Procedimiento para la evaluaciòn de desempeño a los profesores de la Fundacion Misión Sucre

Introducción

La ventaja competitiva básica de las instituciones en el mundo globalizado del siglo XXI, no radica en sus recursos materiales, energéticos, financieros y tecnológicos; radica en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible (García, 2003).

Las organizaciones están conformadas por personas y que la principal fuente de creación de valor está dada en el conocimiento que emerge como fruto de la interacción humana: El conocimiento es un hecho social (Robbin, 2000).

La gestión de recursos humanos debe estar desplegada en toda la organización, convirtiéndose en un "conocimiento transversal" que recorre toda la realidad empresarial al igual que puede ocurrir con la calidad, las variables económicas o los sistemas de información; depende de la situación organizacional del entorno, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices dirigentes, de la filosofía administrativa preponderante, de la concepción existente en la organización sobre el hombre y su naturaleza, y sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos disponibles. En la medida que cambian estos elementos, cambia también la forma de gestionar los recursos humanos en la organización (Cuesta, 1997).

El éxito de toda organización depende de una serie de factores muchos de ellos referidos a la actividad de recursos humanos, esfera que tiene que asumir grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos y sociales. Esto conlleva a la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cómo gerenciar los recursos humanos en tiempo de incertidumbre e inestabilidad y plantearse un proceso constante de evaluación y control. Las organizaciones no sólo deben gestionar procesos administrativos, sino también la productividad de las personas que contribuyen al rendimiento general de la empresa. Las empresas en la actualidad, tienen que gestionar las competencias, el tiempo y la remuneración de un amplio abanico de personas, tanto dentro como fuera de la organización.

Hoy en día, los empleados son percibidos como una fuente de valor, pero hasta hace poco, se consideraban principalmente un costo, un gasto que había que reducir. La naturaleza del trabajo que desempeñan las personas sigue evolucionando. En la era industrial, se pedía a las personas que dejasen la inteligencia en casa, pero hoy se les pide que la usen en beneficio de la empresa. Los procesos en los que participan los trabadores requieren cada vez más el uso de su capacidad intelectual; los trabajadores tienen que tomar decisiones y buscar recursos sobre la marcha.

Sin embargo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados, espontáneos y sin apenas planificación. La proporción de tiempo que dedican los empleados a estos procesos es cada vez mayor. Cada día, mientras las personas ejecutan procesos empresariales, se generan en tiempo real grandes cantidades de improvisación, innovación, mejoras e información. Por ello muchas organizaciones, tanto públicas como privadas, están adoptando nuevos sistemas o técnicas de control de gestión con el objetivo último de mejorar su rendimiento.

La evaluación del desempeño de los trabajadores, es una de las actividades claves en la gestión de los recursos humanos por la influencia que tiene en las restantes, es además una de las formas y métodos de luchar contra la irracionalidad en la utilización de la riqueza social. En las instituciones resulta imprescindible, ya que realizada de forma adecuada y oportuna permite detectar los problemas que con respecto al personal puedan existir, así como mantener a la organización en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas.

Debido a que la evaluación del desempeño no es un fin en sí misma sino un instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisión, de integración del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivación. La empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos económicos o necesidad de formación o motivación de sus empleados. Los trabajadores también obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas.

Por ello el objetivo de esta evaluación es hacer una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluación, la empresa obtiene una información para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organización.

Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluación, elaborada a partir de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo más objetivo y otras con mayor contenido subjetivo, diseñadas por los departamentos de recursos humanos. Éstos valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el procedimiento pierda su uniformidad.

La Educación, en Venezuela está plenamente establecida en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV), la cual "debe estar orientada al desarrollo pleno de la personalidad para el disfrute de una existencia digna, que transcurra con una valoración ética del trabajo y con una conciencia de participación ciudadana" siendo el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria una organización pública, el encargada de asesorar, formular y ejecutar políticas, planes y proyectos que permitan el mejoramiento de la calidad, la equidad y la pertinencia y de la existencia de un personal altamente calificado y una estructura organizativa de alta eficiencia y eficacia.

En este orden de ideas, el Estado venezolano a fin de dar cumplimiento a lo establecido en la Carta Magna, pone en marcha la Fundación Misión Sucre, permitiendo así la ampliación del sistema educativo. Este proceso se lleva a cabo en espacios establecidos dentro de instituciones escolares y son denominados Aldeas Universitarias, tal es el caso de la Aldea Paraguay II.

Es de destacar, que en estos espacios convergen los profesores asesores y los participantes, centrando sus esfuerzos en el aprovechamiento de los recursos disponibles, para el desarrollo académico y profesional.

Situación Problemática

En este contexto, resulta fundamental para la institución, estimular a los profesores asesores en cuanto a su preparación para la práctica diaria, la evaluación de desempeño constituye una técnica de dirección ineludible que genera el mejor aprovechamiento del potencial humano y de los recursos. Existe en la Institución una situación desfavorable en cuanto no se realiza la evaluación del desempeño, ni en los directivos, ni en los profesores asesores. Se genera un clima de insatisfacción que influye sobre el entorno laboral, obstaculizando de esta manera la marcha efectiva:

La Fundación Misión Sucre está consciente de las deficiencias en la gestión gerencial, en cuanto a la inexistencia de la evaluación de desempeño, lo que genera desorganización del trabajo, criterios pocos objetivos sobre las necesidades reales de formación, promoción y estimulación del personal y por tanto una visión limitada, no integradora, de la gestión de los recursos humanos, y del proceso de dirección en general. Existe en la Institución una situación desfavorable en cuanto no se realiza la evaluación del desempeño, ni en los directivos, ni en los profesores asesores. Se genera un clima de insatisfacción que influye sobre el entorno laboral, obstaculizando de esta manera la marcha efectivo

Problema Científico de la Investigación:

¿Cómo mejorar la actividad de evaluación del desempeño en la Fundación Misión Sucre, Aldea Universitaria "República del Paraguay II", para que contribuya en el rendimiento de los profesores asesores y la toma de decisiones en dirección?

Hipótesis de la Investigación:

De diseñarse y aplicarse un procedimiento para la evaluación del desempeño de los profesores asesores en la Aldea Universitaria "República del Paraguay", se mejorarán las relaciones humanas, y la actividad de los profesores

Objetivo General:

Diseñar un procedimiento para la evaluación de desempeño de los profesores de la Aldea Universitaria República del Paraguay II ubicada en el Municipio Guaicaipuro de los Teques Estado Bolivariano de Miranda.

Objetivos Específicos:

• Elaborar un marco teórico conceptual y referencial que posibilite una base para la investigación sobre evaluación del desempeño.

• Diagnosticar la actividad de la GRH en la evaluación del desempeño en los profesores asesores de la Aldea Universitaria República del Paraguay II.

• Establecer las etapas que conforman el procedimiento de la evaluación del desempeño de los profesores asesores.

El Aporte Metodológico de la presente investigación radica en el diseño de un procedimiento o series de pasos definidos y relacionados, con la finalidad de que sirvan de apoyo a los directivos o encargados de realizar la evaluación de desempeño de los profesores asesores de la Aldea Universitaria República del Paraguay II . En este orden de ideas, la revisión teórica permite dotarse de tópicos que se constituyen en un beneficio práctico, que contribuya a un mejoramiento en la gestión del potencial humano.

Estructura del trabajo:

La tesis presenta una introducción y tres capítulos. El primer capítulo contiene aspectos teóricos que fundamentan la investigación y se desarrolla los temas planteados en el hilo conductor, para ello se realiza una revisión bibliográfica de la literatura nacional e internacional correspondiente con los temas relacionados con el objeto de estudio.

El segundo capítulo caracterización a la Aldea objeto de estudio, y sus principales lineamientos estratégicos, así mismos se presenta un diagnóstico donde se detectan las principales deficiencias de la evaluación del desempeño, y a partir del diagnóstico se generan los pasos para la dar solución al problema de la investigación.

El tercer capítulo describe el procedimiento diseñado con sus correspondientes etapas de la evaluación del desempeño de los profesores asesores.

Para finalizar se presentan las conclusiones generales, recomendaciones la bibliografía y los anexos vinculados con el tema de la investigación, como complemento a práctica investigativa.

CAPÍTULO I:

Marco teórico referencial

1.1 Introducción

En este capítulo se realiza una revisión de fuentes bibliográficas, lo que permite analizar la perspectiva de diferentes autores con relación al objeto de estudio, esto sirve de soporte a la investigación. Para ello, se trata de visualizar la organización y su entorno, la importancia que tiene en ella la gestión de recursos humanos y los modelos que sirven de referencia para la misma. Asimismo, los aspectos relacionados con la evaluación de desempeño, definición, características y modelos. Esto permitirá un abordaje general que se aproxime al tema en estudio. A continuación se muestra el hilo conductor de la investigación.

Fig. 1 Hilo conductor del marco teórico

Fuente: Elaboración propia

La gestión de las organizaciones consiste, básicamente en gestionar personas. Esta es la principal responsabilidad de todos cuanto formen parte de ella, de sus líderes, de sus jefes de equipo, de proyectos, de sus propios empleados. Sin embargo, con el entorno cambiante producto de la globalización, la gestión de personas se universalizará y dejará de ser patrimonio exclusivo de una función especializada de recursos humanos, para dar paso a una nueva gestión que maneje de manera efectiva las herramientas de gestión misteriosa y compleja. (Rodríguez, 2004)

En ese contexto la misión o razón de ser de los puestos de trabajo donde se ubican los expertos en gestión de recursos humanos, será de transmitir a todas las personas de la organización el conocimiento necesario para que puedan utiliza eficazmente las herramientas de gestión necesarias, adaptadas a la cultura y necesidad tanto de la organización y sus personas.

Es por ello, que se describen los modelos de gestión. Se hace necesario contar con modelos de gestión de personas que sean sencillos, estén al alcance de todos y puedan ser utilizados habitualmente, es lo que se ha denominado modelos universales.

Por otra parte, se analiza la evaluación de desempeño, debido a que constituye un subsistema de la gerencia de recursos humanos de vital importancia tanto para el profesional como para la gestión en sí. Es un proceso que permite analizar el comportamiento, rendimiento o desempeño de la persona con miras a generar beneficios a todos los integrantes de la organización.

La investigación se lleva a cabo con el diseño el Hilo Conductor (Figura No.1) como una estrategia para la construcción del marco teórico referencial, lo que permitirá el desarrollo lógico del tema y la comprensión del mismo.

• La gestión de recursos humanos y el entorno organizacional

En el contexto organizacional se ha reconocido a la gente como el activo más importante, de hecho, diversos estudios han concluido que los recursos humanos en una organización pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. Lograr el éxito competitivo a través del personal requiere un cambio fundamental en la manera como los gerentes deben ver a sus empleados y la relación laboral que se lleva a cabo.

El ambiente competitivo de los negocios exige una administración eficaz de los recursos humanos. La estructura, la tecnología, los recursos financieros y materiales son aspectos físicos e inertes que requieren ser administrados de manera inteligente por las personas que conforman la organización. (Robbins, 2005).

De igual manera, en este ambiente las personas como portadoras de inteligencia son consideradas uno de los factores que incide en la dinámica organizacional, manteniéndola activa y orientada. Asimismo, los funcionarios se caracterizas por poseer importantes cualidades, entre ellas, conocimientos y habilidades, entusiasmo y satisfacción con el trabajo, iniciativa para generar riqueza; lo que impacta de manera positiva la productividad, el nivel de servicio, en la reputación y en la capacidad de la organización, pues hace una diferencia en un ambiente competitivo de negocios.

La administración de recursos humanos eficaz se funda en la responsabilidad del gerente en cada área funcional de la organización, ya sea finanzas, contabilidad, mercadotecnia, producción, compras e, incluso, en administración de recursos humanos. Administrar personas es una responsabilidad gerencial, es decir, de línea, aunque implica una función de staff. Ahora bien, cualquiera que sea el área empresarial escogida, el futuro administrador necesita tener una visión sobre cómo lidiar con asuntos relacionados con personas y obtener una perspectiva de administración de recursos humanos para alcanzar su éxito profesional y conducir a su organización a la excelencia y a la competitividad.

En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de una organización, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal. Partiendo del concepto de gestión como la acción y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones, podría decirse que la gestión de recursos humanos es "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos" (Pierre, 2000).

De esta definición se desprende lo siguiente:

• En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal.

• Para poner en funcionamiento a las personas de una organización se necesita definir las políticas de personal y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización (premisa estratégica).

• Además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa).

• Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa logística)

La Gestión de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, de promover el desempeño eficiente del personal y a la vez constituye el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Algunas organizaciones podrían estar en incertidumbre para empezar las mejoras que beneficien a sus empleados, para ello deben dotarse de herramientas y seleccionar los procedimientos adecuados, con la finalidad de lograr una gestión eficiente. (Montes y González, 2006)

En las organizaciones donde no existe un equipo específico de gerencia, se hace necesario responsabilizar a una persona de los aspectos de la gestión de recursos humanos, el cual deberá contar con habilidades, generando así beneficios tanto para la empresa como la persona que asume el rol directivo, entre ellos:

• La organización puede mantenerse al día en asuntos legales.

• Se dispones de un enfoque coordinado respecto a la estrategia, la política y la práctica, lo que ayuda a asegurar que la organización trate a su personal de manera justa y coherente.

• El encargado de la gestión de recursos humanos tiene acceso a los beneficios y asuntos relacionados al personal.

• Se pueden gestionar salarios justos y coherentes.

• Se puede disponerse de buenas políticas y prácticas.

• Las descripciones de los puestos de trabajo pueden mantenerse al día. El personal y los gerentes de línea se mantienen informados sobre qué esperar y el desempeño puede medirse exitosamente.

• Los procedimientos de contratación pueden ser minuciosos y permitir que se contraten a personas eficientes y eficaces.

Beer (1.989), citado por (Vidal ,2009) afirma que la Gestión de Recursos Humanos "comprende todas las decisiones y acciones directivas que afectan la relación entre los empleados y la organización ".

Por su parte, (Chiavenato 1999), citado por (Vidal, 2009) mantiene que la Gestión de Recursos Humanos es la planeación, organización desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa un medio que permite a las personas que colaboran en ella, para alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo".

En cuanto a las tendencias más actuales se considera que el trabajador no es ni un recurso, ni capital de una organización sino un ser humano dinámico, con necesidades, motivaciones, aspiraciones individuales, que además de aportar su capacidad productiva contribuye a la construcción del desarrollo humano sostenible en diferentes frentes de una manera activa, participativa y creativa, es allí donde la gestión de recursos humanos tiene su campo de acción. (Lubalo, 2007).

• Modelos de la Gestión de Recursos Humanos

La Gestión de Recursos Humanos reposa sobre los pilares de la moderna gestión de Recursos humanos, utilizando herramientas fáciles destinadas a poner al alcance de organizaciones y directores la capacidad para gestionar de manera apropiada al activo más preciado de las organizaciones, las personas. La aplicación práctica de los sistemas de Gestión de Recursos Humanos se realiza sobre la concepción de diferentes modelos, los cuales presentan una esencia común.

Las organizaciones tendrán que cambiar, debido a se estarán obligadas a replantearse sus sistemas de gestión y, por supuesto , sus modelos de gestión de personas, sobre todo si se tiene en cuenta que con la globalización ni la dirección, ni la propia función de recursos humanos existirán, como se conocen hasta ahora. (Rodríguez, 2004)

Un modelo de gestión es un método o medio auxiliar que indica cómo realizar dicho proceso y que tiene como objetivo fundamental su desarrollo y perfeccionamiento.

Existen numerosos modelos, algunos puramente descriptivos, otros funcionales, algunos registran una secuencia en las actividades de recursos humanos, pero en su mayoría constituyen una importante guía metodológica para diagnosticar y(o) proyectar las actividades referidas, además de caracterizar el sistema de Gestión de los Recursos Humanos.

A continuación se exponen los aspectos más resaltantes de algunos de algunos modelos de gestión:

Modelo de la Corporación Andina de Fomento (CAF)

(Páez, 1991), Plantea la existencia de dos enfoques fundamentales en la forma de administrar recursos humanos, cada uno de estos enfoques posee elementos que lo caracterizan y diferencian. Los supuestos fundamentales de este modelo son los siguientes:

• Desarrollo y uso de la inteligencia del operario.

• Primero el hombre en su relación con las máquinas.

• Entrenamiento y desarrollo para todos.

• Interés por la empresa.

• La calidad y productividad dependen de diversos factores y no exclusivamente de los recursos humanos.

Se estima que la tarea de la gerencia de recursos humanos es diseñar, establecer y controlar las políticas, normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las siguientes funciones: selección, entrenamiento, clasificación, remuneración, promoción, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicación. Todas estas funciones deben estar relacionadas y orientadas hacia un objetivo único. Para lograr esta misión la gerencia de recursos humanos debe proporcionar el adecuado funcionamiento de los subsistemas que la componen.

Modelo planteado por Werther y Davis

(1991), Se expresa que la administración de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes que tienen una marcada relación entre sí.

Modelo funcional de Harper y Lynch

(1992), Parte de que la organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. La administración de recursos humanos permite satisfacer esta demanda mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal. Estas habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes.

Modelo desarrollado por el CIDEC

(Donastia, San Sebastián, 1994). Las políticas y objetivos de la gestión recursos humanos se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. Es necesario destacar de este modelo lo siguiente:

• El círculo permite reforzar la idea de integración entre los subsistemas.

• La referencia a resultados es porque el sistema no es un fin en sí mismo, sino un medio para obtener la productividad y objetivos deseados.

• La necesidad de comunicación como eje central que une a los gestores del sistema y a éste con los recursos humanos.

Modelo de J.A. Dominguez Machuca

(1996). En este modelo, la actividad de recursos humanos está integrada a una serie de procesos relacionados entre sí, con los demás subsistemas y con el entorno. Dentro de ellos podemos citar los siguientes:

• Procesos básicos (análisis del puesto de trabajo y planificación de personal).

• Procesos de integración (reclutamiento, selección y socialización del personal).

• Procesos de desarrollo (promoción y formación).

• Procesos de evaluación.

• Procesos de compensación (valoración de puestos y retribución de los individuos).

Métodos

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

•Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

•Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).

•Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

•Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

•Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

El análisis de los modelos tratados anteriormente se constituye una guía metodológica para la gestión de recursos humanos y con su aplicación se pueden diagnosticar los aspectos importantes en la organización.

La organización debe ser abierta, permeable, participativa, visionaria y global respecto a los modelos de gestión. Igualmente, deberá evolucionar de una estructura funcional a una estructura racional, considerando su entorno y trabajando de acuerdo a la necesidad de sus integrantes, contribuyendo al logro de los objetivo bajo una perspectiva relacional.

1.2. Contextualización de la evaluación del desempeño

Las organizaciones hoy día persisten en realizar un esfuerzo por establecer sistemas efectivos de evaluación de desempeño y desarrollo del personal, por lo que escuelas del pensamiento se han dado a la tarea de buscar la definición más idónea, de acuerdo a sus requerimientos.

En este sentido, ha sido definida como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. "el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado" (Werther 2002 )

La misma constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organización moderna. A través de la evaluación del desempeño individual las personas, que tienen a su cargo la dirección de otros empleados, lo retroalimentan sobre la manera en que cumple sus funciones y actividades, alentando aquellos que excedan o tengan un desempeño satisfactorio, y tomando acciones correctivas cuando el desempeño sea inferior a lo planificado según los objetivos.

El autor antes señalado refiere que la evaluación de desempeño es sistemático, porque cada ser humano es distinto, por lo cual se motiva por diferentes cosas, por eso se dice que el desempeño es individual.

De igual manera, no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización.

La evaluación del desempeño, es un proceso integrador, una herramienta conformado por procedimiento orientado hacia resultados comunes, siendo uno de los componentes fundamentales de la gestión del capital humano o gestión de recursos humanos. Se sustenta a partir de entradas estipuladas, que marcan desde sus inicios la calidad de las salidas previstas al final del mismo. (Rodríguez 2009)

El sistema de evaluación debe enfocarse como sistema abierto orientado hacia el desempeño futuro, como un círculo integrado de retroalimentación constituido por planear, hacer, verificar y actuar. Debe considerarse como un proceso creado para estimular y conjugar las cualidades, excelencia y valores mediante la evaluación de desempeño, lo que permite al potencial humano condiciones de medición y determinar su plena aplicación.

Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa la Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos:

Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.

Para Chiavenato (1995), es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

Harper & Lynch (1992), plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.

Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de autores tales como Harper & Lynch([1992), Chiavenato (1995), Sikula (1989), Byars (1996) que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

El talento humano es tratado generalmente como recurso básico en las organizaciones, cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma en que se realice el proceso de gestión. El éxito o fracaso de la empresa depende de sus recursos humanos que garantiza la eficiencia y la eficacia de participación su personal, haciendo que los miembros participen y tengan oportunidades de crecimiento, de acuerdo a los objetivos empresariales e individuales.

La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.

Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse. Algunos de los objetivos de la evaluación del desempeño pueden ser presentarse de la siguiente manera:

• Existir condiciones de medición del capital humano y de determinar su plena aplicación.

• Tratar a los recursos humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad se puede desarrollarse de manera indefinidamente, dependiendo de la forma de administración.

• Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, los objetivos empresariales y, objetivos individuales.

Considerar los objetivos anteriormente señalados genera beneficios al trabajador, al jefe o superior y a la organización, en tanto que se conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios; cuáles son las expectativas, fortalezas y debilidades.

Asimismo, se conoce cuáles son las medidas que se van a tomar en cuenta para mejorar el desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo, entre otros); tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control; el personal se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación con los objetivos de la empresa; se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.

1.2.1. Procedimiento y Método de Evaluación de Desempeño

Se pueden usar varios procedimientos adecuados al tipo y a las características del evaluador. Es importante para los resultados, ya que la evaluación es una herramienta, un método un medio en la obtención de información que se puede registrar, procesar y canalizar en la mejoras del desempeño grupal e individual en la organización, de forma horizontal o vertical en la comunicación.

Para la evaluación de desempeño es necesario utilizar métodos y procedimientos que permitan conocer el comportamiento del individuo evaluado, de acuerdo a (Harper & Lynch, 1992) en la organización ésta cumple con sus objetivos cuando se definen claramente en el sistema las técnicas y los procedimientos para llevarla a cabo.

Igualmente, señala que la evaluación de desempeño no es una técnica perfecta, más bien un procedimiento técnico que puede dar respuesta a las contradicciones y a los problemas. Los autores en referencia, señalan algunas fases o etapas necesarias en la evaluación de desempeño:

• Existencia de una necesidad.

• Establecer los objetivos de evaluación del desempeño.

• Conseguir el apoyo de la dirección.

• Constitución del equipo encargado de llevar a cabo el proceso.

• Determinar los métodos y técnicas a aplicar.

• Elaboración de los instrumentos necesarios para la realización de la evaluación.

• Formación en técnicas de entrevistas.

• Aplicación de la evaluación de la actuación.

• Entrevista de evaluación del desempeño.

• Seguimiento.

• Valoración de la evaluación del desempeño.

En cuanto a los métodos de evaluación de desempeño (Cuesta, 1999) expone que para ser aplicados deben partir de los indicadores u objetivos a medir o valorar y éstos deben ser incorporados al sistema de evaluación, sus recurrencias no son excluyentes, pueden existir indicadores tangibles e intangibles, por esta razón el autor los divide en dos grupos:

• Métodos relacionados con indicadores tangibles donde se establecen índices como: cantidad de producción, calidad de la producción, ausentismo, salario, ascenso, etc. Estos métodos se vinculan a la observación directa (observación continua o discontinua por muestreo) que permiten los registros contables.

• Métodos relacionados con indicadores intangibles donde se establecen índices como: gestión, cooperación, competencia, compromiso, etc. No excluyen a los métodos relativos a los indicadores tangibles. Estos cobrarán mayor auge en tanto las tareas a evaluar vayan dejando de ser sencillas y se acuda a la polivalencia y al trabajo en equipos. Algunos de ellos implican comparaciones ínterindividuos, muy convenientes para la visión global y proactiva del desempeño del conjunto de recursos humanos.

De igual manera, desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas, propuesto por (Chiavenato, 1999), entre ellos se tiene:

• Métodos de  escala: escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, entre otras

• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación: método de elección forzada u obligatoria

• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo: frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, entre otras

• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos: método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables.

• Métodos con acento en la comparación entre sujetos: por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Es importante destacar, que cualquier método escogido representa una herramienta, un método o un medio, cuya finalidad es conseguir la información, los datos que serán registrados, procesados y canalizados para llevar a cabo la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar y desarrollar el desempeño de las personas en las organizaciones, para que sean eficaces.

Autores como (Sikula, 1989), (Levy-Levoyer, 1992), (Harper & Lynch, 1992), (French, 1993) y (Cummings, 1994), abordan el tema de los métodos, concuerdan que existen diversos, pero su funcionalidad va a depender de la organización donde se aplique, de ello dependerá si hay ventajas o desventajas en la aplicación de los mismos. La elección de uno u otro método depende de los aspectos siguientes:

• Comprensión del método de evaluación por parte de supervisores y subalternos

• Apoyo de los altos niveles directivos

• Tipo de puesto considerado

• Aspectos o características que se desean medir

• Cultura empresarial existente

• Objetivos que se pretenden conseguir con la evaluación

Partes: 1, 2, 3