clientes con el fin de que los mismos se sientan satisfecho por el servicio.
14.3. DIAGNOSTICO EN LA NORMA ISO 9001-2008
A continuación, se presentan los resultados de la evaluación realizada al cumplimiento de la norma ISO 9001:2008, cabe resaltar que el resaltar que el restaurante Yotojoro actualmente se encuentra certificado su sistema de gestión de Calidad:
14.3.1 Análisis de la Norma ISO 9001: 2008
En lo correspondiente a los datos obtenidos tras la evaluación aplicada al restaurante en relación a la norma ISO 9001:2008; se puede inferir que el veraz cumplimento de esta corresponde a un 78.37% dentro del SGC siendo este el más alto, sin embargo, el 21.62% restante corresponde a las falencias y al cumplimiento parcial de lo establecido en la norma afectando de esta manera el desarrollo de algunos procesos que integran al sistema con que cuenta la organización en la actualidad.
Dicho cumplimento parcial se encuentra enfocado básicamente a la falta de actualización, monitoreo y seguimiento constante del registro y control de procedimientos macros que se constituyen por procesos que se desarrollan en la empresa; todo esto es debido a que muchos no se encuentran documentados y por ende al registro y control de estos no cuenta con una vigilancia constante por parte del área interna encargada para ello, complementario a ello se afecta considerablemente al SGC como tal y por ende a la ejecución de los procesos de la empresa, no existe una alienación de estos, no existe soporte de lineamientos actualizados, no se hace un seguimiento con herramientas tales como indicadores y por ende no se le viene realizando mediciones periódica a muchos de los procesos dificultándose notoriamente en la ejecución de actividades de mejoramiento continuo y las acciones correctivas y de carácter prioritario.
En conjunto con las observaciones descritas y bajo la cual se sustenta el porcentaje de no cumplimiento de los establecido en la norma, es necesario mencionar que si bien la organización fue certificada por ICONTEC en el año 2013, lo cual quiere decir que cumplía a 100% dichos requisitos; sin embargo a la fecha en la organización la parte de actualización periódica y seguimiento del SGC no es la adecuada, esta se ha descuidado de en gran parte y por ende el sistema se ha deteriorado de forma significativa.
Finalmente se recomienda corregir dichas falencias anteriormente mencionadas y analizadas, puesto que aparte de afectar al sistema la problemática incide en la mejora continua de la organización; así mismo es de vital importancia lograr un monitoreo documentado de los procesos para que de esta manera se puedan construir alternativas y/o mecanismos de mejora y fortalecimiento; logrando así un desarrollo y cumplimento efectivo del SGC bajo los lineamientos de la ISO 9001:2008 y que todo esto sirva de pilar y abra las puertas para lograr recertificarse en base a la normativa vigente.
14.4. DIAGNOSTICO EN LA NORMA ISO 9001-2015
A continuación, se presentan los resultados de la evaluación realizada al cumplimiento de la norma ISO 9001:2015.
14.4.1. Análisis de la Norma ISO 9001: 2015
En lo correspondiente a los datos obtenidos tras la evaluación aplicada en relación a la norma ISO 9001:2015; se puede inferir que presenta un cumplimento del 70,37% y un 29.63 % corresponde a las falencias encontradas en la evaluación.Podemos observar con este análisis que la organización presenta ciertos inconvenientes en la actualización de documentos que requieren dichos procesos al igual que los soportes de los mismo influyendo de esta manera en el funcionamiento ideal de la empresa.
En esta norma ISO 9001 2015 se debe tener en cuenta el cumplimiento de estándares internacionales y la adopción de sistemas de calidad que deben ser un agente de cambio dentro de toda la organización, por lo tanto toda organización debe comprender que un SGC representa una inversión para mantenerse vigente a largo plazo y que al no implementarlo sus costos de no calidad podrían verse reflejados fácilmente en sus costos anuales, por tal motivo cualquier empresa sin importar su tamaño debe colocar énfasis en temas de riesgos para entender dónde está la prevención , riesgos y como mitigarlos.
Por estos motivos debemos focalizarnos en estas dos áreas que representan mucho para la compañía como es la prevención de riesgos y las mejoras visibles, las cual debemos atacarlas con actualizaciones vigentes para que no nos generen debilidad y así rescataremos e integraremos los aspectos más importantes en la estrategia de gestión de calidad mejorando enormemente las dificultades en la organización.
Por último se observa que si actualmente se quiere actualizar el sistema de gestión de calidad, en la norma ISO 9001:2015 se encuentra en cumplimiento de los requisitos un 70% , porcentaje relevante gracias a que se realizó un buen trabajo en la certificación del SGC 2008, aunque descuidaron aspectos importantes mencionados anteriormente y ahora se le suman otros nuevos que son los riesgos y prevenciones abordados en esta nueva actualización, lo que indica que la empresa a pesar de su certificación anterior y su crecimiento en los últimos años no ha actualizado y mucho menos mejorado su sistema de gestión de calidad.
Realizando un análisis dela situación actual de la organización bajo el uso de las herramientas y teorías enunciadas, es necesario mencionar que el rediseño del sistema de gestión de la calidad se centra básicamente en lo que es la actualización de la mayor parte de documentos e instructivos de la organización, así mismo de los mecanismos de seguimiento y medición de procesos y la actualización de los mismos.
14.5. DIAGNÓSTICO DECRETO 3075 DE 1997
Tabla 11. Diagnóstico Decreto 3075 de 1997
14.5.1. Análisis del decreto 3075 de 1997
Se puede concluir de la evaluación de cumplimiento del decreto 30 75 que la organización no se encuentra alineada con los requisitos del anterior decreto, debido a las falencias encontradas en los artículos de responsabilidades y condiciones generales que representa el 40% de la evaluación, se requiere acciones correctivas y de mejora pues el cumplimiento parcial de este decreto aleja a la organización de los objetivos y el modelo ideal propuesto , la importancia de cumplimiento es sin duda la clave del correcto funcionamiento de la organización, se encuentra actualmente en un 60% de cumplimiento , trabajando en aras de mejora continua.
15. Determinación de requerimientos
15.1. DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD
Mediante el modelo de Kano se determinaron los requerimientos de los clientes.
Ilustración10. Mapa de empatía
Fuente: Elaboración propia (2017)
Se realizó la siguiente encuesta a 5 clientes y se validó la información mediante el modelo Kanoy se valida con la encuesta de satisfacción al cliente que tiene la empresa actualmente y se les realiza cada 4 meses.
15.1.1 Encuesta
1. ¿Cómo se siente con la calidad y presentación de los productos ofrecidos?
a) Me gusta
b) Debería incorporar (2)
c) Normal(2)
d) Puedo tolerarlo (1)
e) No me gusta
2. ¿Cómo se siente con la NO calidad y la mala presentación de los productos ofrecidos?
a) Me gusta
b) Debería incorporar
c) Normal
d) Puedo tolerarlo (1)
e) No me gusta (4)
3. ¿Cómo se siente con la innovación en productos ofrecidos?
a) Me gusta (1)
b) Debería incorporar (3)
c) Normal (1)
d) Puedo tolerarlo
e) No me gusta
4. ¿Cómo se siente con la NO innovación en productos ofrecidos?
a) Me gusta
b) Debería incorporar
c) Normal (2)
d) Puedo tolerarlo (3)
e) No me gusta
5 ¿Cómo se siente frente la accebilidad y los horarios de atención del lugar?
a) Me gusta
b) Debería incorporar (1)
c) Normal
d) Puedo tolerarlo (1)
e) No me gusta (3)
6 ¿Cómo se siente frente a la NO accebilidad y los horarios de atención del lugar?
a) Me gusta
b) Debería incorporar
c) Normal
d) Puedo tolerarlo
e) No me gusta(5)
7 ¿Cómo se siente con la amabilidad y el buen trato dado por el talento humano?
a) Me gusta
b) Debería incorporar (4)
c) Normal (1)
d) Puedo tolerarlo
e) No me gusta
8 ¿Cómo se siente con la NO amabilidad y el NO buen trato dado por el talento humano?
a) Me gusta
b) Debería incorporar
c) Normal
d) Puedo tolerarlo
e) No me gusta(5)
9 ¿Cómo percibe la organización del lugar?
a) Me gusta (3)
b) Debería incorporar
c) Normal (2)
d) Puedo tolerarlo
e) No me gusta
10 ¿Cómo percibe la NO organización del lugar?
a) Me gusta
b) Debería incorporar
c) Normal
d) Puedo tolerarlo (1)
e) No me gusta(4)
15.1.2. Evaluación de las respuestas.
Para evaluar las respuestas dadas por los clientes se utiliza la tabla de clasificación de repuestas de Kano.
Tabla 13. Tabla de respuestas (Modelo Kano)
Fuente: www.portalcalidad.com (2016)
Tabla 14. Respuesta No. 1 y 2
Fuente: Elaboración propia (2017)
Tabla 15. Respuesta No. 3 y 4
Fuente: Elaboración propia (2017)
Tabla 16. Respuesta No. 5 y 6
Fuente: Elaboración propia (2017)
Tabla 17. Respuesta 7 y 8
Fuente: Elaboración propia (2017)
Tabla 18. Respuesta 9 y 10
Fuente: Elaboración propia (2017)
Del resultado de la evaluación del modelo kano se obtuvo el siguiente mapa de atributos.
15.1.3. Análisis del mapa de atributos
Como se puede observar en la tabla anterior la mayoría de las respuestas arrojaron un resultado en el rango de "Inversa" lo que lleva a interpretar que los clientes actualmente no se encuentran satisfechos con los productos y servicios ofrecidos por la empresa por tal motivo se hace necesario que la organización tome las acciones correctivas y preventivas con el objetivo de renovar la imagen ante los clientes para ser a corto plazo líderes en el sector.Derivado de este modelo se identifican las siguientes necesidades para realizar la casa de la calidad.
Calidad y presentación de los productos.
Accesibilidad y horarios de atención.
Amabilidad y buen trato por parte del talento humano.
Innovación de productos.
Organización del lugar.
Ilustración N° 11. Casa de la calidad
Fuente. Elaboración propia (2017)
15.1.4. Análisis de la casa de la calidad
1. Qué Ponderación Elevada
Puntos fuertes:
Amabilidad y buen trato, Importancia (9) Evaluación Competitiva. (5)
Calidad y presentación de los productos, Importancia. (9) y Evaluación Competitiva. (4)
Puntos Débiles:
Accesibilidad y horarios de atención. Importancia (8) y Evaluación Competitiva (3)
2. Qué Ponderación baja
Esfuerzos estériles:
Organización del lugar, Importancia (8) y Evaluación Competitiva 2)
No realizar esfuerzos:
Innovación en productos, Importancia (7) y Evaluación Competitiva (2)
3. Características técnicas elevadas
Servicio eficaz y cordial (312,2)
Flexibilidad en días y horarios de atención (297,6)
4. Evaluaciones en conflicto
Amabilidad y buen trato (4) vs. Diseño y desarrollo de productos (1)
Innovación de productos (2) Vs. Ubicado y organizado estratégicamente (4)
Accesibilidad al restaurante (2) vs. Flexibilidad en días y horarios de atención (4)
5. Evaluación a la baja
Accesibilidad al restaurante (2) Diseño y desarrollo de productos (2)
Innovación de productos (2) organización del lugar (2)
Puntos Críticos (mejorar urgente)
6. Conflictos técnicos
Accesibilidad y horarios de atención vs. Variedad y calidad de los productos correlación +
Variedad y calidad de los productos vs servicio eficaz y cordial correlación –
Flexibilidad en días y horarios de atención vs Diseño y desarrollo de productos correlación –
Servicio eficaz y cordial vs innovación de productos +
Servicio eficaz y cordial vs organización y ubicación estratégica correlación –
Diseño y desarrollo de productos vs organización y ubicación estratégica correlación +
Flexibilidad en días y horarios de atención vs organización y ubicación estratégica correlación –
7. Evaluaciones a la baja
Calidad y presentación de los platos al nivel competidor 1
Accesibilidad y horarios de atención por debajo del competidor 2
Innovación en productos por debajo del competidor 2
Organización del lugar por debajo del competidor 1 y 2.
15.2. ANALISIS Y ESTABLECIMIENTO DE REQUERIMIENTOS
De acuerdo con los servicios que presta la organización se determinan los requerimientos de los clientes, legales, implícitos y organizacionales con su respectivo análisis:
15.3. ANALISIS DE BRECHAS. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
A continuación se presenta el diagrama causa-efecto, este importante proceso consiste en la identificación de las diferencias entre el desempeño actual de la organización y el desempeño que se espera para lograr implementar el concepto de mejora continua, es decir, se generará una lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en los procesos. Asimismo, se aplicó en dicho diagrama los puntos: Mano de obra, Materia Prima, Método, Maquinaria o Equipo y Medio Ambiente.
Ilustración 12. Análisis del Diagrama Causa-Efecto
Fuente: Elaboración Propia (2017)
De esta manera, al aplicar el diagrama causa-efecto en el restaurante YOTOJORO, se obtuvo como resultado en cuanto a la maquinaria, presenta algunos equipos con fallas, además de una escasa planificación de mantenimientos en los aparatos. En el caso de la mano de obra, los empleados no manejan otros idiomas para la comunicación de los clientes extranjeros, así como nose evidencia soportes de las actividades dirigidas a la educación y capacitación del personal.
Por otro lado, la materia prima representa una falta de variedad de comidas, obteniendo como resultado una baja calidad en los productos, de igual forma, el método presente en el restaurante es el incumplimiento del proceso de documentos y de acciones de seguimiento y mejora continua, además no se tienen en cuenta el interés de los clientes y demás preferencias del competidor. Por último, el medio ambiente que demuestra es que el establecimiento se encuentra localizado junto a focos de contaminación, mostrando una solo vía de acceso y falta de señalización para la ubicación del mismo. Por lo cual presenta como efecto el rediseño de las estrategias existente en cuanto a la gestión de calidad del restaurante YOTOJORO.
16. ESTRATEGIAS PARA EL CIERRE DE BRECHAS
De acuerdo con el diagnóstico formulado en el diagrama causa-efecto, donde se aplicó el modelo "Z", el cual proporciona una visualización sencilla de medidas de cierre de brechas, esas medidas van desde seguir con los negocios y clientes actuales, hasta la incursión en negocios y clientes nuevos, a continuación se puede observar en la tabla 21, para implementar o corregir las falencias detectadas, por lo cual se analizó el cierre de brechas entre el diagnóstico inicial y el modelo ideal.
17. Documentos del sistema de gestión de calidad
A continuación se presenta elrediseñar el sistema de gestión de calidad del restaurante YOTOJORO con el fin de que este permita la integración de todos los procesos, ofreciendo así un servicio de alta calidad que cumpla con las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas,bajo los lineamientos de la NTC ISO 9001:2015, aplicándose el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), siendo esta una herramienta para la mejora continua,logrando de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas.
Ilustración 13. Ciclo PHVA
Fuente: Elaboración propia (2017).
Teniendo en cuentas las falencias identificadas en la documentación del anterior sistema de gestión se rediseñaron los tres procesos obligatorios de norma ISO 9001:2015, los cuales se presentarán en el siguiente formato y de esta manera facilitar su respectivo entendimiento e implementación.
DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO
DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO
DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO
18. Seguimiento y medición de procesos
18.1. TABLERO DE INDICADORES
A continuación se presenta los indicadores de gestión establecido para el control de los procesos con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos para el sistema de gestión de calidad:
Para alcanzar las conclusiones se tomara en cuenta el cumplimiento de los objetivos planteados para el desarrollo del presente trabajo, los cualesfueron os siguientes:
1. Efectuar un diagnóstico inicial que determine el nivel de cumplimiento del sistema de gestión de calidad implementado en la organización, basados en varias herramientas y modelos de calidad aplicables. Se tomó en cuenta para esta conclusión los requerimientos legales y normativos del sector en conjunto con la matriz FODA esta última se desarrolló en primer término un análisis interno a través de la matriz MEFI, posterior a ello, se aplicó la matriz MEFE, con estos resultados se procedió a realizar la matriz MIME, arrogando que el restaurante YOTOJORO, se encuentra en una etapa de protección o resistencia, logrando consolidarse y acercarse de manera significativa al cuadrante máximo de desarrollo empresarial.
Con la información suministrada más los resultados arrogados por las matices se logra determinar un conjunto de estrategias de carácter general para la organización en aras de proyectar y trabajar en estas; todo lo anterior basado en lo que es la mejora continua, sirviendode horizonte a las actividades que se necesitan desarrollar e implementar en la empresa teniendo como eje el cumplimiento de los requerimientos establecidos en la Norma Técnica ISO 9001: 2015 debido a que bajo esta se ejecuta el presente trabajo de investigación.
Continuando con las conclusiones de este primer objetivo se procedió al diagnóstico normativo y legal que aplican al restaurante Yotojoro: actualmente se encuentra certificado su sistema de gestión de Calidad con el cumplimiento de la norma ISO 9001:2008; en relación a la norma ISO 9001:2015; se puede inferir que la organización presenta ciertos inconvenientes en la actualización de documentos que requieren dichos procesos al igual que los soportes de los mismo influyendo de esta manera en el funcionamiento ideal de la empresa. Y en cumplimiento del decreto 30 75 la organización no se encuentra alineada con los requisitos del anterior decreto.
2. Estudiar las necesidades y expectativas de los clientes y las partes interesadas con relación a los productos y servicios para el cumplimiento de estas. Se realizó la encuesta a clientes y se validó la información mediante el modelo Kano, las respuestas arrojaron un resultado en el rango de "Inversa" lo que lleva a interpretar que los clientes actualmente no se encuentran satisfechos con los productos y servicios ofrecidos por la empresa, demostrando que poco se toma en cuenta las expectativas y necesidades.
3. Desarrollar estrategias para el cierre de brechas entre el modelo ideal y el diagnóstico inicial efectuado en la organización. Se procedió a desarrollar el diagrama causa-efecto con el fin de detectar las causas y consecuencias de los procesos y con dicho resultado hacer un cierre de las brechas existentes con el fin de realizar cierre de estas a través de un diagnostico inicial y el modelo ideal. Seguidamente se procedió a desarrollar diagrama "Z" como herramienta, con el objeto de implementar estrategias que conlleve a la mejora continua, en el sistema de gestión de calidad en el restaurante Yotojoro.
4. Establecer las herramientas de control y cumplimiento de los procesos documentados, con el propósito de que exista un mejoramiento continuo. Se procedió a la aplicación de la herramienta PHVA(Planear, Hacer, Verificar, Actuar), para la mejora continua, logrando de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas, con el fin de que este permita la integración de todos los procesos, ofreciendo así un servicio de alta calidad que cumpla con las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas, bajo los lineamientos de la NTC ISO 9001:2015.
Analizar el contenido del sistema de gestión de calidad del restaurante YOTOJORO propuesta de este trabajo, para que se cree un sistema flexible e integrado de objetivos con metas alcanzables, que concreten y especifiquen el control de documento y su posterior requisito de estos documentos, con el fin de incorporarlo para determinar directrices claras y toma de decisiones futuras.
Se sugiere aplicar el seguimiento y monitoreo de los procesos y las estrategias para el cierre de brecha mediante la medición de los indicadores de gestión.
Revisar con cada uno de los líderes de los procesos la documentación existente, con el fin de actualizar los procedimientos para que exista claridad entre los colaboradores y contribuir con la mejora continua del sistema documental.
Se le recomienda restaurante YOTOJORO generar un plan de implementación de auditoria interna.
Se recomienda actualizar y mantener vigente el sistema de gestión de la calidad en restaurante YOTOJORO acorde a las actualizaciones que vaya adquiriendo la norma.
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ANEXOS
Anexo 1. Organigrama
Anexo 2. Casa de la Calidad
ESCUELA DE POSGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA INTEGRAL DE LA CALIDAD
SANTA MARTA, D.T.C.H. 2017
Proyecto de grado para optar al título de especialistas en gerencia integral de la calidad
Santa Marta, 17 de Abril 2017.
Autor:
Ing. Adriana Del Pilar Soacha Ortega. Directora de grupo.
Casalins Anabella.
Cotiz Merary.
Villarroya Amparo.
Universidad Sergio Arboleda.
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