Las técnicas del LEAN son fáciles de aprender y aplicar, y hay excelentes manuales que explican paso a paso cómo aplicar las técnicas LEAN. Es sorprendente, de hecho, los resultados que se obtienen con la aplicación correcta de los métodos que allí se explican, incluso sin el apoyo de una persona experta. Sin embargo, no es siempre este el caso.
Como regla básica y fácil de recordar para la aplicación de los manuales, primero hay que a) comprarlos y luego hay que b) leerlos. El paso c) hacer lo que pone, es imprescindible si se quieren obtener los beneficios que se prometían al aplicar el método.
El paso a) no siempre es evidente. Un conjunto completo de manuales puede costar unos 300 euros. La misma persona que firma la compra de una máquina de 200000 euros sin pestañear, puede ser que le pida mil y una explicaciones cuando le pase el pedido de 300 euros.
¿Realmente necesitas gastarte 300 euros en libros? ¡Ese dinero debe ser al menos el 0,00001% del resultado de facturación del día! Más le vale enterarse de cómo se hace una provisión de gastos si su jefe es de este tipo.
El paso b) no ofrece gran dificultad, pero el paso c) tampoco es inmediato Desvelamos el misterio de mi amigo Santi Mi hermano estuvo dos años haciendo pesas. Mi hermano pesaba 65 kilos y medía 1,80 antes de empezar. Después de dos años de visitas regulares al gimnasio, mi hermano pesaba 65 kilos y seguía midiendo –a dios gracias- 1,80. Esto es un caso cuando menos curioso.
Mi hermano, conocedor de que en mi trabajo yo estaba acostumbrado a la aplicación de métodos con resultados aceptables, me pidió ayuda para que descubriera la razón por la cual su método de entrenamiento no estaba dando frutos. Cuando analizamos las actividades de este personaje en el gimnasio, descubrimos que su rutina básica de entreno consistía en:
a) Cambiarse.
b) Trastear con las pesas que había en la sala durante, aproximadamente, media hora.
c) Sentarse en la sala de descanso a ver pelis de kárate mientras se tomaba un batido de chocolate.
d) Ducharse, vestirse de nuevo e irse a casa.
Todavía, si embargo, estoy intentando explicarle el porqué su rutina de pesas no producía el efecto deseado.
Por cierto, ¿se acuerdan de mi amigo Santi, del que hablamos al final del capítulo anterior? Pues era su pareja de entrenamiento.
Lo más curioso del caso es que ambos estaban –y siguen- convencidos de que estaban haciendo pesas.
Mi mujer es un desastre en la cocina Mi mujer no sabe cocinar. O eso dice. Ella sigue las recetas paso a paso, pero los platos que hace no se parecen en nada a los que aparecen en el libro de cocina. De nuevo un caso interesante para estudiar en detalle fallos en la implementación de métodos simples y contrastados.
Así que un sábado por la mañana, mi mujer y yo nos metemos a la cocina y lo intentamos con la receta de pollo al curry. Mi mujer coge la receta, que como tantas otras empieza por la lista de ingredientes. Pollo, bien. Sal, bien. Vino blanco, bien. Cebolla, bien. ¿Piña?, no hay piña. Bueno, pues pongo melocotón que se parece bastante. ¿Curry? Creo que queda un poco. ¡Ya están todos los ingredientes listos! ¡A cocinar! La receta dice: calentar la sartén durante cinco minutos. Echar dos cucharadas soperas de aceite y calentar hasta que empiece a chisporrotear. Poner el pollo y dorarlo durante cinco minutos. Así que ella pone la sartén al fuego, echa un chorro de aceite, el pollo encima y empieza a rebozarlo en aceite. Empezamos mal. Y continuamos peor. Mi querida esposa ya se ha aburrido de leer la receta, así que echa el resto de ingredientes en la sartén, la tapa, pone el fuego a tope y se va a llamar a su madre por teléfono –veinte minutos de reloj- al cabo de los cuales vuelve y arroja el contenido de la sartén en una fuente. Bla, bla, bla,… -sigue leyendo la receta-… adornar con unas hojas de laurel. De eso sí que hay, hubo suerte. Así que pone la ramita encima del pobre pollo.
¡Ya está listo!, ¿ves? -me dice-. He hecho lo que ponía en el libro y mira: ¿por qué mi plato no se parece al del libro? He aquí un caso en el que la incorrecta aplicación de un método causa graves daños al conjunto de la sociedad, o al menos a esa pequeña parte de la sociedad que somos mis hijos y yo.
La correcta aplicación de las herramientas LEAN da resultados impresionantes en plazos cortos. Esta es su bendición y su maldición, ya que la mayoría de las empresas se quedan en este primer nivel de implantación. Desgraciadamente, el impulso se pierde al cabo de un tiempo, la aplicación del método se degrada, se pierden algunas de las mejoras obtenidas y, por supuesto, no se obtienen las ventajas derivadas de la aplicación del LEAN a la gestión integral de la empresa.
Si los métodos se aplican mal, no se obtendrán los resultados esperados. Y si se aplican bien, tampoco siempre se obtienen buenos resultados.
La vida es muy dura, amigo lector, pero eso tú ya lo sabías.
¡Pero si la aplicación de la herramienta fue un éxito! El kaizen en la línea piloto fue un éxito. Los resultados estaban ahí, se podía ver la mejora en el presupuesto. El gerente quería más y más. Así que dio órdenes a su equipo corporativo de LEAN para que se realizara un kaizen cada semana y se olvidó del tema. Y eso es lo que obtuvo. El indicador del equipo pasó a ser kaizens por semana. Como el equipo quería exceder las expectativas del cliente llegó a hacer 2 kaizens por semana. El equipo corporativo de LEAN se olvidó de desplegar LEAN a la gestión de la fábrica, e incluso de seguir los presupuestos para focalizar sus esfuerzos en las áreas más necesitadas.
Finalmente, de tanto hacer kaizens, el equipo se volvió loco y fundó una secta de adoradores del ratón inalámbrico. Se retiraron a una montaña y se quemaron todos a lo bonzo en la fiesta del fin del año de la rata del calendario chino. Bueno, esto no pasó exactamente así, pero es que la historia me había quedado un poco sosa.
Otra cosa evidente, que a veces se obvia, es que se aprende lo que se practica. Así, si mandamos a nuestra gente a un curso completo de LEAN, en el que se explican todas las herramientas pero luego sólo usamos unas pocas, no es de extrañar que sólo sepamos aplicar esas pocas al cabo de un tiempo.
Arquetipos en el uso de los manuales a) El artista. El método es demasiado rígido para él. Así que enseguida le añade un toque personal. ¿Por qué tomar diez mediciones? Seis es un número más poético. Al final, en vez del óleo que prometía el método, le sale un collage.
b) El cabeza cuadrada. "Tomar diez tiempos de cada elemento de trabajo". Ya, ¿pero con qué? ¿Con un cronómetro, con la mano, con una cuchara? Debe ser con un cronómetro. Pero,… ¿todos seguidos? ¿Y si tomo nueve? ¿Y si tomo once? Al final este personaje no suele pasar de la primera página del manual, ya que en ningún sitio encuentra la indicación "Por favor, pase a la segunda página al acabar de leer la primera" c) El nuevo. "Listar los elementos de trabajo". ¡Caramba!, no sabía que el trabajo tuviera elementos. Este señor es rápidamente reconducido a otras tareas cuando se dirige al responsable de recursos humanos a pedirle la lista de los elementos del trabajo.
d) El prisillas. Esto es lo que dice el manual: "Después de introducir los cambios en la línea dejar que se estabilice durante una semana antes de introducir nuevas mejoras" y esto es lo que él lee: "Bla, bla, bla, introducir bla, bla, bla, cada semana, bla, bla, bla, nuevas mejoras". Ya vimos que se requiere rapidez en la implementación del cambio, pero nos podemos permitir leer el manual entero al menos una vez e) El experto. En el comienzo de su carrera aplicó el método con éxito decenas de veces. Leyó y releyó los manuales. Los aplicó paso a paso con excelentes resultados. Esto le ha supuesto el promocionarse dentro de su empresa. Se ocupa del LEAN de un área más grande, y ya no aplica los métodos directamente, se ocupa de que otros los apliquen. Un buen día participa en una actividad de mejora, y se da cuenta de que – ¡sorpresa!- hay algunos puntos clave de la aplicación de los que no se acordaba. Pues a reciclarse tocan.
f) El yoyalosabía. Aunque para el resto del personal este método es totalmente nuevo, él ya lo conocía de antes, y no tiene porqué leerse el manual. Este arquetipo va muy bien si no pudimos comprar los libros. Suele pasar que la aplicación del método por este tipo adolece de algo de técnica.
g) El guru. Igual que el experto, triunfó siguiendo la aplicación correcta de los métodos. Ahora el guru se ha retirado a una montaña –una oficina-y hace mucho que no pisa el campo –la fábrica-. En la tranquilidad de la montaña tiene tiempo de estudiar las últimas tendencias. Desde su montaña el guru dicta a sus seguidores qué hay que hacer para ser excelentes en LEAN. Un día el guru baja al campo, pisa un charco, se resbala y se parte la pierna por tres sitios diferentes.
Revisemos ahora unas cuantas técnicas del LEAN. No se haga ilusiones, no se va a ahorrar los 300 euros de los manuales leyendo estas páginas.
Creating Continuous Flow, balanceo de líneas Este es uno de los métodos estrella del LEAN. Su aplicación correcta y sistemática en una empresa donde no se haya aplicado antes va a arrojar reducciones drásticas de mano de obra y espacio.
En definitiva lo que vamos a hacer es ver lo que pide el cliente y ajustar la línea para fabricarlo.
Lo primero que haremos será pedir a expediciones –a expediciones, nunca a producción– los envíos de piezas durante la semana del producto que fabrique la línea de estudio. Se pedirá una semana típica de producción, no vale por ejemplo una semana en la que el cliente esté acumulando piezas por alguna razón. También nos informaremos de su secuencia de trabajo que podrá ser, por ejemplo, cinco días a dos turnos.
Ahora se alisa la demanda. Si, por ejemplo, el total de piezas durante la semana fue de 14875, tomaremos para nuestros cálculos 14875/(5×2), 1488 piezas a fabricar por turno. Como la demanda del cliente presentará máximos y mínimos, echaremos un vistazo al almacén para asegurarnos de que hay espacio para almacenar los máximos de las fluctuaciones. No suele haber problema, ya que el almacén de acabado suele estar dimensionado para al menos un día de envíos.
Ahora nos informaremos del tiempo que trabaja la línea al turno, que serán 8 horas menos los paros para descansar. Digamos que la línea para 40 minutos, con lo que el tiempo neto de trabajo será 480-40= 440 minutos. El ratio entre tiempo disponible y las piezas a fabricar es el TAKT time de la línea, es decir, cada cuántos segundos debemos fabricar una pieza el cliente. En nuestro caso 440/1488= 0,29 minutos o 18 segundos.
Ya hemos caracterizado al cliente, y se llama 18 segundos. Ahora vamos a caracterizar nuestra línea de producción. Sumamos los tiempos individuales de los elementos de trabajo, con lo que sabremos cuánto se tarda en hacer una pieza. Esta suma puede ser, por ejemplo 92 segundos.
Entonces, si diseñáramos la línea de forma que cada puesto lleve un TAKT de 18 segundos necesitaríamos 92/18= 5,1 operarios. No es realista ajustar el TAKT de la línea al TAKT del cliente, se suele dar un 10% o un 15% de sobrevelocidad a la producción. Así que el TAKT del montaje es 18x(1-0,15)= 15 segundos.
El número de operarios para seguir este TAKT es 92/15= 6,1.
Una regla rápida para redondear los operarios decimales. Si la primera cifra decimal es menor de 4, se redondea por debajo. Si es mayor de 6, por arriba. Si está entre 4 y 6 se puede disminuir este número con actividades de mejora y luego redondear por debajo. En nuestro caso necesitamos 6 operarios.
Así que en un papel cuadriculado trazamos una línea horizontal a 15 segundos y vamos asignando operaciones a cada uno de los puestos para cargarle hasta ese valor. Este gráfico se llama gráfico de balanceo o yamazumi. Como no habrá forma de ajustar la carga de trabajo exactamente a 15 segundos en cada puesto, tendremos que mejorar la carga de trabajo total para realizar la pieza si queremos llegar a tener seis operarios, uno por puesto. Para esto usaremos la técnica de valor añadido que veremos en el siguiente epígrafe.
Para el diseño del layout de la célula, tendremos un concepto fundamental en mente. Diseñar la célula de forma que un operario pueda hacer él solo la pieza en el menor tiempo posible. Cuando esta célula funcione con varios operarios, este diseño permitirá cambiar los elementos de trabajo de un puesto a otro, es decir, reflejar el gráfico de balanceo en la disposición de operarios de la línea.
Si la línea no estaba balanceada o hace bastante que se balanceó por última vez, se obtienen beneficios por el mero hecho de ajustar los puestos al TAKT time.
¿Cuándo se usa este método? Siempre. Merece la pena revisar los balanceos de las líneas una o dos veces al año, y desde luego siempre que la demanda del cliente varíe significativamente.
Análisis de valor añadido Hacer lo que aporte valor, y no hacer lo que no lo aporte. Para aplicar este método se listan los elementos de trabajo y se clasifican en tres categorías.
Valor añadido (Value Added). Si el cliente nos paga por esto, entonces es valor añadido. Si el cliente paga porque pongamos una bolsa, aunque la bolsa no valga para nada, es valor añadido. Tal vez el comercial hizo un buen trabajo vendiendo la bolsa a cuatro veces su precio de coste, y si el cliente está contento con el producto embolsado no es cuestión de desilusionarle. Los elementos VA son verdes en el gráfico de balanceo.
Sin valor añadido (Non Value Added). Definitivamente no necesitamos hacer esta operación para acabar el producto. Andar por la línea sin transportar nada, esperar,… En los gráficos es de color rojo. Si se puede, estas operaciones se eliminan.
Valor añadido no esencial (Esential Non Value Added). Para empezar, si está pagado por el cliente no entra en esta categoría. Son operaciones que no modifican el producto, pero que no podemos o no sabemos fabricarlo sin realizarlas. Por ejemplo, cargar y descargar las máquinas, o meter las piezas en los contenedores. Los tiempos para estas operaciones se minimizan. Se marcan en amarillo.
¿Y los retoques? No son VA; porque no los pagan. Si no sabemos cómo solucionarlos, los asumiremos como parte del proceso y serán ENVA. Si sabemos y podemos eliminarlos, son NVA.
SMED Son las siglas para Single Minute Exchange of Die, que quiere decir cambio de herramienta en un solo minuto.
Es una técnica que busca minimizar el tiempo del cambio de herramienta en un medio común. Este medio común es muy caro, por eso se usa para varias herramientas, y también por eso no queremos tenerlo parado mucho tiempo. Además, y si es posible, buscamos cambiar la herramienta en el propio tiempo ciclo, para no tener que crear un stock de piezas que permita a los procesos aguas abajo seguir funcionando durante el tiempo de cambio de herramienta. Este stock, aparte de requerir superficie, tendrá asociados unos gastos de gestión.
En esta técnica básicamente nos dedicamos a analizar las operaciones requeridas para el cambio de herramienta, y las clasificamos en dos tipos. Aquellas que se pueden hacer con la máquina en marcha y aquellas que no. Todo aquello que se puede realizar con la máquina en funcionamiento son operaciones externas, y las haremos antes de parar la máquina. Preparar herramientas necesarias para el cambio y asegurarse de que la herramienta que va a entrar en la máquina está en buenas condiciones, por ejemplo. Las operaciones a máquina parada, u operaciones internas, las haremos lo más eficientemente posible, y modificaremos los medios para acelerarlas si fuera necesario.
Sólo con mejoras organizativas se suele ganar del orden del 40% en el tiempo de cambio de herramienta si es la primera vez que aplicamos SMED al proceso. Las mejoras técnicas suelen aportar un 10% más.
Una aplicación típica de SMED es en el cambio de molde. La misma técnica se puede aplicar a la carga de camiones o el embarque de pasajeros en un avión. Tener la mercancía cerca del camión, avisar al carretillero un poco antes de la llegada del transporte o cumplimentar los albaranes en paralelo a la carga ayudan a mejorar el tiempo durante el que el camión está parado. En cuanto a ganar tiempo en el embarque del pasaje en un avión, algunas compañías parece que ya han pensado en ello, e intentan que los pasajeros se coloquen en orden por filas. Los pasajeros no hacen ni caso, y por eso no se ve ninguna mejora. Si, por ejemplo, el pasajero del último asiento se colocase el primero en la fila y así sucesivamente, el tiempo para subir al avión se reduciría apreciablemente.
También podemos pensar en aplicaciones más festivas, como vestir y desvestir a las top models en un desfile de modelos. Es un medio común, ciertamente muy caro, y con unos tiempos de cambio de versión muy cortos. ¡Un libro sobre SMED que explicase esta técnica con fotografías vendería miles de ejemplares! Poka yokes Los requerimientos de calidad en la industria del automóvil se miden en partes por millón (PPMs), y se fijan objetivos con dos cifras. Cincuenta PPMs en cliente significa que en un millón de piezas enviadas –enviadas, que no fabricadas-, cincuenta son malas. Si pensamos en la cantidad de proveedores que se necesitan para fabricar un coche, y en que algunas de estas piezas son críticas para la seguridad del ocupante, estos niveles de exigencia de calidad son comprensibles. Y si pensamos ahora en la industria aeronáutica, de nuevo se entienden estos niveles de calidad.
Pero un operario no puede asegurar cero defectos, es imposible, así que tendremos que echarle una mano.
Usted ya jugó con un poka yoke hace bastante, pero probablemente no se acuerde. El juguete de su hijo de meter cubos, círculos y estrellas en una caja es el mejor poka yoke inventado nunca. Es un poka yoke integrado en el producto. Si el producto final fuera una caja con formas de cubo, círculos y estrellas dentro, este poka yoke aseguraría la calidad del producto. Bueno, en realidad con el operario que hemos puesto, el producto llegaría con algún que otro indio dentro. En la industria este tipo de poka yoke se implementa diseñando el producto de forma que sólo sea posible ensamblarle cierto componente en una cierta posición. Otro tipo de poka yoke son máquinas por las que el producto debe pasar y en el que se detecta la falta de algún componente. Son mucho menos robustos que los poka yokes integrados en la pieza, ya que los detectores pueden fallar o la pieza puede enviarse sin pasar por este control.
Si la característica crítica de la pieza es el aspecto, no hay poka yoke que valga, tendremos que realizar controles visuales. Recrearemos lo más fielmente posible el ambiente y la posición en los que la pieza a ser vista por el cliente.
6 Sigma 6 Sigma es una herramienta muy poderosa, pero no es fácil de aprender. Las personas que vayan a formarse en esta técnica deben tener una base sólida en estadística. Por otra parte, para que estas personas apliquen con aprovechamiento el método en los procesos, también deben conocer estos con cierto detalle, o al menos ser capaces de aprenderlos muy rápidamente. Durante un proyecto 6 Sigma se recogerán y analizarán muchos datos. Esta toma de datos no se puede obviar. El método seis sigma es muy sistemático, y un proyecto de tamaño medio suele durar entre cuatro y seis meses.
6 Sigma se basa en el análisis estadístico de las entradas y salidas de los procesos para, mediante la modificación de los parámetros de entrada, optimizar los resultados. La filosofía 6 Sigma mantiene que todas las decisiones deben basarse en datos, ninguna decisión se toma por intuición, y se debe ser capaz de predecir los resultados antes de modificar los procesos. Cuando esta técnica se aplica por primera vez en una planta, el comentario general es que parece magia. Se resuelven problemas endémicos de la fábrica en los que ningún otro intento de mejora había dado resultado.
El proceso 6 Sigma se llama DMAIC, que son las siglas para Definir Medir Analizar Improve (Mejorar) Controlar. Primero se define el proyecto que se va a atacar, el objetivo que se persigue, los plazos de entrega y, lo más importante, el equipo. No se puede pasar de esta fase si el equipo no se compromete a trabajar en el proyecto, o si no hay consenso general en los objetivos y plazos. Esta fase es crítica para el éxito del proyecto. Si el proyecto está bien definido, tendremos casi la certeza de que vamos a tener éxito, ya que a partir de este punto el curso de un proyecto 6 Sigma es totalmente sistemático. Es como ir a la guerra sabiendo que vamos a ganar todas las batallas. Ahora se toman datos y se empiezan a analizar. Aquí se despliegan todas las herramientas estadísticas del 6 Sigma. Durante estas fases se empiezan a ver acciones de mejora que se pueden realizar inmediatamente (quick improvements) y de hecho se llevan a cabo. No es necesario esperar a la siguiente fase para mejorar algo que ya sabemos que es mejorable. Terminada la fase de análisis se habrán identificado qué acciones de mejora van a tener un mayor impacto en el proceso, y es precisamente en la fase de mejora donde se implementan. Durante esta fase la dedicación del Black Belt, que es como se llama a los expertos en 6 Sigma, no será del 100%, y puede empezar a preparar el siguiente proyecto. Durante la fase de control se mantiene un seguimiento estadístico del proceso, para asegurar que las mejoras introducidas realmente están funcionando. El proyecto no se cierra hasta que esta fase de control no concluye, y se obtiene el visto bueno del analista financiero mostrando que en la cuenta de resultados se observa la mejora predicha.
Este es el proceso estándar. Hay dos fases que se suelen obviar en el ciclo DMAIC. Al principio del proyecto, antes de lanzarlo siquiera, se requiere Reconocer cuáles son los proyectos prioritarios de la planta. Un proyecto 6 Sigma debe atacar un problema crítico para el negocio, y no un problema que se ajuste a la metodología 6 Sigma. Si en este momento el problema de nuestra planta es, por ejemplo, el orden y limpieza, no tiene ningún sentido lanzar un proyecto 6 Sigma. 6 Sigma requiere muchos recursos de la planta, que seguramente ya estén trabajando en los problemas críticos, y 6 Sigma no es la herramienta universal para todos los problemas de una planta.
La otra fase que se suele obviar, es eStandarizar los resultados al final del ciclo DMAIC. El proyecto ha requerido mucho esfuerzo, y es casi seguro que lo aprendido puede aplicarse en otras áreas del negocio para obtener beneficios inmediatos sin casi esfuerzos adicionales. Cuando un proyecto 6 Sigma tiene éxito, el equipo suele pasar rápidamente a otras actividades, y no suele dedicar tiempo a difundir y replicar las mejoras y las lecciones aprendidas.
Con estas dos nuevas fases, Reconocer y eStandarizar, el ciclo DMAIC queda como el ciclo RDMAICS, y hay que admitir que las primeras siglas "DMAIC" quedaban bastante mejor.
¿De dónde viene el nombre 6 Sigma? Vamos a explicarlo usando los tecnicismos justos. El nombre hace referencia a una distribución normal en la que la mayoría de los puntos están muy cerca de la media, es decir, presenta muy poca dispersión. Un proceso menos capaz, con mayor dispersión, tiene menos sigmas. La mayoría de los procesos de la industria tienen 2 sigmas, y procesos con 3 o 4 sigmas ya son muy capaces.
Un proceso 6 sigma arroja 3,4 PPMs (menos de 4 piezas malas por cada millón de piezas producidas). Un proceso 4 sigma arroja valores de 6209 PPMs. Los límites de control de los procesos se sitúan en 3 sigmas.
Cuando hablamos de procesos 6 sigma, también hay que distinguir entre la capacidad a corto y a largo plazo. Un proceso puede ser 6 sigma a corto plazo, pero ser 4 sigma a largo plazo. Esto quiere decir que en observaciones cortas del proceso se pueden encontrar tramos en los que el proceso se comporta muy bien, pero si observamos el proceso durante más tiempo, veremos más causas de variación con lo que su comportamiento global empeora.
Lo cierto es que el nombre de la técnica suele llevar a confusión, ya que no es posible diseñar un proceso 6 sigma si en la fase de diseño no se aplicó 6 Sigma (Design for Six Sigma) en la concepción del producto. 3 o 4 sigmas son valores que se pueden conseguir aplicando el proceso DMAIC a líneas que fabrican productos no concebidos con este método.
De la misma forma que el LEAN tiene una caja de herramientas que pueden usarse por separado, 6 Sigma también tiene una caja de herramientas muy extensa que puede aplicarse a problemas puntuales sin tener que recorrer todo el ciclo DMAIC. Las mejoras 6 Sigma pueden no llegar a verse si el proceso es muy inestable. Una buena práctica suele ser aplicar LEAN localmente al proceso para obtener estabilidad antes de lanzar el proyecto 6 Sigma.
6 Sigma es una técnica compleja y poderosa, y en empresas grandes bien merece la pena tener expertos formados dedicados exclusivamente a esta actividad.
Flujo de materiales En el cálculo del flujo de material se trata de ver lo que cuesta mover cosas de un lado a otro, incluyendo en este coste el de la persona que lo hace y el del medio que utilice.
Para llevar algo de un sitio a otro hay que cogerlo, desplazarse y dejarlo. El tiempo de manipular el objeto suele ser más significativo que el de transportarlo. Los datos de base para este cálculo son los tiempos de trasladar la mercancía, la cantidad de mercancía que debe moverse, y los lotes en que se mueve. Otro dato relevante es cuánta mercancía podemos acumular a pie de línea.
Estas son algunas técnicas básicas para alimentar a una línea.
a) Alimentación por áreas definidas. Se asigna un área a cada alimentador de línea. El alimentador patrulla el área, vigilando que los componentes en los puestos de trabajo estén por encima de un nivel definido. Cuando algún componente está por debajo del nivel, el alimentador rellena esa posición.
Es un sistema fácil de implementar y mantener. Lleva unas ineficiencias implícitas; como el alimentador está patrullando una zona, parte de su tiempo estará viajando en vacío. Si el área de trabajo del alimentador es tal que la domina con la vista, la eficiencia del sistema será mucho mayor que si para comprobar qué componentes debe atender éste debe desplazarse.
El almacén de componentes puede situarse próximo al punto de consumo, con lo que se reducen los desplazamientos. Si la autonomía de los puestos es pequeña, es decir, los puestos se desabastecen a menudo, y hay mucho trabajo concentrado en un área pequeña este es el método más ventajoso.
b) Milk run. Se construye un almacén –o varios- en que se encuentren los componentes de las líneas que se van a servir. Un alimentador –o varios- de línea pasan por los puestos tomando nota de los huecos que hay en las estanterías de componentes. Para agilizar esta actividad se suele usar un sistema de tarjetas kanban. En la misma ruta en que se anotan los huecos, se rellenan las estanterías con los componentes recogidos en el viaje anterior. La alimentación se suele llevar a cabo con una máquina que arrastra unos vagones, que en inglés se denomina "waterspider".
Se puede estandarizar y optimizar fácilmente el trabajo de los alimentadores, y dividir el trabajo entre operarios que preparen la mercancía (picking) y operarios que la entreguen (conductores), definiendo la siguiente secuencia de trabajo: en el almacén el conductor desengancha la máquina de los vagones vacíos, entrega la composición del siguiente tren a la persona encargada del picking, engancha los vagones con la siguiente entrega y parte a realizar la ruta. Mientras, la persona que queda en el almacén compone el siguiente envío. De esta forma se puede cargar eficientemente a ambos puestos. La autonomía del puesto, en tiempo, será aproximadamente el doble de lo que tarde el tren en realizar una ruta completa.
Si no hay posibilidad de tener muchos componentes a pie de línea este método se puede llevar al límite permitiendo que las líneas de montaje realicen peticiones en tiempo real al almacén central del que partirá el alimentador, realizará la entrega, y volverá al almacén central a esperar la siguiente petición.
No hay un método superior a otro. La elección del método dependerá de la situación particular, sobre todo del volumen de material que se mueva y del espacio que haya a pie de líneas.
Es curioso cómo al aplicar alguno de estos métodos en plantas con circulación muy intensa de carretillas, realmente se mejora el aprovisionamiento de la línea mientras se reduce el número de estas. La explicación no es otra que los embotellamientos, con las esperas que estos provocan, se han eliminado, y al estar más despejadas las vías de circulación, los alimentadores de línea circulan con más determinación hacia los puntos de entrega. Realmente estamos haciendo más con menos.
¿Cuándo aplicaremos este método? Cuando al entrar en una planta veamos que los carretilleros han organizado por su cuenta el Gran Premio de Mónaco.
Un consejo; si el flujo de carretillas es intenso, y usted quiere terminar el estudio de una pieza, hágase amigo de los carretilleros antes de empezar el trabajo de campo.
Mentor/ mentee Muy, muy barato, crea un muy buen clima en la organización. También es cierto que los beneficios de la herramienta son difíciles de cuantificar, pero de que es beneficiosa, no cabe duda.
Se trata de que cada empleado crea y mantiene una relación del tipo mentor/ mentee con otro. Esta relación se establece de mutuo acuerdo y está oficializada. El mentor orienta al mentee en su carrera profesional, y le aconseja sobre diversos temas profesionales. Según la relación va madurando, lo que en principio es una relación profesional suele derivar en verdadera amistad. El mentor no suele ser el jefe directo. Un jefe, por definición, no puede ser amigo de su subordinado, por lo que una relación de este tipo está, casi siempre, abocada al fracaso. El mentor está en un escalafón superior al mentee, y su trabajo guarda relación con la proyección del mentee en la empresa.
En el despliegue LEAN, el agente de cambio establecerá invariablemente esta relación con algunas de las personas con las que trabaja.
La relación mentor/ mentee se origina entre personas de la misma empresa, pero puede mantenerse si alguno de los la abandona. En estos casos la relación se enriquece.
Análisis de fuerzas A lo largo de este capítulo, se han utilizado las herramientas LEAN en distintos proyectos. Llegados a este punto de la implementación, la gente ya tiene una mejor comprensión de la iniciativa LEAN, y entiende lo que su implantación va a suponer para el negocio y para ellos mismos. Es un buen momento para hacer un análisis de fuerzas, para predecir posibles resistencias al cambio y derivas en la transformación. Esta técnica puede aplicarse en cualquier otra situación en que muchos actores deban intervenir para llegar a un fin común. Lo cierto es que estamos desplegando nuevas técnicas y sería bueno predecir si la gente está apoyando la iniciativa o no, y si la ha entendido en su totalidad.
Podemos visualizar esta técnica como gente tirando de una cuerda en distintas direcciones. Cada persona tiene su propia visión del negocio, y sus objetivos pueden o no ser comunes. Por otra parte cada persona tiene un peso diferente en la organización. Consciente o inconscientemente cada persona va tirar de la cuerda en una dirección. Así que haremos un cuestionario en el que se valoren distintos aspectos de la planta, como pueden ser la seguridad, la calidad, los costes,… Podríamos definir seis áreas de interés y dar seis puntos a cada participante, pidiéndole que distribuya estos puntos entre cada categoría según la importancia que les otorgue. De esta forma si, por ejemplo, el responsable de producción está totalmente centrado en obtener el mayor número de piezas en detrimento del resto de aspectos, dará los seis puntos a producción. Si el gerente de la planta entiende que todos los aspectos de la planta son igualmente válidos, dará un punto a cada uno de los seis aspectos. Si las fuerzas que se ejercen sobre el punto central son iguales, este punto permanece en equilibrio, la planta tiene una concepción global del negocio y se desarrollará por igual en todos sus aspectos. Si hay una desviación, por ejemplo en el eje de calidad, podríamos estar incurriendo en costes de sobrecalidad en detrimento del rechazo interno, y trabajaremos en esta área para producir la calidad justa requerida.
El método se puede implementar sin problema usando por ejemplo un gráfico de telaraña de Excel.
Cortesía en planta Siempre que se trabaje en planta, sobre todo si vamos a tomar datos de la producción, seguiremos unas normas básicas de cortesía. Informaremos al responsable del área de nuestra presencia y de la actividad que vamos a llevar a cabo. Así mismo saludaremos a los operarios que estén trabajando en ese momento en la línea, nos presentaremos, les explicaremos que vamos a tomar datos del proceso –nunca de su trabajo- y responderemos lo mejor posible si plantearan alguna duda. Les pediremos que sigan trabajando como si no estuviéramos allí, y tendremos cuidado de situarnos a una distancia que no les resulte invasiva, fuera del flujo del proceso, pero desde la cual podamos observar bien. Se trata de observar el proceso sin interferir en él. Tampoco hay que hacer como un colega mío, que una vez hechas las presentaciones, y para que los operarios no reparan en su presencia se escondía detrás de las pilastras.
Si son dos las personas que están tomando datos, hablaremos entre nosotros lo menos posible para no distraer a los trabajadores. Si tiene ocasión, no dude en preguntar a los operarios de línea sobre sus problemas del día a día. Obtendrá una información valiosísima de primera mano.
Ya sabemos colorear, ahora aprenderemos a pintar Estas herramientas son un poco más avanzadas que las que veremos en el siguiente capítulo, pero todavía son técnicas básicas de LEAN. Sin embargo, aplicándolas vamos a empezar a obtener mejoras importantes. Ahora que ya sabemos colorear, vamos a empezar a hacerlo sin salirnos, y vamos a seguir practicando y mejorando. Que las técnicas sean básicas, no significa que sea fácil aplicarlas correctamente. Según vayamos ganando experiencia, es muy interesante releer los manuales, ya que la información que obtuvimos en la lectura inicial no va a ser la misma que la que obtengamos ahora.
Después de acabar los libros de colorear, tendremos las bases bien firmes para empezar las clases de pintura. Algunas técnicas LEAN más complejas se presentan en un capítulo al final del libro. En el siguiente capítulo vamos a revisar algunas técnicas base.
Ya hemos echado un vistazo rápido a algunas técnicas propias de LEAN. Ahora vamos a revisar algunas condiciones que deben cumplirse en la planta antes de que podamos aplicarlas con total aprovechamiento, y las técnicas necesarias para conseguirlas.
Estas técnicas introducen conceptos simples, pero al implementarlas en la fábrica se van a complicar al adaptarlas a la complejidad propia de nuestra producción o prestación de servicio.
En la gravedad, estable Si no existe una cierta estabilidad en la planta, las mejoras introducidas por estas u otras técnicas se perderán entre los problemas del día a día. Una mejora de cinco segundos en un proceso con un TAKT time de sesenta, se pierde porque la línea registra paros de tres horas al día. Una mejora del flujo de materiales no repercute en ninguna disminución del número de efectivos porque los almacenes están desordenados.
Así que lo primero que vamos a hacer es eliminar las causas puntuales antes, o la vez, que introducimos mejoras en el trabajo del día a día. Con esto conseguiremos procesos estables, aunque su rendimiento no sea óptimo, pero en los que las mejoras van a tener repercusiones tangibles. Es esta estabilidad la que vamos a buscar a lo largo del capítulo.
¿Sabemos qué pasa en el día a día? Según nos hemos ido formando en LEAN, hemos estudiado técnicas con nombres tan llamativos como "creación de flujo continuo", y puede ser que ya tengamos noticias de otras como "flujo de material sincronizado". Es normal que a nadie le apetezca ahora lanzarse a implementar un seguimiento horario de la producción.
Ahora, si les digo que vamos a implantar "paceboards" para aplicar el "accountability process", tal vez haya captado su atención. Este formato es una orden de fabricación en la que se detalla la secuencia de trabajo.
Es una técnica sencilla y fácil de entender pero difícil de implementar y más aún de mantener, que sienta las bases para futuras mejoras. No se busca sino tener constancia con detalle de lo que está pasando en los procesos de la planta. Se define un formato en el que, hora a hora, se fija la producción deseada. Puede que tenga sentido seguir la producción cada dos horas; en todo caso será en un intervalo en el que no se pierda el detalle. En ese mismo formato el operario, al final de cada intervalo elegido, registra el número de piezas buenas. Si no hay diferencia con lo planificado, perfecto. Si hay alguna diferencia se explicará la causa, que será bien un rechazo, bien un paro en la línea. Se detallan los rechazos en cuanto a número de piezas y defectos, y los paros en cuanto a duración y motivo. Esta información se recoge diariamente y los responsables de la línea junto con sus equipos, estudian las causas de las pérdidas de producción y establecen acciones para eliminar las causas raíz.
Estos registros permiten analizar y entender lo que está pasando en la línea con mucho detalle, y permiten también al conductor de línea tener constancia de las desviaciones de lo producido en cuanto a lo planificado, y tomar las acciones necesarias en tiempo real para recuperar el planning.
La aplicación real no es simple. Aparte de los problemas típicos de implantación de registros en planta se presentan otros. Primero, no siempre será fácil definir la producción horaria. De hecho, si fuéramos capaces de predecir sistemáticamente lo que vamos a producir a la hora, seguramente no estaríamos usando esta herramienta. Segundo, estos formatos hacen muy evidentes los problemas de la planta, sobre todo aquellos que tienen que ver con la planificación, y no siempre gusta mostrar los problemas tan claramente.
Cuando se plantea la implementación de esta herramienta en la planta la reacción típica suele ser el afirmar que no se necesita, que todo está bajo control. Y en algunas líneas de producción es cierto que la secuencia es totalmente predecible y que no se presentan problemas importantes de paros ni defectos. En una línea así no tiene sentido aplicar este control tan fino, y de hecho deberíamos utilizar otras herramientas de control de producción como heijunka, que permiten que la línea se planifique por sí sola. No es un mal ejercicio, de todas formas, aplicar el control horario de la producción a este tipo de líneas durante una semana. Si las líneas van tan bien como creíamos, habremos hecho una comprobación que no nos habrá tomado mucho tiempo. Si la producción no está tan controlada, tendremos una imagen de lo que está pasando, y una lista de los problemas que debemos solucionar.
Es esta una herramienta curiosa, ya que se usa para no tener que usarla. Buscamos con ella los problemas del día a día, con la intención de solucionarlos y dejar de tener que registrarlos.
Bien es cierto que se pueden lanzar otras iniciativas sin tener esta herramienta funcionando. Pero, ¿dónde prefiere vivir, en un rascacielos cimentado sobre barro o en una casita con sólidos cimientos? Usted decide.
El ojo del dragón. Feng shui en su fábrica 5S es una técnica básica. No aporta beneficios económicos inmediatos, pero sienta las bases para otras actividades y eleva la moral de los trabajadores.
La técnica de las 5S no tiene ningún misterio. Se trata de seleccionar lo que se necesita, tirar el resto, fijar un estándar de orden para el área y revisar y mejorar el estándar continuamente.
Los chinos crearon una técnica milenaria llamada feng shui que utilizan para hacer sus construcciones. El feng shui chino no es nada sencillo. Hay algunos puntos de esta técnica que podemos, sin embargo, aplicar en nuestras líneas de montaje. Esquinas amenazadoras, sobre todo aquellas a la altura de las ojos, deben ser evitadas; lo mismo pasa con la suciedad debajo de las máquinas, muros de contenedores en los que literalmente encerramos a los trabajadores o zonas sombrías o con demasiada luz.
Uno de los pilares del feng shui es mantener los flujos naturales de energía despejados para que la energía circule con libertad. La energía entra por puertas y ventanas, y busca su camino natural para salir del edificio, de forma similar a cómo lo haría una corriente de aire. Se crean así ríos y remansos de energía. Los pasillos anchos y despejados son ríos de energía, y situar puestos de trabajo cercanos a ellos no es saludable para los trabajadores –aparte de que le les pueda pillar una carretilla-. En los remansos de energía se acumula inventario, y permanece allí largo tiempo. Unos pasillos y vías de acceso amplios y despejados dan un sentido de equilibrio a una fábrica.
Un hecho conocido y probado, que no deja por ello de ser muy interesante, es que si ponemos un objeto en un sitio de poco tránsito, ese objeto aumenta su densidad tendiendo al infinito hasta el punto en que se convierte en un agujero negro, atrayendo otros objetos y formando a su alrededor un galaxia de cuerpos extraños. No sé porqué los astrónomos se gastan millonadas en sofisticados telescopios para ver el espacio profundo, cuando podían ir al taller de al lado de su casa a observar el mismo efecto.
El efecto positivo que tiene una línea bien diseñada y mantenida es indiscutible en la mejora de moral de los trabajadores que finalmente conducirá a una mejora de la seguridad y de la productividad.
Una fábrica ordenada ayudará a los trabajadores a mantener su mente despejada y a concentrarse en su trabajo. Todo esto se aplica también a las oficinas.
5S es un proceso sin final, es un proceso de mejora continua, y no tiene sentido plantearlo como una actividad esporádica.
No ver la viga en el ojo propio Las acciones 5S en planta arrojan resultados muy llamativos, sobre todo en las primeras ocasiones en que se llevan a cabo. El efecto es insuperable si la gerencia se involucra activamente en estas actividades. El mensaje de que el orden es importante, y de hecho lo es más de lo que nos damos cuenta, ya que evita múltiples accidentes, llega alto y claro. ¡El gerente limpió y ordenó mi puesto de trabajo! Podemos estar seguros de que ese operario va a mantener su puesto como los chorros del oro.
El mensaje se distorsiona un poco cuando los operarios vienen a vernos a nuestro puesto de trabajo en la oficina. Pilas de papeles en las que las polillas han hecho su nidito, fauna variada acechando desde lo alto de la pantalla del ordenador, y también agazapados debajo de ella y una escultura hecha con piezas de recambio no dicen mucho acerca del orden de nuestra mesa. ¿Quién dijo estandarización? ¡Nuestra mesa merece un puesto en la exposición de Arco de este año! ¡Y que a nadie se le ocurra abrir los cajones! La oficina en sí tampoco apoya siempre el mensaje. Bolsos encima de las mesas, papeles pinchados en las paredes, calendarios de hace dos años, armarios con manuales de máquinas ya descatalogadas,… La actividad 5S en oficinas, aparte de ser necesaria, es una buena excusa para romper la rutina y tener un poco de diversión durante un rato con los compañeros.
La máquina no funciona. ¡Pues arréglela! Como las máquinas no funcionen, se acabó cualquier intento de mejora. También es cierto que, como afirman algunos teóricos de la calidad, es la solución definitiva al problema de calidad en cliente, ya el rechazo de esa línea va a ser cero. El mantenimiento de los equipos se da por supuesto. Y bien es cierto que en una fábrica con cierto nivel la disponibilidad de los equipos está próxima al 100%. Definir un plan de mantenimiento efectivo junto con sus instrucciones es condición indispensable antes de lanzarnos a otras actividades de mejora.
Existen tres tipos de mantenimiento. El correctivo, en el que se arreglan averías que aparecen durante la producción. Una avería en producción es muy cara, ya que paraliza todos los recursos productivos contratados al efecto. El preventivo, en el que se ejecutan acciones planificadas que, esperamos, van a evitar futuros fallos y, por último, el predictivo, en el que usando técnicas de análisis de nuestros equipos se es capaz de predecir el fallo y subsanarlo antes de que aparezca.
La técnica TPM es bien conocida y su efectividad está más que probada. Muy sucintamente se trata de revisar la condición de los equipos periódicamente, lanzando acciones correctoras sobre los defectos que se encuentren, y acciones que maten la causa raíz del defecto. Si en sucesivas revisiones el defecto vuelve a encontrarse, significa que la causa raíz sigue latente y se prueba otra acción. 5S se usa en las primeras etapas del TPM.
¿Y cuánto producimos? Mediante los estudios de capacidad podemos conocer la cadencia máxima que puede dar nuestra planta o la cantidad de prestaciones de servicios que podemos llegar a entregar. La capacidad instalada es la cantidad de piezas que la planta puede producir. Si la capacidad instalada está por debajo de la demanda del cliente, se fallarán sistemáticamente las entregas. Sencillamente no podemos producir tanto. Entonces, si no fuera posible aumentar la capacidad instalada, es el momento de mejorar el rendimiento de las líneas o de subcontratar algunas operaciones. Si la capacidad supera a la del cliente, es el momento de recuperar procesos subcontratados. Que la capacidad de las plantas es conocida y se mantiene al día se da por supuesto… ¡o no! El cálculo de capacidad de una fábrica es un cálculo directo pero largo. Si no existe un clima de confianza en la organización, los gerentes no declararán el 100% de su capacidad instalada, y la usarán para ocultar problemas en la producción del día a día.
Para comprobar si una planta tiene sobrecapacidad se puede hacer la siguiente maniobra. Se informa a todas las plantas que tenemos un nuevo proyecto, que estamos buscando una localización conveniente para implantarlo y se pregunta qué planta puede acogerlo. Todas las plantas quieren tener más ingresos, así que sólo las que realmente no tengan ninguna capacidad extra no se presentarán voluntarias. Ahora, después de unos días se informa de que el proyecto se ha perdido. Ya tenemos la lista de las plantas con capacidad sobrante.
¿Y cuánta gente necesitamos? Para completar una tarea se necesita un tiempo definido. Y el cliente requerirá de cada pieza una cantidad definida. Multiplicando estos dos factores ya tenemos la mano de obra directa necesaria. El trabajo de los alimentadores de línea también se puede calcular en función de la producción. Los equipos de mantenimiento están ligados de igual manera a las operaciones que haya que realizar sobre la maquinaria y a su frecuencia, que será mayor a mayor desgaste o a mayor producción. Con estos equipos de trabajo definidos, se puede ahora saber cuántos líderes de equipo se necesitarán. Un líder de equipo suele poder llevar equipos de unas veinte personas.
En el cálculo de efectivos hay más elementos de discusión que en el cálculo de capacidades. Si en el primer cálculo los parámetros van a ser características de las máquinas, en este segundo es el factor humano el parámetro que va a condicionar el resultado.
Las piezas, de una en una El flujo de una sola pieza (Single part flow) es una de las características más sobresalientes de LEAN. La idea es acabar el producto de un tirón, con stocks intermedios mínimos o nulos. Se gana espacio, tiempo de reacción para cambiar de producto, y es fácil así adecuar la producción a la demanda.
Esta forma de trabajar también se llama flujo continuo o flujo tenso. Todos los procesos de la línea están ligados entre sí, de forma que si uno se para toda la línea se para. Si hay un proceso que debe trabajar por lotes, como puede ser un horno en el que las piezas entran en contenedores, o existe un proceso que no es capaz de seguir el flujo porque su fiabilidad es muy baja, se desacopla del flujo y ese proceso trabaja contra un stock. Los procesos en los que se deban realizar cambios de herramienta que no puedan hacerse en el TAKT time, que era el tiempo en que se fabrica una pieza, no pueden ponerse en flujo. Estos procesos deben trabajar contra un stock, de forma que durante el cambio de versión los procesos aguas abajo no se detengan. Este stock estará en todo caso calculado y minimizado.
Para mucha gente trabajar sin un stock intermedio no tiene sentido. Lo cierto es que en una línea en la que los procesos no funcionen bien, eliminar los stocks entre procesos no es una buena idea. Con los procesos en flujo la eficiencia de la línea es la multiplicación de la eficiencia de cada proceso, mientras que con los procesos desacoplados la eficiencia puede llegar a ser la mayor de los procesos de la línea. Ahora bien, el coste de la superficie para mantener los stocks intermedios y el coste de su gestión es mayor en los procesos que no están en flujo tenso que en los que sí lo están. Por otra parte se están ocultando muchos problemas como ineficiencia de los equipos o ineficiencias en la planificación de la producción, que tienen un coste real para la empresa y que nunca serán atacados al no ser conocidos.
Aún así, se pueden seguir discutiendo las ventajas de hacer los productos por pasos intermedios en vez de diseñar los procesos para que los hagan de una sola vez.
El señor Bic hacía sus bolígrafos con tres procesos desacoplados productiva y físicamente. Uno de ellos hacía la funda de plástico, otro la mina del bolígrafo y otro la capucha. Enormes máquinas de hacer estos componentes daban grandes producciones a bajo coste. Cada proceso funcionaba bien, y como el proceso final de ensamblaje tenía siempre todos los componentes a mano entregaba bolígrafos sin ningún problema y a un coste razonable. Un mal día el proceso de fabricar capuchas falla, la avería mantiene paradas las máquinas durante una semana. Después de agotar el stock de capuchas, las otras dos cadenas se paran. Las ventas también se paran so pena de recibir reclamaciones de los consumidores que no pueden guardar el bolígrafo sin mancharse la camisa.
Si el señor Bic hubiera diseñado tres líneas pequeñas, de forma que cada una fuera capaz de hacer un bolígrafo entero, la avería del proceso en una línea hubiera supuesto el paro de la misma, dejando a la fábrica con un porcentaje menor de productividad, pero no parándola por completo. Las ventas hubieran disminuido, pero nunca habrían tocado cero en un momento determinado.
¿Por qué interesa poner una línea en flujo tenso? Para disminuir los stocks en curso, ganar reactividad en la línea y simplificar la gestión de la línea, que pasa a ser un solo proceso. Los procesos en flujo tenso piden trabajar en PULL, es decir, un proceso sólo trabaja cuando el proceso posterior le demanda piezas. En un flujo PULL, en el que el proceso final manda al resto de la cadena, no tiene sentido mandar órdenes de fabricación a cada puesto, con lo que las órdenes de producción intermedias se eliminan. Los stocks de los procesos desacoplados, aquellos que generan productos semiacabados o componentes, se suelen controlar por kanban o visualmente, con lo que el control de stocks por parte de la logística se simplifica al control del producto acabado.
Antes de poner un proceso en flujo tenso se debe asegurar una fiabilidad (o hablando con más propiedad un OEE, del que trataremos más tarde) de cada proceso muy elevada, cercana al 100%. Los stocks entre procesos, por pequeños que sean, ocultan las fallas de estos y producen falsos flujos tensos. De hecho un paso antes de llegar al flujo tenso verdadero es implantar la línea de forma que se permitan pequeños stocks entre procesos, que se irán eliminando a medida que estos se pongan realmente en flujo.
El flujo tenso ideal no siempre es posible. Un flujo demasiado tenso, al final se puede romper. Permitir una o dos piezas entre procesos puede ayudar a mantener un flujo cuasi-tenso , del que se obtienen la mayoría de los beneficios del flujo tenso verdadero.
Juan Aguilar trabajaba en una fábrica de galletas desde hace cuatro años implementando LEAN. Y lo cierto es que se le había dado bastante bien. Los flujos están orientados al cliente y la mejora continua está considerada como uno de las líneas estratégicas de la empresa. Pero Juan tiene una espinita clavada. La línea número cuatro no es capaz de hacer lotes menores de 40 galletas. Así que el señor Aguilar se dedica en cuerpo y alma a cambiar la línea para que sea capaz de hacer un número cualquiera de galletas. ¡Pero es que las galletas se venden en cajas de 40 que es lo que quiere la gente! Flujo de una pieza en hospitales La técnica de flujo de una sola pieza encuentra una aplicación directa en el flujo de un paciente cuando va a un hospital. El paciente se asimila a una pieza y esta pieza va pasando por los distintos procesos, que en un hospital son las consultas. Trataremos en este caso de minimizar el LEAD time, que será el tiempo que le lleva al paciente salir del proceso a través de las consultas.
El proceso de diagnosis en un hospital está altamente segmentado. Cada especialidad trabaja independientemente de las otras, y en el paso de una a otra se pierde tiempo e información. Vamos a verlo con un ejemplo. Hace unos días que me duele el oído izquierdo, así que voy a mi médico de cabecera que no encuentra nada extraño. La cosa es que a mí todavía me duele, y que de momento he perdido la mañana. Así que mi médico me manda al especialista del oído, que me da cita para dentro de tres meses. Después de tres meses de incertidumbre, aparezco en su consulta, me hacen unas pruebas y tampoco ven nada. Así que deciden hacer un scanner del oído, y me mandan a rayos. En rayos ni siquiera pueden estimar para cuándo me darán la cita. A las dos semanas me mandan una carta a casa.
¡La cita es para mañana! Pero mañana no puedo ir, así que revisan la cita y me dan para dentro de dos meses. A los dos meses, con mi flamante radiografía voy a pedir cita otra vez al otorrinolaringólogo. Cita para dentro de un mes. Cuando finalmente me diagnostican, resulta que ya no tengo nada. El tiempo ha hecho su trabajo y la inflamación –o lo que fuera- del oído ha desaparecido. Suerte que no era nada grave, que si no ahora mismo estaba con un sonotone.
La estrategia en los hospitales consiste en mantener ocupado al médico, creando largas colas de espera de forma que este siempre tenga trabajo que hacer. Además cada médico tiene un elevado grado de especialización, y trabaja aislado.
Podríamos ahora replantear el proceso de revisión del oído de la siguiente manera. Llamo por teléfono al médico de cabecera. Por los síntomas que le explico, llega a la conclusión de que no va a poder diagnosticarme. De hecho no tiene sentido siquiera que vaya a la consulta, porque no tiene los medios para hacer la diagnosis. El mismo médico llama entonces al especialista del oído, y le explica los síntomas que ya conoce, pero ya en un lenguaje más técnico. El especialista se hace una idea bastante precisa de lo que me pasa, y decide que es un problema que no es grave y que puede diagnosticarme con los medios de que dispone. Así que me dan una explicación válida de porqué me han puesto en lista de espera y me citan para dentro de tres meses. A los tres meses, en los que no he dado mayor importancia al ligero dolor de oído, aparezco por la consulta. Con los medios de que disponen no ven nada raro. Esto no es la primera vez que les pasa, así que en la misma consulta de otorrinolaringología disponen de un scanner sencillo con el que me hacen una radiografía del oído, y al instante ven que hay una venilla inflamada. No necesita intervención, la vena volverá a su estado por sí sola en un par de meses, durante los cuales me recetan un calmante ligero para el dolor.
Podemos asimilar el paso de un paciente a lo largo de un hospital como si fuera un coche que entra en un taller. El coche va pasando por distintas fases en las que se diagnostican y arreglan averías. Si la avería es sencilla el coche no pasa del primer nivel de mantenimiento, y según la avería sea más compleja, el coche va pasando a especialistas. En el proceso de diagnosis de un paciente, parece claro que lo primero es averiguar si el problema es grave o puede llegar a serlo, o si es una enfermedad benigna. Si el problema fuera grave, meteremos al paciente en un flujo de tratamiento prioritario. Para estos casos tendremos un tipo de organización con la capacidad de atender picos de urgencias. Si el problema fuera benigno, definiremos otro flujo y una organización capaz de gestionar cargas de trabajo estables y de gran volumen.
Un poquito de PULL en nuestras vidas El flujo PULL se puede extender fuera de los limites de la empresa, de hecho no es extraño ver empresas que tienen este flujo instaurado en el aprovisionamiento de materiales. En la empresa de la automoción la construcción de un coche no comienza hasta que un cliente hace un pedido, o lo que es lo mismo, en el proceso final (la compra del coche) se ha creado un hueco que hay que rellenar.
Este tipo de flujo es la base para la adecuación de los recursos a la demanda del cliente, y se puede extender hasta sus últimas consecuencias. Para ilustrar esta idea, imaginemos una persona que compra una botella de agua en una máquina expendedora. Inmediatamente la máquina deja caer otra botella en el hueco. Así se van creando huecos que en un momento determinado envían una señal a la empresa distribuidora que envía una furgoneta a rellenar la máquina. La carga y el envío de esta furgoneta ha creado otro hueco en la fábrica de embotellamiento, que lanza sus líneas de producción para rellenarlo. Esta producción requiere botellas y agua. Según se van rellenando las botellas, se crean huecos en el stock que lanzan la producción en otra fábrica que fabrica los envases, que a su vez crea un hueco en el almacén de plástico que lanza otra producción en una planta refinadora y así para cada uno de los componentes, la fabricación de la etiqueta lanzará en algún momento la fabricación de celulosa y la tala de algún árbol… así hasta llegar a la recogida y tratamiento del agua.
Algunos productos, por su propia naturaleza, necesitarán de un stock. En general todos aquellos cuyo tiempo de reposición sea mayor al tiempo de TAKT del flujo, como en nuestro ejemplo podrían ser los árboles, que necesitan años para crecer, mientras la producción de papel a partir de ellos puede realizarse en horas. Si el tiempo de reposición viene dado por la distancia de la fábrica al origen, estamos en el mismo caso. Otros productos sólo podrán obtenerse en el mismo momento de la demanda, como el agua que si queremos que sea corriente no puede sino recogerse del mismo manantial, y en general todos aquellos que pierdan sus propiedades si se almacenan.
El concepto de PULL, como podemos ver, es totalmente intuitivo, y responde en cierto modo a la idea de no hacer nada hasta que nos lo pidan. No hacemos una pieza ni prestamos un servicio hasta que un cliente nos asegure que va a pagar por ello. Un flujo PULL básico en nuestros centros de producción es el primer paso que debemos dar antes de intentar flujos PULL más complejos.
¿Y si hiciéramos primero el tejado? Los beneficios que se obtienen de la aplicación de estas técnicas serán tanto mayores cuanto antes se apliquen. Y si somos capaces de aplicarlas antes siquiera de que el proceso esté en producción, tanto mejor. Es en la fase de desarrollo donde obtendremos el máximo beneficio, ya que el proceso aún está por definir, por lo que se puede cambiar sin incurrir en gastos, y por otra parte los beneficios se obtendrán desde el primer día de producción.
¡Terremoto! A pesar de que estábamos convencidos de que se requería estabilidad en la planta antes de nada, en la vorágine del día a día nos hemos despistado y hemos dejado cosas básicas por hacer. No parece que pase nada, hasta que un día los cimientos fallan.
Como no hemos seguido de cerca la producción, de repente nos damos cuenta de que los planes de acciones no tienen una ligazón directa con los verdaderos problemas de la planta, así que los esfuerzos de mejora se dirigen a problemas que realmente no están afectando a la producción. Algunas máquinas presentan averías por degradación de componentes que podría haberse evitado con echarles un vistazo de vez en cuando. A pesar de tener potencial de capacidad libre, se pierden nuevos proyectos porque se desconoce ese potencial. Los volúmenes de producción han variado, y ahora no se está seguro de si tenemos el número correcto de efectivos en planta. En fin, problemas graves de base que requieren ahora gran parte de nuestra dedicación, y que se podían haber evitado hace mucho tiempo con mucho menos esfuerzo.
Value stream mapping mirar de lejos para ver mejor
El Value Stream Mapping (VSM) o mapeado de la cadena de valor es una técnica en la que, a partir de la observación directa de la producción, de dibuja el flujo de material e información de un proceso para su posterior análisis. A este dibujo se le llama value stream map, o mapa de la cadena de valor.
Existen unos símbolos mundialmente aceptados para representar los diferentes elementos que nos iremos encontrando, tanto para el flujo físico (stocks, procesos,…) como para el flujo de información.
El Value Stream Mapping constituye la cadena vertebral del LEAN, y no será posible profundizar en LEAN sin dominar esta técnica.
Un cursillo acelerado de pintura La técnica para dibujar mapas de valor es sencilla, es sólo practicando como se llegarán a realizar buenos mapeados. Para dibujar un mapa de proceso se hace como para ir a Roma, preguntando.
Un VSM tiene dos flujos, el de materiales y el de información. Si usted no tiene experiencia dibujando VSMs, empezaremos dibujando el flujo de materiales.
A su vez, el flujo de materiales tiene tres símbolos básicos.
a) Cajas de proceso. Como su nombre indica, son los procesos que transforman el producto. Se dibuja una cajita con el nombre del proceso en la parte superior, y dentro de la caja se anotan los datos que definen ese proceso, como pueden ser tiempo ciclo, rechazo, o número de operarios trabajando en él. Recoger los datos es muy sencillo. Como el VSM es una foto del proceso, y de hecho el VSM debe llevar su fecha de creación, simplemente se anota lo que se ve. Si hay dos operarios, pues dos. Si el tiempo ciclo se observa tres veces y varía entre 35 y 50 segundos, pues se anotan esos valores.
Si se está haciendo un VSM a nivel de planta por primera vez, se suele asignar una caja a cada proceso físico que se encuentre en la planta. Merece la pena, sin embargo, dedicar quince minutos a seguir el proceso antes de lanzarse a dibujar el mapa para decidir qué cajas tiene sentido dibujar.
b) Stocks. Cada vez que vemos una acumulación de piezas, ahí tenemos un stock. Según la finalidad para la que se estén acumulando las piezas será un buffer, un marketplace, un stock de seguridad,… Todas estas denominaciones despistan bastante al dibujante novel. Sin complicar tanto las cosas, hay otra clasificación más sencilla y aún así válida. Stocks controlados y no controlados. Si la denominación de lo que se almacena no está a la vista, o el etiquetado del stock no coincide con lo almacenado, es a todas luces un stock incontrolado. Entonces se pinta un triángulo amarillo con una I en medio. Para que el stock esté controlado, aún debe ocurrir que seamos capaces de saber cuántas piezas hay sin tener que ponernos a contarlas en ese momento. Este es el stock controlado más básico: sabemos lo que es y cuánto hay. Si además hay definido un mínimo y un máximo, y se respeta, entonces tenemos un stock controlado de verdad. Pintaremos una especie de U cuadrada abierta por la izquierda con la denominación de lo almacenado en el pie, y dentro de la U y en la parte inferior el mínimo, y en su parte superior el máximo.
Si fuimos capaces de encontrar todos estos datos sin preguntar, podemos decir que la gestión del stock es visual.
Como regla general: si no hay que preguntar, se pueden usar los símbolos de gestión visual, entre los cuales hay uno que hace las delicias de los seguidores de Harry Potter, ya que son sus mismísimas gafas. Este símbolo significa "ir a ver" para luego tomar una decisión.
c) Líneas de movimiento de material. Unen procesos con stocks, procesos con procesos, y stocks con stocks. Encima de ellas se dibuja el medio de transporte (una carretilla, un camión,…). Si la línea no tiene nada encima se entiende que la pieza pasa de mano en mano.
Se dibuja una línea continua para procesos PULL (los buenos) y discontinua para PUSH. Para saber si un proceso está trabajando en PULL se para el proceso siguiente unos minutos. Si se siguen haciendo piezas de forma que se acumulan entre los dos procesos, la gestión es PUSH.
Para comprobar si un stock se rellena en PULL, se procede de otra forma. Si hay huecos definidos en el stock, el proceso está trabajando para rellenar esos huecos, y cuando todos los huecos están llenos el proceso se para, es un proceso PULL. Esto no es tan fácil de comprobar como antes, porque si la capacidad del proceso está bien calculada siempre habrá algún hueco vacío.
El flujo de información puede simplificarse a flechas entre los distintos procesos con un símbolo encima que especifique el medio de transmisión del mensaje (una hoja, un teléfono, un fax…) Ahora sí que no hay más remedio que preguntar. Para encontrar la procedencia de la orden de fabricación, la pregunta es: ¿por qué está haciendo piezas? En flujos continuos (PULL o PUSH) la respuesta es obvia, el trabajador está tomando material del proceso anterior. Si en el proceso existe una orden de fabricación, habrá una línea desde MP&L a ese puesto. En las líneas clásicas habrá muchas de estas líneas a cada proceso. Cada proceso realizará unas piezas para crear un stock, sin tener visibilidad de lo que está pasando en los otros procesos. Si la orden de fabricación sólo se puede encontrar en el puesto final, y la información fluye aguas arriba mediante señales visuales, tenemos los rudimentos de un sistema PULL.
Es muy interesante llegar a comprender el flujo de información de una línea, que no es sino el sistema de gestión de producción de la planta. Las mejoras en el flujo de información tienen repercusiones en la mejora de la eficiencia de los recursos de mano de obra indirecta cualificada.
Según se dibuja el mapa, se colocan estrellas en los sitios en que veamos oportunidades de mejora. Estas estrellas se numeran y en un papel aparte se hacen anotaciones precisas sobre lo observado. Estamos construyendo un rudimento del Master Schedule para mejorar el VSM. Cuando se acaba el mapa, se pone la fecha de creación y el autor.
Los VSMs se dibujan de atrás hacia delante, empezando por el cliente y llegando hasta la materia prima. Es mucho más fácil seguir el flujo así que viceversa, y por otra parte nos aseguramos que no mapearemos ningún flujo que no esté contribuyendo al VSM que nos ocupa, por el simple hecho de que no encontraremos su conexión al flujo principal.
En cuanto al código de colores, se suele utilizar negro para los flujos físicos, azul para los flujos de información y rojo para marcar las oportunidades de mejora –las estrellas- que se detecten.
Un truco de magia Voy a hacer un truco de magia para relajar un poco después de esta explicación tan larga. Coja un value stream de su fábrica. Manténgalo boca abajo, no deje que nadie lo vea. Ahora yo me voy a concentrar. Lo estoy visualizando; veo las cajas de proceso, los flujos de materiales…
¡Tachán! Su value stream no tiene ni el propietario del proceso ni la fecha de revisión. ¿Acerté? ¡Ah!, ¿que sí lo tiene? Vaya, estaban escritos con letra tan pequeña que no pude verlos.
Olvidarse –o no poder escribir por no existir tal información- estos dos datos es un error típico que se comete al dibujar los value streams, y que les hace perder gran parte de su utilidad, por no decir toda. Si el proceso no tiene un propietario definido, toda la estructura jerárquica basada en la orientación a procesos se desmorona, la organización de la fábrica no es realmente por procesos y no habrá un equipo que soporte la responsabilidad de la mejora de ese proceso.
Y si el value stream no tiene una fecha de revisión definida, esto significa que o bien no se han definido acciones de mejora sobre él, o que las acciones no se están siguiendo, con lo que toda la estructura de mejora (Master Schedules) basada en los value streams también se viene abajo.
Un experimento con ratones Construyamos dos laberintos iguales con dos salidas, al final de una de las cuales pondremos un trozo de queso y en la otra pondremos un gato. Ahora soltamos un grupillo de cuatro ratones en cada laberinto. El primer grupo se lanza a correr por el laberinto. El ratón más rápido se mete de cabeza en la boca del gato, ¡qué burro!, los otros tres se quedan dando vueltas por el laberinto y al cabo de un buen rato uno de ellos encuentra el queso.
El segundo grupo de ratones parece que esté deliberando. De repente, uno de ellos se sube a una pared desde la que domina el laberinto, y va indicando a los otros tres cómo llegar al queso. Luego, sus compañeros le guían de la misma forma para que se reúna con ellos.
Este segundo grupo de ratones ha ganado una visión de conjunto que les ha permitido ganar su objetivo.
De igual manera, observar de lejos un value stream nos permitirá ganar la comprensión necesaria para definir las acciones correctas para mejorar el proceso.
Mi padre no ve bien ni de cerca ni de lejos Cuando mi padre lee el periódico tiene que quitarse las gafas y alejar el periódico. Eso, o ponerse las gafas de ver de cerca. Pero como no las encuentra nunca, pues realiza la operación de ir poniendo el periódico a distintas distancias hasta que enfoca bien.
Podemos usar el mapa de valor de la misma forma en que mi padre lee el periódico, alejándolo (dibujando con poco detalle) o acercándonos (dibujando procesos con más definición). Contra más de lejos miremos, menos detalle veremos, con lo que las acciones definidas sobre ese mapa serán más globales y previsiblemente a más largo plazo. Con una mirada más cercana, veremos problemas más locales y las acciones serán más inmediatas.
Igual que mi señor padre, iremos mirando el mapa a mayor o menor distancia, hasta que consigamos enfocar para hacer la lectura deseada.
A propósito, el hombre de cerca no ve muy bien, pero de lejos tampoco es que vea mucho. Fíjense si no en el consejo que me dio cuando tuve que elegir una carrera. "Estudia una ingeniería, hijo, que así nunca te faltará trabajo", ¡y vaya si acertó! Supongo que lo que quiso decir es que así tendría unos estudios para ganarme la vida. Me da igual, este año se ha quedado sin regalo de reyes.
Pasado, presente y futuro de los mapas de valor Los mapas de estado que son una foto del proceso a día de hoy, se llaman mapas de estado actuales, Current State Map en la jerga LEAN. Fáciles de dibujar, ya que se dibuja lo que se ve. Los CSMs llevan asociados un plan de acciones, sin el cual realmente no tienen sentido, concebido para llegar a un estado futuro, a un Future State Map. El FSM sustituye al CSM una vez que el plan de acciones se ha llevado a cabo con éxito. También se suele dibujar un mapa de estado ideal, en el que presuponiendo que los recursos son ilimitados, se proyecta un ideal de la fábrica. El mapa ideal es inalcanzable, pero es una ejercicio válido para tener una idea de cómo de lejos estamos de la perfección. Durante el dibujo de este tipo de mapas, se suelen atisbar proyectos a largo plazo para acercarse a este estado ideal, que se concretarán en ocasiones en proyectos muy reales. El mapa de estado ideal, como el lector ya habrá imaginado, se denomina Ideal State Map.
Los mapas futuros e ideales no existen aún, así que para su creación no aporta nada ir a la planta ver el proceso. De hecho, para crear el mapa ideal es conveniente olvidarse por unas horas de cómo es el proceso actual. Será de gran ayuda incluir en el equipo de trabajo a personas con conocimiento del tipo de proceso que vayamos a idealizar, pero sin conocimiento de cómo está organizado en planta, e incluso expertos en LEAN de otros sectores que podrían dar ideas muy interesantes para mejorar nuestro proceso.
Los VSMs suelen dibujarse para los procesos de una planta. Otra raza de VSMs es el Extended Value Stream Map, en el que se estudia todo lo que está alrededor de la fábrica. Se incluyen procesos en proveedores y procesos en clientes. Trabajar con el mapa de valor extendido tiene sentido si vamos a mejorar la cadena de valor entera. Para dibujar este tipo de mapa el equipo de trabajo se compondrá de gente de diversas empresas, entre los que debe existir un clima de total confianza. Nuestros proveedores se van a meter en nuestra casa y nosotros en la del cliente. El potencial de mejora analizando la cadena entera de valor es enorme, pero el esfuerzo de este análisis va en consecuencia.
Communication breakdown Los mapas de proceso, junto con sus planes de acciones deben estar accesibles y a la vista. La sala donde se exponen y se trabaja con ellos se llama Communication Room. En esta sala también podremos encontrar indicadores de planta, y toda aquella información relevante de la misma. Es el centro neurálgico de la planta, y su diseño responde a las exigencias de una fábrica visual. Después de estudiar la información de la Communication Room, podemos tener una idea muy precisa de cómo va la planta.
En la Communication Room no entra el cliente. Hay cierta información confidencial que no queremos que vea, como el balance de cuentas y tal vez algunos precios de venta. En esta sala tampoco entran los trabajadores. En ocasiones, desafortunadamente, se deben emprender acciones de reducción de personal si los volúmenes de los pedidos bajan.
Las puertas de la percepción Los mapas de valor son herramientas muy poderosas de análisis de procesos. También podemos pensar en ellos como herramientas de comunicación, ya que estamos creando un dibujo que debería ser interpretado de la misma forma por todo el mundo, es decir, todo el mundo está recibiendo la misma información, el mismo mensaje. Esto no siempre es así.
En la creación y observación de los mapas de estado, encuentran cabida profundos problemas filosóficos, en concreto el de la percepción de la realidad.
"¿No podría un genio maligno, omnipotente, un espíritu embustero, haber dispuesto la máquina de mi pensamiento de forma que todos mis productos mentales fueran falsos?". ¡Descartes disfrutaría con la discusión que viene a continuación! La cosa es que el mapa está ahí, colgado en la Communication Room. En definitiva es un papel con símbolos pintados. Lo ilumina la luz de unos fluorescentes. Es una entidad, una realidad, una entelequia, o algo así.
Para la señora de la limpieza es un papelajo con pintarrajos que han colgado allí esos ingenieros tan simpáticos. Le llama la atención que pueda haber gente que se gane la vida haciendo esas cosas. Para el señor gerente es un símbolo claro de que se está aplicando LEAN en su planta. El director financiero no sabe lo que es, pero le parece bonito. El responsable de recursos humanos no sabe que está ahí, como llegaba tarde entró deprisa en la sala y no se ha fijado. Por eso no es consciente de los problemas que existen en la línea de montaje, aunque los problemas estén allí. El responsable del departamento encargado del LEAN, sabe que de su trabajo depende el pan de sus hijos, y por eso cada vez que lo mira ve la carita de su niña pequeña que es tan mona.
Y mientras tanto Renato Descartes sigue con lo suyo. "Pero ahora, precisamente, cuando todo se hunde en la duda, me viene la salvación: puedo dudar de todo menos de una cosa y es que, mientras dudo, existo. Si no existiera no podría dudar. Pienso, luego existo".
Distintas percepciones de una misma realidad. Aún así el dibujo y análisis de los flujos de materiales e información está reconocido como una herramienta muy poderosa para entender el funcionamiento de una línea y definir acciones de mejora sobre ella.
Divide y vencerás. La estructura jerárquica LEAN A cada mapa de proceso le corresponde un equipo que se encarga de que el proceso representado en ese mapa funcione y se mejore, así como un propietario de proceso, o value stream manager, que es el responsable de ese equipo. Los mapas de proceso representan fábricas en miniatura, y los propietarios del proceso (o value stream managers) son verdaderos directores en miniatura. Cada proceso fabrica un producto (o presta un servicio) y está orientado enteramente al cliente (o usuario).
Como regla rápida, cada value stream debería comprender unos 300 empleados. El criterio fundamental para definir los value streams no debe ser, por ejemplo, la facturación ni la complejidad técnica, ya que lo que se está dividiendo es la gestión de la producción. Si esa cadena de valor factura mucho o es técnicamente muy compleja, simplemente se asignarán más recursos en el control de las finanzas o más técnicos.
Cuando se aplica LEAN a la estructura de gestión de una planta no se ganan puestos de trabajo, bien entendido que esa estructura estaba ya bien dimensionada. ¿Cuáles son entonces las ventajas de la organización LEAN respecto a la estructura tradicional? a) Polivalencia real. Una planta con tres value streams tiene tres gerentes en potencia y un gerente de planta. Si el gerente de planta abandonase la compañía, no llevaría mucho tiempo reconvertir a uno de los tres value stream managers a gerente. Lo mismo ocurriría si uno de los tres value stream managers faltase. Uno de los otros dos podría ocuparse de dos value streams durante un tiempo. Como la gestión es la misma, sólo tendría que familiarizarse con los problemas específicos de ese proceso.
No pasa lo mismo con la estructura de gestión por departamentos, en los que si el gerente falta se suele poner a uno de los responsables de departamento, con lo que la gestión de la planta queda coja.
b) Flexibilidad. Si el volumen de la planta crece, aparecerán nuevos procesos, a los que se puede asignar un nuevo propietario. El equipo de este propietario estará acorde con el tamaño del nuevo proceso, y a lo mejor en el inicio del proceso estará formado por una o dos personas. De la misma forma, si un proceso desaparece de la planta, el equipo encargado de ese proceso desaparece con él, y se le asignan nuevas tareas si las hubiera. No pasa lo mismo con la estructura por departamentos, ya que las tareas de los distintos procesos se reparten entre los miembros de un departamento, por lo que no es tan evidente reconocer qué recurso se encarga de qué proceso.
c) Estandarización. En el caso desafortunado de que una fábrica deba reducir su estructura, es más fácil recolocar a los componentes del proceso desaparecido en otros centros de producción. Habrá, por ejemplo, un técnico de calidad disponible especializado en tal producto, o un value stream manager libre con experiencia en tal proceso. Como las compañías se suelen especializar en tres o cuatro grandes grupos de productos, y los procesos suelen ser comunes a estos productos, es factible recolocar a estas personas rápidamente de una forma efectiva. Es mucho más complicado y largo, sin embargo, recolocar a un responsable de ingeniería en un puesto similar. Para empezar, en cada planta hay sólo uno. Luego, en cada planta el tamaño del departamento es distinto y, lo que es más importante, en ocasiones la forma de enfocar las funciones del departamento pueden ser bastante diferentes.
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