Diseño de un modelo de asociatividad

Resumen

En el presente Trabajo de Grado se muestra el estudio que tuvo como propósito el diseño de un Modelo de Asociatividad enmarcado en el Sistema de Calidad basado en las Normas ISO 9000 para los Proveedores de Sidor, la finalidad de este modelo es mostrar las herramientas de subsistencia de las Pequeñas y Medianas Empresas que constituyen el grupo de proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A. El estudio que se propuso en este trabajo fue desarrollado como una investigación no experimental de tipo evaluativo en su primera fase y no experimental de tipo aplicada en su segunda fase. El trabajo se desarrolló de acuerdo a los siguientes pasos: a) Se analizaron las referencias bibliográficas, b) Se evaluaron los antecedentes económicos y financieros de los proveedores escogidos, c) Se analizaron las estructuras organizativas, d) Se determinaron las estadísticas de inconformidades detectadas, e) Se evaluó el grado de satisfacción de los proveedores, f) Se mostraron las bases de confianza para sustentar la asociación de empresas, g) Se mostró el plan estratégico a seguir, h) Finalmente se muestra el modelo aplicado. La meta principal fue conseguir un esfuerzo conjunto de los proveedores de un determinado sistema de valor para gestionar acertadamente las interdependencias creadas por los enlaces y conseguir ventajas competitivas, aprovechando las oportunidades, neutralizando las amenazas, aclarando fortalezas y disminuyendo las debilidades. Este modelo de asociatividad enmarca a los proveedores de Sidor en la puesta en marcha y fomento de adecuadas figuras de asociatividad de acuerdo a la situación actual que plantee cada uno, lo cual se expuso a través de entrevistas y herramientas de evaluación de satisfacción en el mercado.

Introducción

Las empresas enfocan sus procesos productivos aplicando alguna de las tendencias que se encuentran en auge actualmente y así incrementar su tarea productiva. La adopción de nuevos mecanismos de producción que satisfagan la totalidad de expectativas, tanto de las propias empresas como del mercado receptor, no es una tarea sencilla. Deben habilitarse los recursos y las condiciones necesarias para que no surjan variaciones a los propósitos iniciales, lo cual depende de una buena gestión basada en los rendimientos dados por la empresa, siendo lo que define su supervivencia en un ambiente tan competitivo como el actual.

Una de las posibilidades para incrementar la productividad y rentabilidad está constituida por la capacidad de asociarse con otras empresas que presenten características similares y así unir esfuerzos para alcanzar los objetivos.

El presente trabajo tuvo como propósito el diseño de un modelo de asociatividad para los proveedores de Sidor enmarcado en los modelos de excelencia de gestión.

Esta investigación radica su importancia en promover el uso de la complementariedad como concepto asociativo, mostrando las formas de resolver y enfrentar problemas de manera conjunta manteniendo la autonomía de los participantes.

Para el diseño del modelo de la asociatividad para los proveedores de Sidor se procedió de la siguiente forma: Revisión bibliográfica sobre asociatividad y normas ISO 9000. Evaluación de los antecedentes económicos y financieros de los proveedores de Sidor, a través de encuestas completadas por los mismos. Descripción de las estructuras organizativas de cada uno de los proveedores en estudio. Conocimiento de la capacidad de operación y servicio de cada proveedor. Determinación de una estadística de inconformidades detectadas en las prestaciones de servicios para Sidor por parte de los proveedores en estudio. Evaluación del grado de satisfacción de los proveedores con el apoyo de los modelos de gestión de calidad ISO 9000. Identificación de los factores críticos de mercado que afectan el modelo de asociatividad. Definición de las ventajas comparativas de asociatividad con otros países de características similares.

Este trabajo consta de los siguientes capítulos. Capítulo 1 en este se expuso el problema objeto de investigación. En el Capítulo 2 se presentó el marco teórico, donde se detallaron los aspectos referidos a la revisión de la literatura, bases teóricas. En el Capítulo 3 explica el diseño metodológico con el que se realizó el estudio. En el Capítulo 4 se exponen y analizan los resultados. En el Capítulo 5 se presenta el diseño del modelo de asociatividad enmarcado en el sistema de calidad basado en las normas ISO 9000 para los proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A. y finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones y la bibliografía.

CAPÍTULO 1

El problema

Para las empresas de hoy en día, el mantener una producción eficiente en la que no se genere mal aprovechamiento de los recursos y en la que principalmente se haga énfasis en la competitividad, que en cierto tiempo pudiese lograrse mediante las múltiples formas existentes de generación de valor agregado, es uno de los propósitos centrales en el que quieren influir para consolidar su participación en el mercado y en la mente de los consumidores finales.

Una de las posibilidades de expansión de las organizaciones está constituida por la capacidad de asociarse con otras empresas que presenten características similares, y así sacar provecho una de otra con el fin de lograr los objetivos trazados. Pero asociarse no es lo mismo que unirse: Lo primero implica crear nexos estables que dependen de los objetivos grupales y su convergencia con los individuales, de la figura legal, la calidad de la comunicación y de la información, los niveles de educación, la idiosincrasia, la confianza y otras variables que generalmente deben ser aprendidas.

Hoy día uno de los actores estratégicos del crecimiento económico en nuestro país lo conforman las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs), estas se definen como personas naturales o jurídicas con una nómina promedio de hasta 100 trabajadores, las características particulares de este tipo de organización hacen que les sea muy difícil sobrevivir en un contexto de alta competencia, tanto a nivel interno como externo. Sin embargo, las PyMEs son el motor del crecimiento de cualquier país. IGUERA (2003)(1) define para el caso de Argentina, que las PyMEs representan alrededor de la mitad del PBI, y contribuyen con alrededor del 90% de la tasa de empleo. El nuestro es un país con una alta tasa de nacimiento de empresas, pero con la misma facilidad con la que se forman, la mayoría de estas empresas no logran superar los cinco años de vida.

En el cuadro que se presenta a continuación se observa de acuerdo a estadísticas de CONINDUSTRIA (2003) cómo se distribuyen geográficamente en nuestro país las PyMEs por estado, mostrando porcentualmente la cantidad de pequeñas empresas presentes. Acá se puede concluir que el estado Miranda tiene la mayor concentración en el sector de las PyMEs con un número aproximado de 1235 empresas que equivale a un 20% de la distribución total (Ver cuadro 1).

Cuadro 1. Universo de las PyMEs en Venezuela:

Fuente: Tomado de CONINDUSTRIA (2003)(2)

De acuerdo a trabajo realizado por IGUERA (2003)(3) presenta las principales características de las PyMEs como lo siguiente:

• Personal poco calificado o no profesional: en el caso de las empresas familiares, es común que muchos puestos sean ocupados por parientes, que poseen poca o ninguna formación en administración.

• Poca visión estratégica y capacidad para planear a largo plazo: abrumados por el día a día, los empresarios PyME no logran encontrar el tiempo y la forma de analizar sus metas a largo plazo.

• Falta de información acerca del entorno y el mercado: por ser estos muy caros o no tener la estructura o los conocimientos necesarios para generarla en el seno de la propia empresa.

• Falta de innovación tecnológica: puede deberse a falta de recursos, o por no contar con el espíritu innovador necesario.

• Falta de políticas de capacitación: se considera un gasto, no una inversión, al no poder divisar las ventajas a largo plazo que puede generar.

• Organización del trabajo anticuada: cuando un método no funciona mal, se mantiene sin analizar si existen otros mejores.

Si a estas características intrínsecas que limitan el desarrollo y sustentabilidad de estas empresas, se le agregan las limitaciones externas, como por ejemplo, altísimas cargas impositivas, se puede entender la razón por la cual este tipo de empresas tiene tan corta vida. Las PyMEs necesitan generar cambios que las conviertan en unidades más flexibles y con procesos más dinámicos y sustentables, que les permitan aprovechar las escasas oportunidades que se les presentan. Una forma de salir de esta parálisis generalizada en la que se encuentran las PyMEs es recurriendo a modelos asociativos. IGUERA (2003)(4), expresa lo siguiente:

La Asociatividad se puede definir como un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.

Se puede decir que la asociatividad es una forma de romper viejos paradigmas en los que se deja de mirar hacia fuera y se esquematiza la interiorización de las empresas como factor de asociación, con el fin de generar variaciones en la producción, organización y comercialización de bienes y servicios.

Los modelos asociativos no son nuevos. En muchos lugares del mundo, e incluso en algunos sectores de nuestro país, son desde hace años una filosofía de hacer negocios. Sin embargo, en nuestro país, no es algo común. Esto se debe en gran parte a dos cuestiones: La falta de incentivo por parte del Estado y la falta de cultura de cooperación existente en la mayoría de las PyMEs.

Las características particulares de los proveedores pertenecientes al grupo de PyMEs hacen que les sea muy difícil sobrevivir en un contexto de alta competencia, tanto a nivel interno como externo, debido a la crisis actual de supervivencia de las empresas en este entorno económico ha generado parálisis masivas en alguna de ellas, altos costos para los clientes a quienes le trabajan y retrasos en los servicios prestados, los proveedores de Sidor no escapan a esta realidad, la situación anteriormente planteada conllevó a realizar el presente estudio que permitió dar respuesta al siguiente problema: Subsistencia de las Pequeñas y Medianas Empresas que constituyen el grupo de proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A., las cuales presentan una situación de pérdidas en la generación de valor, riesgos en la producción y altos costos, para minimizar las amenazas que ocasiona estos planteamientos se hizo necesario elaborar un modelo de asociatividad enmarcado en el sistema de calidad basado en las Normas ISO 9000 para los proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A.

La meta principal fue conseguir un esfuerzo conjunto de los proveedores de un determinado sistema de valor para gestionar acertadamente las interdependencias creadas por los enlaces y conseguir ventajas competitivas, aprovechando las oportunidades, neutralizando las amenazas, aclarando fortalezas y disminuyendo las debilidades.

El universo de proveedores utilizados como muestra de estudio son aquellos que mantienen una facturación continua con al empresa, pertenecientes a todos los sectores de producción de bienes y servicios y que están dentro del concepto de PyMEs.

Adicional se enmarcaron las evaluaciones de los proveedores de acuerdo al Sistema de Calidad ISO 9000 ya que esta norma es utilizada actualmente en la evaluación de la gestión de calidad de los proveedores por parte de la empresa en los aspectos de rechazos, atrasos o adelantos y no conformidades de los servicios y bienes ofrecidos.

Se tomó como base para el diseño del modelo la metodología planteada por LÓPEZ (1999)(5), el diseño propuesto está compuesto por las fases descriptivas para realizar la asociatividad en un grupo de empresas a partir de la selección, integración del grupo, desarrollo de acciones, diseño de los proyectos e inicio de las operaciones.

Este modelo de asociatividad enmarca a los proveedores de Sidor en la puesta en marcha y fomento de adecuadas figuras de asociatividad de acuerdo a la situación actual que plantee cada uno lo cual se muestra a través de entrevistas y herramientas de evaluación de satisfacción en el mercado.

El presente estudio es desarrollado en dos fases: la primera se desarrolló con una investigación no experimental de tipo evaluativa para ello se utilizaron las encuestas en base al Modelo de ISO 9000 para los proveedores que ofrecen sus servicios a Sidor, la segunda fase se desarrolló como una investigación de tipo aplicada ya que permitió el desarrollo del modelo de asociatividad para fomentar estrategias para la competencia de bienes y servicios.

1. OBJETIVO GENERAL DEL TRABAJO

Esta investigación logró el siguiente objetivo general:

Diseñar un modelo de asociatividad enmarcado en el sistema de calidad basado en las normas ISO 9000 para los proveedores de la Siderúrgica del Orinoco, C.A. (Sidor).

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• 1.2.1 Para la fase de evaluación:

• Revisar bibliografía sobre asociatividad y normas ISO 9000.

• Evaluar los antecedentes económicos y financieros de los proveedores de Sidor, a través de evaluaciones completadas por los mismos.

• Analizar las estructuras organizativas de cada uno de los proveedores en estudio.

• Conocer la capacidad de operación y servicio de cada proveedor.

• Determinar una estadística de inconformidades detectadas en las prestaciones de servicios para Sidor por parte de los proveedores en estudio.

• Evaluar el grado de satisfacción de los proveedores con el apoyo de los modelos de gestión de calidad ISO 9000.

• Identificar los factores críticos de mercado que puedan afectar el modelo de asociatividad.

• Definir ventajas comparativas de asociatividad con otros países de características similares.

• Seleccionar la cartera inicial de las empresas a participar en el modelo.

• Mostrar las bases de confianza que pueden sustentar la asociación de estas empresas.

• Identificar los tópicos más importantes para la elaboración de reglamentos internos en las asociaciones.

• Para la fase de diseño:

• Desarrollar un plan de acciones que contenga la visión y metas de la asociación.

• Diseñar las etapas del proyecto de red de negocios.

CAPÍTULO 2

Marco teórico

En el presente capítulo se expone la revisión de la literatura y las bases teóricas que permitieron diseñar el modelo de asociatividad para los proveedores de la Siderúrgica Del Orinoco, C.A. enmarcado en los modelos de excelencia de gestión.

1 REVISIÓN DE LA LITERATURA

GARCÍA, (2000)(6) realizó un trabajo que describe a partir de un tema general como lo es el comercio mundial, metiéndose en temas cada vez mas específicos – la globalización– cómo afectan estos cambios a las empresas y cuales son sus oportunidades y amenazas para luego analizar a la asociación como una alternativa de las empresas para afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades generadas por este cambio a nivel mundial.

Este trabajo plantea al igual que esta investigación las condiciones de viabilidad de un proceso asociativo y en esta investigación se pretende dejar el diseño del modelo a seguir en práctica con la descripción de sus fases.

PERALES, (2003)(7) presenta la asociatividad, cooperación y competencia para la competitividad y desarrollo de las Micro y Pequeñas Empresas, el autor plantea que el objetivo central de una asociación está en la cooperación siempre y cuando exista una necesidad mutua, se presenta la asociatividad como un compromiso, relaciones de confianza, comunicación permanente y el compartir riesgos, este trabajo que se va a desarrollar diseñará y aplicará el modelo al grupo de empresas pilotos de Sidor.

Este estudio plantea la teoría base de grupos asociativos emergentes y aporta a esta investigación esos antecedentes de la asociatividad en empresas peruanas, con estas bases el diseño del modelo de asociatividad tomará los condicionales de las formas que se pueden presentar como asociaciones jerárquicas, territoriales, por actividad económica, etc.

2 BASES TEÓRICAS

• Asociatividad:

Algunos organismos, tanto estatales como no gubernamentales, han comenzado a proponer e incentivar el agrupamiento de las empresas, pero para lograr definitivamente la inserción del modelo asociativo en nuestra economía, es necesario un cambio cultural.

• Concepto de Asociatividad:

IGUERA (2003)(8), expresa lo siguiente: La asociatividad es un mecanismo de cooperación típico de las pequeñas empresas. Las más grandes recurren a alianzas estratégicas que generalmente se concretan entre dos actores, y no existe, por lo tanto, el carácter colectivo de la asociatividad.

• Características de los modelos asociativos:

• Su incorporación es voluntaria: ninguna empresa es forzada a integrar un grupo, sino que lo hace cuando tiene la convicción de que puede generarle oportunidades de crecer y mejorar. b) No excluyen a ninguna empresa por el mercado en el cual operan: estos modelos son aplicables a cualquier tipo de empresa, sin importar a qué industria pertenecen. Según el tipo de asociatividad que se adopte, puede estar enfocado a un determinado rubro o incorporar socios de actividades diversas. c) Se mantiene la autonomía general de las empresas: no se trata de un joint venture en el cual las decisiones de cada participante están en función de las necesidades de las demás. En el caso de los grupos asociativos, cada empresa mantiene su autonomía, y decide qué hacer con los beneficios que obtiene del proyecto. Puede adoptar distintas modalidades, tanto organizacionales como jurídicas.

• Objetivos de la asociatividad

Las empresas se asocian para lograr algún objetivo en común. Para esto, lo ideal es buscar socios que tengan valores comunes y cuyas habilidades se complementen entre sí, de manera tal de que todos tengan algo para contribuir (que no existan "parásitos") y que todos tengan algo que llevarse del grupo.

En función del objetivo que persigue el grupo, pueden generarse relaciones más o menos duraderas. En el largo plazo, en algunos casos, la asociación puede concluir en la formación de una empresa con personalidad jurídica y patrimonio propio, pero en este caso, ya deja de ser un modelo asociativo. De manera general, los objetivos suelen ser compartir riesgos y disminuir costos.

En particular, algunos de los propósitos por los cuales se recurre a estos modelos son:

Financieras: Acceso a financiamiento, cuando las garantías que se requieren no pueden ser cubiertas por cada actor en forma individual, pero en grupo, son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes. Compras conjuntas e Inversión conjunta.

Organizacionales: a) mejora en los procesos productivos, b) aplicación de nuevas formas de administración, c) implantación de planeamiento estratégico, d) intercambio de información productiva o tecnológica, e) capacitación conjunta, f) generar economías de escala, g) acceso a recursos o habilidades críticas, h) acceso a tecnologías de productos o procesos, i) aumento del poder de negociación, j) investigación y desarrollo.

De comercialización: a) lanzamiento de nuevos productos al mercado, b) apertura de nuevos mercados, c) intercambio de información comercial, d) investigación de mercados, e) alianzas para vender, f) servicios post venta conjuntos, g) inversión conjunta, h) logística y distribución.

Algunos autores consideran que estrategias colectivas, son requisitos básicos para la supervivencia de las PyMEs. IGUERA (2003)(9), manifiesta lo siguiente:

En la Asociatividad se mantiene la autonomía gerencial y jurídica. En muchos casos las empresas son especialmente reacias a compartir información con otras (en especial si comparten el mercado), por lo cual, temen que una sociedad con otras las obligue a infringir esta confidencialidad. Este tipo de asociación, al permitir que los participantes mantengan su autonomía, brinda la seguridad de que cada uno podrá conservar el poder sobre sus recursos más valiosos.

Generan en las empresas y los empresarios varios efectos secundarios: a) Una mentalidad más abierta, b) mayor confianza, c) una visión a más largo plazo, d) mayor integración, e) mayor positivismo, f) más dinamismo.

Esta transformación en la forma de trabajar de las PyMEs significa cambiar los comportamientos históricos de las mismas, y las pautas de funcionamiento que están fuertemente arraigadas, y poner en marcha un proceso de creación de nuevas capacidades competitivas. Todo esto no es fácil, requiere de una clara convicción en el proyecto y en su sentido estratégico.

• 2.1.4 Ventajas y desafíos de la ASOCIATIVIDAD

Ventajas de asociarse

Algunos autores consideran que estas "estrategias colectivas", en la actualidad son requisitos básicos para la supervivencia de las PyMEs.

Sus principales ventajas son:

• Economías de escala: especialmente en el caso de las micro y pequeñas empresas, las economías de escala alcanzadas mediante esquemas asociativos son imprescindibles para obtener descuentos en la compra de los insumos, adquirir y utilizar eficientemente tecnologías más productivas y acceder a mercados de grandes volúmenes;

• Flexibilidad: la creación de relaciones de cooperación entre empresas permite aumentar su capacidad de responder a los cambios de la demanda, sin aumentar capital instalado y costos fijos;

• Difusión de la innovación: la construcción de relaciones de confianza entre empresa facilita el intercambio de conocimientos y experiencias, mejorando su capacidad de gestión estratégica y acelerando su proceso de aprendizaje;

• Reducción de las barreras a la entrada: la especialización de las empresas en las distintas fases de proceso productivo, en un contexto que facilita el desarrollo de la subcontratación y la creación de redes horizontales, tiende a facilitar la puesta en marcha de nuevos emprendimientos productivos;

• Pertinencia de las acciones de apoyo: la existencia de canales de comunicación fluida entre instituciones públicas y actores privados, aumenta la probabilidad de éxito de los programas de apoyo, mejorando su capacidad de interpretar correctamente las necesidades del sector productivo;

• Eficiencia de las acciones de apoyo: la coordinación entre las distintas instituciones de apoyo al sector productivo limita las duplicaciones o contradicciones que a menudo se observan en sus iniciativas.

Desafíos:

• Organización interna clara y eficiente.

• Confianza en las decisiones de los directivos.

• Compromiso de los socios en la entrega de productos y/o servicios, de acuerdo a los volúmenes, condiciones y oportunidades acordadas previamente.

• Gestionar adecuadamente y eficientemente los negocios.

• Administración eficiente y transparente de la empresa.

• Establecer adecuados mecanismos de comunicación y participación.

• Cumplir con la legislación vigente.

• 2.1.5 Factores de Éxito de un Proceso Asociativo:

1. Tienen actividades en común o complementarias dentro de la cadena productiva.

• Empresas del mismo giro orientadas al mismo mercado (integración horizontal).

• Empresas de giros complementarios orientadas a mercados diferentes con la particularidad de que cada producto genera un mercado directo y uno indirecto (integración vertical).

• Empresas de giros diferentes orientadas a un mercado global de nicho.

2. Poseen un programa de trabajo claro y preciso sustentado por un Plan de Negocios que les permita articular:

• Las condiciones de la oportunidad de negocios.

• El por qué de la existencia de la oportunidad de negocios.

• La estrategia de arranque y crecimiento para encontrarla.

• Los riesgos más significativos.

• Los prospectos de beneficio a corto y largo plazo.

• El futuro financiero de la empresa.

3. Cuentan con un proceso estricto de selección y evaluación de nuevas empresas a integrar.

4. Cuentan con un experto en negocios de base (gerente–administrador-articulador experimentado) que sea capaz de:

• Lograr la vinculación con proveedores a nivel fábrica (antes de 6 meses).

• Administrar a la nueva empresa tomando en cuenta las fuerzas y debilidades proyectadas por las empresas socias (durante los primeros 12 meses).

• Lograr la vinculación con consumidor final a través del establecimiento de una red comercial (entre los 6 y 12 meses).

5. Establecen un proceso de seguimiento y evaluación de las empresas integradas para:

• Ir midiendo el progreso del agrupamiento (hay que tener en cuenta que este tipo de empresa en muy dinámica, cambia con gran velocidad 1 ó 2 meses).

• Detectar debilidades y subsanarlas lo antes posible.

• Determinar requerimientos de capacitación para ir adecuando la mentalidad de los empresarios a los requerimientos de una empresa grande. Hay que establecer un proceso de inducción para capacitar a los empresarios de las empresas interesadas.

A continuación se pueden ilustrar la tipología de asociaciones teniendo en cuenta los factores de éxito. (Ver gráfico 1)

Gráfico 1. Tipología de Asociaciones

Fuente: Iberpyme. López Cerdán, 2004.

• 2.1.6 Las redes empresariales fracasan sí:

1. Cuentan con pobre administración y/o articulación.

• Carecen de un administrador experimentado.

• El administrador es uno de los empresarios socios.

• El administrador es un recién graduado.

2. Presentan una gran heterogeneidad en las empresas integradas.

3. No existe en los participantes una clara vocación de cooperación.

4. No existe un entorno institucional que estimule y apoye la existencia de mecanismos de asociatividad.

5. No existe una verdadera difusión de las experiencias positivas al respecto, que sirvan como modelos a seguir.

6. Dentro del grupo, no se definen claramente las reglas del juego, y el tipo de cooperación que se propone.

7. No existe en los grupos una gerencia profesional, que mantenga la cohesión de los participantes y los ayude a lograr los objetivos propuestos de manera eficiente.

8. Los intereses de las partes no están alineados.

• 2.1.7  Factores Claves para el Desarrollo de Redes Empresariales:

• Cultura: de la cooperación a la cultura de trabajo de red.

• Liderazgo: del líder promotor al liderazgo rotativo.

• Organización: de los acuerdos básicos a una entidad formal.

• Planeación: desde unas normas de participación básicas a planeación de mediano y largo plazo.

• Proyectos: de proyectos de vinculación a proyectos de red autosostenibles.

• Capital de Relaciones: de contactos a escala local a contactos a escala internacional.

• Resultados: de la capacitación a los beneficios económicos.

• Rol del Estado y otras instituciones en el proceso de asociatividad

Si bien existen varios casos en que estas redes surgieron de manera espontánea, en general, para lograr que la asociatividad se convierta en un mecanismo de desarrollo sustentable, es importante que se involucre en el proceso a los agentes económicos locales.

En un ambiente en el que existe una crisis importante, donde los actores adoptan una actitud pasiva, es casi imposible esperar la aparición de grupos sin la iniciativa de un líder fuerte, en general de naturaleza institucional.

Entre los agentes que pueden tener un papel importante en la proliferación de estos modelos, se destacan: el Estado, los gremios empresariales, las asociaciones o cámaras de comercio e industria, las universidades, los entes que establecen estándares. Estos entes, además de cooperar para generar un ambiente propicio para la creación de estos grupos, pueden brindar servicios específicos: promoción de la asociatividad, financiamiento, asesoramiento, capacitación, generación de ámbitos de mediación para la resolución de conflictos.

• Tipos de asociatividad

La asociatividad puede adoptar diversas modalidades, dependiendo del objetivo por el cual se produce. Cada modalidad implica diversas formas de participación de los actores y genera mayores o menores responsabilidades.

Subcontratación: Son relaciones verticales, entre los distintos eslabones de la cadena de valor. En muchos casos, se trata de pequeñas o medianas empresas que orientan su producción a clientes grandes.

Alianzas estratégicas: Son relaciones horizontales, entre empresas que compiten en el mercado, pero que se unen y cooperan en ciertas actividades, como pueden ser investigación y desarrollo, compras, comercialización, etc.

Distritos industriales: Son aglomeraciones regionales de un número de empresas de una rama de la industria que se complementan mutuamente y cooperan de manera intensiva para fortalecer la competitividad de la aglomeración.

Núcleos empresariales: Son equipos de trabajo formados por empresarios del mismo rubro o de rubros diferentes con problemas a superar en común, que se unen para compartir experiencias y buscar soluciones en conjunto.

Redes de servicios: Son grupos de personas de una misma profesión pero con diferentes especialidades, o un conjunto de instituciones que organizan un equipo de trabajo interdisciplinario para cubrir integralmente la necesidad de potenciales clientes.

Pools de compra: Son grupos de empresas que necesitan adquirir productos o servicios similares y se reúnen con el objeto de aumentar el poder de negociación frente a los proveedores.

Grupos de exportación: Varias empresas de un mismo sector se agrupan para encarar juntas un proyecto de exportación y cuentan con un coordinador que las va guiando en el trazado de una estrategia que le permita al grupo colocar sus productos en el exterior. En general, se logra reducir costos en aspectos que van desde el armado del proyecto exportador y el acceso a la información sobre mercados hasta la promoción y la comercialización. También les posibilita a los integrantes del grupo mejorar la oferta, tener un mayor poder de negociación y armar una imagen comercial fuerte frente a sus clientes.

CONINDUSTRIA (2003)(10) muestra que existen aspectos de las PyMEs que es necesario resolver: resistencia al cambio cultural, de los familiar a lo empresarial, de lo artesanal a lo industrial, altos costos de producción y resistencia a la innovación tecnológica, ausencia de encadenamientos entre empresas de distintos tamaños, enfoques gerenciales tradicionales y poco flexibles, poco desarrollo de estrategias de mercadeo.

LÓPEZ (1999)(11) plantea diversos problemas internos en las asociaciones: falta de liderazgo, deterioro del nivel de confianza de grupo, presencia de un grupo de socios conflictivos, falta de compromiso por parte de algunos de los socios.

Estos problemas son los que todo modelo debe tener en cuenta en su diseño y responder de acuerdo al escenario planteado los caminos alternativos a seguir en caso de presentarse estos inconvenientes, de forma tal de poder presentar la mejor opción para la asociación sin necesidad de tomar la opción de la disolución.

• 2.1.10 Fases de una Red Empresarial:

A continuación se presenta la teoría del modelo de asociatividad en fases según lo muestra LÓPEZ (1999)(12):

Fase 1 Promoción y selección: en esta fase se despierta el interés de las empresas participantes, se realiza además la selección de acuerdo a las capacidades de cada una.

Fase 2 Construcción de base de confianza: acá se realiza la integración de las empresas.

Fase 3 Desarrollo de acciones piloto: en esta fase se experimenta al grupo y se prepara para los nuevos objetivos.

Fase 4 Diseño del proyecto: acá se logra la definición del proyecto.

Fase 5 Gestión: iniciar operaciones y gestionar.

La idea que presenta este modelo a través del desarrollo de estas fases es la existencia de un agrupamiento empresarial debidamente constituido, con un plan de negocios definido, un administrador o gerente que represente la asociación, existencia de un fondo de contingencia y posibles fuentes de financiamiento para los proyectos.

• Sistema de Calidad:

Sistema de gestión de la calidad: son una serie de actividades planificadas y sistemáticas que permiten establecer objetivos de calidad y lograrlos además de dirección y control de una organización respecto a la calidad.

• 2.3 Normas ISO 9000:

ISO: Acrónimo utilizado para la Organización Internacional de la Normalización – International Standards Organization.

Las familias de las normas ISO 9000 representan la decisión estratégica de la empresa, proporciona una forma sencilla y básica de darle orden y metodología a la empresa a través de la certificación. Plantea además excelente base para ir hacia filosofías de calidad (calidad total, justo a tiempo, cero defectos) o modelos de excelencia (Malcolm Balridge).

• 2.4 Proveedores:

Son todas aquellas unidades organizativas encargadas de abastecer de insumos, bienes o servicios a sus clientes.

• 2.5 Siderúrgica del Orinoco, C.A:

La Siderúrgica del Orinoco, C.A. (SIDOR), es una empresa dedicada a procesar mineral de hierro para obtener productos de acero. Tiene una capacidad instalada de 4.900 millones de toneladas anuales de producción de acero líquido. La planta esta ubicada en la zona industrial de Matanzas, Ciudad Guayana, Estado Bolívar, en la margen derecha del Río Orinoco, a 80 kilómetros de Ciudad Bolívar y a 17 kilómetros del punto en que confluyen los Ríos Orinoco y Caroní – ocupa una superficie de 2.838 hectáreas.

Cuenta con modernos equipos e instalaciones auxiliares que le permiten la reducción del mineral de hierro, producción de acero y fabricación de una variada gama de productos que abarca desde Pellas, Hierro de reducción directa, Cal y Semielaborados de acero (Planchones, Lingotes poligonales, Palanquillas) hasta productos terminados Planos (Bandas, Bobinas y Láminas en caliente; Bobinas y Láminas en frío y recubiertos) y Largos (Barras y Alambrón).

• 2.5.1 Visión de Sidor:

Sidor tendrá estándares de competitividad similares a los productos de acero más eficientes y estará ubicada entre las mejores del mundo.

• 2.5.2 Compromiso de la Presidencia de Sidor:

a) Foco en la satisfacción del cliente,

b) Visión integral de la compañía,

c) Efectividad en la gestión y confiabilidad,

d) Apoyo en la transformación.

3 SISTEMA DE PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

A continuación se exponen las preguntas de la investigación que se respondieron con el presente trabajo.

• 1. ¿Qué es un modelo asociativo?

• 2. ¿Cuáles son las fortalezas de los proveedores de Sidor que alimentan a un modelo asociativo?

• 3. ¿Qué es un proveedor con potencial asociativo?

• 4. ¿Cuáles son los objetivos de asociarse?

• 5. ¿Qué actores están involucrados en un proceso de asociatividad y cuál es su función?

• 6. ¿Cuáles son las ventajas de asociarse?

• 7. ¿Cuáles son las modalidades de asociatividad para los proveedores del sector siderúrgico?

4 SISTEMA DE VARIABLES

En la siguiente sección son presentadas las definiciones conceptuales y operacionales a las variables que fueron objeto de análisis en este estudio y que permitieron determinar los factores que influyeron en el diseño de un modelo asociativo para los proveedores del sector siderúrgico.

4.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS VARIABLES.

4.1.1 Definición conceptual. Variable relación cliente-proveedor

La relación cliente-proveedor representa una medida de la mayor o menor presencia de los comportamientos considerados más apropiados para que las relaciones cliente-proveedor movilicen las capacidades de innovación. Refleja el agregado de los comportamientos observados en tres esferas básicas: calidad de los intercambios, acreditación de los interlocutores y propensión a asimilar los efectos derivados de la relación.

4.1.2 Definición operacional. Variable relación cliente-proveedor