Diseño de un modelo de asociatividad (página 3)

Perfil del Proveedor "Asociable"en el sector siderúrgico:

A continuación se enumeran algunos criterios que deben prevalecer para poder participar en grupos asociativos:

• 1. Disposición a compartir conocimiento técnico.

• 2. Clara vocación de cooperación con otras organizaciones empresariales.

• 3. Conocimiento claro de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización que dirige.

• 4. Disposición a recibir auditorias regulares a sus procesos tanto administrativos como de operaciones.

• 5. Conciencia del liderazgo compartido con capacidad de reconocer las fortalezas de quien las posee en un grupo determinado.

A continuación se muestran las etapas definidas de forma gradual para el modelo de asociatividad de proveedores de Sidor:

Cuadro 4. Etapas del Modelo de Asociatividad para Proveedores Siderúrgicos.

Cada una de estas etapas se subdivide en pasos a seguir los cuales llevarán a la estructura definitiva de la asociación.

Cuadro 5. Promoción y Selección.

Paso 1: En esta parte del proceso se despierta el interés del grupo de empresarios de Sidor, se les muestra la oportunidad de negocio y se les explica a través del articulador de negocios en qué consiste el proceso.

Paso2: Acá se integra el grupo asociativo propuesto.

Paso 3: Acá se aplica la metodología de evaluación de proveedores aplicada en Sidor y se definen las capacidades y limitaciones del grupo seleccionado.

Hay que ser cuidadoso en esta etapa ya que es el inicio del proceso de asociación, deben estar claras las oportunidades del negocio para poder cumplir con los pasos 2 y 3 respectivamente.

Cuadro 6. Integración del Grupo de Empresas.

Paso 1: En esta parte se realizan las mesas de trabajo entre los proveedores para definir los mecanismos de acción y los costos-beneficios esperados.

Paso 2: Acá el articulador del grupo juega un papel importante ya que debe marcar el grado de credibilidad y confianza entre los empresarios.

Paso 3: Algunos tópicos más importantes a considerar para la elaboración del reglamento interno son los siguientes:

• Identificación y propósito del grupo.

• Mecanismos para la toma de decisiones.

• Compromisos y obligaciones de la red.

• Admisión de nuevos miembros.

• Retiro de miembros.

• Comisiones de trabajo.

• Cuotas.

• Disolución del grupo.

Cuadro 7. Desarrollo Acciones Piloto.

Paso 1: El articulador en esta etapa debe mostrar a través de matrices de evaluación de las fortalezas y oportunidades de cada uno de los miembros cuáles son las áreas de interés para el grupo.

Paso 2: Definir la misión, visión y objetivos de la asociación.

Paso 3: El articulador debe crear una base para el diseño del proyecto de las empresas asociadas.

Cuadro 8. Diseño del Proyecto.

Paso 1: Acá se debe elaborar el plan de acción para la empresa.

Paso 2: Una vez definidos con los gerentes de cada una de las empresas cuáles son los planes de acción se debe contratar consultores especiales en las áreas débiles del grupo.

Cuadro 9. Iniciar Operaciones.

Paso 1: Definir el diagrama del proyecto para las metas del primer año de gestión conjunta.

Paso 2: Iniciar actividades de trabajo.

Los grupos asociativos de Sidor podrían funcionar con modelos de redes horizontales en los sectores de materia prima, innovación y tecnología, comercialización y mercadeo, transporte y capacitación. Para aquellos grupos de proveedores no asociables existen estrategias que podrían utilizarse como plan de acción por ejemplo comenzar con certificaciones y documentación de su sistema de calidad, generar cultura de valores de compartir conocimiento, participación en programas de incentivos generados por las empresas ya asociadas y gobierno regional.

El siguiente gráfico refleja el esquema del modelo como podrían funcionar los grupos asociativos de Sidor. (Ver gráfico 11)

Gráfico 11. Cadenas de Valor y Redes Empresariales.

Guía Referencial para el Empresariado sobre Asociatividad.:

INTRODUCCIÓN

Las empresas enfocan sus procesos productivos aplicando alguna de las tendencias que se encuentran en auge actualmente y así incrementar su tarea productiva. La adopción de nuevos mecanismos de producción que satisfagan la totalidad de expectativas, tanto de las propias empresas como del mercado receptor, no es una tarea sencilla. Deben habilitarse los recursos y las condiciones necesarias para que no surjan variaciones a los propósitos iniciales, lo cual depende de una buena gestión basada en los rendimientos dados por la empresa, siendo lo que define su supervivencia en un ambiente tan competitivo como el actual.

Una de las posibilidades para incrementar la productividad y rentabilidad está constituida por la capacidad de asociarse con otras empresas que presenten características similares, y así unir esfuerzos para alcanzar los objetivos.

El presente trabajo tuvo como propósito el diseño de un modelo de asociatividad para los proveedores de Sidor enmarcado en los modelos de excelencia de gestión.

Estrategias Asociativas para los Proveedores del Sector Siderúrgico:

Para enfrentar exitosamente esta nueva dinámica competitiva, se propone un enfoque de gestión basado en la articulación e integración de los proveedores.

De esta manera las empresas aceleran su proceso de aprendizaje y alcanzan nuevas economías de escala, concentrando sus capacidades en los ámbitos donde poseen mayores competencias y ventajas.

Definición Operacional del Concepto de Asociatividad.

Para delimitar un universo amplio de formas asociativas, se definió un concepto operativo lo más neutro posible en términos de su inclusividad. Se entenderá por asociatividad a la organización voluntaria y no remunerada de individuos o grupos que establecen un vínculo explícito, con el fin de conseguir un objetivo común.

Perfil del Proveedor "Asociable":

A continuación se enumeran algunos criterios que deben prevalecer para poder participar en grupos asociativos:

• 6. Disposición a compartir conocimiento técnico.

• 7. Clara vocación de cooperación con otras organizaciones empresariales.

• 8. Conocimiento claro de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización que dirige.

• 9. Disposición a recibir auditorias regulares a sus procesos tanto administrativos como de operaciones.

• 10. Conciencia del liderazgo compartido con capacidad de reconocer las fortalezas de quien las posee en un grupo determinado.

A continuación se muestran las etapas definidas de forma gradual para el modelo de asociatividad de proveedores de Sidor:

Etapas del Modelo de Asociatividad para Proveedores Siderúrgicos

Cada una de estas etapas se subdivide en pasos a seguir los cuales llevarán a la estructura definitiva de la asociación.

Promoción y Selección

Paso 1: En esta parte del proceso se despierta el interés del grupo de empresarios de Sidor, se les muestra la oportunidad de negocio y se les explica a través del articulador de negocios en qué consiste el proceso.

Paso2: Acá se integra el grupo asociativo propuesto.

Paso 3: Acá se aplica la metodología de evaluación de proveedores aplicada en Sidor y se definen las capacidades y limitaciones del grupo seleccionado.

Hay que ser cuidadoso en esta etapa ya que es el inicio del proceso de asociación, deben estar claras las oportunidades del negocio para poder cumplir con los pasos 2 y 3 respectivamente.

Integración del Grupo de Empresas

Paso 1: En esta parte se realizan las mesas de trabajo entre los proveedores para definir los mecanismos de acción y los costos-beneficios esperados.

Paso 2: Acá el articulador del grupo juega un papel importante ya que debe marcar el grado de credibilidad y confianza entre los empresarios.

Paso 3: Algunos tópicos más importantes a considerar para la elaboración del reglamento interno son los siguientes:

• Identificación y propósito del grupo.

• Mecanismos para la toma de decisiones.

• Compromisos y obligaciones de la red.

• Admisión de nuevos miembros.

• Retiro de miembros.

• Comisiones de trabajo.

• Cuotas.

• Disolución del grupo.

Desarrollo Acciones Piloto

Paso 1: El articulador en esta etapa debe mostrar a través de matrices de evaluación de las fortalezas y oportunidades de cada uno de los miembros cuáles son las áreas de interés para el grupo.

Paso 2: Definir la misión, visión y objetivos de la asociación.

Paso 3: El articulador debe crear una base para el diseño del proyecto de las empresas asociadas.

Diseño del Proyecto

Paso 1: Acá se debe elaborar el plan de acción para la empresa.

Paso 2: Una vez definidos con los gerentes de cada una de las empresas cuáles son los planes de acción se debe contratar consultores especiales en las áreas débiles del grupo.

Iniciar Operaciones

Paso 1: Definir el diagrama del proyecto para las metas del primer año de gestión conjunta.

Paso 2: Iniciar actividades de trabajo.

Modalidades de Asociatividad para los proveedores del sector siderúrgico:

I) La asociatividad a través de las fases del proceso empresarial.

Independientemente del tamaño y naturaleza de las empresas en todas ellas se lleva a cabo un proceso que tiene por objeto la creación de valor y que abarca tres fases. La inicial comprende la investigación y desarrollo y el diseño de los productos o servicios que la empresa desea producir. En la fase siguiente se cumplen todas las actividades referentes a la producción de los bienes y servicios de la empresa y la última consiste en la comercialización de los productos.

Fase I de diseño del producto/servicio

La asociatividad para la producción en escala de los productos diseñados a partir de innovaciones de las empresas participantes es una estrategia colectiva que puede dar excelentes resultados en el sector PYME, esto significa:

• La investigación que conduce a una innovación

• El desarrollo de esta innovación: pruebas y ensayos

• El diseño definitivo del producto o servicio.

Fase II de producción

• Alrededor del Producto: las posibilidades de asociatividad abarcan dos dimensiones: los componentes (piezas o partes integrantes del producto final) y los volúmenes de producción.

1. Los componentes (piezas o partes integrantes): puede permitir la elaboración conjunta de algunos componentes que individualmente las empresas no lo puedan fabricar por diversas razones.

2. Los volúmenes de producción: es el caso típico de integración virtual de las diferentes capacidades de producción. En este tipo de asociatividad las ventajas de la consecución de la economía de escala virtual, lograda por todos los participantes, sin que ninguna de ellas realice ampliaciones de sus respectivas capacidades de producción.

• Sobre el Proceso: también existen diferentes tipos de asociatividad que se pueden enumerar siguiendo la corriente de ingreso, conversión y salida de los materiales en cualquier proceso productivo.

1. Ingreso: puede darse para la adquisición de materias primas, e incluso incorporar a este mecanismo, con la misma figura organizativa o con otra distinta, otras actividades relacionadas con el ingreso de la materia prima a los procesos productivos.

2. Conversión o proceso productivo: se puede dar en torno a los servicios básicos que generalmente se necesitan en todas las plantas como son los de mantenimiento, inspecciones especiales, paradas de planta, remodelaciones y pequeñas ampliaciones

3. Salida de los materiales: en la parte final del proceso productivo: existen oportunidades para la asociatividad empresarial en actividades como la inspección final de productos, particularmente cuando se requieran ensayos y pruebas especiales que demanden equipos especializados y costosos.

Fase III de comercialización:

Es en la última fase del proceso empresarial en donde las PyMEs acusan sus mayores debilidades y en consecuencia en donde están presenten las prioridades para la cooperación. También en esta etapa es en donde factores institucionales, específicamente, la acción de los gobiernos, puede dar un soporte para la creación de diferentes formas de asociatividad.

En la comercialización las actividades que pueden ser sometidas a procesos de asociatividad son:

• La recepción de los pedidos

• Los despachos o entregas de productos

• El transporte de los productos

• El servicio Post – Venta

• La investigación de mercados

II) La asociatividad para las funciones básicas.

• El financiamiento de las actividades: Varias empresas constituyen una misma fianza o garantía ante el organismo financiero respectivo, aportando cada compañía una cuota parte de la fianza en forma proporcional al beneficio recibido. Para acceder al crédito, las empresas deben constituir formalmente una empresa que es la que asume la responsabilidad jurídica ante el organismo financiero.

Otra opción para buscar beneficios en la asociatividad para el financiamiento reside en la rigurosa selección y evaluación de los proyectos de las empresas a ser financiados. Ello puede requerir de la organización establecida la creación de unidades especializadas en la evaluación de proyectos de inversión, lo que demandaría recursos humanos e infraestructura que suelen tener con ventajas los organismos crediticios.

• El aprovisionamiento de los recursos físicos: Una de las oportunidades de aplicar la asociatividad con mayor viabilidad jurídica y financiera es para el aprovisionamiento de los recursos físicos de toda empresa. En particular, en las compras de materias primas es posible alcanzar acuerdos de agregación de volúmenes de compra que les pueden permitir a las empresas participantes del esfuerzo acceder a sus insumos básicos, e incluso obtener descuentos que de una manera individual no conseguirían.

También la asociatividad para el aprovisionamiento puede ser empleada para la adquisición de equipos e incluso para la contratación de licencias tecnológicas y otros activos fijos e intangibles requeridos por las empresas.

El aprovisionamiento es una función que no solamente abarca los bienes e insumos materiales que las empresas requieren para sus procesos, sino que incluyen los servicios de diversas índoles como los de información, mantenimiento, ensayos, inspecciones, adiestramientos, entre otros.

• La gestión de recursos humanos: Las PyMEs tienen dificultad para contratar y retener personal calificado para sus operaciones. A diferencia de las empresas grandes, las cuales disponen de unidades especializadas y dedicadas a la gerencia de los procesos básicos de recursos humanos selección, entrenamiento y desarrollo, las empresas pequeñas y medianas adolecen de una capacidad de gestión para sus recursos humanos. La asociatividad puede ser un adecuado mecanismo para la superación colectiva de carencias individuales en el área de los recursos humanos.

Más allá de las tradicionales actividades de reclutamiento y selección de personal, que no requieren de mayores esfuerzos para su satisfacción individual por las empresas, son las actividades de aseguramiento y protección médico-social de los trabajadores en donde hay carencias de soluciones adaptables a las PyMEs y por ende un reto para la asociatividad.

Combinaciones posibles de asociatividad según el proceso empresarial y las funciones básicas.

Metodología para conformar una red empresarial:

• 6. Definir expectativas y necesidades.

• 7. Documentar acuerdos iniciales.

• 8. Establecer foco comercial (visión).

• 9. Definir plan estratégico y proyectos.

• 10. Diseñar estándares de productividad y formalización de negocios.

Articuladores de Negocio para el Sector Siderúrgico:

Un articulador es un profesional de negocios que está en capacidad de dirigir e instruir asociaciones de empresarios, esta persona debe cumplir con ciertas condiciones que mencionaremos:

Profesionales que se ajusten al perfil:

En el mercado no existe una oferta formal de articuladores. Las universidades no forman articuladores. Por lo tanto, se deben seleccionar profesionales que se ajusten lo más que se pueda al perfil especificado.

Entrenar a los Articuladores:

Hay que trabajar con articuladores profesionales y experimentados. Si los articuladores no tienen experiencia, hay que entrenarlos en el aula y en el terreno. Si bien es cierto que el entrenamiento en el aula puede realizarse en una semana, el entrenamiento en el terreno puede llevar algunos meses.

Nivelación de cargas de trabajo de los Articuladores:

Un buen articulador con experiencia puede bajar la calidad de articulación si está sobrecargado de redes que supervisar. Un buen articulador no debe articular en paralelo más de 5 redes. De lo contrario, los resultados pueden ser decrecientes.

Perfil del Articulador:

Capacidades y Conocimientos:

• Formación profesional.

• Experiencia empresarial.

• Herramientas diagnóstico y de mejora.

• Función ventas

• Integración y manejo de grupos.

Habilidades:

• Buen vendedor.

• Persuasivo.

• Conciliador.

• Buen negociador.

• Ecuánime y equilibrado.

• Visión de largo plazo.

• Orientado a las relaciones.

• Flexible.

• Sabe escuchar.

• Amplia red de relaciones.

• Orientado al logro.

Funciones del Articulador:

• Promover y fomentar la creación de nuevas redes empresariales.

• Identificar y seleccionar grupos de empresarios viables.

• Facilitar la identificación de proyectos piloto y proyectos estratégicos.

• Vinculación de los empresarios con redes de consultores.

• Facilitar contacto de los empresarios con instituciones de apoyo.

• Apoyar a los empresarios a reclutamiento de gerente–administrador.

• Facilitar el financiamiento o co-financiamiento de las redes creadas.

• Elaborar, ejecutar y dar seguimiento a planes de acción promocional.

• Dar seguimiento y evaluación de empresas, redes y programas.

Principios generales e instrumentos de acción para la promoción de la articulación productiva.

Las políticas y programas a favor del desarrollo de la articulación productiva se basan en un conjunto de principios operativos generales que se resumen a continuación:

I) La principal motivación que induce los empresarios a asociarse, superando la desconfianza que experimentan hacia el trabajo con otras empresas, es la expectativa de una ganancia adicional que esperan alcanzar a través del proyecto asociativo que emprenderán con éstas. Esto implica que cada proyecto asociativo debe generar beneficios tangibles que, en un plazo razonable, superen los costos del trabajo mancomunado. Un proyecto asociativo que no genere estos beneficios, a la larga no es viable y no tiene sentido apoyarlo.

II) En este sentido, los negocios asociativos deben tener una perspectiva de mercado absolutamente clara. Una perspectiva especialmente interesante es cuando, dichos proyectos generan nuevas oportunidades de negocio que amplían las posibilidades de crecimientos de las empresas asociadas.

III) Para analizar estos elementos y calcular la rentabilidad de un proyecto asociativo los empresarios deben elaborar un plan de negocio que permita estimar ingresos, costos y plazos de las actividades mancomunadas, en los distintos escenarios competitivos que podría enfrentar el grupo de empresas asociada. Dicha herramienta es básica para construir una relación transparente y duradera entre las empresas y es clave para poder evaluar la utilidad del subsidio que les puede otorgar una política de apoyo.

IV) La creación de esquemas asociativos entre empresas tiende a estimular una demanda de asistencia técnica, capacitación, apoyo para actividades de exportación, innovación y crédito.

V) El rol del sector público es:

(i) crear instrumentos de fomento que permitan superar los obstáculos que impiden el desarrollo de sistemas eficiente de relaciones entre las empresas y entre estas y las instituciones;

(ii) estimular la participación del sector privado en la gestión de dichos instrumentos;

(iii) estimular la generación de competencias técnicas en materia de promoción de esquemas empresariales asociativos, en las instituciones de apoyo;

(iv) garantizar que se realice un monitoreo permanente de las actividades de promoción de los esquemas asociativos y, sobre esta base, se identifiquen y difundan las buenas prácticas;

(v) facilitar la coordinación interinstitucional, especialmente de las instituciones de fomento productivo;

(vi) evaluar la labor de fomento desarrollada por instituciones privadas;

(vii) evaluar los impactos;

VI) El rol de las instituciones del sector privado es:

(i) sensibilizar las empresas sobre la importancia de trabajar en forma asociativa;

(ii) generar instancias de encuentro entre empresas, para establecer canales de comunicación e intercambio de información, identificar intereses comunes, desarrollar confianza recíproca y elaborar estrategias mancomunadas;

(iii) canalizar los recursos del sector público;

(iv) garantizar su uso transparente y eficiente;

(v) asegurar que los empresarios efectúen su aportación de acuerdo a lo establecido por los programas o políticas de fomento;

VII) El rol de las empresas es:

(i) dialogar con otras empresas e instituciones para analizar las oportunidades de desarrollo vinculadas con estrategias asociativas;

(ii) definir y liderar proyectos asociativos que les permitan alcanzar ventajas competitivas que no podrían lograr si operaran de manera aislada;

(iii) cofinanciar la realización de dichos proyectos.

La participación de los agentes económicos locales en el Proceso de Asociatividad:

Si bien es cierto que en algunos casos han surgido las redes de manera espontánea, si se desea que el esquema de la red empresarial sea útil como un mecanismo de desarrollo, es importante que se involucre en este proceso a los agentes económicos locales.

Los agentes económicos locales están integrados por una serie de entidades que juegan en la región papeles de regulación, financiamiento, formación de recursos humanos, desarrollo tecnológico, etc. y que pudieran tener interés en participar en el fomento y desarrollo de redes empresariales.

Algunos ejemplos de entidades que forman parte de los agentes económicos locales son los siguientes:

• Entidades del gobierno, en el ámbito nacional, regional o municipal.

• Organizaciones empresariales (cámaras empresariales, asociaciones de empresarios).

• Organismos financieros y banca de desarrollo.

• Instituciones del sector educación superior.

• Centros de servicios empresariales.

Cada uno de estos agentes económicos puede tener un interés específico en apoyar el desarrollo de redes empresariales en base a su misión, objetivos, etc.

No es posible presentar en este documento una reflexión sobre los intereses particulares que pueden mover a cada uno de los agentes locales a impulsar las redes empresariales. Sin embargo, sí es posible comentar que estos agentes pueden participar en fases específicas dentro del proceso de instalación de redes empresariales, especialmente en los aspectos siguientes:

• Promoción de la red empresarial.

• Financiamiento.

• Formación de recursos humanos.

• Creación de medio ambiente industrial (clima de negocios)

• Oferta de servicios especializados: empresariales, tecnológicos, etc.

Como puede verse la participación de los agentes económicos locales, permite crear el clima y la infraestructura física para apoyar el proceso de desarrollo de redes empresariales. Proceso que de mantenerlo durante el tiempo puede dar como resultado el distrito industrial.

Existen de acuerdo a evaluaciones realizadas los siguientes grupos de proveedores con opciones asociativas en las siguientes cadenas de valor: Esta información es de carácter referencial.

Conclusiones

• 1. El modelo asociativo para los proveedores de Sidor puede definirse en 5 etapas que incluyen la promoción y selección, integración del grupo de empresas, desarrollo de acciones, diseño del proyecto asociativo y el inicio de operaciones, aplicando cada uno de los pasos que involucran las etapas respectivas se alcanzará un grupo asociado acorde a las necesidades del mercado.

• 2. El estado financiero de las PyMEs de la región que se encuentran activas como proveedores siderúrgicos es aceptable y soportan el registro de sus operaciones administrativas legalmente, las mismas en rasgos generales se caracterizan por poseer una estructura familiar, se puede decir que normalmente no recurren al sistema financiero para apalancar sus operaciones

• 3. La organización empresarial y gestión del recurso humano de los proveedores del sector siderúrgico no están documentadas, no exististe una clara definición de responsabilidades del personal en materia de calidad, no se tiene establecido planes para asegurar que el personal entiende la relevancia de sus actividades y contribuya con el logro de los objetivos de calidad de la empresa.

• 4. La capacidad de operación de las PyMEs depende en gran parte del tipo de servicio que ofrecen y la cartera de clientes, el estándar en las plantas son obsolescencia de equipos, ausencia de personal con conocimiento y personal contratado los cuales no siempre se encuentran alineados a los objetivos estratégicos de la organización.

• 5. En las estadísticas de inconformidades detectadas existe un promedio mínimo de rechazos documentados y las evaluaciones oscilan en la escala del 1 al 100 entre 70 y 100 puntos tomando en cuenta oportunidades de entrega.

• 6. La mayoría de los proveedores no poseen certificación de calidad y no tienen documentos de gestión de calidad, esto significa que no poseen procesos documentados para la realización del producto o servicio, no existen planes de inspección de operaciones, no mantienen registros de no conformidades detectadas bien sea por inspección propia o por rechazos del cliente. No poseen planes de mantenimiento preventivos y/o correctivos documentados, lo que resulta que no se pueden establecer criterios de mejora continua de acuerdo a indicadores de gestión documentados.

• 7. Los factores críticos que pueden afectar la asociatividad son los altos costos de adquisición de maquinaria y tecnología y la competencia por precios, los cuales deben estar presenten de acuerdo a la cadena de valor a la que se pertenezca.

• 8. Las cadenas de valor con mayor demanda a asociarse son las del sector metalmecánicos, equipos de seguridad, materiales eléctricos, ferreterías, refrigeración y universidades por el sector de capacitación. Los esfuerzos deben estar orientados a identificar las necesidades del cliente y en base a ello la planificación estratégica del grupo.

• 9. Las bases que deben estar presentes en un grupo asociativo son proyección de economía a escala, flexibilidad de relaciones de cooperación con otros empresarios, intercambio de conocimientos, comunicación y coordinación entre las distintas instituciones de apoyo del sector productivo.

• 10. Como reglamento en toda asociación debe estar claro el propósito del grupo, mecanismos de toma de decisiones claros y precisos, compromisos documentados para su seguimiento y control, procedimientos de admisiones y retiros de miembros y las comisiones de trabajos respectivas en cada una de las etapas de la planificación estratégica del grupo.

• 11. En las asociaciones se debe tener claro el diseño del producto y/o servicio ofrecido, su producción, procesos involucrados y finalmente su comercialización, todas estas etapas incluyen la gestión del recurso humano y tecnologías.

• 12.  Es imprescindible que el Estado, las asociaciones empresarias, y demás instituciones pongan énfasis en el desarrollo de estos modelos, que permiten sacar un gran provecho de la sinergia generada por el intercambio de experiencias. Y es también responsabilidad de los profesionales asesores de estas empresas fomentar y participar en estos proyectos de forma activa, e incluso promoviendo nuevos espacios de reunión.

• 13. Para lograr que la asociatividad se convierta en un mecanismo de desarrollo sustentable, es importante que se involucre en el proceso a los agentes económicos locales, como son el Estado, los gremios empresariales, las asociaciones o cámaras de comercio e industria y las universidades. Estas entidades, además de cooperar para generar un ambiente propicio para la creación de estos grupos, pueden brindar servicios específicos, como por ejemplo: promoción de la asociatividad, financiamiento, asesoramiento, capacitación, generación de ámbitos de mediación para la resolución de conflictos, etc.

Recomendaciones

• 1. Se propone el desarrollo de un programa nacional de promoción y financiamiento de proyectos de capacitación de empresarios, con el objetivo de mejorar la competitividad y la asociatividad en aquellas empresas y organizaciones existentes o que proyecten formarse.

• 2. Es indispensable crear una mayor disciplina organizacional en relación con las responsabilidades individuales de los miembros de una sociedad y mejorar la capacidad de producir y distribuir de manera estandarizada.

• 3.  Adicionalmente, se deben crear nuevas figuras legales que permitan a empresas e individuos organizarse de manera más eficiente en torno a objetivos comunes más diversos, especialmente en lo que se relaciona con operaciones de financiamiento con la banca y los contratos con proveedores.

• 4.  Con el propósito de motivar y fomentar la asociatividad, se propone implementar un concurso nacional anual relacionado al tema y dirigido a premiar a aquellas empresas o asociaciones que más avancen en el desarrollo de esta, como instrumento para mejorar el resultado comercial y financiero de su gestión.

Bibliografía

• IGUERA, Mariela (2003). Asociatividad en PyMEs [Documento en línea]. Buenos Aires: Argentina. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/

• CONINDUSTRIA (2003). III Jornada de la Industria Metalúrgica. [Documento en línea]. Caracas: Venezuela. [26 de Noviembre de 2003].

• IGUERA, Mariela. Ob Cit. (2003)

• IGUERA, Mariela. Ibidem. (2003)

• LÓPEZ C, (1999). Material de Apoyo para la Formación de Especialistas orientados a la promoción, instalación y operación de Redes Empresariales en el Estado Lara. Barquisimeto. Venezuela.

• GARCÍA, Andrés (2000). Globalización – MERCOSUR: Estrategias para PyMEs. Buenos Aires: Argentina.

• PERALES, Raúl (2003). Asociatividad: Cooperación y Competencia. [Documento en línea]. Lima: Perú. Disponible en: http://www.prompyme.gob.pe/

• IGUERA, Mariela. Ob Cit. (2003).

• IGUERA, Mariela. Ibidem. (2003).

• CONINDUSTRIA. Ob. Cit. (2003).

• LÓPEZ C. Ob. Cit. (1999).

• LÓPEZ C. Ibidem. (1999).

• ROJAS DE NARVÁEZ, R. (1997). Orientaciones Prácticas para la Elaboración de Informes de Investigación. Ediciones UNEXPO. Puerto Ordaz.

• SABINO, C. (2002). El Proceso de Investigación. Caracas: Editorial PANAPO de Venezuela.

• SABINO, C. Ibidem. (2002).

Otras Fuentes: Iberpyme. López Cerdán, 2004.

Asociatividad Empresarial, Saúl Valero.

Empresas Integradoras, Arturo Salcedo, 2004.

Gerente de Programa de Operaciones Empresariales Cooperativas de la Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas Empresas (ACOPI), Ricardo Garzón, 2004.

Taller de Capacitación sobre Estrategias de Cooperación Empresarial, 2004.

Anexos

Anexo 1

Encuesta de Opinión Proveedores Regionales

Con el objeto de mejorar de manera proactiva la relación cliente – proveedor entre Sidor y sus proveedores locales, las asociaciones de empresarios que conforman la Alianza Siderúrgica han decidido realizar la presente encuesta, marque la opción que usted considere apropiada. Responda la tercera pregunta según el rubro que usted provea a Sidor, sea bienes o servicios. Luego se le presenta un espacio para comentarios adicionales. Muchas gracias por su participación.

Los resultados de esta evaluación se utilizarán para diseñar un modelo de asociatividad que permita mejorar la competitividad de los proveedores regionales.

Concepto de Asociatividad:

Asociatividad se puede definir como un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.

CONINDUSTRIA (2003) muestra que existen aspectos de las PyMEs que es necesario resolver: resistencia al cambio cultural, de los familiar a lo empresarial, de lo artesanal a lo industrial, altos costos de producción y resistencia a la innovación tecnológica, ausencia de encadenamientos entre empresas de distintos tamaños, enfoques gerenciales tradicionales y poco flexibles, poco desarrollo de estrategias de mercadeo.

¿Cómo evalúa usted los siguientes aspectos de la relación con Sidor?

• 2) El proceso de Compra:

Agregue si así lo desea, sus comentarios sobre el proceso de intercambio de información durante la fase de cotización y compra, sobre el proceso de negociación, el contenido de la orden de compra y la recepción del documento definitivo. Sobre el personal de abastecimiento y los canales de comunicación. Sobre cualquier otro pertinente:

• 3) El proceso de Cobranza:

Agregue si así lo desea, sus comentarios sobre el proceso de recepción y procesamiento de la factura. Del pago. De la oportunidad del mismo.

3.1) Responda esta pregunta sólo si es Proveedor de Bienes:

El proceso de entrega es:

Comente si así lo desea, sobre el acceso a la planta y al almacén, la recepción de los materiales, el personal de almacén. Del procesamiento de los reclamos:

3.2) Responda esta pregunta sólo si es Proveedor de Servicios:

La interacción con el personal de Sidor durante el proceso de Prestación del servicio es:

Comente sobre el acceso a la planta de su personal, de la interacción con el usuario durante la prestación del servicio.

• 6) ¿Qué percepción tiene usted de la preparación del personal que interactúa con usted en Sidor?

Comentarios:

• 7) ¿Qué nivel de confianza opina usted que existe entre las personas de Sidor y usted como proveedor?

Comentarios:

• 8) ¿Qué razones considera debería tener la alta directiva de Sidor para apoyar al parque industrial regional?

• 9) ¿Qué valores considera usted que deberían regir la relación cliente proveedor, para Sidor y sus proveedores regionales?

• 8) ¿Tiene usted alguna certificación nacional o internacional?

Si _____ No _____

Cuál?

Si su respuesta es afirmativa responda la siguiente pregunta / si su respuesta es negativa continúe a la pregunta n°10.

• 9) Siendo certificado ¿Considera que esta certificación agrega valor a su proceso productivo y a la confianza de sus clientes y proveedores?

Si ____ No ___

Comentarios:

• 10) Aún cuando no tenga certificado tiene un sistema de gestión de calidad documentado?

Si _____ No _____

Si es así, cree que esto agrega valor a su proceso productivo y a la confianza de sus clientes y proveedores?

Si ____ No _____

Comentarios:

• 11) ¿Tiene previsto en corto a mediano plazo certificar su empresa?

Si _____ No _____

Cree que esto agregaría valor a su proceso productivo y a la confianza de sus clientes y proveedores?

Si _____ No _____

Comentarios:

• 8. De acuerdo al concepto de Asociatividad planteado al inicio y teniendo como objetivo activar iniciativas conjuntas y demostrativas de asociación entre empresas competidoras de una misma cadena productiva. En cuál de estas cadenas le gustaría asociarse con la finalidad de articular una red productiva de negocio y señale de ser posible bajo qué condiciones generales lo haría.

• 13) Dentro de la Alianza Siderúrgica existe una comisión denominada "Desarrollo de Proveedores", esta comisión organiza cursos y charlas.

De los siguientes tópicos cuál sugiere usted se aborde en programaciones futuras (marque con una "X"):

Cursos IESA _____

Cursos Formación Supervisores _____

Cursos Mantenimiento _____

Cursos de Planificación de Producción _____

Cursos de Higiene y Seguridad _____

Cursos Varios (indique):

• 14) ¿Qué otro apoyo le solicitaría usted a esta comisión?

Muchas gracias por su colaboración…

… solos es muy difícil lograr grandes objetivos

DEDICATORIA

A Dios

A mi abuelita Belén, siempre presente

A mi Mamá

A mi hermana María Eugenia

A mi sobrina Valeria Andrea

A todas aquellas personas que llevo en mi corazón…

AGRADECIMIENTO

A la Siderúrgica del Orinoco, C.A. por facilitarme los estudios de esta Maestría.

A la Dirección de Post-Grado, Investigación y Desarrollo de la UNEXPO por el apoyo brindado.

A la Ing. M. Sc. Elvira Pérez, por el apoyo brindado para la realización del trabajo, gracias por compartir sus conocimientos y experiencias.

A la Lic. M. Sc. Rosa Rojas de Narváez por brindarme su apoyo en la elaboración de este trabajo.

A mis compañeros de la Maestría…que en todo momento compartimos grandes experiencias.

Autor:

Ing. Mary Angel Mosqueda Castillo

Trabajo de Grado presentado ante la Dirección de Postgrado, Investigación y Desarrollo del Vicerrectorado de Puerto Ordaz como parte de los requisitos para optar al Título Académico de Magíster Scientiarum en Ingeniería Industrial.

Tutor: Ing. M. Sc. Elvira Pérez.

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

PUERTO ORDAZ, 12 DE MAYO DE 2005.