Diseño de un modelo de asociatividad (página 2)

Desde el punto de vista operacional de la variable relación cliente-proveedor será considerada para el presente estudio el valor obtenido del indicador excelente, muy bueno, bueno, regular y malo durante el proceso de compras, cobranzas, recepción, interacción con el personal y nivel de confianza entre el cliente y el proveedor del sector siderúrgico.

4.1.3 Definición conceptual. Variable Valores en la relación cliente-proveedor

Los valores en la relación cliente-proveedor vienen a ser el valor agregado vía conocimiento, información, interacción e intercambio en las relaciones continuas entre los clientes y proveedores.

4.1.4 Definición operacional. Variable Valores en la relación cliente proveedor

Para efecto del presente estudio la variable valores en la relación cliente-proveedor será considerada como el valor obtenido por las relaciones de respeto, mejora continua, ganar-ganar, confianza, compromiso y lealtad entre clientes y proveedores.

4.1.5 Definición conceptual. Variable Certificación

Según Fondonorma certificación es la acción que ejecuta un organismo reconocido e independiente de las partes interesadas, mediante la cual se pone de manifiesto que un producto, proceso o servicio está conforme con una norma o requisitos permanentes especificados.

4.1.6 Definición operacional. Variable Certificación

Para efecto del presente estudio la variable certificación será considerada como el valor obtenido en las respuestas afirmativas o negativas con respecto a la existencia de la misma.

4.1.7 Definición conceptual. Variable Asociatividad

De acuerdo a Iguera (2003). La Asociatividad se puede definir como un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.

4.1.8 Definición operacional. Variable Asociatividad

Para delimitar un universo amplio de formas asociativas, se definió un concepto operativo lo más neutro posible en términos de su inclusividad. Se entenderá por asociatividad a la organización voluntaria y no remunerada de individuos o grupos que establecen un vínculo explícito, con el fin de conseguir un objetivo común, esta variable se mide a través de los valores obtenidos en los indicadores de consultoría, aduana, materia prima, innovación y tecnología, transporte, servicios públicos, calidad, capacitación y comercialización y mercadeo.

4.1.9 Definición conceptual. Variable Cadenas Productivas de Asociación

Cadena Productiva de asociación consiste en la integración, a través de un canal de comunicación e interacción de las empresas o las instancias gubernamentales, con sus proveedores de productos o servicios, para formar un enlace de provecho mutuo.

4.1.10 Definición operacional. Variable Cadenas Productivas de Asociación

Desde el punto de vista operacional de la variable relación cliente-proveedor será considerada para el presente estudio el valor obtenido del indicador de selección de consultoría, aduana, materia prima, innovación y tecnología, transporte, servicios públicos, calidad, capacitación y comercialización y mercadeo.

4.2 CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

A continuación se expone esquemáticamente el cuadro de operacionalización de variables que permitió realizar el análisis que se propuso en el presente estudio con el fin de lograr el diseño de un modelo de asociatividad enmarcado en el sistema de calidad basado en las normas ISO 9000 para los proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A. (Ver cuadro 2)

Cuadro 2. Esquema de la operacionalización de las variables utilizadas en el estudio.

CAPÍTULO 3

Diseño metodológico

En este capítulo se explica la definición del tipo de estudio a realizarse, la muestra con la que se trabajó, los instrumentos utilizados y finalmente la descripción de cada una de las fases que conllevó al diseño del modelo de asociatividad enmarcado en el Sistema de Calidad basado en las Normas ISO 9000 para los Proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A.

1 TIPO DE ESTUDIO

Este estudio fue desarrollado como una investigación no experimental de tipo aplicada.

NARVÁEZ (1997)(13) la investigación de tipo aplicada desarrolla nuevas destrezas o estrategias para resolver problemas con aplicación a un sistema, aparato o ambiente de trabajo.

De esta forma se puede decir que este estudio pertenece al género de investigación no experimental de tipo aplicada ya que permitió el diseño de un modelo sin manipular directamente alguna variable de la situación real.

2 MUESTRA

SABINO (2002)(14) define una muestra como "una parte del todo que llamamos universo y que sirve para representarlo".

En este sentido se pudo definir que la muestra para esta investigación la representan todos los proveedores de Sidor que mantienen una facturación continua con la empresa, pertenecientes a todos los sectores de producción de bienes y servicios y que estén dentro del concepto de PyMEs, adicional nos enmarcarnos en las evaluaciones de acuerdo al Sistema de Calidad ISO 9000 ya que esta norma es utilizada actualmente en la evaluación de la gestión de calidad de los proveedores por parte de la empresa.

3 INSTRUMENTOS

Mediante los siguientes instrumentos de recolección se garantizó información precisa y confiable permitiendo establecer los criterios para el diseño de modelo de asociatividad, SABINO (2002)(15) define "un instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información". Para ello se utilizaron los siguientes instrumentos:

• 3.1 REVISIÓN DEL GRUPO DE PROVEEDORES DE SIDOR

Durante esta etapa se realizaron entrevistas abiertas a los departamentos de administración de proveedores.

• 3.2 ENCUESTAS

Una vez realizado el proceso de revisión de los proveedores se les aplicó una encuesta. (Ver Anexo 1)

• 3.3 REVISIÓN DE INFORMES MENSUALES DE NO CONFORMIDADES.

A través de esta revisión se tomaron las amenazas que puedan existir para el diseño del modelo de asociatividad.

• 3.4 RED INTERNET, BIBLIOTECAS Y OTRAS FUENTES

Se realizó una investigación en los buscadores de información de internet para obtener referencias bibliográficas, adicionalmente se utilizaron las bibliotecas y algunas fuentes gubernamentales.

• 3.5 PAQUETES COMPUTARIZADOS.

Se utilizó Microsoft Word para guardar toda la información recolectada.

4 PROCEDIMIENTO

Para lograr el objetivo de este trabajo se hizo necesario el desarrollo de cada uno de los siguientes pasos:

• Realización del levantamiento de información teórica sobre Asociatividad en los organismos reguladores del estado, bibliotecas e internet.

• Revisión de los antecedentes económicos y financieros básicos de cada uno de los proveedores en estudio, verificándose las solvencias, rentabilidad y rotación de los mismos, esto se hizo a través de evaluaciones presentadas a los proveedores completadas por los mismos.

• Análisis de los modelos organizativos característicos de cada proveedor, verificando si cuentan con modelos de gestión de calidad.

• Conocimiento de la capacidad de operación y servicio de cada proveedor, capacidad instalada, equipos y personal, esta información se les solicitó a los proveedores en estudio a través de técnicas de recolecciones de datos tanto abiertas como estructuradas.

• Determinación de una estadística de inconformidades detectadas en las prestaciones de servicios para Sidor por parte de los proveedores en estudio, tomando los datos de referencia de los informes de satisfacciones de los mismos.

• Medición del grado de satisfacción de los proveedores de acuerdo al modelo de gestión de calidad ISO 9000.

• Identificación de los diferentes factores del mercado que afectan a los proveedores y al modelo de asociatividad propuesto.

• Realización de entrevistas a los proveedores en estudio, a los organismos reguladores y a empresas extranjeras para conocer las ventajas comparativas de utilizar modelos de asociatividad.

• Definición de ventajas comparativas de asociatividad con otros países de características similares.

• Selección de la cartera inicial de las empresas a participar en el modelo.

• Definición de las bases de confianza que pueden sustentar la asociación de estas empresas.

• Identificación de los tópicos más importantes para la elaboración de reglamentos internos en las asociaciones.

• Definición de los vectores de acción para el buen desempeño del modelo en las empresas piloto.

• Desarrollo de un plan estratégico que muestre claramente la visión y metas de las asociaciones.

• Diseño del modelo de asociatividad para los proveedores de Sidor.

• Elaboración del Trabajo de Grado.

CAPÍTULO 4

Análisis de la situación actual

En el presente capítulo se muestra el papel del estado en la asociatividad, la descripción de la situación actual de las PyMEs de Guayana, los resultados de la encuesta aplicada así como un análisis FODA de las empresas, además se presentan de los factores que inciden en la existencia o inexistencia de la Asociatividad entre pequeñas y medianas empresas.

El papel del Estado para agilizar la transición a estrategias de Asociatividad.

El Estado dispone de diversos instrumentos para estimular la formación de redes empresariales. Uno de ellos es el poder de compras del Estado.

A continuación se presentan muy brevemente y de manera esquemática el caso de Brasil y Venezuela.

El caso de Brasil

Programa Regional de Compras y Asistencia Técnica Regional a Pequeñas Empresas.

A. Ubicación:

Estado de Ceará (Brasil)

B. Origen:

• Programa de emergencia para enfrentar problemas de desempleo causados por la sequía (1987).

• Reducción del presupuesto de la Gobernación del Estado.

C. Naturaleza:

• Compra de bienes y servicios del Gobierno Regional (33% de las compras / US$15 millones) y asistencia técnica a pequeñas empresas locales.

D. Sectores – Productos:

• Mobiliario escolar (400.000 piezas).

• Reparación, mantenimiento y reconstrucción de edificios públicos (500 contratos de servicios con 200 empresas informales).

• Reparación de equipos (5.000 unidades con 100 empresas).

• Silos de metal (20.000) y Postes de electricidad (500).

El caso de Venezuela

Programa de Desarrollo Concertado de Proveedores (Estado Lara)

Aprovechando el poder de compra del Estado, FUNDAPYME organizó en el año 2000 dos proyectos de bolsas de trabajo para surtir 189,000 uniformes escolares y 189,000 pares de zapatos escolares.

Los proyectos se organizaron dentro de los sectores de la industria y de la confección y calzado. Los proyectos tienen una duración de tres años y se organizaron de la manera siguiente:

Siete PyMEs de cada sector que tomaron el papel de responsables de los contratos y organizaron cada una a siete microempresas, de tal forma que se logró integrar a un grupo aproximado de 56 empresas en cada sector.

Las microempresas, que constituyeron la mayoría, se orientaron a elaborar prenda intermedia la cual era terminada y entregada a un centro de acopio por parte de las PyMEs.

El proyecto se finalizó de manera exitosa habiendo dado cumplimiento al correspondiente contrato, las PyMEs jugaron el papel de tutores de las micros, las cuales a través de este proyecto aprendieron a homogenizar sus cualidades y tiempos de entrega.

Todo el grupo de empresas está en la búsqueda de una adjudicación futura que represente un mayor reto y una integración de forma más permanente y formal a través de la cual puedan abocarse a otros proyectos.

Decreto de Ley

El 23 de mayo del año 2000, en la Gaceta Oficial de la República de Venezuela, se transcribe el Decreto No. 833 mediante el cual se dictan las normas sobre medidas temporales de promoción para la reactivación de los sectores productivos de la economía a través de la concentración de obras.

A continuación se presentan algunos insertos selectos del mencionado Decreto:

Artículo 7

En los procesos para la contratación de obras así como para el manejo integral de proyectos de inversión que incluyan la ingeniería, adquisición y suministro de bienes y construcción u otras modalidades de contratación, además de los requisitos legales técnicos y financieros que exijan los entes contratantes, se deberá incluir en la precalificación de los participantes, la utilización de ingeniería, adquisición de bienes, insumos y servicios que serán incorporados como parte de la obra o proyecto; la participación de personal técnico y directivo, nacionales; la participación de pequeñas y medianas empresas (PYMEs) asociadas con empresas grandes o asociaciones de pequeñas y medianas empresas. Los requerimientos para la calificación y su correspondiente ponderación como los límites o rangos para calificar se definirán en los pliegos de licitación.

Artículo 11

Para beneficiarse de las preferencias previstas en el Arto. 9 del presente Decreto los oferentes que participen en algún proceso de selección de contratistas deberán acompañar sus ofertas, con los documentos siguientes:

Una declaración jurada por la que realicen el autocálculo del valor agregado nacional de la oferta indicando el origen de los insumos, materia prima y equipos nacionales incorporados a la obra, así como la relación de la ingeniería venezolana y la tecnología de origen nacional utilizada. Deberán presentar además las facturas proforma, contratos, listados del seguro social obligatorio y documentos probatorios de la incorporación en su oferta de la participación de PYMEs y su correspondiente relación asociativa y contractual, así como la patente de industria y comercio a los efectos de establecer la ubicación física de las instalaciones de la empresa.

Por ejemplo, en el caso de la promoción de la red empresarial podemos citar los siguientes:

• En el caso de Italia dentro de la región de la Emilia Romagna, el impulso fue de los empresarios a través de sus cámaras y asociaciones, por ejemplo, la Confederazione Nazionale del Artigiano (CNA) jugó un papel protagónico en el desarrollo de redes empresariales. La CNA asocia a cerca de 520,000 artesanos activos y no activos. En paralelo, dicha región vivió una apertura democrática y el gobierno regional asumió el compromiso de participar en el reto, habiendo creado en el año de 1974 a ERVET como un instrumento a través del cual se implementó la política económica e industrial de la región, posteriormente, en 1980 se instaló una red de centros de servicios hecha a la medida de las necesidades de la economía local.

• En Chile jugó un papel protagónico en la promoción de redes empresariales el Gobierno Nacional a través de la Corporación de Fomento a la Producción (CORFO).

• En Uruguay, el desarrollo de las redes empresariales ha sido impulsada por la Cámara de Industrias del Uruguay con el apoyo del BID.

• En México, el principal impulso para desarrollar redes empresariales ha sido por parte del gobierno nacional (SECOFI) y algunos gobiernos regionales donde se ha presentado una gran apertura democrática (Chihuahua, Jalisco, Guanajuato). Recientemente se ha involucrado la Confederación de Cámaras Industriales (CONCAMIN) a través de un programa (FUNTEC) con el apoyo del PNUD.

• En El Salvador aunque el gobierno nacional a través del Ministerio de Economía había realizado algunos avances sobre el desarrollo de clusters a través del Programa de Competitividad (con el apoyo del Banco Mundial). En el momento actual, el papel protagónico lo está asumiendo la Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP) que es una unión de 34 cámaras y gremios empresariales.

Casos de éxito

Servicios Integrados de Comercialización Victoria, S.A. de C.V. Los Mochis. México. (Comercio de útiles escolares)

Antes de la Asociación:

• 1. Exceso de personal.

• 2. Gasto elevado operativo de las empresas.

• 3. Materias primas e insumos caros y de baja calidad.

• 4. Exceso de mercancía almacenada.

Después de la Asociación

• 1. Se eliminó la duplicidad de actividades.

• 2. Se realizan compras en común, lo que significa ahorros por los altos volúmenes de compra.

• 3. Los gastos de administración disminuyeron.

• 4. Se redujo el stock de mercancía.

• 5. Acceso a mejores mercados.

• 6. Las empresas son más eficientes y competitivas.

Desarrollo Integral de Bacurato, S.A. de C.V. Sinaloa. México. (Pesca en agua dulce)

Antes de la Asociación:

• 1. No costeaban sus productos adecuadamente.

• 2. Compra de refacciones a un alto precio.

• 3. Dificultad para reparar el equipo de pesca y de los motores.

Después de la Asociación

• 1. Mejoraron el precio de sus productos en un 22%.

• 2. Descuentos de un 30% en aceites y lubricantes.

• 3. Descuento de un 25% en refacciones. Además cuentan con un stock de refacciones.

• 4. Contrataron a un mecánico para que en la temporada de pesca los auxilie en las reparaciones de los motores.

De acuerdo a lo anteriormente planteado se puede notar que el rol del estado es primordial como apoyo a un proceso de asociación en sectores PyMEs. La experiencia de algunos países como los ya mencionados ha reflejado una mejora sustancial después de los procesos asociativos en cuanto a reducción de costos de insumos y materias primas, consolidaciones de ofertas y aumento de calidad en productos y servicios.

Situación Actual PyMEs en Guayana:

Las PyMEs en Guayana se caracterizan por poseer una estructura familiar. La composición accionaría está integrada por miembros cercanos a la familia del accionista principal.

Las PyMEs del sector siderúrgico de acuerdo a la revisión de antecedentes económicos poseen balances económicos legalmente documentados lo cual incluye las solvencias de impuestos y declaraciones que sustentan sus operaciones administrativas, se toma en cuenta dentro de la revisión del balance su rentabilidad sobre las ventas y endeudamiento, se puede decir que normalmente no recurren al sistema financiero para apalancar sus operaciones y aquellos que recurren al mismo lo hacen en forma ocasional.

La mayoría de las PyMEs poseen un proceso de desinversión que fue generando procesos productivos y tecnologías antiguas, con bajo mantenimiento y baja competitividad.

Poseen un nivel de tecnología de información y comunicación básica que sólo alcanza la conectividad.

Con respecto a la organización empresarial y gestión del recurso humano de los proveedores del sector siderúrgico en lo que respecta a los modelos organizativos no están documentadas, no existe una clara definición de responsabilidades del personal en materia de calidad, las organizaciones no identifican las necesidades de entrenamiento, en la mayoría de los casos no se evidencia registro de entrenamiento, no se tiene establecido planes para asegurar que el personal entiende la relevancia de sus actividades y contribuya con el logro de los objetivos de calidad de la empresa.

La capacidad de operación de las PyMEs depende en gran parte del tipo de servicio que ofrecen y la cartera de clientes, para los casos evaluados el estándar en las plantas son obsolescencia de equipos, ausencia de personal con conocimiento ya que mantienen una nómina mínima para respaldar las demandas y cuando estas se incrementan recurren a las contrataciones de terceros los cuales no siempre se encuentran alineados a los objetivos estratégicos de la organización.

De acuerdo a las evaluaciones internas realizadas con respecto a las inconformidades detectadas en las prestaciones bienes y servicios por parte de los proveedores en estudio, se puede concluir que existe un promedio mínimo de rechazos documentados y las evaluaciones oscilan en la escala del 1 al 100 entre 70 y 100 puntos tomando en cuenta oportunidades de entrega.

Tomando en cuenta el Modelo de Gestión de Calidad ISO 9000 de acuerdo a las encuestas aplicadas la mayoría de los proveedores no poseen certificación de calidad y no tienen documentos de gestión de calidad, esto significa que no poseen procesos documentados para la realización del producto o servicio, no existen planes de inspección de operaciones, no mantienen registros de no conformidades detectadas bien sea por inspección propia o por rechazos del cliente. No poseen planes de mantenimiento preventivos y/o correctivos documentados, lo que resulta que no se pueden establecer criterios de mejora continua de acuerdo a indicadores de gestión documentados.

La fase de promoción y selección es una etapa primordial del proceso ya que permite evaluar a los proveedores que suministren materia prima, insumos, repuestos y productos terminados. A continuación se muestra la referencia de los puntajes utilizados en la actualidad (Ver tabla 1):

Tabla 1 Metodología Referencial Evaluación de Proveedores.

El proceso de selección de proveedores en Sidor es un proceso de suma importancia para la estructura del negocio, es por esa razón que este instrumento de medición es necesario presentarlo como soporte de los estándares de calidad presentes en la organización basado en las Normas ISO 9000.

Resultados de la Encuesta Aplicada a Proveedores de Sidor:

La Encuesta aplicada a 60 proveedores de Sidor, arroja la siguiente información:

• 1) El proceso de Compra:

El promedio opina que el proceso es bueno un poco lento al inicio de la negociación en algunos casos que aplica por el tipo de orden de compra.

2) Proveedor de Bienes:

El proceso de entrega de bienes en Sidor es:

El promedio está entre regular a bueno, se plantean retrasos en las entregas por temas de logística interna de los almacenes.

3) Proveedor de Servicios:

La interacción con el personal de Sidor durante el proceso de Prestación del servicio es:

El promedio opina que la interacción es buena, se manifiestan retrasos de acceso a la planta, se comentan problemas generales de planificación cuando se solicita personal de emergencia.

• 4) ¿Qué nivel de confianza opina usted que existe entre las personas de Sidor y usted como proveedor?

Los resultados muestran que desde los compradores hasta la alta dirección de la empresa junto con los proveedores mantienen relaciones de cooperación y respeto.

• 5) Valores considerados que deben regir la relación cliente proveedor, para Sidor y sus proveedores regionales

• 6) Proveedores con certificación nacional o internacional?

Si __8__ No __20__

• 7) Proveedores que tiene un sistema de gestión de calidad documentado?

Si __17__ No __3__

• 8) De acuerdo al concepto de Asociatividad planteado al inicio y teniendo como objetivo activar iniciativas conjuntas y demostrativas de asociación entre empresas competidoras de una misma cadena productiva. Estas son las cadenas que a los proveedores les gustaría asociarse con la finalidad de articular una red productiva de negocio.

• 9) Los siguientes tópicos fueron elegidos por los proveedores de Sidor como programaciones futuras de capacitación y desarrollo:

Cursos IESA 20

Cursos Formación Supervisores 15

Cursos Mantenimiento 9

Cursos de Planificación de Producción 12

Cursos de Higiene y Seguridad 18

Cursos Varios (indique):

Autoestima-coaching. Mejora continua / idioma (inglés) Mercadeo y ventas.

Se puede observar de acuerdo a los resultados de la encuesta una buena interacción de los proveedores con Sidor teniendo presente los valores de respeto, mejora continua, ganar-ganar, confianza, compromiso y lealtad.

De acuerdo a los resultados de este instrumento se clasificaron los grupos de proveedores evaluados en dos posibles grupos asociativos con diferentes cadenas de valor:

Análisis FODA de los Proveedores de Sidor:

Fortalezas de los Proveedores de Sidor:

• Ubicación geográfica acorde al tipo de bien o servicio ofrecido.

• Buena disposición a las relaciones cliente-proveedor.

• Amplia experiencia de conocimiento del bien o servicio que provee.

• Disposición al aprendizaje y capacitación de acuerdo a demandas de mercado.

Oportunidades de los Proveedores de Sidor:

• Complementación de capacidades productivas.

• Incorporación de tecnologías de alto costo.

• Reducción de costos de insumos y materias primas.

• Consolidación de oferta.

• Contratos estables con grandes clientes.

• Acceso a fuentes de financiamiento.

• Desarrollo de nuevos productos.

• Aumento en la calidad de productos y servicios.

• Desarrollo de investigaciones tecnológicas.

• Apertura de mercados nuevos.

Debilidades de los Proveedores de Sidor:

• Limitada capacidad de respuesta.

• Reducido poder de negociación.

• Limitado acceso al financiamiento.

• Limitado acceso a proyectos grandes.

• Bajos niveles de innovación y tecnología.

• Limitada capacitación.

• Altos costos de gestión.

• Bajos niveles de integración.

• Reducidos niveles de calidad.

• Carencia de sistemas modernos de información administrativa.

• Escasez de recurso de capital.

• Estrechez en la cobertura del mercado.

• Baja capacidad de comercialización.

• Escasa preparación de la mano de obra.

• Deficiente formación gerencial.

• Deficiente organización de la producción.

• Poco acceso al mercado externo.

• Problemas de producción limpia y tecnologías ambientales sanas.

Amenazas de los Proveedores de Sidor:

• Altos costos de maquinaria y equipo

• Altos niveles de competencia por precio.

De acuerdo al análisis FODA realizado se pueden definir dos estrategias que darían respuesta a las necesidades de las PyMEs, estas serían en primer lugar la Asociatividad como factor clave de solución al complemento de capacidades de producción, tecnologías, costos, calidad y comercialización y en segundo lugar estaría la formación del recurso humano, lo cual reflejaría una mano de obra capacitada en el manejo de la gestión de la empresa, tomando en cuenta estas estrategias se definirán las bases para el modelo de asociación en el sector siderúrgico.

Factores Claves para el Desarrollo de Redes Empresariales en el Sector Siderúrgico:

De acuerdo a los siete factores claves para el desarrollo de redes empresariales como son cultura, liderazgo, organización, planeación, proyectos, capital de relaciones y resultados, se puede presentar el siguiente análisis para las PyMEs del sector siderúrgico:

• Cultura: la capacitación es un elemento clave para el desarrollo de la cultura empresarial, en las PyMEs de Guayana se observó poca inclinación a la planificación académica de sus integrantes, en muchos casos no se lleva una estadística curricular de sus empleados.

• Liderazgo: no existe dentro del grupo de PyMEs estudiadas un liderazgo hacia participación grupal de análisis de problemas gestión, un líder es factor clave para que impulse la formación de redes empresariales asociativas.

• Organización: en muchos casos los gerentes integrantes de las PyMEs se reúnen en sesiones de cámaras y gremios locales a discutir problemas comunes asociados a estrategias colectivas de manejo de cadenas de valor, estas conclusiones normalmente no se emiten en documentos formales.

• Planeación: las PyMEs estudiadas no tienen como uso común documentar un plan estratégico anual de acuerdo a sus capacidades y demandas, en cambio trabajan en tiempo exacto de acuerdo a como evolucionen los problemas del día a día.

• Proyectos: en el sector empresarial estudiado no se tiene como costumbre la gerencia de proyectos, es decir, no se documenta las etapas en tiempo y recursos de los planes asociados a la gestión de producción o servicios de la organización.

• Capital de relaciones: las PyMEs evaluadas trabajan individualmente sus contactos tanto financieros como tecnológicos, esto trae como consecuencia que se pierda la oportunidad de contactos a escala internacional por volumen de demandas.

• Resultados: se puede concluir que existe un bajo nivel de proyección de las empresas evaluadas debido a las debilidades anteriormente descritas. Lo cual nos lleva a buscar soluciones a nivel de grupos asociativos que permitan agregar valor y competencia en los diversos sectores.

Etapas y Métodos de Trabajo de la Asociatividad para el Sector Siderúrgico:

A continuación se muestra la descripción de las etapas y métodos de trabajo implementados en la Asociatividad de los proveedores del sector siderúrgico:

• 1. Análisis de la cadena productiva y del mercado:

Como primer paso, se analizó la estructura y cadena productiva del negocio dependiendo de la cadena de valor de interés, con el propósito de decidir la mejor alternativa de negocio posible a desarrollarse por parte del grupo de proveedores. Interesó determinar los volúmenes y calidad de los productos exigidos, precios y las formas de pago.

• 2. Constitución del grupo asociativo potencial:

El grupo de empresas que se propusieron para participar en el proyecto de asociatividad empresarial se les realizó un diagnóstico de las fortalezas y debilidades con las que ellos cuentan.

En esta etapa se precisó quiénes están dispuestos a proseguir en esa iniciativa. Se recomienda usar métodos participativos, de manera de generar, desde sus inicios, un sentido de pertenencia en el grupo.

• 3. Análisis de competitividad de los participantes:

En esta etapa se analizaron, las aptitudes y debilidades de los participantes de la futura asociación, de manera de conocer el nivel de competitividad que se cuenta para enfrentar el negocio y sus potencialidades.

Se examinó temas como los volúmenes de productos, estacionalidad, perfil empresarial de los participantes, nivel de endeudamiento y sistemas productivos.

• 4. Formulación y evaluación del proyecto asociativo (proceso de implementación):

En esta etapa se debe contar con un documento inicial, que sea discutido bajo metodologías específicas de participación grupal, con el fin de debatir ampliamente acerca de los objetivos y el propósito del negocio, así como la forma de alcanzarlo.

• 5. Planificación estratégica y Plan operativo del proyecto asociativo (proceso de implementación):

Al inicio de la implementación de un proyecto asociativo, es preciso someterse a un proceso de Planificación Estratégica que permita determinar colectivamente tres aspectos centrales, como son:

– la Visión,

– la Misión y

– los Objetivos Estratégicos de la empresa asociativa.

También, se debe confeccionar un Plan Operativo que establezca las principales líneas de acción y responsabilidades al inicio del proyecto.

Esta etapa debe ser trabajada por un grupo representativo de los participantes, mediante métodos de planificación y que estén complementados con análisis y estudios respecto al tipo de negocio a realizar y al proceso mismo de planificación.

• 6. Constitución de ofertas negociables de productos (proceso de implementación):

Mediante encuestas, reuniones y análisis, se debe levantar información acerca de los volúmenes específicos de productos que son manejados por los participantes y las calidades que éstos muestran. Del mismo modo, para la prestación de servicios tales como arriendo de equipos, venta de insumos, etc.

• 7. Estructura de la sociedad y organización interna (proceso de implementación):

En esta etapa se requiere "organizar la asociatividad" en función de los requerimientos que plantea el negocio. Dependiendo de la realidad de cada grupo y de su experiencia, así como de los requerimientos que el negocio y/o comprador plantea.

• 8. Determinación de compromisos y reglamento interno (proceso de implementación):

Un elemento central para la supervivencia del grupo asociativo es el de establecer y formalizar los derechos y deberes de todos los miembros.

Lo anterior queda refrendado en un documento llamado Reglamento Interno o Estatutos.

• 9. Determinación de logística comercial (proceso de implementación):

La logística comercial debe estar adecuadamente organizada, en función del negocio y mercado a abordar. La forma de acopiar y vender productos y/o servicios debe hacerse en estricta coordinación con las características que impone el comprador.

Factores que Inciden en la Existencia o Inexistencia de Asociatividad entre Pequeñas y Medianas Empresas:

De acuerdo a las evaluaciones realizadas en esta investigación se pueden determinar los siguientes factores:

1.- Costo-Beneficio de la Asociatividad.

Para que haya asociatividad debe percibirse un claro beneficio por parte de las PyMEs, esos beneficios son esperados en cortos plazos.

Los actores en sus orientaciones manejan el cálculo de costo y beneficio. Esta interpretación arroja que la asociatividad se producirá cuando los beneficios de asociarse sean superiores a los costos, expresados estos en tiempo y en dejar de producir. Si la evaluación es la contraria, no se producirá la asociatividad.

2.- La intervención de Agentes Externos.

Una causa de la generación de asociaciones de segundo grado es la promoción externa. La situación mas considerada es la acción del estado que promueve la asociatividad. Una de las causas de una parte del asociacionismo microempresarial observado ha sido el que ello sea condición para aprovechar una oferta de recursos del estado.

3.- Factores psicosociales y culturales.

Los fenómenos como la confianza y la afectividad explican la existencia de asociatividad, algo que limita fuertemente a los microempresarios es su enorme desconfianza, esta es producto de un rasgo cultural y de riesgo país.

Necesidad de un Modelo de Asociación:

Actualmente se tiene una cultura de mercados globalizados, aquí es necesario detenerse en un punto que puede ser determinante, como es la posibilidad que tienen nuestras empresas medianas y pequeñas de postular a los volúmenes que demandan mercados de envergadura. Esta situación se encuentra resuelta en el plano de los grandes exportadores, pero dista mucho de ser una realidad para la mayoría de las empresas, cuya capacidad productiva esta hecha a la medida del mercado local y que, sin embargo, podrían, por calidad y tecnología, postular a esa enorme masa de consumidores.

Pero ello no sólo demanda un incremento en el tamaño de su producción, sino que además requiere de una serie de tareas de investigación y promoción que, en la mayoría de los casos, resulta inabordable para un empresario mediano o pequeño en forma individual.

Aquí parece surgir la gran oportunidad para incorporar en nuestras prácticas empresariales la fórmula de la asociatividad, sea en la integración vertical, con empresas de mayor capacidad que requieran de aportes complementarios y especializados, o en la integración horizontal, destinada a incrementar el volumen de lo ofrecido uniendo la producción de similares. (Ver gráfico 2)

Gráfico 2. Etapas del Proceso Asociativo:

Fuente: Saúl Valero. Asociatividad Empresarial.

CAPÍTULO 5

Modelo de asociatividad enmarcado en el sistema de calidad basado en las normas ISO 9000 para los proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A. (SIDOR)

En este capítulo se presenta la clasificación de las redes para los proveedores del sector siderúrgico, planificación estratégica, modalidades de asociatividad, metodología para conformar una red empresarial, programa de proveedores asociados en Sidor, principios generales e instrumentos de acción para la promoción de la articulación productiva, perfil del proveedor asociable y finalmente se muestra el modelo de asociatividad enmarcado en el sistema de calidad basado en las normas ISO 9000 para los proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A. (SIDOR).

Todo lo diseñado en este capítulo es producto de las evaluaciones realizadas durante la investigación y de acuerdo a la situación actual planteada en los proveedores tomados para el estudio.

Estrategias Asociativas para los Proveedores del Sector Siderúrgico:

Para enfrentar exitosamente esta nueva dinámica competitiva, se propone un enfoque de gestión basado en la articulación e integración de los proveedores.

De esta manera las empresas aceleran su proceso de aprendizaje y alcanzan nuevas economías de escala, concentrando sus capacidades en los ámbitos donde poseen mayores competencias y ventajas.

Definición Operacional del Concepto de Asociatividad:

Para delimitar un universo amplio de formas asociativas, se definió un concepto operativo lo más neutro posible en términos de su inclusividad. Se entenderá por asociatividad a la organización voluntaria y no remunerada de individuos o grupos que establecen un vínculo explícito, con el fin de conseguir un objetivo común.

Modelo propuesto para clasificar las redes aplicado a proveedores del Sector Siderúrgico:

De acuerdo a su estructura:

Redes Horizontales

Es la alianza entre grupo de empresas que ofrecen el mismo producto o servicio las cuales cooperan entre sí en algunas actividades, pero compiten entre sí en un mismo mercado.

Este tipo de red se caracteriza por una fuerte dependencia geográfica y la existencia de un entorno favorable. (Ver gráfico 3)

Ejemplo:

Gráfico 3. Redes Horizontales

Redes Verticales

Es aquella modalidad de cooperación entre empresas que se sitúan en posiciones distintas y consecutivas de la cadena productiva y se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podrían obtener de forma individual. El ejemplo típico es el del establecimiento de una relación de proveeduría estratégica y estable entre una o varias empresas clientes y sus redes de micro, pequeñas y medianas subcontratistas. De esta manera las primeras pueden dedicarse a aquellas actividades que les resultan más rentables y disponen de mayor flexibilidad organizacional, en tanto que las segundas pueden asegurar un mercado que les permitirá sostenerse en el corto plazo y crecer en el largo plazo (López Cerdán 2004). (Ver gráficos 4, 5 y 6 respectivamente)

Ejemplo de una red vertical para el sector siderúrgico:

Gráfico 4. Red Vertical.

Gráfico 5. Relaciones Verticales – Horizontales.

Gráfico 6. Redes Verticales vs Redes Horizontales

Fuente: Arturo Salcedo. Empresas Integradoras, 2004.

La planificación Estratégica para el Desarrollo de la Asociatividad:

Cuando las Empresas Asociativas cuentan con un Plan Estratégico, éste influirá en el éxito del proyecto de negocio, este define el rumbo y propósito de la organización".

Entre las funciones que tiene un Plan Estratégico se destacan:

– Contribuye al éxito y a la eficacia.

– Posibilita el desempeño efectivo de las funciones gerenciales.

– Mantiene la cohesión y conducción.

– Favorece la unidad.

– Economiza dinero, tiempo y esfuerzo.

– Disminuye la posibilidad que la organización se desvíe en su trayectoria.

Tal como se ha mencionado la planificación estratégica es elemento fundamental en un proyecto asociativo, para ello se muestra un modelo de intervención en el proceso asociativo a través de sistemas habilitadores los cuales incluyen la planeación sectorial, la gestión del conocimiento, gestión de calidad y gestión del cambio los cuales están estrechamente relacionados con los factores de éxito del proceso de asociatividad. (Ver gráfico 7)

Este gráfico muestra de una forma estructurada como deben alinearse los vectores de acción para cumplir con las metas propuestas dentro del proyecto. Se debe tener claro que la consecución de cada paso es primordial para poder manejar las diferencias encontradas en la ejecución de la asociación, las cuales por factores intervinientes del momento no se pueden evaluar al comienzo de la asociatividad entre los empresarios.

Gráfico 7. Modelo de Intervención.

Fuente: Ricardo Garzón. Gerente de programa de Promoción de Operaciones Empresariales Cooperativas de la Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas Industrias (ACOPI), 2004.

Herramientas de Trabajo Participativas:

Cabe destacar la necesidad de que la planificación, evaluación y ajustes al programa y quehacer de la empresa se realicen con métodos y técnicas participativas, puesto que el sentido de compromiso se ve muy fortalecido, lo cual es importante para el desarrollo de un proyecto comercial y es importante que el equipo de trabajo se identifique con estas herramientas de trabajo, con la finalidad de generar confianza durante el proceso. (Ver gráfico 8)

Gráfico 8. Opciones de Sinergia.

Fuente: Ricardo Garzón. Gerente de programa de Promoción de Operaciones Empresariales Cooperativas de la Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas Industrias (ACOPI), 2004.

Generación de Valor:

El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa proporciona.

El concepto de valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto a precios y a las unidades que puede vender. (López Cerdán 2004)

El concepto anterior es importante tener en cuenta en el grupo de PyMEs que participaran en el proyecto asociativo, ya que básicamente es la meta principal del modelo en la gestión de agregar valor.

A continuación se muestra un cuadro con las estrategias definidas para aplicar al modelo y agregar valor. (Ver cuadro 3)

Cuadro 3. Estrategias para agregar valor:

Fuente: Taller de Capacitación sobre Estrategias de Cooperación Empresarial, 2004.

Modalidades de Asociatividad para los proveedores del sector siderúrgico:

I) La asociatividad a través de las fases del proceso empresarial.

Independientemente del tamaño y naturaleza de las empresas en todas ellas se lleva a cabo un proceso que tiene por objeto la creación de valor y que abarca tres fases. La inicial comprende la investigación y desarrollo y el diseño de los productos o servicios que la empresa desea producir. En la fase siguiente se cumplen todas las actividades referentes a la producción de los bienes y servicios de la empresa y la última consiste en la comercialización de los productos.

Fase I de diseño del producto/servicio

La asociatividad para la producción en escala de los productos diseñados a partir de innovaciones de las empresas participantes es una estrategia colectiva que puede dar excelentes resultados en el sector PyMEs, esto significa:

• La investigación que conduce a una innovación

• El desarrollo de esta innovación: pruebas y ensayos

• El diseño definitivo del producto o servicio.

Fase II de producción

• Alrededor del Producto: las posibilidades de asociatividad abarcan dos dimensiones: los componentes (piezas o partes integrantes del producto final) y los volúmenes de producción.

1. Los componentes (piezas o partes integrantes): puede permitir la elaboración conjunta de algunos componentes que individualmente las empresas no lo puedan fabricar por diversas razones.

2. Los volúmenes de producción: es el caso típico de integración virtual de las diferentes capacidades de producción. En este tipo de asociatividad las ventajas de la consecución de la economía de escala virtual, lograda por todos los participantes, sin que ninguna de ellas realice ampliaciones de sus respectivas capacidades de producción.

• Sobre el Proceso: también existen diferentes tipos de asociatividad que se pueden enumerar siguiendo la corriente de ingreso, conversión y salida de los materiales en cualquier proceso productivo.

1. Ingreso: puede darse para la adquisición de materias primas, e incluso incorporar a este mecanismo, con la misma figura organizativa o con otra distinta, otras actividades relacionadas con el ingreso de la materia prima a los procesos productivos.

2. Conversión del proceso productivo: se puede dar en torno a los servicios básicos que generalmente se necesitan en todas las plantas como son los de mantenimiento, inspecciones especiales, paradas de planta, remodelaciones y pequeñas ampliaciones

3. Salida de los materiales: en la parte final del proceso productivo: existen oportunidades para la asociatividad empresarial en actividades como la inspección final de productos, particularmente cuando se requieran ensayos y pruebas especiales que demanden equipos especializados y costosos.

Fase III de comercialización:

Es en la última fase del proceso empresarial en donde las PyMEs acusan sus mayores debilidades y en consecuencia en donde están presenten las prioridades para la cooperación. También en esta etapa es donde factores institucionales, específicamente, la acción del gobierno, puede dar un soporte para la creación de diferentes formas de asociatividad.

En la comercialización las actividades que pueden ser sometidas a procesos de asociatividad son:

• La recepción de los pedidos

• Los despachos o entregas de productos

• El transporte de los productos

• El servicio Post – Venta

• La investigación de mercados

II) La asociatividad para las funciones básicas.

• El financiamiento de las actividades: Varias empresas constituyen una misma fianza o garantía ante el organismo financiero respectivo, aportando cada compañía una cuota parte de la fianza en forma proporcional al beneficio recibido. Para acceder al crédito, las empresas deben constituir formalmente una empresa que es la que asume la responsabilidad jurídica ante el organismo financiero. Otra opción para buscar beneficios en la asociatividad para el financiamiento reside en la rigurosa selección y evaluación de los proyectos de las empresas a ser financiados. Ello puede requerir de la organización establecida la creación de unidades especializadas en la evaluación de proyectos de inversión, lo que demandaría recursos humanos e infraestructura que suelen tener con ventajas los organismos crediticios.

• El aprovisionamiento de los recursos físicos: Una de las oportunidades de aplicar la asociatividad con mayor viabilidad jurídica y financiera es para el aprovisionamiento de los recursos físicos de toda empresa. En particular, en las compras de materias primas es posible alcanzar acuerdos de agregación de volúmenes de compra que les pueden permitir a las empresas participantes del esfuerzo acceder a sus insumos básicos, e incluso obtener descuentos que de una manera individual no conseguirían.

También la asociatividad para el aprovisionamiento puede ser empleada para la adquisición de equipos e incluso para la contratación de licencias tecnológicas y otros activos fijos e intangibles requeridos por las empresas.

El aprovisionamiento es una función que no solamente abarca los bienes e insumos materiales que las empresas requieren para sus procesos, sino que incluyen los servicios de diversas índoles como los de información, mantenimiento, ensayos, inspecciones, adiestramientos, entre otros.

• La gestión de recursos humanos: Las PyMEs tienen dificultad para contratar y retener personal calificado para sus operaciones. A diferencia de las empresas grandes, las cuales disponen de unidades especializadas y dedicadas a la gerencia de los procesos básicos de recursos humanos selección, entrenamiento y desarrollo, las empresas pequeñas y medianas adolecen de una capacidad de gestión para sus recursos humanos. La asociatividad puede ser un adecuado mecanismo para la superación colectiva de carencias individuales en el área de los recursos humanos.

Más allá de las tradicionales actividades de reclutamiento y selección de personal, que no requieren de mayores esfuerzos para su satisfacción individual por las empresas, son las actividades de aseguramiento y protección médico-social de los trabajadores en donde hay carencias de soluciones adaptables a las PyMEs y por ende un reto para la asociatividad.

A continuación se muestra una tabla que resume lo anteriormente expuesto. (Ver tabla 2)

Tabla 2. Combinaciones posibles de asociatividad según el proceso empresarial y las funciones básicas.

Metodología para conformar una red empresarial:

• 1. Definir expectativas y necesidades.

• 2. Documentar acuerdos iniciales.

• 3. Establecer foco comercial (visión).

• 4. Definir plan estratégico y proyectos.

• 5. Diseñar estándares de productividad y formalización de negocios.

En el siguiente gráfico se visualiza cada proceso en el orden respectivo. (Ver gráfico 9)

Gráfico 9. Metodología para Conformar una Red Empresarial.

Después de expuestos los criterios que se deben tener presente en un proyecto asociativo, como resultado de la investigación se muestra el Programa de Proveedores Asociados en Sidor.

Programa de Proveedores Asociados en Sidor:

Misión

Elevar la competitividad de los proveedores a través de la asociatividad.

Visión

PyMEs competitivas, organizadas e integradas a las cadenas productivas proporcionando productos y servicios de alta calidad que cumplan con las exigencias del mercado interno y de exportación.

Empresas Asociadas

Son un grupo de empresas de servicios especializados conformadas por micro, pequeñas y medianas empresas. Su principal objetivo es elevar la competitividad y productividad de sus socios.

La Empresa Asociada es:

• Una nueva forma de trabajar.

• Una estrategia más eficiente de competir.

• Un mecanismo para hacer negocios más rentables.

• El reconocimiento de que juntos es mejor.

Objetivos de las Asociaciones

• Elevar la capacidad de negociación de los socios.

• Consolidar su presencia en los mercados nacional e internacional.

• Fomentar la especialización de las empresas participantes.

• Promover la integración de las PyMEs en los encadenamientos productivos.

• Generar economías de escala.

Funciones

• Prestar servicios especializados

• Generar actividades de compras en común de insumos y materias primas.

• Prestar servicios de comercialización.

• Desarrollar proveedurías.

• Gestionar la promoción empresarial.

• Desarrollar y modernizar la tecnología.

• Obtener financiamiento.

• Manejar las gestiones administrativas.

Necesidades de las Asociaciones:

• Un proyecto conjunto de negocios.

• Definir las reglas del juego antes de la integración.

• Aportar capital suficiente.

• Reinvertir utilidades.

• Contar con una administración profesional.

• Respetar la autonomía de las empresas asociadas.

• Realizar acciones en común.

• Participación de los socios en la toma de decisiones.

• Implantar indicadores de desempeño.

• Aplicar adecuadamente el régimen fiscal.

Obstáculos

• Desconfianza entre los socios potenciales.

• Ausencia de un líder moral.

• Relaciones de competencia.

• Heterogeneidad del grupo.

• Tamaño inadecuado del grupo.

• Ausencia de una visión compartida.

• Visión de corto plazo.

Estrategias Competitivas:

• 1. Reconversión, desarrollo tecnológico y fortalecimiento productivo:

• Reconversión industrial.

• Innovación, desarrollo tecnológico y transferencia de tecnología.

• Fortalecimiento de la capacidad de gestión.

• Normalización y certificación de calidad y producto.

• Calificación de recurso humano.

• 2. Internacionalización y desarrollo de oferta exportable:

• Mejoramiento y diversificación de la oferta de bienes y servicios.

• Logística comercial y canales de comercialización.

• Identificación y análisis de mercados.

• Alianzas estratégicas (nacionales o internacionales).

• 3. Desarrollo regional para la internacionalización.

Encadenamientos productivos regionales que generen impactos cuantitativos y cualitativos en las exportaciones.

• 4. Desarrollo de competencias regionales en áreas como:

• Innovación tecnológica.

• Comercialización.

• Capacidad institucional.

• Fortalecimiento empresarial.

• 5. Inversión y financiamiento:

Promover inversiones en las PyMEs a través de diferentes modalidades:

• Capital y tecnología.

• Fondos de capital de riesgo.

• Franquicias.

• Asistencia técnica para el fortalecimiento del mercado de capitales.

• Promoción de empresas conjuntas.

• Fortalecimiento del sistema de garantías.

• Diseño de mecanismos de financiamiento.

• 6. Subcontratación, desarrollo de proveedores y otras formas de asociatividad:

• Crear y fortalecer redes de proveedores nacionales e internacionales, competitivos y eficientes.

• Promoción de esquemas de subcontratación interna y externa.

• Fortalecer la participación de la industria y la ingeniería nacional en programas de subcontratación.

• Facilitar el acceso a las PyMEs a las compras estatales.

A continuación se puede ilustrar las estrategias competitivas para generar rentabilidad. (Ver gráfico 10)

Gráfico 10. Competitividad y Rentabilidad.

Fuente: Desarrollo Empresarial, 2004.

Articuladores de Negocio para el Sector Siderúrgico:

Un articulador es un profesional de negocios que está en capacidad de dirigir e instruir asociaciones de empresarios, esta persona debe cumplir con ciertas condiciones que mencionaremos:

Profesionales que se ajusten al perfil:

En el mercado no existe una oferta formal de articuladores. Las universidades no forman articuladores. Por lo tanto, se deben seleccionar profesionales que se ajusten lo más que se pueda al perfil especificado.

Entrenar a los Articuladores:

Hay que trabajar con articuladores profesionales y experimentados. Si los articuladores no tienen experiencia, hay que entrenarlos en el aula y en el terreno. Si bien es cierto que el entrenamiento en el aula puede realizarse en una semana, el entrenamiento en el terreno puede llevar algunos meses.

Nivelación de cargas de trabajo de los Articuladores:

Un buen articulador con experiencia puede bajar la calidad de articulación si está sobrecargado de redes que supervisar. Un buen articulador no debe articular en paralelo más de 5 redes. De lo contrario, los resultados pueden ser decrecientes.

Perfil del Articulador:

Capacidades y Conocimientos:

• Formación profesional.

• Experiencia empresarial.

• Herramientas diagnóstico y de mejora.

• Función ventas

• Integración y manejo de grupos.

Habilidades:

• Buen vendedor.

• Persuasivo.

• Conciliador.

• Buen negociador.

• Ecuánime y equilibrado.

• Visión de largo plazo.

• Orientado a las relaciones.

• Flexible.

• Sabe escuchar.

• Amplia red de relaciones.

• Orientado al logro.

Funciones del Articulador:

• Promover y fomentar la creación de nuevas redes empresariales.

• Identificar y seleccionar grupos de empresarios viables.

• Facilitar la identificación de proyectos piloto y proyectos estratégicos.

• Vinculación de los empresarios con redes de consultores.

• Facilitar contacto de los empresarios con instituciones de apoyo.

• Apoyar a los empresarios a reclutamiento de gerente-administrador.

• Facilitar el financiamiento o co-financiamiento de las redes creadas.

• Elaborar, ejecutar y dar seguimiento a planes de acción promocional.

• Dar seguimiento y evaluación de empresas, redes y programas.

Principios generales e instrumentos de acción para la promoción de la articulación productiva.

Las políticas y programas a favor del desarrollo de la articulación productiva se basan en un conjunto de principios operativos generales que se resumen a continuación:

I) La principal motivación que induce los empresarios a asociarse, superando la desconfianza que experimentan hacia el trabajo con otras empresas, es la expectativa de una ganancia adicional que esperan alcanzar a través del proyecto asociativo que emprenderán con éstas. Esto implica que cada proyecto asociativo debe generar beneficios tangibles que, en un plazo razonable, superen los costos del trabajo mancomunado. Un proyecto asociativo que no genere estos beneficios, a la larga no es viable y no tiene sentido apoyarlo.

II) En este sentido, los negocios asociativos deben tener una perspectiva de mercado absolutamente clara. Una perspectiva especialmente interesante es cuando, dichos proyectos generan nuevas oportunidades de negocio que amplían las posibilidades de crecimientos de las empresas asociadas.

III) Para analizar estos elementos y calcular la rentabilidad de un proyecto asociativo los empresarios deben elaborar un plan de negocio que permita estimar ingresos, costos y plazos de las actividades mancomunadas, en los distintos escenarios competitivos que podría enfrentar el grupo de empresas asociada. Dicha herramienta es básica para construir una relación transparente y duradera entre las empresas y es clave para poder evaluar la utilidad del subsidio que les puede otorgar una política de apoyo.

IV) La creación de esquemas asociativos entre empresas tiende a estimular una demanda de asistencia técnica, capacitación, apoyo para actividades de exportación, innovación y crédito.

V) El rol del sector público es:

(i) crear instrumentos de fomento que permitan superar los obstáculos que impiden el desarrollo de sistemas eficiente de relaciones entre las empresas y entre estas y las instituciones;

(ii) estimular la participación del sector privado en la gestión de dichos instrumentos;

(iii) estimular la generación de competencias técnicas en materia de promoción de esquemas empresariales asociativos, en las instituciones de apoyo;

(iv) garantizar que se realice un monitoreo permanente de las actividades de promoción de los esquemas asociativos y, sobre esta base, se identifiquen y difundan las buenas prácticas;

(v) facilitar la coordinación interinstitucional, especialmente de las instituciones de fomento productivo;

(vi) evaluar la labor de fomento desarrollada por instituciones privadas;

(vii) evaluar los impactos;

VI) El rol de las instituciones del sector privado es:

(i) sensibilizar las empresas sobre la importancia de trabajar en forma asociativa;

(ii) generar instancias de encuentro entre empresas, para establecer canales de comunicación e intercambio de información, identificar intereses comunes, desarrollar confianza recíproca y elaborar estrategias mancomunadas;

(iii) canalizar los recursos del sector público;

(iv) garantizar su uso transparente y eficiente;

(v) asegurar que los empresarios efectúen su aportación de acuerdo a lo establecido por los programas o políticas de fomento;

VII) El rol de las empresas es:

(i) dialogar con otras empresas e instituciones para analizar las oportunidades de desarrollo vinculadas con estrategias asociativas;

(ii) definir y liderar proyectos asociativos que les permitan alcanzar ventajas competitivas que no podrían lograr si operaran de manera aislada;

(iii) cofinanciar la realización de dichos proyectos.

La participación de los agentes económicos locales en el Proceso de Asociatividad:

Si bien es cierto que en algunos casos han surgido las redes de manera espontánea, si se desea que el esquema de la red empresarial sea útil como un mecanismo de desarrollo, es importante que se involucre en este proceso a los agentes económicos locales.

Los agentes económicos locales están integrados por una serie de entidades que juegan en la región papeles de regulación, financiamiento, formación de recursos humanos, desarrollo tecnológico, etc. y que pudieran tener interés en participar en el fomento y desarrollo de redes empresariales.

Algunos ejemplos de entidades que forman parte de los agentes económicos locales son los siguientes:

• Entidades del gobierno, en el ámbito nacional, regional o municipal.

• Organizaciones empresariales (cámaras empresariales, asociaciones de empresarios).

• Organismos financieros y banca de desarrollo.

• Instituciones del sector educación superior.

• Centros de servicios empresariales.

Cada uno de estos agentes económicos puede tener un interés específico en apoyar el desarrollo de redes empresariales en base a su misión, objetivos, etc.

No es posible presentar en este documento una reflexión sobre los intereses particulares que pueden mover a cada uno de los agentes locales a impulsar las redes empresariales. Sin embargo, sí es posible comentar que estos agentes pueden participar en fases específicas dentro del proceso de instalación de redes empresariales, especialmente en los aspectos siguientes:

• Promoción de la red empresarial.

• Financiamiento.

• Formación de recursos humanos.

• Creación de medio ambiente industrial (clima de negocios)

• Oferta de servicios especializados: empresariales, tecnológicos, etc.

Como puede verse la participación de los agentes económicos locales, permite crear el clima y la infraestructura física para apoyar el proceso de desarrollo de redes empresariales. Proceso que de mantenerlo durante el tiempo puede dar como resultado el distrito industrial.

Los instrumentos de apoyo:

Los instrumentos son herramientas, acciones y apoyos proporcionados por los agentes económicos locales con el propósito de fortalecer a las empresas que están en el desarrollo de redes empresariales. Los instrumentos son los vehículos a través de los cuales los agentes locales fertilizan el desarrollo de redes.

Algunos de los instrumentos que se pueden utilizar por los agentes económicos para dicho fin son los siguientes:

• Compras del Estado.

• Promoción de inversiones.

Partes: 1, 2, 3