Procedimiento para la evaluaciòn de desempeño a los profesores de la Fundacion Misión Sucre (página 2)

Es de destacar, además que en la evaluación de desempeño los métodos pueden variar considerablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, debido a su aplicación ya sea a los distintos niveles de personal o diferentes áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño obedece a objetivos trazados en la organización en base a una política de recursos humanos.

Otro grupo de métodos utilizados, los presentan Harper & Lynch (1992). Quienes consideran la relación entre tareas y producción. Esta clasificación es una de las más utilizadas en la concepción de sistemas de evaluación:

Tareas relacionadas con la producción

La evaluación de puestos donde lo fundamental es la obtención de determinado producto o servicio permite la obtención de medidas más objetivas y directas que se deriven del comportamiento de los empleados. Entre ellas tenemos las siguientes:

• Cantidad de producción: Número de unidades producidas en un determinado período de tiempo por un individuo o grupo de trabajo.

• Calidad de la producción: Establecimiento de parámetros de calidad y medición de la calidad del producto o servicio. Una forma de evaluar la calidad es contabilizando la producción defectuosa. También se puede evaluar la calidad de acuerdo a la clasificación en clases de calidad del producto elaborado.

Tareas no relacionadas con la producción

Dentro de este grupo se incluyen los cuatro métodos siguientes:

• 1. Procedimientos comparativos:

• En primer lugar, en todos los casos la evaluación se hace cuando se compara al evaluado con otros, en relación con el área de interés.

• En segundo lugar, esta comparación se hace, generalmente, bajo una perspectiva global que busca el logro de la efectividad del empleado en favor de la organización.

• 2. Normas absolutas:

Se diferencian en dos aspectos de los sistemas comparativos:

• Cada individuo es evaluado contra una o varias normas por escrito y no se le compara con otros empleados.

• En estos métodos se miden varias facetas del desempeño global y no sólo una dimensión global.

• Los métodos más comunes en este grupo son:

• Métodos cualitativos: Se pide a los evaluadores identificar si el evaluado posee o no, en sentido cualitativo, alguna característica de desempeño. Entre ellos están:

• A. Comparación por parejas.

• B. Distribución forzada:

• Incidentes críticos:

• Lista de verificación ponderada

• Elección forzada:

• Frases Descriptivas:

• Métodos cuantitativos: Estos tratan de medir el grado en que cada evaluado posee determinadas características. Entre ellos se encuentran:

• a) Calificación convencional.

• b) Escalas de calificación basadas en la conducta.

• c) Autoevaluación.

• d) Investigación de caso.

• e) Investigación de caso.

• 3. Administración por Objetivos:

Es una alternativa a los sistemas convencionales de calificación y comparación de los empleados, presentada por ( Mc Gregor 1960). Se basa esencialmente en dos conceptos relacionados:

• Cuando más clara se tenga la idea de lo que se trata de lograr, se tendrán mayores oportunidades de lograrlo.

• El progreso puede medirse únicamente en función de lo que se quiere lograr mediante este.

La Administración por Objetivos se inició básicamente como una herramienta evolutiva y no como una herramienta evaluativa. Esta se podía incluir en las Normas Absolutas ya que las metas son normas que hay que cumplir, no obstante, se separa porque a diferencia de las Normas Absolutas, la Administración por Objetivos establece normas únicas para cada empleado.

Se basa en el establecimiento previo de los objetivos a cumplir. Se proponen los objetivos, los períodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisión de la consecución de los objetivos propuestos. Es muy utilizado en puestos directivos y administrativos.

• 4. Índices directos:

A diferencia de todos los anteriores, obtienen información de una forma más directa sobre el desempeño, sin la necesidad de que se filtre la conducta a través del proceso evaluativo de un evaluador. Se han reconocido dos métodos que utilizan estos índices:

• Medición de la productividad: Hay casos donde la productividad se puede medir directamente a un individuo, estas mediciones generalmente se refieren a la cantidad o calidad de la producción. Es posible obtener mediciones directas sólo si el empleado genera un producto que permite distinguirlo.

• Medición de la separación: Una forma especial de productividad del trabajo se manifiesta por la asistencia real al trabajo y el cambio de empleados. En este caso hay que tener presente las causas de la ausencia o el cambio y si este puede ser evitable o no.

Al realizar un estudio de los diferentes autores se cree necesario adicionar a esta lista dos rótulos más:

• 5. Centro de Evaluación: que reflejan los juicios aunados de un alto número de gerentes, especialmente preparados, que usan una variedad de perspectivas y criterios para evaluar el desempeño de los empleados. Estos centros se utilizan fundamentalmente para analizar y evaluar la capacidad de la alta dirección.

• 6. Enfoque de evaluación en equipo. (Cuesta 1999) plantea, que cada vez está ocurriendo más que no interviene un solo evaluador, sino varios. Se llega a un criterio de consenso sencillamente utilizando la moda sobre las evaluaciones emitidas, la concordancia o recurriendo a la media conociendo su desviación.

La evaluación será justa y significativa si se basa en resultados mensurables y no en criterios subjetivos como la actitud o la capacidad, por eso se debe tener en cuenta los posibles errores que se pueden cometer a la hora de realizar el proceso de evaluación por desempeño. De igual manera este proceso proporciona grandes beneficios que también hay que conocer.

1.3. La evaluación de desempeño en la Fundación Misión Sucre

La evaluación institucional es un proceso que debe formar parte de la gestión de toda organización. La Educación Superior necesita de la evaluación de desempeño, tanto en el orden académico como en el administrativo. Desde el punto de vista académico, debe ser incorporada a fin de elevar la calidad de la Institución y desde lo administrativa está relacionada con el uso eficiente de los recursos.

La Educación Superior en Venezuela y en el mundo juega un papel importante en el orden científico y técnico e incide directamente en el desarrollo socioeconómico y cultural de los países, lo que obliga a redefinir y perfeccionar sus funciones en cuanto a la formación y desarrollo de recursos humanos altamente calificado a fin de generar nuevos aportes en pro del avance de la sociedad. (Abascal, 1998)

La redefinición y perfeccionamiento involucra a todos los miembros de la institución, con la imperante necesidad de que se realice evaluación de las actividades propias del desenvolvimiento académico institucional, como elemento revitalizador del proceso de gestión institucional, basado en la calidad y la pertinencia exigidas a las instituciones de Educación Superior y en particular a las Universidades, motores vitales del desarrollo para los países.

La evaluación del desempeño académico es un proceso multidimensional que abarca una serie de elementos, propios de su condición específica, entre los que se encuentran un número significativo de profesores con estudios de quinto nivel que se encuentran en aulas, sin ningún beneficio. La condición que se presenta sobre todo en las Aldeas universitarias, demandan de la Institución una revisión permanente, pero también de cambios necesarios para el mejoramiento continuo de la gestión Institucional.

La realidad expuesta anteriormente, exige a las organizaciones pertenecientes al Sistema de Educación Superior, y específicamente la Fundación Misión Sucre, la aplicación de la moderna Teoría Organizacional, que ha generado modelos y procedimientos suficientemente comprobados, idóneos para abordar realidades sean complejas y no, que bien pueden ser utilizados en ésta institución.

Las Universidades venezolanas cuentan con dos programas de alcance nacional, el Beneficio Académico (BA), creado en 1992 por el Consejo Nacional de Universidades (CNU), y el Programa de Promoción al Investigador (PPI), creado en 1989 por el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT); además de varios programas específicos como el Programa de Estímulo a la Investigación (PEI) y el Premio de Reconocimiento Académico (PREA).

Estos programas de evaluación del desempeño representan el esfuerzo realizado de un grupo de personas con las mismas necesidades que se presentan hoy en día en las Aldeas Universitarias. Estos programas se basan en la creatividad, la motivación, el compromiso y la responsabilidad de profesores e investigadores, quienes someten a evaluación los productos o resultados de su labor, durante un periodo determinado.

Igualmente, a través de estos programas se estimula y reconoce, por una parte, los méritos de los docentes e investigadores, y por la otra, se los motiva para que optimicen la labor académica y de investigación.

Es ineludible la aplicación de un procedimiento de evaluación del desempeño a los profesores de las aldeas universitarias en la Misión Sucre República del Paraguay I, en el sentido que en ellas es nula, esto origina que las actividades que se ejecutan no son del todo satisfactorias, obstaculizando con ello la buena marcha de la institución.

CONCLUSIONES PARCIALES

A partir del estudio y revisión de la bibliografía en cuanto al tema de investigación, se obtuvo las siguientes conclusiones:

• 1. La gestión de recursos humanos debe entenderse como un conjunto relacionado de actividades, técnicas e instrumentos que se desarrollan y aplican en una organización, cuyo principal objetivo consiste en disponer de una persona idónea, formada, motivada y dispuesta a lograr eficazmente los objetivos.

• 2. La esencia de la Gestión de Recursos Humanos es el desarrollo del talento humano, como fuerza principal para lograr los objetivos deseados por una organización, quienes conjuntamente con el entorno organizativo y sus responsabilidades deben considerarse como elementos integrados y absolutamente interdependientes.

• 3. La Gerencia de Recursos Humanos es un sistema conformado por diversos subsistemas que tienen una marcada relación entre sí. Entre éstos el de evaluación de desempeño

• 4. El subsistema de evaluación del desempeño constituye un componente fundamental en la gestión de recursos humanos. El evaluar al personal de una organización se constituye un paso importante para su desarrollo y en la medida que éste se desarrolle aumenta su capacidad de conocer, encaminando sus esfuerzos en la dirección correcta y en consecuencia obtener los resultados esperados.

• 5. Las universidades venezolanas a pesar de la diversidad de métodos y procedimientos han realizado un esfuerzo por fijar los parámetros para realizar la evaluación de desempeño, basado en el diagnóstico y la autoevaluación. Estos avances aún no se visualizan en la Fundación Misión Sucre, principalmente en las Aldeas Universitarias.

CAPITULO II:

Diagnóstico del proceso de evaluación del desempeño de los profesores en la misión Sucre. Aplicación aldea universitaria Paraguay II

2.1 Introducción

El presente capítulo tiene como objetivo abordar la caracterización general de la Misión Sucre como entidad objeto de estudio práctico de la presente investigación. Se realiza además el diagnóstico, para de esta forma constatar en la práctica de la organización los problemas existentes en a la evaluación del desempeño de profesores en las aldeas universitarias que forman parte de la Misión Sucre. Se incluye dentro del capítulo el procedimiento seguido para el diagnóstico a realizar, los principales métodos, técnicas así como las principales formas de interpretación de los resultados del mismo, se refieren también algunas decisiones de investigación consecuentes con la lógica del estudio efectuado.

2.2 Caracterización de la Misión Sucre

El Plan Extraordinario Mariscal Antonio José de Sucre, denominado "Misión Sucre", es una iniciativa del Estado Venezolano y del Gobierno Bolivariano, creado mediante Decreto Presidencial N° 2.601, del 08 de Septiembre de 2003. La Misión Sucre representa un plan nacional de acceso a la educación universitaria que surge como iniciativa de carácter estratégico por cuanto pretende ser:

1) Una alternativa de educación universitaria de vanguardia y con pertinencia social, orientada a la transformación, difusión y aprovechamiento creativo de los saberes y haceres.

2) Un espacio para la participación y el ejercicio de la ciudadanía. Una estrategia que promueve el desarrollo local, regional y nacional.

3) Una práctica educativa innovadora que ofrece diversas oportunidades y modalidades de estudio que favorecen el desarrollo de habilidades, destrezas y actitudes orientadas a la construcción de una sociedad democrática y participativa.

La Misión Sucre tiene por finalidad facilitar el acceso y la prosecución de la educación universitaria pública, permanente, integral, gratuita y en igualdad de oportunidades de todas las y los bachilleres que así lo demanden, con el propósito de incrementar el nivel educativo de la población venezolana y formar ciudadanos Y ciudadanas comprometidos con el desarrollo del país, a través del establecimiento de nuevos modelos educativos universitarios sustentados en la sinergia institucional y la participación comunitaria, con base en los imperativos de la democracia corresponsable, participativa y protagónica.

Misión

Desarrollar y fortalecer el sistema administrativo, el soporte académico, la infraestructura, así como lo concerniente a la adquisición, reproducción y distribución de los materiales educativos y la calidad de vida de los triunfadores, en articulación con las instituciones de educación universitaria que participan en la Misión Sucre para garantizar el acceso universal a la educación universitarias de todas y todos los venezolanos.

Visión

Ser el soporte operativo de la educación universitaria municipalizada en todo el territorio nacional.

Valores

• Eficacia

• Eficiencia

• Transparencia

• Inclusión

• Participación

• Innovación

• Humanismo

• Solidaridad

• Correspondencia Social

• Cultura de Servicio

El Compendio Documental Básico de la Misión (2004), define como sus directrices básicas:

• Movilización Social: Generar la incorporación activa y protagónica de todos los sectores implicados, con una visión positiva de la educación, que es reconocida como forma de participación en el conocimiento, como una forma de crecimiento personal y de evolución social.

• Universalización: Promover la inclusión a través de la desconcentración del sistema y la creación de nuevas modalidades alternativas y oportunidades de estudio, en todo el territorio nacional.

• Diferenciación en las trayectorias formativas: se busca adecuar las trayectorias formativas a las características y necesidades educativas de los participantes

• Municipalización: la cual supone orientar la educación superior hacia lo regional, hacia lo local, tomando como punto de referencia la cultura específica de las poblaciones con sus necesidades, problemáticas, acervos, exigencias y potencialidades.

• Innovación y Flexibilización Académica: Se pretende que los estudiantes participen por medio de la ampliación de la cobertura de planes y programas de estudio existentes, y dispongan del adecuado apoyo académico en la medida de sus necesidades. Y además, la apertura hacia distintas modalidades de formación tales como: la presencial, la semi presencial, la educación a distancia y la no convencional.

• Sentido de Propósito y Trascendencia de la Formación: El propósito es que la educación superior tenga un sentido trascendente, más allá de la especialización y la profesionalización establecidas por el mercado. No se trata de formar sólo para un empleo. Se pretende la formación para el desarrollo integral de las personas y la transformación social.

• Construcción de ciudadanía: En el terreno de los valores se construye la ciudadanía, democratizando el saber, desarrollando la soberanía cognitiva en la lucha contra la jerarquía y monopolio del saber, siendo parte constitutiva de una nueva cultura política.

• Transformación institucional: la Misión Sucre se inscribe en una estrategia de transformación de la educación superior y aspira a incidir sobre los conceptos, las estructuras, las dinámicas y las formas de organización de las instituciones universitarias y demás instancias e instituciones nacionales, para que puedan abrir sus puertas a la gente y construir condiciones de acceso equitativo, garantizando el ejercicio pleno del derecho ciudadano y elevando el nivel educativo de la población en términos globales.

Es un método de educación universitaria creada e implementada en Venezuela. Fue creado con el fin de proponer pautas, enfoques y modalidades en pensum de estudios de carreras universitarias. Plantea principalmente la solución de problemas e interacción con el entorno de colaboración comunitaria, así como el desarrollo integral y tecnológico del país.

En la figura 2.1 se representa la estructura organizativa de la Misión Sucre.

Figura 2. Estructura Organizativa Misión Sucre. Fuente: www.misionsucre.com (2005)

Los Programas Nacionales de Formación (PNF), tienen la finalidad de transformar las áreas científico-humanísticas para concebir a la educación como una formación integral y liberadora, en la cual la formación técnico-científica debe estar acompañada con una sólida formación humanista, cultural, ambiental, critica, creadora, innovadora y socio-política. Donde los seres humanos no solo puedan auto desarrollarse sino que participen en el contexto de la nueva República Socialista que se quiere.

Los PNF plantean el mejoramiento de la calidad de la enseñanza y del aprendizaje haciéndola más humanista, así como la función de la Universidad, tanto en la formación integral liberadora (educación), la creación intelectual (investigación) y la vinculación social (extensión). Los principales programas de formación son: Enfermería, Derecho, Actividad Física y Salud, Sistemas e Informática, Artes Plásticas, Tecnología de la Producción Agroalimentaria, Geología y Minas, Medicina Integral Comunitaria, Formación de Educadores, Hidrocarburos Gas, Hidrocarburos Petróleo, Hidrocarburo en Refinación y Petroquímica, Mecánica, Química, Turismo, Comunicación Social, Estudios Jurídicos, Gestión Ambiental, Gestión Social para el Desarrollo Local, Electricidad, Electrónica, Construcción Civil, Transporte Acuático, Diseño Integral, Administración, Información y documentación,

Para cumplir con el objetivo de garantizar el acceso a la educación universitaria a nivel nacional, la Misión Sucre funciona en una infraestructura conformada por una gran red de espacios denominados para efectos de la Misión: "Aldeas Universitarias" (considerados Ambientes Locales de Desarrollo Educativo Alternativo Socialista). Las aldeas se encuentran discriminadas en tres grupos:

1) Escuelas, liceos, casas de cultura, centros penitenciarios y aulas de Instituciones de Educación Universitaria.

2) Instalaciones construidas por la Fundación Misión Sucre.

3) Edificaciones construidas por la Corporación Venezolana de Guayana, Pdvsa, Fuerza Armada, Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, Gobernaciones, Alcaldías, entre otras.

Como pilar básico de la municipalización surgen las Aldeas Universitarias, espacios educativos municipales, ya sea construidos o instalados en las sedes de otras instituciones educativas (en horarios distintos a los de su uso ordinario), en Centros Culturales, instalaciones militares u otros locales apropiados para el cumplimiento de la función educativa.

Se trata de centros municipales de Educación Superior donde confluyen los Programas de Formación (carreras) de distintas Instituciones, compartiendo recursos académicos (profesores, consultorías, espacios de reunión y discusión, laboratorios, centros de información y documentación, centros de práctica, actividades culturales, deportivas y de producción). Son coordinadas por la Misión Sucre conjuntamente con las Instituciones de Educación Superior. Se busca que los bachilleres puedan estudiar en su propia comunidad y que las Aldeas Universitarias formen parte de la comunidad local, de manera que las comunidades se integren a ellas, contribuyan a su desarrollo y puedan hacer uso de sus posibilidades.

2.2.1. Caracterización Aldea Universitaria Paraguay II del Municipio

Guaicaipuro

Para esta investigación se escoge la Aldea Universitaria Bolivariana Paraguay II debido a las posibilidades de acceso a la información y la disposición que han mostrado tanto estudiantes como profesores-asesores de diversos programas y la propia coordinación para colaborar y apoyar el desarrollo de la investigación.

La Aldea Universitaria Paraguay II se encuentra ubicada en el municipio Guaicaipuro de Los Teques al final de la calle Roció del Estado Bolivariana. Esta infraestructura funciona como unidad educativa liceo durante el día y en la noche funciona como aldea. Se estudian allí los Programas Nacionales de Formación (PNF) de Educación, Estudios Jurídicos, Gestión Ambiental, Gestión Social de Desarrollo local y construcción civil.

La matrícula de la aldea oscila entre los 200 y 350 estudiantes, de acuerdo a los programas que comiencen. La cantidad de profesores 60 y 40, de acuerdo con las necesidades de la instalación. En estos momentos, se encuentran en funcionamiento los PNF de Administración, Educación y Estudios Jurídicos; con una planta de 247 estudiantes y un total de 41 profesores. Hasta la fecha se han realizado 3 promociones en cada una de estas especialidades, consideradas las más importantes que brinda la Aldea por su demanda estudiantil.

2.3 Procedimiento diagnóstico utilizado.

Con el propósito de dar cumplimiento al objetivo de este capítulo se hace necesario abordar un procedimiento diagnóstico que permite describir de manera general el procedimiento de evaluación del desempeño de los profesores-asesores que opera hoy en Misión Sucre. El diagnóstico realizado tiene como objetivo describir de manera general dicho proceso de evaluación del desempeño de los profesores en la entidad objeto de estudio.

Luego de consultar varias fuentes teóricas como referentes de la investigación, se seleccionó como procedimiento diagnóstico a seguir el planteado por Valdés Borroto (2007), considerándose que su secuencia lógica de pasos permite desarrollar el objetivo propuesto.

A continuación, la Figura 3, muestra el esquema grafico de dicho procedimiento, y se explican a continuación:

Figura N° 3. Representación del procedimiento diagnóstico.

Fuente: Valdés – Borroto 2007.

El procedimiento diagnóstico se tuvo en cuenta una serie de pasos para obtener el resultado final sobre la entidad objeto de estudio, los mismos son:

I- Familiarización con el tema de estudio: La etapa de familiarización con el tema a diagnosticar incluyó dos momentos: trabajo de mesa y entrevistas de familiarización. En ambos se trató de conformar una primera aproximación al tema, se establecieron contactos con el personal de manera aleatoria con el fin de buscar una comunidad de significados en el momento de abordar el fenómeno de la comunicación, se elaboraron mapas sociales a partir de los documentos normativos de la organización para conocer la composición de la misma y establecer hipótesis acerca de quiénes podrían participar activamente en la investigación. La caracterización tanto de la misión como de la aldea realizada en epígrafes anteriores forma parte de esta familiarización. Para ello se tuvo en cuenta diferentes consideraciones metodológicas.

II- Consideraciones metodológicas de la investigación: La multiplicidad de estilos, las contradicciones entre autores y la manera de concebir los paradigmas como rígidos, contradictorios e irreconciliables han ocasionado más confusión en los investigadores que vías prácticas para abordar el proceso de investigación. (Hurtado de Barrera, 2000) La realidad de la investigación de los procesos organizacionales es que sus diversas expresiones contienen en sí aspectos de los diversos paradigmas hoy existentes (empirismo, estructuralismo, positivismo, pragmatismo, fenomenológico, etc.) En estos términos surge la concepción holística, que plantea la integración de las diversas perspectivas, incluyendo la complementariedad de técnicas de investigación a utilizar desarrollando un esquema epistémicamente coherente y aplicable a las más diversas áreas del conocimiento científico.

La investigación que se presenta se acoge a los conceptos fundamentales de la holística. El enfoque holístico muestra grandes oportunidades para la investigación de las ciencias organizacionales; donde convergen elementos de diversas especialidades con diferente orientación, y que deben complementarse. El diagnóstico organizacional de la comunicación conllevan a estudios donde pueden generarse contradicciones metodológicas que el enfoque holístico contempla negando el divorcio entre lo cualitativo y lo cuantitativo. De esta forma pueden utilizarse a la par técnicas que, epistemológicamente son contradictorias desde otros paradigmas, como por ejemplo la dinámica grupal (enfoque cualitativo) y el cuestionario o el criterio de expertos (enfoque cuantitativo).

El objetivo de la presente investigación está enmarcado en propuesta de un eficaz procedimiento de evaluación del desempeño de profesores de la misión sucre, lo que conduce al desarrollo de una Investigación Proyectiva; modalidad de investigación, también llamada "proyecto factible", cuya finalidad es elaborar propuestas o modelos como solución a un problema de tipo práctico, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos generadores involucrados y las tendencias futuras.

Para llevar a cabo este diagnóstico se utilizan diferentes métodos teóricos, empíricos y estadísticos y técnicas de diagnóstico, algunos diseñados a los efectos de esta investigación y otros tomados de la experiencia previa, de manera general se describen a continuación:

Los métodos teóricos: ofrecen la posibilidad de analizar e interpretar los hechos teóricos y los métodos empíricos permiten de igual forma efectuar el análisis preliminar de la información, así como verificar y comprobar las concepciones teóricas.

Entre los métodos teóricos que se utilizan se encuentran:

– Método histórico- lógico se utiliza para conocer la lógica interna del proceso de estructuración organizacional durante el devenir histórico. Este método ha resultado extremadamente necesario para el acercamiento al problema, para constatar su estado actual y hacer inferencias teóricas y prácticas que se ubican en las carencias detectadas desde el punto de vista teórico.

– Método sistémico- estructural, permite el análisis de la situación problémica que se presenta.

– Método analítico- sintético permite poder penetrar en la esencia del fenómeno objeto de estudio, lográndose la fundamentación de la propuesta desde el punto de vista metodológico y epistemológico así como, el diseño de solución y el análisis de resultados.

– Método inductivo- deductivo se utiliza en la búsqueda de solución al problema a partir de la información y situaciones que se fueron acopiando hasta llegar a generalizaciones y conclusiones.

Entre los métodos empíricos que se utilizan se encuentran:

• Método de la observación científica: Primer método utilizado por los científicos y en la actualidad continúa siendo su instrumento universal. Permite conocer la realidad mediante la sensopercepción directa de entes y procesos, para lo cual debe poseer algunas cualidades que le dan un carácter distintivo. Es el más característico en las ciencias descriptivas. (Radrigán, 2005)

• Método de la medición: Es el método empírico que se desarrolla con el objetivo de obtener información numérica acerca de una propiedad o cualidad del objeto, proceso o fenómeno, donde se comparan magnitudes medibles conocidas. Es la asignación de valores numéricos a determinadas propiedades del objeto, así como relaciones para evaluarlas y representarlas adecuadamente. Para ello se apoya en procedimientos estadísticos.

Para el tipo de investigación a realizar (proyectiva), es recomendable utilizar criterios de intencionalidad en el muestreo, por tanto se escogen los informantes adoptando los siguientes principios de selección:

• No menos de 1 años de trabajo en la institución.

• Disposición para colaborar en el proceso investigativo.

III– Descripción de los instrumentos:

Análisis documental: Este se encuentra dentro de las técnicas cualitativas indirectas, para apoyar otros métodos más directos de recogida de datos como la observación participante y la entrevista en profundidad. En el caso específico de esta investigación, se utilizó el estudio de documentos oficiales normativos de Misión Sucre.

Observación: La observación es una técnica que permite obtener la información sobre un fenómeno dado pero tal y como este se produce, sin tener que recurrir a preguntarle a las personas. En ocasiones, de acuerdo al objetivo que se persiga, puede ser una técnica muy funcional sobre todo si se busca una información más confiable, que dependa nada más de la vista del observador.

En la presente investigación se llevó a cabo una encuesta a los profesores -colaboradores de la aldea, con el objetivo de auditar las condiciones que existen y el proceso de evaluación del desempeño de los profesores. Consta de un conjunto de preguntas, seis (06) siendo un protocolo adaptado de González Pérez y Mejías Herrera (2010) que se encuentra referido en el Anexo 1.

2.4 Resultados de la encuesta a los profesores asesores.

Con el propósito de responder a las preguntas científicas planteadas en la investigación se diseñó y aplicó una encuesta (ver anexo 1) a los profesores asesores que participan en los diferentes programas de formación con la finalidad de recabar información correspondiente a la evaluación del desempeño a la que están sujetos.

Participaron en el proceso de estudio un total de cuarenta y un Profesores-Asesores de la Aldea Universitaria "República del Paraguay II" los cuales estuvieron dispuesto para la investigación.

Se hizo una valoración del comportamiento de los diferentes ítems que conforman el instrumento; de acuerdo con lo conformado se refleja en tablas y gráficos los resultados.

Cuadro 1. Ítem 1. ¿Se evalúa su trabajo?

Gráfico 1. Evaluación del trabajo

El primer dato obtenido sobre la realidad si es evaluado o no el profesor asesor y nos permite tener una visión general de la experiencia. El 95.10% de los profesores asesores no cuentan con la evaluación de su trabajo.

Cuadro 2. Ítem 2. ¿Constantemente Ud. entrega su planificación de la unidad curricular para que sea evaluado?.

Gráfico 2. Evaluación de la Unidad Curricular

Se observa que sólo 10 profesores asesores representada por 24,10 % son evaluados constantemente .Tal situación evidencia la falta de control y evaluación por parte de los coordinadores de la Misión Sucre.

Cuadro 3. Ítem 3 De ser afirmativa su respuesta marque con una ( X) quien efectúa la evaluación

Gráfico 3

El 70,75% de los encuestados contestó ser evaluados por los triunfadores, situación contradictoria, puesto que la coordinadora debe ser la que evalúe a los profesores asesores.

Cuadro 4. Ítem 3. ¿Marque con una (X) ¿ qué tipo de Evaluación recibe Usted?

Gráfico 4. Evaluación que recibe.

Se observa que el total de los encuestados, representados por el 100% de la población, no precisa la evaluación como un modelo de la gestión de los recursos humanos, sino simplemente el criterio de los triunfadores

Cuadro 5. Ítem 5. ¿Con qué frecuencia utiliza la Autoevaluación Cooevaluacion y la heteroevaluación?

Gráfico 5 Frecuencia en que utilizan los momentos de evaluación.

Se observa que existe poca importancia a los momentos en que debe darse la evaluación si bien es cierto la Misión no cuenta con un diseño de evaluación, pero al menos pudiera existir de alguna manera tal control. De allí se infiere que el 100% de los encuestados carecen información sobre la investigación aquí planteada.

Cuadro 6. Ítem 6 El coordinador (a) constantemente le solicita alguna información de las actividades que usted realiza con los triunfadores (ras)

Gráfico 6. Entrega a la coordinadora de la Aldea las actividades con los que se evalúan a los triunfadores

El 41,46% que representa a la mayoría de los encuestados, indica que no le hace entrega formal a la Coordinadora de la Aldea aquellas actividades con las que practica algún tipo de evaluación por ende dicha coordinadora no está recibiendo información del trabajo del profesor asesor

Estos resultados demuestran la necesidad de la propuesta de un procedimiento para la evaluación del desempeño de los profesores de la Aldea República del Paraguay II ya que la mayoría de estos profesores no tiene idea de cómo están desarrollando sus unidades curriculares puesto no hay un ente ni una persona encargada de controlar ni menos evaluar su gestión dentro de la educación superior y por lo tanto se observa un insuficiente desarrollo de los procesos directivos en la planificación, organización, desarrollo y control, confundiendo su estructuración sistémica.

Un reflejo de esta insuficiencia de los profesores asesores se expresa en los resultados del cuadro 1 item 1, el 49,43% manifiestan no tener conocimiento si se le evalúa su trabajo.

Después de analizar los resultados del instrumento aplicado a los profesores asesores, se evidencia una insuficiente evaluación del desempeño preparación para la dirección de las aldeas. Se manifiesta además que su trabajo académico administrativo de los coordinadores no satisfacen las expectativas de los docentes y participantes.

De lo anterior se evidencia que existe insuficiente preparación en los coordinadores para lograr una adecuada dirección en las Aldeas Universitarias de Los Altos Mirandinos.

2.4.1 Presentación de otros resultados del diagnóstico

En esta etapa se hace una descripción general de los datos obtenidos

Resultados por técnica:

• Análisis Documental:

Después de una revisión de toda la documentación reglamentaria de la Misión Sucre no se encontró evidencia de la existencia de ningún procedimiento que permita llevar a cabo la evaluación del desempeño de profesores para ninguna de las aldeas universitarias. Sin embargo, en el Compendio Documental Básico de la Misión (2004) se expresa, como pauta organizativa, que los profesores-asesores que guiarán y apoyarán continuamente a los estudiantes en su proceso formativo, serán profesionales de la localidad o de localidades cercanas, seleccionadas rigurosamente por las Instituciones Educativas Superiores y contratadas por la Fundación Misión Sucre. De igual forma instituye algunas de las funciones principales que debe cumplir este profesor-asesor, y por lo tanto, para lo que debe estar preparado. Esto es que deben actuar como consultores de los procesos de formación de los estudiantes, proponiendo planes de trabajo y situaciones de aprendizaje, formulando preguntas e incentivando a los estudiantes a formular las suyas propias, asesorando la búsqueda y selección de información, brindando su experiencia como acompañantes de los estudiantes en su proceso de inmersión en las áreas de conocimiento, las prácticas profesionales y el tratamiento de problemas.

La integración como profesores-asesores de estos profesionales busca favorecer un contacto cercano entre profesores y estudiantes, así como abrir posibilidades para que la formación sea pertinente, con arraigo local y en permanente vinculación con el mundo del trabajo, la comunidad y el ambiente local.

• Observación:

Como resultado de esta técnica se obtuvo que no se hace ningún seguimiento al desempeño de los profesores asesores llegan a la aldea mediante recomendaciones personales y de ahí se aceptan directamente. Se persigue la evaluación del triunfador y triunfadora pero en ningún caso, él es sujeto de evaluación de su desempeño.

El diagnóstico también permitió plantear las siguientes problemáticas:

Carencia de experiencia pedagógica: se enfoca este aspecto ya que existe la debilidad dentro la institución Misión Sucre, UBV, visto que actualmente quizás por la necesidad de desarrollar el proyecto de educación superior implantado por el ejecutivo nacional, y con el fin de lograr los objetivos de la Misión Sucre y UBV, se están ingresando profesionales en el área académica con poca y en algunos casos sin ninguna capacidad pedagógica; lo que se ha visto como se transforma en una debilidad para la misión puesto que los estudiantes no logran obtener de manera eficaz los contenidos programáticos.

Se asignan unidades curriculares a profesores no acorde a su especialidad o capacitación: Es decir se plantea una situación en la que los coordinadores asignan unidades curriculares a profesores sin estar estas vinculadas a su especialidad o capacitación profesional, se sumergen en un pensamiento negativo "que el profesor es bueno pedagógicamente y por ello puede impartir cualquier clase" haciéndolo ver que la obligación es cumplir con la misión, pero no se toma en consideración la falla que se está sembrando en el producto y lo cual trae como consecuencia descontento en el cliente que es la sociedad. Trasgrediendo así de manera fatal la Misión verdadera de la UBV Y Misión Sucre. Ejemplo: es como poner a un Veterinario a dar clases de medicina Humana por más que conozca los principios son seres diferentes

Desconocen la Misión, Visión y objetivos alcanzar en Misión Sucre y UBV: este punto de suma importancia para lo que desea alcanzar tanto el ejecutivo nacional en su proyecto de transformación de país, como la Misión Sucre y UBV quienes buscan dar un vuelco a la antigua Educación que solo se formaban estudiantes para tener un desarrollo capitalista, dejando atrás los valores personales que son los que pueden hacer el verdadero rumbo de una sociedad; se presenta sin embargo esta debilidad en los profesores visto que la mayoría de los casos imparten clases sin tener claro el conocimiento de la Misión Visión de estas instituciones educativas antes mencionadas, conllevando hacer críticas fuera de lugar sobre los contenidos programáticos y llevando en muchos casos las dudas al estudiantado. Desde el punto de vista de este autor se considera que es una debilidad que se puede combatir porque si bien es cierto que afecta la Misión, no es menos cierto que si están estos profesores presentes es porque quieren colaborar con el proceso; solo que como todo; hay que darle la inducción para saber el porqué de la transformación educativa y el logro de un país lleno de valores y logros humanísticos primero que materialismo. Y la educación en esta transformación es elemental.

A causa de lo anterior no se imparten los contenidos programáticos e imparten conocimientos al estudiantado que no se encuentra en el mismo: Igual que lo antes expuesto el no tener claros los objetivos alcanzar por Misión Sucre y UBV imparten conocimientos no establecidos dentro de los contenidos programáticos, algo que para el producto es maligno visto que su preparación se basa en un proceso moderno hacia el socialismo, acá se insiste en la falta de inducción del profesorado.

La experiencia del autor en este campo conduce a plantear que los problemas aquí detectados no solo son de la aldea República del Paraguay II sino que son una realidad que viven hoy todas las aldeas universitarias del estado.

Los problemas antes referidos y que se obtienen como resultado de este diagnóstico realizado justifican plenamente la necesidad de formular una propuesta que desarrolle sobre bases científicas un procedimiento para la evaluación del desempeño de profesores a la misión sucre específicamente en la aldea universitaria República del Paraguay II y que pueda ser aplicado al resto de las aldeas universitarias del estado.

2.4. Conclusiones parciales capítulo II

1. El procedimiento diagnóstico se estructuró siguiendo los pasos de familiarización con el tema de estudio, consideraciones metodológicas de la investigación, Selección de la muestra, descripción de instrumentos y presentación de resultados.

2. La encuesta fue realizada a 41 profesores de la aldea universitaria República del Paraguay II

3. Los principales problemas encontrados fueron: la no existencia de políticas o normativas para la evaluación de los profesores a nivel central, así como la inexistencia de un procedimiento científicamente argumentado para realizar el proceso en la aldea universitaria.

4. En un proceso donde se busca transformar la nación implantando en ella cambios de paradigmas e ideología donde se muestre la certeza de que los valores son más primordiales que cualquier forma capitalista de vivir, la educación cumple un rol importante dentro de esa sociedad, por ello una de los grandes retos y de entre numerosos proyectos de alto valor que ha desarrollado el gobierno en esta revolución es la misión Sucre, buscando a través de ella ir sembrando el cambio a la educación tradicional donde ya hoy en día todo se convierte en ejecutar todo a la velocidad de luz para alcanzar un fin que es el capital, donde la mayoría de los profesores no tiene atención en lo importante que es para el crecimiento del estudiante sembrar los valores y conocimientos humanísticos que hagan de un profesional la razón de su profesión; por ello es de suma importancia de planificar, organizar, controlar y evaluar, quienes tienen ese gran trabajo de poder enseñar la transformación de un nuevo país que busca el sentir socialista, donde no se puede permitir entre terceros que llevan intención de dañar este proceso educativo impartiendo temas no acordes con los contenidos programáticos, y mostrando valores diferentes a los objetivos de la Misión Sucre, donde otros a pesar de tener la buena fe de colaborar no son inducidos a este nuevo sistema de estudio; y probablemente caen en errores que pueden acarrear debilidades a la institución más en los estudiantes.

5. Por esta razón se tiene la seguridad de que si se puede mejorar más el desarrollo de los objetivos generales y específicos de la misión sucre UBV, dando la transformación primero de quienes van hacer los guías de ese cambio social en el estudiantado como lo son los profesores. Además que si existen posibilidades ya que se puede ser cambiante a los estilos de estudios solo hace falta dedicación observancia y tiempo. Si se logra formar bien con claridad, exactitud y responsabilidad a los profesores si tienen una debida prosecución una debida evaluación de seguro se contara con profesionales nuevos con gran compromiso, así mismo se determina que profesores están comprometidos y entregados a este proceso.

CAPITULO III.

Procedimiento para la evaluación del desempeño en la aldea universitaria Paraguay II

3.1. Introducción.

El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente Evaluación del Desempeño y generalmente se aplica para medir el desarrollo del trabajador, permitiendo a la dirección de la organización contar con todas la información para decidir sobre la permanencia, promoción en el empleo, así como necesidades de capacitación.

Estas constituyen las premisas que determinan la necesidad de elaborar un procedimiento para la evaluación del desempeño presentado en este capítulo. Se exponen además, los resultados de su aplicación hasta el momento.

• Procedimiento para la evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño obliga a indagar las características necesarias del puesto de trabajo, proporcionar el criterio de desempeño definitivo a quienes califican y van a ser calificados, emplear calificaciones de supervisión de objetivos y no utilizar medidas globales y no definidas. La evaluación además, debe señalar puntos débiles y fuertes de cada trabajador con el objetivo de ayudarlos en el desarrollo de sus habilidades, de servir como base para las proyecciones de los jefes a la hora de vincular los intereses de la empresa con la de cada área y a su vez con la tarea que realiza el trabajador.

Se revisaron y se consultó varios de los procedimientos que han sido proyectados por autores anteriormente mencionados, en el Capítulo I, así como en investigaciones realizadas y cuyos diseños han servido de orientación metodológica para el trabajo.

Luego de determinar la inexistencia de la evaluación del desempeño para medir los resultados de los profesores asesores en sus puestos de trabajo, se propone el siguiente procedimiento que consta de nueve etapas, fundamentado en el establecido por (Cuesta, 1997). El cual se escogió por ser un autor cubano y contar con una metodología aplicable a nuestra organización.

Para realizar la evaluación de desempeño es necesario conocer una serie de aspectos a partir de los cuales el grupo conformado y mediante la utilización de las técnicas de trabajo en grupo, específicamente la tormenta de ideas, se elaboró la misión, objetivos, principios, funciones y exigencias del proceso. Los resultados fueron los siguientes:

Misión de la evaluación:

Evaluar los resultados obtenidos por los profesores asesores en determinado período de tiempo, en función de elaborar el plan individual de capacitación y desarrollo para mejorar sus futuras actuaciones; promover y/o estimular; así como reorganizar el trabajo de ser necesario.

Objetivos fundamentales que se persiguen:

a. la participación en el logro de los objetivos y estrategias de los diferentes programas de formación, según las funciones y tareas que desarrolla;

b. la idoneidad demostrada;

c la capacitación y desarrollo individual;

c. las mejores relaciones entre los coordinadores y profesores asesores;

d. la participación del profesor asesor dentro del colectivo laboral y su cooperación en el cumplimiento de otras tareas y objetivos

e. iniciativa y la creatividad

f. cooperación y trabajo en equipo

g. relaciones interpersonales.

Objetivos Específicos:

• Tener dominio y conocimiento por parte del subordinado de su puesto de trabajo

• Tener dominio y conocimiento de los puntos débiles y fuertes de cada profesor asesor.

• Informarle a cada profesor asesor el criterio que tiene cada coordinador sobre su actuación y como son percibidos por los superiores.

• Disponer de criterios de selección y permanencia en el puesto.

• Incentivar al trabajador a superar los señalamientos

• Conocer deseos, preferencias y aspiraciones de cada profesor asesor.

• Alcanzar una mejor interrelación apoyada en la confianza mutua.

• Mejorar la comunicación tanto ascendente como descendente.

• Implementar sistemas de estimulación más adecuados basados fundamentalmente en los rendimientos individuales, colectivos y el cumplimiento de los objetivos de trabajo.

• Rediseñar los contenidos de los puestos de trabajo según necesidades de la Misión Sucre.

• Establecer planes individuales de carrera, promociones y traslados.

• El comportamiento del profesor asesor debe ser observado, identificando su individualidad para utilizarla en el proceso de la evaluación del desempeño.

Principios del proceso de evaluación del desempeño.

• Es un proceso continuo, sistemático y en ningún caso debe constituir un proceso formal.

• Imparcialidad basada fundamentalmente en hechos y el comportamiento del trabajador y no en sus características personales.

• El jefe directo es el responsable de evaluar a sus trabajadores en cada área.

• La dirección de la empresa debe velar por la correcta aplicación del proceso realizando el seguimiento y control del mismo.

Principales exigencias del proceso

a. ¿Qué se debe garantizar?

• Que exista objetividad en la aplicación de los resultados con vista a eliminar posibles errores en la evaluación del desempeño.

• Imparcialidad, basada fundamentalmente en hechos y el comportamiento del trabajador y no en sus características personales.

• Lograr una buena salud en el sistema de comunicación entre evaluados y evaluador

• Proceso continuo y sistemático, con cortes parciales, de la evaluación integral de los resultados y comportamiento del profesor asesor en la consecución de sus tareas y objetivos.

b. ¿Quién deberá realizar la evaluación del desempeño?

Es una responsabilidad del coordinador de cada programa correspondiente de cada profesor asesor, analizar los resultados de cada uno de los subordinados a partir del conocimiento del contenido de cada puesto de trabajo, es decir, conocer las funciones y responsabilidades que le competen a cada trabajador. Debe realizar, además, la entrevista de ED, logrando una reflexión del evaluado sobre su rendimiento, creando de esta manera, un mecanismo de retroalimentación al trabajador, permitiendo modificar su desempeño futuro. .

c. ¿Qué deberá evaluarse?

La evaluación general del profesor asesor estará en dependencia de la puntuación total alcanzada (según escala al efecto) a partir de la evaluación de cada criterio. El punto de partida para la determinación de los criterios de evaluación serán los indicadores establecidos.

Las evaluaciones del desempeño parciales serán realizadas al final de cada semestres académico y se tomarán los resultados para el beneficio y desarrollo de las otras actividades de la gestión de recursos humanos, debido a que retroalimenta el sistema.

Se efectuará una evaluación resumen anual del comportamiento del profesor asesor en el período analizado, que tendrá como base las evaluaciones semestrales, trimestrales y las que se consideren que facilitarán los procesos de la toma de decisiones. Requisitos para la aplicación del procedimiento:

• Implicación del coordinador tanto de la Aldea como de cada Programa de Formación.

• Aceptación del procedimiento por los profesores asesores.

• Existencia de un sistema de dirección basado en objetivos.

A continuación se relacionan las etapas para realizar el procedimiento para la evaluación del desempeño.

Figura N° 4. Etapas del procedimiento. Elaboración propia.

Cada etapa se conforma por aspectos que por su importancia se detallan etapas por etapas que a continuación se explican en el esquema: Ver Figura 5.

Fig. N° 5. Descripción de las etapas. Elaboración propia.

Fig. N° 5. Cont. Descripción de las etapas. Elaboración propia.

1ra. Etapa: Negociación de objetivos

Objetivos: Integrar las percepciones de los coordinadores y los profesores asesores sobre las expectativas con la evaluación.

Esta etapa tiene dos momentos: En una primera instancia debe revisarse la planeación de la organización y cómo fueron fijados los objetivos; puesto que la medida del cumplimiento de estos incide directamente en la medida del desempeño de los profesores asesores. Este debe haber estado de acuerdo con sus objetivos para poder estar de acuerdo con que se le evalúe por ellos. En un segundo momento se reúne a todos los miembros de la organización y se explica la propuesta del nuevo procedimiento que se utilizará para realizar la evaluación del desempeño, así como los indicadores que se toman en consideración para efectuar la misma; los profesores asesores tienen la posibilidad de expresar sus puntos de vista y presentar nuevas propuestas si lo considera.

Resultado: Aprobar los objetivos y el reglamento.

2da Etapa: Preparación para ejecutar la evaluación del desempeño.

Objetivos: Recolectar toda la información posible para realizar la evaluación.

En esta etapa se realiza un análisis de la información que existe sobre los documentos que evalúan el proceso, auxiliándose de reglamentos para la evaluación del desempeño, las comparaciones resúmenes de los chequeos anteriores hechos en el periodo, criterios de calificaciones anteriores por organismos superiores que pudiera ser a la coordinación de Altos Mirandinos, las características necesarias para el desempeño del puesto de trabajo, así como los análisis individuales realizados con el profesor asesor y otros datos de interés por parte del evaluador.

En los pasos de esta evaluación se tienen en cuenta tres cuestiones fundamentales:

• Reunir los datos. Estudiar la descripción del puesto de los profesores asesores, comparar su desempeño con los criterios y revisar los archivos de las evaluaciones previas del desempeño en el caso que existiese.

• Preparar al profesor asesor. Es necesario darle un aviso una semana antes para que revise su trabajo.

• Escoger momento y lugar. La entrevista se debe realizar en un lugar privado donde no surjan interrupciones por llamadas telefónicas, visitas, entre otras.

El supervisor en el proceso debe auxiliarse de algunos medios o herramientas que contribuyan al trabajo del evaluador, con el interés de contribuir a que se refleje lo real de su comportamiento. Estos instrumentos pueden ser un registro por cada subordinado donde se recoja la conducta relacionada con su desempeño en el período. Se deben identificar todos los incidentes de trabajo aunque sean pocos comunes, buenos o malos, las personas responsables de los registros están obligadas a tener una interrelación con el trabajador para proporcionarle la información que él solicite.

Resultado: Guía de evaluación.

3ra Etapa. Determinación del tiempo de trabajo.

Objetivos: Determinar período a evaluar y posibles limitaciones a la evaluación.

Para efectuar las evaluaciones del desempeño el profesor asesor debe haber laborado el 70% del tiempo que corresponde el período evaluativo en el puesto de trabajo, de no cumplirse el tiempo señalado, el profesor asesor será evaluado en el siguiente período.

Se considera igualmente como laborado el tiempo transcurrido en entrenamiento, postgrado, curso de especialidad u otros similares en el país o en el extranjero, que siempre están contemplados en el plan de superación técnica y hayan sido aprobados por el jefe de la entidad, teniendo en cuenta para dicha evaluación los resultados del mismo.

Resultado: Grupos clasificatorios de evaluación.

4ta Etapa. Valoración de los Indicadores.

Objetivos: Determinar indicadores para la evaluación del desempeño.

En el caso de los indicadores, la primera etapa para su definición la constituyó la revisión de la documentación técnica, consultándose la literatura actualizada y especializada sobre la evaluación del desempeño, la legislación vigente en esta materia, así como las experiencias nacionales e internacionales. Seguidamente se analizó al detalle los contenidos de trabajo y puestos de trabajo establecidos en el área de Formación de cada profesor asesor.

La evaluación del desempeño no es un proceso unilateral y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos de las personas, comportamiento y resultados globales sino que tiene que funcionar como una actividad continua donde el evaluado debe tener conocimiento de sus desviaciones y mejorar su rendimiento futuro.

A continuación se relacionan los pasos de trabajo para la determinación de los indicadores establecidos para medir el desempeño de los profesores asesores de la Aldea universitaria República del Paraguay II.

1. De la revisión de la pertinencia de cada profesor asesor adscritos a los diferentes Programas de Formación y funciones de cada puesto de trabajo de la organización, se determinaron los puntos claves por los que se le evaluaría el desempeño a cada profesor asesor.

2. Utilizando la tormenta de ideas se definieron una serie de indicadores para evaluar los diferentes Programa de Formación.

Salida: Listado de indicadores.

5ta Etapa. Realización de la evaluación

Objetivos: Aplicar instrumentos de evaluación

Para la ejecución de este paso el coordinador de la Aldea le entregara a los coordinadores de Programa respectivo, el modelo oficial para realizar la evaluación del desempeño de sus profesores asesores el modelo oficial de la evaluación del desempeño en el que se recogen los datos que sirven para medir el desempeño del profesor asesor y en el cual queda registrado el actuar en ese período, para su llenado el coordinador de Programa se auxiliará de los documentos que en el paso 1 se mencionaron para facilitar la confección de la evaluación y mayor control de cada profesor. En este paso se realizan intercambios con los profesores en los cuales se establecen vínculos de comunicación que hacen posible que el evaluador conozca la opinión de sus subordinados en determinados aspectos que influyen directamente en los resultados evaluativos, en algunos casos poniendo de acuerdo a ambas partes y en otros dejando determinados aspectos que el subordinado debe cumplir para ejecutar sus funciones correctamente y tener un buen desempeño laboral.

Para realizar la entrevista de evaluación del desempeño se recomiendan los puntos siguientes:

• Resaltar resultados positivos del desempeño del profesor asesor.

• Argumentar al profesor asesor que el momento de la discusión de la evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.

• Efectuar la discusión en un clima favorable, en un ambiente de privacidad y con un mínimo de interrupciones.

• Realizar no menos de un momento de discusión anual para evaluar el desempeño

• Eliminar los comentarios sobre los atributos personales y centrar los comentarios en el desempeño positivo o negativo del profesor asesor.

• Manifestar calma y no caer en discusiones vagas con el evaluado

• Definirle al profesor asesor las cuestiones específicas para que pueda proceder a mejorar su desempeño.

Resultado: Evaluaciones parciales y evaluación final por trabajador.

6ta Etapa. Notificación de la evaluación.