Perú: la moderna auditoría interna (página 5)

PLANEAMIENTO DE LA AUDITORIA INTERNA:

La fase de planeamiento se inicia con la programación de la entidad a ser examinada, en nuestro caso, una universidad nacional y, dentro de ella, el área o asunto específico objeto de examen. El planeamiento provee una estrategia tentativa para orientar los esfuerzos de auditoría.

La fase de planeamiento comprende las siguientes actividades: Comprensión del Area respectiva, Examen preliminar, Definición de criterios de auditoría, Elaboración del memorando de programación; y, Elaboración del plan de examen especial.

COMPRENSIÓN DEL ÁREA A EXAMINAR:

La comprensión del área a examinar constituye la tarea inicial del Equipo de Auditoría designado para llevar a cabo la auditoría e implica la obtención de información básica para adquirir un apropiado entendimiento de los aspectos a ser auditados.

Esta información puede obtenerse del Archivo Permanente de la Universidad, Informes de Auditoría Interna y/o Externa y, en el caso de una denuncia escrita, las personas que la plantearon. Podría ser necesario dentro de la fase de planeamiento, de acuerdo con las circunstancias y la complejidad de los asuntos a examinar, incluir una etapa de investigación preliminar y obtención de información en la propia entidad para completar la preparación del plan de examen especial.

La tarea de comprensión incluye la obtención de información sobre: La naturaleza y base legal de la entidad, Estructura orgánica y líneas de autoridad y responsabilidad, Influencias externas e internas.

EXAMEN PRELIMINAR:

En caso que el Archivo permanente de la universidad no contenga información suficiente en torno a los puntos antes mencionados, especialmente, en lo concerniente a la organización y funciones y criterios de auditoría a ser utilizados, puede ser apropiado llevar a cabo dentro de la fase de planeamiento la etapa de investigación preliminar, orientada a la obtención de información básica directamente de la entidad y el Area a examinar.

IDENTIFICACIÓN DE CRITERIOS DE AUDITORIA:

Los criterios a utilizarse en el examen tienen relación, generalmente, con la normativa legal y disposiciones de carácter reglamentario. La identificación de dicho marco debe llevarse a cabo, con el fin de definir las implicancias legales que se derivan de las situaciones o actos que serán materia de examen, debiéndose solicitar el apoyo del área legal correspondiente. Por esta razón, deben identificarse los funcionarios y empleados que tuvieron que ver, en una u otra forma, con el asunto o actividad sujeta a examen, esto es indispensable para estar en condiciones establecer las responsabilidad a que hubiere lugar, de ser el caso.

MEMORANDUM DE PROGRAMACIÓN Y PLAN DE AUDITORIA:

Como resultado de las tareas de planeamiento se elabora el memorando de programación que es el documento de soporte de las principales decisiones adoptadas, con respecto a los objetivos, alcance y metodología a utilizar en la ejecución del examen especial. La fase de planeamiento concluye con la formulación del plan del examen.

El plan de examen especial tiene la siguientes estructura:

1. Origen del examen;
2. Antecedentes y alcance del examen;
3. Criterios de auditoría a utilizar;
4. Programa de procedimientos a ejecutar en el examen;
5. Recursos de personal y especialistas en caso necesario;
6. Información administrativa;
7. Presupuesto de tiempo;
8. Informes a emitir y fecha de entrega;
9. Formato tentativo del Informe.

FASE DE EJECUCIÓN DE LA AUDITORIA INTERNA:

Se inicia con el desarrollo de los programas de auditoría.

El propósito de esta fase, es obtener la evidencia suficiente, competente y pertinente, en relación a los asuntos o hechos evaluados en la respectiva Area o en toda la universidad nacional.

Técnicamente, esta fase se lleva a cabo de conformidad con los lineamientos expuestos en la NAGU-2.30 "Programa de Auditoría".

Algunas veces, la naturaleza de la auditoría a ejecutar puede ser de índole repetitiva. En este caso, se puede adaptar un programa modelo o pre establecido, con los ajuste indispensables por las particularidades de cada universidad nacional.

Durante el desarrollo de una auditoría en una universidad nacional, puede decidirse llevar a cabo un examen especial de un asunto específico, relacionado con una Area. En tal caso, es conveniente llevar a cabo las coordinaciones pertinentes, de modo de integrar los procedimientos de auditoría, y de ser posible, que las evaluaciones concernientes al examen especial sean llevadas a cabo por el mismo equipo a cargo de la auditoría. De esta manera se minimiza los inconvenientes a la universidad nacional, tales como duplicidad en las solicitudes de información y ejecución de pruebas de auditoría, así como la sensación de imprevisión y/o falta de coordinación interna.

El equipo encargado debe tener presente que los programas de auditoría en determinadas circunstancias, pueden ser modificados durante la fase de ejecución del examen, por situaciones tales como que un control en el cual nos apoyamos para reducir el alcance de nuestras pruebas, resultó apropiado sólo durante una parte del período o, un posible hallazgo de auditoría que no resulta de significación frente a otros, detectados durante la búsqueda de evidencias,

Los programas de auditoría involucran: Establecer objetivos de auditoría y los criterios consiguientes, de ser necesario; especificar la evidencia a ser obtenida; Definir los procedimientos para obtener y probar la evidencia; ajustar los requerimientos de personal y otros recursos para el examen.

Basado en los resultados obtenidos en la prueba preliminar, el auditor llevará a cabo los procedimientos de detalle especificados en el programa de procedimientos.

El alcance de tales procedimientos debe estar basado en los resultados del planeamiento y las decisiones en torno a la suficiencia, competencia y pertinencia de la evidencia requerida para sustentar el Informe.

Entre los procedimientos de auditoría más utilizados figuran: Declaraciones de funcionarios, confirmaciones, inspecciones físicas y revisión documentaria.

Las declaraciones obtenidas de los funcionarios y empleados de las universidades nacionales, en el curso de investigaciones o entrevistas, debe ser siempre por escrito y firmadas por el autor de las mismas. Las declaraciones deben siempre corroborar los resultados de otros procedimientos aplicados por los auditores en relación al asunto evaluado. Cuando se considere apropiado revelar indicios y/o actos relacionados con ilegales o irregulares debe solicitarse la asesoría legal pertinente, de modo de evitar situaciones que se deriven de la falta de respaldo de las observaciones.

Las confirmaciones son procedimientos destinados a corroborar la información obtenida de la universidad nacional, a través de aquella obtenida de la contraparte externa de la transacción ocurrida. Al requerir la confirmación, el auditor debe adoptar las precauciones necesarias para asegurarse que la respuesta sea remitida directamente a su persona. En caso de no recibir respuesta a la solicitud de confirmación, deberá remitirse un segundo requerimiento y, de no obtenerse respuesta, debe aplicar procedimientos alternativos para asegurarse de la validez de la información proporcionada por la universidad. Si los procedimientos alternativos no informan la información en evaluación, el auditor debe considerar al mismo como punto especial de atención y ahondar su investigación hasta quedar satisfecho del mismo y definir su inclusión en el informe.

La inspección física es empleada por el auditor para cerciorarse mediante percepción sensorial y/o pruebas especiales, de la existencia de un activo o bien en poder de una universidad nacional. El inventario de bienes en almacén y/o activos fijos, constituye la aplicación práctica de esta técnica de auditoría que se aplica como parte de los exámenes especiales. Debe tenerse en cuenta que la percepción sensorial está referida a los cinco sentidos que está dotado el ser humano. Por ejemplo, la determinación de la existencia de ciertos bienes, requerirán una combinación de percepción visual (tamaño, color, modelo, etc.), olfativa (olor), gustativa (sabor), táctil (textura) más las pruebas de laboratorio, si fuera el caso, que se estime necesarias.

La revisión documentaria es, probablemente, el procedimiento más utilizado en una auditoría interna, aplicado a una universidad nacional. Partiendo de la premisa que cada paso, fase o etapa de una transacción debe dejar siempre una huella documental- bien sea por la emisión de un documento o por anotaciones en el mismo (V° B°, afectaciones de cuentas, pases a otros departamentos, informes, etc. ), es posible reconstruir una transacción en base a la documentación disponible y llegar a conclusiones sobre faltantes documentarios, de autorizaciones, procedimientos omitidos y/o falta de oportunidad de los mismos, transgresiones a la normatividad vigentes y otros.

La revisión documentaria constituye un complemento excelente de la inspección física, pues esta última aporta evidencia en torno a la existencia física de los bienes, lo cual no puede ser proporcionado a través del primer procedimiento.

Los procedimientos indicados y otros que considere necesario llevar a cabo el auditor, deben permitirle establecer conclusiones en relación a los objetivos del examen. Para este propósito, obtenida la evidencia, debe evaluarse la misma para definir su competencia, pertinencia y suficiencia.

A continuación el auditor debe evaluar la evidencia contra el criterio acordado para cada objetivo, teniendo en consideración: la necesidad de confirmar o modificar las premisas establecidas durante la fase de planeamiento; el desarrollo de conclusiones relativas a los objetivos de auditoría; y, el sustento apropiado del trabajo llevado a cabo y de las observaciones y conclusiones formuladas.

HALLAZGOS DE AUDITORIA.

Como producto de la ejecución de la auditoría interna, el auditor puede determinar hallazgos de auditoría.

Los hallazgos se concretan como resultado de la comparación entre un criterio de auditoría y la situación actual encontrada durante el examen especial. Constituye hallazgo, toda información que a juicio del auditor, le permite identificar hechos o circunstancias importantes que inciden en la gestión de los recursos materiales bajo examen y, que por su naturaleza merecen ser comunicados en el informe.

Los hallazgos de auditoría están relacionados con asuntos significativos e incluyen información (evidencia) suficiente, competente y pertinente, que emerge de la evaluación practicada. Generalmente los hallazgos corresponden a cualquier situación deficiente que se determina como consecuencia de la aplicación de procedimientos de auditoría. Sus elementos son: condición, criterio, causa y efecto.

Los resultados de la evaluaciones efectuadas y las conclusiones deben ser documentados apropiadamente, confirmando que:

1. Los procedimientos programados han sido llevados a cabo satisfactoriamente;
2. Los cambios a la programación inicial están plenamente identificados y autorizados;
3. Están plenamente identificadas las causas y los efectos de las condiciones observadas.

Tratándose de hallazgos negativos, el auditor debe desarrollar recomendaciones, señalando la necesidad de efectuar mejoras, teniendo en cuenta su análisis de las causas y efectos en las condiciones identificadas. A este respecto, debe tener en cuenta: la factibilidad y costo de adoptar la recomendación (relación costo-beneficio); cursos alternativos de acción; y, efectos positivos y negativos que podrían resultar de la implementación de la recomendación.

Sin perjuicio de las coordinaciones llevadas a cabo con los funcionarios y empleados de las universidades nacionales, tendentes a dilucidar las condiciones negativas determinadas, antes de concluir esta fase el auditor debe dar cumplimiento a la NAGU 3.60 " Comunicación de Hallazgos". La comunicación de los hallazgos es por escrito, guardando las formalidades necesarias para otorgar el derecho de ejercer su legítima defensa a los funcionarios y empleados comprendidos en las observaciones, incluyendo aun a aquellos que ya no laboran en la universidad, en caso de no ser posible su ubicación, deberá emplearse el Diario Oficial El Peruano u otro de mayor circulación en la ciudad donde esté la universidad nacional. Para comunicar los hallazgos debe evaluarse apropiadamente su materialidad y señalarse un plazo perentorio a los funcionarios o empleados del Area de Abastecimientos de la universidad involucrados en las observaciones para la recepción de descargos documentados, de conformidad con las normas establecidas para tal efecto. Los descargos presentados son debidamente evaluados, poniéndose énfasis en los juicios formulados y en la documentación alcanzada no vista durante el examen. La no presentación de descargos debe revelarse en la parte pertinente del informe. La NAGU 4.40 "Observaciones", estipula que si durante el examen el auditor determina la existencia de indicios razonables de comisión de delito, debe proceder a deslindar el tipo de responsabilidad que corresponda a los presuntos implicados, contando para ello con la opinión de la asesoría legal. La Ley del Sistema Nacional de Control, precisa que existen tres tipos de responsabilidades: administrativa, civil y penal.

INFORMES DE AUDITORIA INTERNA:

El Informe es el producto final del trabajo del auditor y en el se presentan sus observaciones, conclusiones y recomendaciones, expresadas en juicios fundamentados como consecuencia del análisis de las evidencias obtenidas durante la fase de ejecución.

En esta fase el auditor comunica a los funcionarios de la universidad nacional objeto de la auditoría, los resultados obtenidos presentados como deficiencias significativas y las recomendaciones para promover mejoras en la ejecución de las operaciones, a fin que la Jefatura del Area, el Director General de Administración y Vicerrector Administrativo y el Rector adopte medidas correctivas y eviten su ocurrencia en el futuro.

Las características y la estructura del informe básicamente, se encuentra establecida por la NAGU 4.40 "Contenido del Informe" y por la Sección 650, parte III del Manual de Auditoría Gubernamental. Por tanto, el contenido de un informe de examen especial es el siguiente:

La síntesis gerencial tiene como objetivo hacer que el informe de mayor utilidad para las autoridades de la universidad nacional. En su contenido la síntesis presenta en forma exacta, clara y justa los aspectos más importantes del informe, a fin de evitar errores de interpretación.

La introducción del informe proporciona a las autoridades de la universidad, datos importantes relativos a la universidad, los que brindan una base apropiada para comprender con mejor claridad el mensaje que comunica dicho documento. En su contenido se incluyen: Motivo del examen, objetivos y alcance, Antecedentes y base legal de la universidad y Comunicación de hallazgos de auditoría.

La conclusión es el juicio del auditor basado en la observación formulada como resultado del examen practicado. En caso necesario, la conclusión debe precisar la naturaleza de la responsabilidad incurrida por los funcionarios o servidores de la universidad en el ejercicio de sus funciones. Cuando la responsabilidad identificada sea de carácter penal, el auditor revela los hechos detectados en términos de presunción de indicios razonables de comisión de delito; debiendo obtener el asesoramiento legal que corresponda.

Las observaciones están constituidas por las deficiencias o incumplimiento a la normativa legal y otras normas reglamentarias identificadas durante el examen que, en determinados casos requerirán la adopción de correctivos por parte de los funcionarios de la entidad y, en otros, generarán responsabilidades específicas que se derivan de las evidencias obtenidas durante la fase de ejecución

El informe refleja solamente los comentarios sobre observaciones significativas, los asuntos de menor importancia son comunicados por el auditor mediante un memorando para que la universidad adopte las medidas que considere pertinente.

El informe de examen especial incluye los comentarios y aclaraciones por escrito presentados por los funcionarios comprendidos en las observaciones. Esta información debe ser evaluada por el auditor e incluida en forma breve en el informe, sin dejar de reflejar el sentido de los comentarios o aclaraciones. También incluye la opinión del auditor que resulte de la evaluación de tales argumentos.

Las recomendaciones se refieren a las acciones correctivas sugeridas por el auditor con el fin de corregir la deficiencia identificada. Se dirigen a los funcionarios de la universidad nacional que tienen competencia para disponer la adopción de correctivos y encaminadas a superar la causa del problema detectado. La elevación y remisión del informe se sujeta a lo dispuesto en la Sección 685, Parte III del Manual de Auditoría Gubernamental, aprobado por la Contraloría General de la República.

1. Las universidades públicas, deben establecer las pautas que orienten el accionar de sus dependencias, hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en sus operaciones en el marco de una adecuada estructura de control interno y probidad administrativa que faciliten el cambio y competitividad

   El cambio en las universidades debe comprender la modificación del comportamiento del personal en sus actitudes emocionales para llevar a cabo sus funciones, la modificación de la gestión tradicional por la gestión corporativa y sinérgica por parte de los responsables del gobierno de las universidades; también comprende la modificación del entorno de las universidades, los riesgos, actividades de control, información, comunicación y supervisión de las actividades educativas y administrativas de estas entidades educativas.

   1. Según el Informativo Caballero Bustamante, en principio debemos indicar que la gestión corporativa es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas. La estructura de la gestión corporativa especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes. La gestión corporativa también prevé la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.

      Las normas de la gestión corporativa surgen como respuesta a los escándalos financieros que en última década conmovieron los mercados de capitales internacionales (caso de las empresas Enron, Wordcom, Parmalat, etc.). En el caso de los gobiernos locales, la comunidad vecinal, como protagonista principal de los servicios que prestan estas entidades, necesita de un buen gobierno, para protegerse, hacer valer sus derechos, así como cumplir sus obligaciones.

      Con la gestión corporativa, se ha demostrado que las entidades pueden acumular mayor valor institucional, reducen los costos de financiamiento, prestan mejores servicios, todo lo cual es una ventaja competitiva para las empresas de transporte urbano.

      La gestión corporativa, se define de múltiples formas, dependiendo del punto de vista, convicciones y comprensión. Así, se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir que es el desempeño para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos de un grupo que consiste en la utilización del talento humano y los recursos. Puede decirse que es lograr que se hagan las cosas mediante la participación dinámica de la gente. También que es la satisfacción de las necesidades económicas y sociales, siendo productivo para el ser humano, para la economía y para la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los objetivos.

      Para los propósitos de este trabajo de investigación, se usará la definición: es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar; desempeñado para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de los recursos humanos y de otros recursos. La gestión corporativa es una abstracción diseñada a convertir los recursos desorganizados en el logro de objetivos útiles, efectivos y de total provecho para los usuarios y la comunidad. Este se logra utilizando con efectividad recursos no humanos, trabajando con personas y motivándolas para usar su plena capacidad..

      1. PLAN DE GESTIÓN CORPORATIVA
   2. GESTIÓN CORPORATIVA DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS.
2. CAMBIO Y COMPETITIVIDAD EN LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS

La prestación de servicios educativos por las universidades públicas, pueden ser brindados mediante acción directa, gestión hecha vía la administración de la universidad, o por acción indirecta, mediante terceros, lo importante es que, en ambos casos, se asegure la eficiencia, eficacia y economía del servicio; por lo que la universidad debe mejorar y/o perfeccionar sus mecanismos de control, sin afectar el presupuesto de la entidad.

La administración de las universidades públicas está bajo la dirección y responsabilidad del Rector , funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación exclusiva designado por la Asamblea Universitaria. El Rector no debe improvisar, si no más bien efectuar los planes, programas, proyectos y actividades más convenientes para la comunidad universitaria y la comunidad en general; está obligado a buscar buenos resultados y, cuenta para ello con los elementos que la ciencia de la administración le provee tal como la planeación, la organización, la dirección y control administrativo y finalmente la evaluación. En tal sentido, se necesita definir hacia donde pretende llegar donde los objetivos anuales deben ser formulados sobre la base de un plan.

En tal sentido, el Rector debe satisfacer las siguientes características: i) Establecer objetivos en forma conjunta; ii) Establecer objetivos para cada Facultad; iii) Interrelacionar los objetivos de las Facultades; iv) Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición o el control; v) Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes; vi) Participación activa de la comunidad universitaria; vii) apoyo de staff a las Facultades.

Para efectos de una gestión corporativa, es necesario que el Rector, lleve a cabo un plan que comprenda los siguientes aspectos:

1. Definir los principios más efectivos para concretar una gestión corporativa efectiva;
2. Definir los recursos tangibles e intangibles que dispone para concretar la gestión corporativa;
3. Definir los estándares de la gestión corporativa, de modo que los programas, proyectos o actividades tengan que esforzarse para llegar a dichos estándares;
4. Definir las herramientas administrativas, financieras y psicológicas para concretar el buen gobierno;
5. Establecer las estrategias mas efectivas para concretar el buen gobierno que beneficie a los usuarios del transporte y la colectividad;
6. Definir el proceso de organización y buen gobierno aplicable a las empresas de transporte urbano, de modo que pueda cumplir con las necesidades de la colectividad

OTRAS CONSIDERACIONES PARA LA GESTIÓN CORPORATIVA:

La gestión corporativa de las universidades públicas se realiza en el marco de la planeación, organización, dirección, integración y control. Interpretando a Jhonson y Kevan (1999): la gestión corporativa está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna.

Para la UNA/IDG (2002): "La gestión corporativa, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola.

En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios.

También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas"

Adecuando la opinión de Terry (1998), la gestión corporativa, sería el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa". La gestión corporativa, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.

Según Koontz & O"Donnell (1990), la planeación incluye la selección de objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos. La planeación, es por tanto, toma de decisiones, porque incluye la elección de una entre varias alternativas. Continúan los autores, indicando que la organización incluye el establecimiento de una estructura de funciones, a través de la determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de la entidad y de cada una de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la asignación de tales grupos de actividades a un jefe, la delegación de autoridad para llevarlas a cabo y la provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical de las relaciones de información y de autoridad dentro de la estructura de la organización. Algunas veces todos estos factores son incluidos en el término estructura organizacional, otras veces de les denomina relaciones de autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de tales actividades y las relaciones de autoridad son lo que constituyen la función de organización. Dicen los autores, que la integración es la provisión de personal a los puestos proporcionados por la estructura de la organización.

Por tanto requiere de la definición de la fuerza de trabajo que será necesaria para alcanzar los objetivos, e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos adecuados para tales puestos; el compensar y el entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a los candidatos como a las personas que ya ocupan sus puestos en la organización para que alcancen los objetivos y tareas de una forma eficaz.

En relación con la dirección y el liderazgo, los autores mencionados anteriormente, dicen que aunque esta función parece sencilla, los métodos de dirección y liderazgo pueden ser de una extraordinaria complejidad. Los jefes inculcan en sus subordinados una clara apreciación de las tradiciones, objetivos y políticas de las instituciones. Los subordinados se familiarizan con la estructura de la organización, con las relaciones ínter departamentales de actividades y personalidades, y con sus deberes y autoridad. Una vez que los subordinados han sido orientados, el superior tiene una continua responsabilidad por aclararles sus asignaciones, por guiarlos hacia el mejoramiento de la ejecución y desempeño de sus tareas y por motivarlos a trabajar con celo y confianza. Según los autores, el control, es la evaluación y corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo que se realiza se ajusta a los planes. De ese modo mide el desempeño en relación con las metas y proyectos, muestra donde existen desviaciones negativas y al poner en movimiento las acciones necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se logran por sí mismos. El plan guía al jefe para que en el momento oportuno aplique los recursos que serán necesarios para lograr metas específicas. Entonces las actividades son medidas para determinar si se ajustan a la acción planeada.

1. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN CORPORATIVA.

La gestión corporativa explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como la prestación de servicios educativos que beneficie efectivamente a la colectividad; el manejo de los conflictos de interés; la estructura patrimonial, los esquemas de remuneración de directivos, funcionarios y trabajadores; incentivos de la institución, la adquisición del control, la revelación de información, etc.

La gestión corporativa, es la forma en que se dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de poder entre los directivos, el gerente, los funcionarios, los trabajadores, la ciudadanía y otros grupos de interés (stakeholders). También incluye los estándares mínimos adoptados por las entidades para satisfacer las necesidades de la colectividad. El propósito es contar con una recta gerencia; reconocer el derecho de los usuarios, definir las responsabilidades de las autoridades; asegurar la fluidez de la información, y reconocer las relaciones con otros grupos de interés.

Los principios de la gestión corporativa de las universidades públicas, se inspiran en los principios del gobierno corporativo de la Organización Internacional Intergubernamental (OCDE) que reúne a los países más industrializados de economía de mercado. De acuerdo con esta entidad el buen gobierno es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas, su estructura especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes, tales como las autoridades, los administradores, docentes, trabajadores, alumnos, los usuarios y otros agentes económicos que mantengan algún interés en la entidad; provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.

Los principios de la gestión corporativa para las universidades públicas, están agrupados en seis títulos:

1. Los derechos de los usuarios; para proteger y facilitar el ejercicio del derecho de los usuarios del servicio educativo;
2. Tratamiento equitativo de los servicios educativos; para asegurar el trato equitativo de todos los usuarios de universidades públicas;
3. La función de los grupos de interés en la gestión corporativa; para reconocer sus derechos establecidos por ley o acuerdos mutuos y estimular la cooperación entre la entidad y los stakeholders para crear entidades financieramente rentables y sólidos;
4. Comunicación y transparencia informativa; para que se presente la información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes al servicio educativo incluidos los resultados, la situación financiera, la propiedad y la gestión de la universidad;
5. La responsabilidad de las autoridades; para estipular las directrices estratégicas de las universidades, un control efectivo de la administración y la responsabilidad hacia la entidad, los usuarios y la colectividad en general;
6. Otros aspectos relacionados; para cumplir integralmente con los usuarios del servicio educativo y la colectividad en general en el marco de la responsabilidad social de las empresas.

1. El recurso humano, es el recurso mayor relevancia con que cuenta la gestión corporativa. Al respecto cabe resaltar que la gestión corporativa es para las personas y por medio de las personas. En la gestión corporativa se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.

   Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito de la gestión corporativa. La gestión corporativa debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan propósito al uso de recursos por parte de la gestión institucional. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. La gestión corporativa está orientado al objetivo.

   Los bienes, rentas y derechos de cada universidad pública constituyen su patrimonio de acuerdo a las diferentes normas sobre las cuales se han constituido las entidades. El patrimonio institucional se gestiona por cada universidad en forma autónoma, con las garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes de dominio privado son inalienables e imprescriptibles. Todo acto de disposición o de garantía sobre el patrimonio institucional debe ser de conocimiento interno y externo. Son bienes de las universidades: los bienes inmuebles y muebles; los edificios y sus instalaciones;, derechos o cualquier otro bien que represente valor cuantificable económicamente; los legados o donaciones que se instituyan en su favor.

   Según Valdivia (2005), la autonomía financiera de las universidades, es la potestad que le corresponde en virtud de la cual puede: gozar de su patrimonio, administrarlo y disponer de el, en la medida permitida por la Ley; elaborar y administrar su propio presupuesto; y, concertar empréstitos, etc.

2. RECURSOS DE LA GESTIÓN CORPORATIVA
3. ESTÁNDARES DE LA GESTIÓN CORPORATIVA

Según Koontz & O´Donnell (1990), ya que los planes son las base frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Por tanto dichos planes constituyen uno de los primeros estándares.

Sin embargo, puesto que los estándares varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que la gestión corporativa no suele observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a las autoridades y funcionarios respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

De acuerdo con el COSO (1997), los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema eficaz. El control puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control realizado por la auditoría interna es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los indicadores o estándares establecidos facilita la eficacia del buen gobierno empresarial..

Los estándares o indicadores son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado.

Al ser instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de éxito, y proveen la base para el seguimiento de su desempeño. Por lo general para medir una cadena estratégica representada de política, objetivos generales, objetivos específicos, acciones permanentes y temporales, se utilizan indicadores o estándares de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño de la entidad.

Indicadores de Impacto: Se asocian a los lineamientos de política y miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o población. Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.

Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos generales y específicos y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades de carácter permanente.

Indicadores de Producto: Se asocian a las acciones permanentes o temporales, y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervención y en consecuencia, por una determinada institución.

Línea de Base: Es la primera medición de los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una acción permanente o temporal, debe realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una "base" que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de su intervención.

La determinación de si la auditoría interna es eficaz o no y su influencia en la eficacia de la gestión corporativa, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del nuevo enfoque de control interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno y la gestión son eficaces.

Por otro lado, se ha determinado que la auditoría es eficaz, cuando no entorpece las funciones de la gestión corporativa y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los grupos de interés del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión corporativa de las universidades públicas.

Interpretando a Andrade (2005), se puede decir que el control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados del buen gobierno se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

Según Koontz, Harol & O´Donnell, Cyril (1990), la auditoría interna eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación.

De forma más concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por el Informativo Caballero Bustamante, denomina auditoría interna eficaz al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar buen gobierno en el mejor desempeño de sus funciones institucionales.

1. La eficiencia, está referida a la relación existente entre los servicios educativos prestados o entregados por las universidades públicas y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido..

   La eficiencia, también puede ser conceptualizada como la virtud para lograr un efecto determinado; tal como sucede con las empresas de transporte urbano al facilitar la solución de los problemas que enfrentan los usuarios y la colectividad en general.

   La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible.

   La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las universidades van a ser racionales si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia.

   La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios.

   La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación del servicio educativo. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

2. EFICIENCIA DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS
3. EFICACIA DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS

La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual las universidades públicas logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados por los directivos o exigidos por la sociedad.

La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, las universidades.

La eficacia o efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. Las universidades públicas disponen de indicadores de medición de los logros de los servicios educativos. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo de la gestión corporativa aplicada por este tipo de instituciones gubernamentales.

Para obtener eficacia tienen que darse algunas variables como:

2. Cualidades de la organización humana;
3. Nivel de confianza e interés;
4. Motivación;
5. Desempeño;
6. Capacidad de la Organización;
7. Información y comunicación;
8. Interactuación efectiva;
9. Toma de decisiones efectiva.

Si una universidad dispone de estas variables, refleja el estado interno y la salud de dicha entidad. Las universidades públicas, dependen de la fuerza financiera o económica; pero deben tener en cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como por ejemplo:

2. capacidad del gerenciamiento corporativo para encontrar fuerza laboral adecuada;
3. Elevados niveles de moral de los empleados y satisfacciones en el trabajo;
4. Bajos niveles de rotación;
5. Buenas relaciones interpersonales;
6. Percepción de los objetivos de la entidad;
7. Buena utilización de la fuerza laboral calificada.

Para que las universidades públicas alcancen eficacia, deben cumplir estas tres condiciones básicas:

2. Alcance de los objetivos institucionales;
3. Mantenimiento del sistema interno; y,
4. Adaptación al ambiente externo.

El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de una entidad como sistema abierto. La eficacia y el éxito institucional constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.

Cuando la gestión corporativa se preocupa por hacer correctamente las cosas está transitando a la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas con las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia la eficacia (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles).

La eficiencia y la eficacia no van de la mano, ya que una universidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque sería mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia, con lo cual el presente y la prospectiva sería positiva. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz, por tanto la prospectiva sería negativa.

Según Koontz & O´Donnell (1999), las autoridades y funcionarios responsables de la gestión institucional tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base de la gestión óptima de las entidades radica en que el resultado depende de las personas.

Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia directivos tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc.

Los resultados obtenidos por la gestión corporativa, no sólo debe darse para la propia institución, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano.

1. La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las universidades públicas adquieren recursos, sean estos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible.

   La obtención de recursos humanos tiene un costo denominado costo laboral, en la medida que este costo sea el más óptimo para las universidades se está haciendo economía de recursos. Pero la economía también se da por la racionalización adecuada de los recursos. Allí donde existen los recursos en cantidad y calidad adecuadas se está apostando por la economía de la entidad.

   La adquisición de recursos materiales, debe realizarse a los menores costos, para ello debe trabajarse con cuadros de cotizaciones, relaciones institucionales para obtener la cantidad y calidad de los recursos materiales que necesita la universidad. Los funcionarios deben practicar la austeridad del gasto, adquiriendo los recursos exactos que necesita la entidad. Cuando se adquieren recursos en mayores en cantidades mayores y fuera de los estándares de calidad que exige la entidad se está afectando la economía institucional.

   La toma de decisiones de las autoridades y funcionarios tiene mucho que ver con la economía institucional, la gestión corporativa exige las mejores decisiones para que la entidad tenga economía en los escasos recursos que administra.

2. ECONOMÍA DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS

   Adecuando el concepto de Encarta ® 2005. Sinergia, es la acción conjunta de dos o más instrumentos, en nuestro caso los componentes del sistema de control interno que utiliza la auditoría interna y los principios de la gestión corporativa. El término se aplica de manera especial a la acción combinada de 2 o más actividades que resulta más poderosa que la suma de sus efectos cuando se gestionan por separado.

   Por otro lado, sinergia, es la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.

   También es el concurso activo y concertado de varios órganos, actividades, recursos, actividades, procesos, procedimientos para realizar una función.

   El concepto de sinergia, no fue considerado por la corriente del pensamiento administrativo tradicional seguido por Drucker, nos parece que es muy enriquecedor de las relaciones del empleado con su trabajo, como así también el de cooperación, entendido como el comportamiento colectivo que hace que los actores procesen en conjunto sus recursos, conocimientos y aptitudes y aún sus emociones; ya que le otorga a éste una visión global del proceso y sus resultados, facilitándole a la organización la información necesaria para la toma de decisiones rápidas demandadas por su entorno, además de originar en cada integrante del equipo, individual y grupalmente, el sentimiento de satisfacción, pertenencia y reconocimiento en relación a la tarea desarrollada, motivándolo a continuar realizando sus mejores aportes al proceso. "Pero entonces, ¿No podrían ellos destruir la productividad? Con certeza, si no fueran bien gerenciados. Es por eso que decimos que el líder de hoy precisa ser un capacitador de personas y un facilitador de grupos". Los fenómenos grupales son considerados por esta nueva corriente desde una perspectiva más moral y emotiva, y no sólo desde un rol o una función. A nuestro entender es una postura más adecuada en cuanto a la consideración del individuo, en relación a su trabajo, sus necesidades, anhelos, objetivos, satisfacción, pertenencia, etc. Se incorpora la totalidad del individuo a la Organización, incluyendo su personalidad, contrariamente al lineamiento seguido por Drucker, quien menciona que el individuo debe limitarse a desarrollar su trabajo, interesándose particularmente en el aspecto productivo del individuo y su especialización en el trabajo, sugiriendo que todo lo demás (sus emociones, valores personales, moral, etcétera) debe quedar fuera de la Organización, determinando la alienación del hombre.

   Los componentes del sistema de control interno según el Informe COSO, en sinergia, con los principios de la gestión corporativa, tiene el propósito que la entidad utilice sus recursos financieros, humanos y materiales de manera eficiente, eficaz y económica. Por esta razón los encargados de la auditoría interna deben detectar las causas de cualquier práctica ineficiente o antieconómica, incluyendo deficiencias en los sistemas de información gerencial, procedimientos administrativos o estructura organizacional y los responsables de la gestión deben utilizar ventajosamente las recomendaciones para obtener una gestión efectiva.

   RELACIÓN SINÉRGICA

   PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN CORPORATIVA	COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
   Responsabilidad de las autoridades	Entorno de control
   	Evaluación de riesgos
   	Supervisión
   Derechos de la comunidad universitaria
   Tratamiento equitativo a la comunidad universitaria
   La función de los Grupos de interés	Actividades de control
   Comunicación y transparencia informativa	Información y comunicación

3. SINERGIA ENTRE LA AUDITORIA INTERNA Y LA GESTIÓN CORPORATIVA.

   La productividad es la producción de bienes y servicios por las universidades con los mejores estándares.

   Las universidades públicas, van a obtener mayor productividad cuando dispongan de una organización, administración y dirección adecuadas; lo que permitirá disponer de facultades con los mejores estándares en todos los aspectos; personal capacitado, entrenado y perfeccionado para prestar el servicio en las mejores condiciones, cumpliendo objetivos y facilitando la misión y visión de la universidad; costos asequibles y otros aspectos que resalten frente a otras instituciones educativas.

   La productividad, es la combinación de la efectividad y la eficiencia, ya que la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de los recursos. Esto se puede representar de la forma siguiente:

   Productividad = Efectividad / eficiencia.

   El único camino para que una universidad pública pueda crecer y aumentar su credibilidad social es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la gerencia corporativa, la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de obligaciones adecuado.

4. PRODUCTIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES PUBLICAS

   La responsabilidad social de las universidades públicas significa que tienen que cumplir con estándares nacionales e internacionales en el ámbito de los derechos humanos, sociales y ambientales, diversidad étnico-racial y género; incorporar comportamientos éticos en su relación con el Estado y el propio sector, respetando la ley y normas internacionales, a fin de contribuir a la lucha contra la corrupción; incluir procedimientos de fiscalización y monitoreo independiente que aporten credibilidad al comportamiento institucional.

   En el contexto de la responsabilidad social, es fundamental cumplir con condiciones institucionales justas con los proveedores y otras entidades para que estos puedan también observar los estándares apropiados.

   La institución debe incorporar en su gestión, decisiones, políticas e inversiones, la participación continua de los grupos de interés en función de sus derechos y de la sostenibilidad de sus operaciones. Este diálogo y participación debe incidir realmente en las decisiones de la empresa.

   El papel de la universidad debe ser promover y demandar la aplicación de criterios sociales y medioambientales. Y por otra parte, considerando que la universidad pública es un gran comprador e inversor en los procedimientos de compras y contrataciones públicas se deben incluir requisitos y normativas de Responsabilidad Social..

   Igualmente, la universidad pública debe recuperar e incrementar sus roles educativo y social en beneficio del conjunto de la sociedad.

   La universidad pública tiene también la posibilidad de aportar información para dar cuenta del comportamiento de estas.

   La Sociedad Civil también tiene su papel en la Responsabilidad social de las universidades. Sin sociedad civil activa que demande una nueva forma de operar de las universidades no habrá una responsabilidad social real.

   Gran parte del desarrollo de la responsabilidad social se origina como una reacción a las acciones de autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores y estudiantes, grupos ambientales, de consumidores, de derechos humanos, políticos, de movilización ciudadana y de opinión pública frente a acciones de irresponsabilidad social institucional. Por tanto la sociedad civil debe tener un papel activo en la evaluación y monitoreo del comportamiento de las universidades, lo que requiere que conozca y domine tanto los conceptos como los instrumentos de responsabilidad social, y una constante información hacia las organizaciones de la sociedad civil; una demanda e influencia constantes hacia la universidad para que implemente políticas de responsabilidad social y ejerza sus roles; y participar en forma vinculante en los procesos de toma de decisión de políticas públicas en esta materia; una activa relación con organizaciones políticas y agencias gubernamentales para avanzar el desarrollo de procedimientos y regulaciones a la actividad institucional que exijan y mejoren su desempeño laboral, ambiental, tributario, de inversión comunitaria, investigación y desarrollo tecnológico; presión y demanda para que las universidades contribuyan permanentemente a la resolución de problemas sociales, laborales y ambientales a nivel local, nacional e internacional, garantizando la participación democrática, efectiva y transparente de los grupos de interés e iniciativas conjuntas desde la inversión comunitaria hasta procesos de sostenibilidad de las empresas de largo plazo.

   Las universidades públicas deben ampliar su radio de acción social, mediante acciones comunitarias de salud, capacitación, apoyo técnico y otras actividades de modo que la comunidad se identifique con las instituciones y no los vea lejanas e inaccesibles a su problemática. Las universidades públicas forman médicos, contadores, economistas, ingenieros, administradores, etc.; pero los mismos no tienen ninguna relación de trabajo comunitario, siendo esto necesario para el cumplimiento de la responsabilidad institucional, como una forma de devolver el esfuerzo que hace la sociedad al pagar sus tributos, los que son utilizados por estas entidades como fuente de financiamiento.

5. CUMPLIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS.
6. MEJORA CONTINUA DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS.

El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.

1. Mejoramiento Continuo

   Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo.

   Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.

   Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la institución, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

   James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

   Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

   Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

   L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.

   Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

   El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.

   La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón. La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

   La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

   Es el grado en el cual las universidades públicas logran sus metas y objetivos que pretendían alcanzar, previstos en los planes estratégicos y fijados por los órganos institucionales.

   Dentro de la optimización de las actividades universitarias, debe considerarse la productividad de las actividades administrativas y académicas, la creación de valor en las universidades y otros aspectos relacionados

   La optimización es un proceso que se inicia con la puesta en marcha de la gestión corporativa y su respectivo proceso que incluye la planeación, organización, dirección, coordinación y control; a lo que debe agregarse las políticas, estrategias y tácticas de las autoridades y funcionarios responsables mediante una adecuada toma de decisiones que conlleva a lograr la eficiencia de los recursos, economía de las actividades institucionales y el logro de las metas, objetivos y misión institucional.

   Optimizar una universidad pública es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar de todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de los directivos, funcionarios, trabajadores y usuarios.

   Las universidades deben desplegar optimización en sus procesos internos, con el fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que el usuario necesita.

2. OPTIMIZACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES PUBLICAS
3. COMPETITIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS

Las universidades públicas, siempre están en la búsqueda de la verdad, justicia social, solidaridad, libertad y confraternidad, la afirmación de valores nacionales, éticos, morales y cívicos; los cuales no los puede alcanzar si no dispone de competitividad institucional.

Las universidades públicas, están en la búsqueda de la paz, la tolerancia, la no discriminación, la independencia y el respeto a la autoridades legítimamente elegida; lo que no puede alcanzarlo si no dispone de competitividad.

Las universidades públicas están en defensa de la democracia, la libertad de pensamiento, pluralismo, solidaridad y compromiso con el pueblo peruano, humanidad y la vinculación e integración permanente con la realidad nacional, política, económica y social del Perú; lo que se es posible de alcanzarlo mediante la competitividad institucional

El ejercicio de la autonomía universitaria, autogobierno con participación corporativa de toda la comunidad universitaria, libertad de enseñanza, vinculación con la cultura universal, relación interinstitucional y cooperación interuniversitaria y servicio a la comunidad nacional; es posible de lograrse sólo con la competitividad de las universidades públicas.

El cumplimiento de las normas universitarias que garantizan la gratuidad de la enseñanza, solo se pueden dar con la competitividad institucional.

Actualmente todas las personas, instituciones, grupos económicos y los estados inclusive están en constante competencia. Es la competencia lo que lleva a desarrollar los mejores estándares para alcanzar la competitividad y permanecer en marcha.

La Competitividad es la contienda que tienen que librar las universidades internamente y especialmente externamente para tener la confianza de los usuarios de los servicios que presta a la comunidad.

La competitividad tiene que darse en las actividades administrativas y académicas de las universidades públicas para que ganen la contienda que tendrán con las universidades privadas.

La competitividad no es algo fortuito si no por el contrario, se logra alcanzar luego de un proceso que pasa por la aplicación correcta de las normas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas en el contexto de los objetivos, misión y visión institucional; la eficiencia, eficacia y economía en la utilización de los recursos escasos de estas entidades también contribuye a la competitividad; asimismo es parte de este proceso las políticas, estrategias y tácticas de la gestión teniendo en cuenta el interno y el entorno de estas entidades.

La competitividad de las Universidades Públicas, está referida a la eficiencia, eficacia y economía del proceso de la gestión corporativa con una incidencia en la satisfacción de los usuarios y de la colectividad.