LEAN para vagos: Cómo hacer más trabajando menos (página 4)

d) Planes de carrera definidos. Gracias a la estandarización de los puestos y a que la polivalencia entre ellos es factible, se puede fijar un salario común para cada función. Luego, dentro de cada función se pueden, tal vez, definir tres tramos de salario para novel, junior y senior. De igual forma se pueden definir los requisitos para acceder a cada función. Por ejemplo, para promocionar a value stream manager se debe haber trabajado seis meses como titular en cada una de las funciones de apoyo, o para acceder a gerente de planta se deben haber gestionado tres value streams diferentes durante un año cada uno. De esta forma los trabajadores de la empresa podrán definir y ejecutar su plan de carrera. Esto también nos va a ayudar a retener a nuestra mejor gente, ya que puede llegar el caso de que la empresa esté en un período de estancamiento, en el que típicamente esta gente se va de la empresa. Si ofrecemos una posibilidad de desarrollo de competencias en horizontal, algunos de nuestros empleados puede ser que quieran aprovechar para hacer currículum y poder acceder a puestos mejores cuando la empresa reanude su crecimiento. Por otra parte, aquellas personas que se encuentren a gusto en el nivel en que estén trabajando y no tengan ganas de mejorar, van a tener muy claro los niveles salariales en los que se van a mover.

e) Orientación al cliente. En la estructura tradicional, cuando se presenta una queja de calidad, esta llega al técnico de calidad, que la escala al responsable de calidad, que se reúne con los responsables de los otros departamentos, que definen acciones que pasan a sus subordinados, que están muy ocupados haciendo otras cosas para hacer caso a este problema. Entonces el responsable de calidad escala el tema al gerente, que en la reunión semanal se reúne con los responsables de los distintos departamentos a los que invita a tomar las acciones necesarias para la resolución de la reclamación, que definen acciones, que pasan a sus subordinados, que están muy ocupados haciendo otras cosas para hacer caso. La reclamación culebrea a lo largo y ancho de la organización.

En la organización por procesos, cuando se presenta una queja de calidad, esta llega al técnico de calidad, que la pasa al propietario del proceso, que pone al instante a trabajar a todo su equipo para solucionar ese problema. Y si alguien del equipo está muy ocupado para hacer caso, el propietario le redefine inmediatamente sus prioridades.

Todo esto suena bien. Pero claro, nos tomamos la molestia de hacer todo esto, y cuando la gente esté formada se irá a la competencia. Se da por sentado que el salario que usted está ofreciendo a cada una de estas personas está alineado con el de puestos análogos del mercado. Si no, se irán de todas formas.

Esta estructura es realmente una cantera dentro de la empresa. Como ya se ha visto, los value stream managers están siendo formados para gerentes. Dentro de los equipos del value stream manager, se puede también ir rotando por los distintos puestos, con lo que se están creando value stream managers en potencia. Así, el ingeniero de calidad puede intercambiar su trabajo con el ingeniero de métodos y viceversa durante unos meses, y con el apoyo mutuo, realizar ambos su nuevo trabajo de forma efectiva. Como ambos estarán en el mismo equipo, y físicamente sus puestos estarán al lado, esto es en realidad posible.

En una estructura tradicional, cuando un puesto en un nivel superior queda vacante, se suele ascender a alguien del departamento, que de golpe debe ser capaz de desempeñar las funciones del nuevo puesto. La subida en una organización por VSM es más gradual; se van adquiriendo conocimientos poco a poco de forma que cuando se accede a un puesto superior el período de adaptación es mucho más corto.

En la oficina los puestos de las personas que se encargan de un proceso deben estar juntos. No tiene sentido, y de hecho no va a funcionar, que se pretenda gestionar la planta por procesos, y que se mantenga al departamento de calidad en una oficina y al departamento de métodos en otra.

Es cierto que el LEAN potencia el trabajo en equipo y las organizaciones transversales. Pero la estructura jerárquica en una empresa que tenga LEAN no es en absoluto plana. Tal vez se confundan las palabras transversal y plana.

Dependiendo del tamaño de la fábrica, habrá algunas funciones comunes a todos los procesos. Típicamente expediciones y recepción suelen mantenerse comunes en una fábrica, y realmente tiene sentido ya que son funciones que trabajan para el conjunto de la fábrica, y lo mismo pasa con recursos humanos y finanzas. Esto no quita para asignar, por ejemplo, un analista financiero a un value stream que lleve una carga extra de control de ventas.

(A day in life). Un día en la vida Es jueves, y el equipo de cada value stream lleva a cabo su reunión semanal. En la reunión están los responsables de mantenimiento, producción, calidad y métodos. Esta semana se cuenta con la presencia de un técnico que está dedicado a la mejora de un proceso que se va a convertir en puesto tapón. La reunión se lleva a cabo en la Communication Room, que recordemos es la sala en la que se tienen los mapas de proceso junto con sus Master Schedules asociados, y algunos indicadores claves de la planta. El value stream manager convoca y lidera la reunión.

Primer punto del día, eliminación del puesto tapón. Este tapón fue identificado en el VSM, y ahora mismo no es un problema pero lo será dentro de un mes en que se producirá una subida de cadencia. Así que se definió una acción con fecha de finalización de aquí a un mes. Como la acción se declaró en retardo, se requirió la presencia de un técnico especializado. Este ha localizado el problema, y el proceso estará dentro de especificaciones en dos semanas. Problemas de calidad. Existe un problema recurrente y localizado. La causa más probable es el desajuste de una máquina. Como el servicio técnico está ocupado ahora, el servicio de métodos modifica las gamas de forma que incluye un nuevo punto de control, e incluye esa operación de revisión en un puesto cuyo tiempo ciclo está por debajo del de la línea para no afectar a la producción.

El responsable de producción no tiene claro cómo va a afectar la subida de cadencia en la contratación de nuevos efectivos. Como entrar ahora en detalle llevaría bastante tiempo, el responsable de métodos queda encargado de informar de las nuevas gamas de producción a este a lo largo de la semana siguiente, y al resto del equipo en la siguiente reunión. El value stream manager comenta que habrá un cambio de producto dentro de seis meses, que ya está en contacto con el equipo de proyectos, y que les irá informando a medida que tenga datos más concretos.

Como no hay ningún punto urgente más, se revisan rápidamente las acciones en curso marcadas en el Master Schedule. El value stream manager se paga un café, y a los veinte minutos de empezada la reunión todo el mundo está de vuelta en su puesto de trabajo.

Quince, años, tiene mi amor ¿Cuál es la edad de su empresa? ¿Cuánta experiencia y saber hacer tiene acumulado? Fábricas con productos similares o idénticos, con los mismos recursos técnicos y en entornos comparables, dan resultados totalmente dispares. Una explicación más que plausible a esta diferencia de rendimiento es la gente que trabaja en cada sitio.

A continuación se propone una herramienta sencilla y rápida para calcular la edad de un área de su planta, o de toda la planta si se desea. Para un nivel elegido de la organización, se realiza la suma de los años de experiencia del personal en su puesto, y se divide por el total de personas. Si alguna persona ya tiene experiencia en otras empresas en puestos similares, se cuentan estos años. Por ejemplo, para calcular la edad de un departamento de 5 personas con experiencia en sus puestos de 5, 7, 3, 8 y 1 años, se hará (5+7+3+8+1)/ 5 =casi 5 añitos.

Si hacemos un fichaje con 10 años de experiencia, realizando el mismo cálculo vemos que ahora la edad del departamento es de casi 6 años. Recoger la información para este cálculo no requiere casi esfuerzo. Se puede crear una hoja Excel muy sencilla y ponerla en red, de forma que cada empleado invierta un minuto en rellenar sus datos. No estamos tratando información confidencial, así que esto es posible. Y podremos encontrar cosas curiosas, como que tal vez la plantilla de mano de obra tenga veinticinco años mientras que el departamento de métodos tenga cuatro o que nuestra planta, que lleva cuarenta años de historia sólo tenga seis años de edad. Todo esto puede ayudarnos a comprender el porqué de algunos problemas.

Si su empresa es muy joven, tendrá mucho empuje pero cometerá locuras de juventud. Si es muy vieja, tendrá manías de viejo y empezará a flojear en el trabajo. Si su empresa es madura, hará las cosas bien y con eficiencia.

Se pueden comparar VSMs, fábricas, departamentos,… No lleva mucho trabajo y sería una forma sencilla de detectar faltas de experiencia en algunas de las áreas de la empresa.

Gente que aprende Formar al personal es un proceso largo. Y caro. Pero sobre todo largo. Tener gente capaz en una planta lo es todo. Así que, si la gente no está formada, conviene formarla y luego, aún más importante, retenerla.

El aprendizaje sigue un patrón bien definido. LEAN es un sistema con un aprendizaje inicial fácil pero en el que se puede invertir mucho tiempo hasta llegar a dominarlo.

En un primer momento, cometeremos los llamados fallos de juventud. Aprendemos mucho en muy poco tiempo y practicamos todo lo que podemos, aún sin tener un dominio de la técnica. Si contamos con un mentor, este no nos corrige aún; al contrario, nos alienta a seguir practicando. Durante los primeros meses conseguimos muy buenos resultados con relativamente poco esfuerzo. El aprendizaje no es del todo correcto pero asimilamos muchos conceptos nuevos en muy poco tiempo. En el segundo tramo ya necesitamos algo más de esfuerzo para aprender cosas nuevas. Si teníamos un maestro, este empieza a hacer correcciones. La técnica mejora notablemente, a costa de prestar gran atención durante la aplicación de los métodos. Aún se obtienen resultados llamativos. Pasamos así el primer año de aprendizaje.

En el tercer tramo, y después de tres o cuatro años de práctica, los resultados del aprendizaje en comparación al esfuerzo que le dedicamos ya no son tan buenos. Sin embargo, se empieza a comprender realmente lo que estamos haciendo. Si perseveramos y pasamos este tercer tramo, entramos en la zona de aprendizaje de los expertos. Uno ya se ha acostumbrado al trabajo duro y constante, y en unos cuantos años más se será un verdadero experto en el método. Es un trabajo de hormiguita. Para saber si se está aprendiendo o no, hay un síntoma claro: si no cuesta, es que no se está aprendiendo.

Cuatro años en un puesto suele ser suficiente para cambiar, la curva de aprendizaje empieza a hacerse horizontal. La promoción será entonces en vertical o en horizontal, pero ambas deberían conllevar una mejora económica si de verdad queremos potenciar la polivalencia y tener una cantera para puestos superiores. Seguramente sea más interesante en una empresa tener gente que ha trabajado en diversos temas a lo largo de los años, que gente que se haya especializado en pocos temas a lo largo de esos mismos años.

Nada sustituye a la experiencia. Por eso es tan importante tener personas con tablas en la empresa, y situarlas en puestos accesibles para el resto de la organización, para que las personas nuevas puedan beneficiarse de sus conocimientos. Aún así, hay cosas que debemos experimentar por nosotros mismos para entenderlas de verdad. ¿A que su padre le dijo que no mezclara la primera vez que salió? ¿Y? ¿A que después de la primera resaca comprendió mejor la idea que su padre intentaba trasmitirle? Pues en la empresa es lo mismo. Todos sabemos que antes de lanzar un proyecto hay que elegir el equipo adecuado y contar con su adhesión. ¡Viene en todos los manuales! Pues hasta que un buen día no cumplimos este requisito y nos estrellamos en un proyecto, no lo aprendemos.

Todo aprendizaje lleva su tiempo. No se habla inglés con mil palabras en seis meses, ni se es un experto en LEAN o en 6 Sigma en dos días.

La formación de un experto (un Black Belt certificado) en 6 Sigma suele llevar dos años. Se realiza un curso de cuatro semanas a lo largo de cuatro meses durante los que se desarrolla un proyecto. Al acabar el curso se tiene el nivel de Black Belt. El BB debe ahora desarrollar e implementar dos o tres proyectos, y realizar un examen teórico para certificarse. Como un proyecto de cierta entidad dura entre seis y nueve meses, no será posible certificarse antes de dos años. Entonces podemos decir que tenemos un Black Belt en nuestra compañía. Luego se puede seguir estudiando y trabajando para ser Master Black Belt, que es un nivel en el que la carga teórica estadística es aún más importante y para el que se debe ganar mucha más experiencia en desarrollo de proyectos.

De manera similar, un curso de conceptos y herramientas básicas LEAN puede darse en dos semanas durante cuatro meses, a lo largo de los cuales también se desarrollará un proyecto. Luego se trata de practicar las distintas herramientas, formando parte de actividades de mejora para liderar este mismo tipo de actividades. Durante estos dos años cuidaremos de estudiar los métodos en detalle, y de aprender en congresos y jornadas. Después de un par de años de dedicarse exclusivamente a esta tarea, podremos tener un experto en LEAN en el sector de la industria en que haya estado trabajando. Luego ya se trata de seguir trabajando en LEAN, poniendo especial cuidado en aprender de otros sectores de la industria para llegar a una comprensión más profunda de los conceptos LEAN.

La cadena de valor en el desarrollo de proyectos Todos los procesos siguen una cadena de valor. El reto es ser capaz de verla. Si el proceso es físico ver la cadena de valor no ofrece dificultad, se puede incluso andar por ella. De hecho hay una técnica que tiene este nombre, "walk the value stream" en la que se siguen los pasos de la cadena buscando oportunidades.

Cuando el flujo no es físico o en él intervienen actores muy alejados entre sí, la cosa se complica. Ya no se puede ver el producto fabricado, que en la mayoría de los casos será un servicio y ya no es posible andar la cadena de valor, porque los pasos están muy alejados entre sí.

Un proceso clave en las empresas es el de nuevos desarrollos. Ya sea de productos, procesos o servicios. En la mejora de esta cadena de valor se obtendrán grandes beneficios con poca o ninguna inversión, ya que las mejoras se hacen cuando el proyecto está aún en el aire. No habrá coste de implementación y las ventajas de las mejoras se obtendrán desde el primer día de vida serie.

Aunque muy exagerado y simplificado, revisemos un mal desarrollo. El cliente requiere un nuevo producto y nos pide una oferta. El equipo encargado de esta tarea calcula los recursos necesarios y presenta su mejor precio. Como tienen que entregar la oferta en el plazo fijado, no se retrasan. El precio de la oferta tiene que ser competitivo, ¡y vaya si lo es! En ocasiones incluso se oferta por debajo del precio de mercado para conseguir entrar en el mercado o para empezar a trabajar para algún cliente. Esto quiere decir que el proyecto no va a ser rentable, pero como hasta dentro de unos años no se va a vender la primera pieza, ya nos hemos olvidado de esto para entonces.

Se gana el proyecto. ¡Bien! El departamento de ofertas no quiere saber nada ya de este proyecto. Tienen que preparar muchas más ofertas para otros clientes. Así que ahora el equipo de nuevos proyectos se encarga de desarrollar el producto y el proceso. Los utillajes se retrasan ocho meses. El planning de fabricación de las máquinas se retrasa un año. El proceso se define a grandes trazos, ya se afinará cuando esté en fábrica. Nuestros proveedores ya anuncian retrasos en la entrega. No pasa nada, aún faltan cinco años para hacer la pieza prototipo.

Nuevos proyectos tiene fecha de entrega del proyecto a fábrica, y esa fecha no se mueve. Consciente o inconscientemente todos los miembros del equipo lo saben. Una vez consigan la firma del gerente de la planta aceptando el proyecto, ellos ya habrán cumplido. Y el gerente va a recibir muchas presiones para firmar esa aprobación.

El proyecto pasa a la fábrica, aunque los medios aún no estén en planta ni el producto esté completamente definido. Existen fechas de entrega de ambos, pero lo cierto es que no están aquí. Y es difícil poner a punto el proceso sin hacer pruebas. Como las empresas que fabrican componentes para nuestro producto han seguido un proceso similar, tampoco tenemos componentes para hacer pruebas de cadencia.

Llega la fecha de inicio de producción. ¡Y lo increíble es que la planta cumple! Les han dejado solos, pero con gran esfuerzo y sacrificio personal consiguen arrancar el proceso. Pero para que no se sientan tan solos, nuevos proyectos les pasa unas cuantas peticiones de modificación del producto para hacer un poco más interesante el arranque.

¿Quién es el propietario de este proceso? ¿Quién tiene mando directo sobre cada uno de los actores que intervienen en el desarrollo? ¿Quién tiene una visión global del proceso, desde la presentación de la oferta hasta la entrega de la primera pieza? ¿Quién entiende que su cliente es el cliente final, no el siguiente departamento al que pasa el proyecto, y que la única fecha de entrega valida es la de la primera pieza? Y la respuesta suele ser, desafortunadamente, nadie. Este proceso está altamente segmentado, el valor no fluye por la cadena sin interrupciones, y por eso no vemos ninguna de las bondades de los procesos organizados por cadenas de valor.

El lector ya habrá podido intuir los enormes beneficios que se obtendrían creando una figura propietaria del proceso de desarrollo de nuevos productos.

Cerrar el ciclo Llegar a comprender de verdad el value stream y crear un propietario de este value stream no es algo que vayamos a hacer de la noche a la mañana. Sí que hay algo que se puede hacer a más corto plazo.

Seamos positivos y aprendamos de nuestros errores. La fecha de inicio de producción pasó hace un año. El proceso está medianamente estable. Este es el momento de reunir a los actores que intervinieron en la creación de este proyecto, desde la presentación de oferta hasta la puesta a punto, y revisar juntos las desviaciones que se presentaron durante los años de desarrollo. No se trata de echar las culpas a nadie, se trata de comprender la cadena de valor, y dónde están las oportunidades de mejora.

Empezaremos a entender cómo un retraso al principio del desarrollo se amplifica según nos aproximamos a la fecha de finalización. Veremos cómo en algunos casos hemos ofertado por encima de nuestras posibilidades, y cómo en otros casos hemos dejado de tener en cuenta mejoras que ya estaban funcionando en esta u otra planta. Tal vez creemos una conciencia de equipo, y una comprensión común de que el cliente no es mi jefe de departamento, sino la empresa que compra la pieza, que es en definitiva la fuente de ingresos de nuestro negocio. Y también, al exponer cada actor del desarrollo el trabajo en el desarrollo desde su punto de vista, cada uno de nosotros ampliaremos nuestra comprensión, al poder echar un vistazo al proceso desde puntos de vista a los que no estamos acostumbrados.

El realizar estas revisiones sistemáticamente puede ser el germen para la creación del propietario de proceso del desarrollo de proyectos.

Overall Equipment Efficiency El inevitable acrónimo es OEE, y en español también se dice "pero vamos a ver; la línea, ¿va o no va?". Es un indicador modesto, fácil de calcular y entender y que de hecho puede, después de la seguridad, ser el indicador fundamental de un value stream.

saber:

El OEE se compone de tres factores que se multiplican entre sí, a a) Eficiencia. Es el ratio entre las piezas manufacturadas a la hora y las piezas previstas, o entre el tiempo ciclo teórico y el real de la línea. Así, si la línea está calculada para hacer 60 piezas a la hora y hace 58 entre buenas y malas, sin observarse ningún paro, la eficiencia será 58/60= 97%.

Si la línea sólo funciona durante media hora, porque el resto del tiempo está averiada, y hace 30 piezas durante esa media hora aunque sean todas malas, la eficiencia será 100%, porque el previsto para esa media hora eran 60/2= 30 piezas, y además en el conteo no se distinguía entre buenas y malas.

Este factor, en el caso de que no sea el 100% es el más difícil de atacar, porque es difícil ver la razón por la que no se llega. De hecho, en los reportes de producción aparecerán producciones inferiores a la esperada sin ninguna incidencia. Normalmente se trata de microparos no registrados, retoques que ralentizan el ciclo, fallos de conteo de las piezas, o como muy bien me explicó en una ocasión un operario, "vaya usted a saber". Si falta un operario la línea funcionará más despacio, pero ahora la causa está localizada.

b) Disponibilidad. Si tenemos 8 horas para usar la línea pero sólo podemos trabajar en ella, por ejemplo, 7 horas 25 minutos, la disponibilidad será (dividiendo los minutos) 445/480= 93%. La razón para que la línea esté parada puede ser una avería, una falta de operarios, un paro programado para limpiar, o un cambio de molde por ejemplo. Las pausas pagadas no penalizan la disponibilidad, y además no vamos a hacer nada para reducirlas.

Así, si entre las 10 y las 11 horas se paran 20 minutos para el bocadillo pero durante esa hora se trabajan los restantes 40, la disponibilidad de la línea durante esa hora es del 100%.

c) Calidad. Ratio piezas buenas entre piezas producidas. No tiene pérdida. Si de 60 piezas salen 59 buenas, la calidad es 59/60= 98% El OEE es la multiplicación de los tres factores, que en este caso son 97x93x98 =88%. Los factores individualmente eran bastante altos, pero al tomar los tres en cuenta el OEE de la línea ya no es tan bueno.

Lo que nos está indicando esta combinación de tres factores es que de poco vale que la línea esté funcionando todo el tiempo si las piezas son malas, o que se alcancen los tiempos teóricos si la línea se para cada dos por tres, o viceversa, que la línea esté funcionando todo el rato si no se alcanzan las cadencias previstas sistemáticamente.

En una línea como esta, con un OEE del 88%, con una producción de 5 días a 3 turnos, hay casi 2 turnos a la semana en los que la línea no está produciendo piezas que se puedan enviar el cliente.

Si hay cambios de herramientas en las líneas, o pausas previstas para mantenimiento, debemos asumir que el OEE de la línea no será nunca 100%.

Señor value stream manager, ¿su línea va o no va? La prioridad número uno en una empresa, y por ende en cada value stream es, sin duda, la seguridad. Que la gente salga de trabajar como ha entrado, y que no presente problemas degenerativos a causa de su trabajo.

El número de accidentes y número de incidentes deben ser cero, y las acciones en el desafortunado caso de que ocurra alguno serán las primeras en la lista.

Y luego, una vez que el trabajo es seguro, se puede usar el OEE como indicador de toda la cadena de valor. Ya vimos con anterioridad un equipo típico asignado a una cadena de valor, y es fácil identificar a cada uno de ellos con un factor del OEE.

El responsable de métodos, junto con la persona que organice la producción se ocuparán de fijar un estándar y de alcanzarlo, que no es sino la eficiencia. El responsable de calidad se ocupará de que las piezas sean buenas, es decir del factor de calidad, y por fin el responsable de mantenimiento se ocupará de aproximar el factor de disponibilidad al 100%. Todos estos factores están interrelacionados, así para algunos problemas de calidad la solución pasará por mantenimiento, o algunos problemas de disponibilidad los atacará el responsable de métodos. Como estas personas trabajan en un mismo equipo y para un mismo jefe, sus prioridades serán las mismas, y no es de esperar conflictos internos en la consecución de estos objetivos.

Todo lo que no sea asegurar la seguridad y mejorar el OEE de la línea es accesorio en la gestión del día a día.

Invertimos 3000 euros para mejorar la frístula de la trócola.

¿Beneficio? Pues que ahora va mejor la máquina. ¿Cómo de mejor? Bastante. Vale, ¿cuántas horas de producción hemos ganado a la semana?, ¿cuánto tardaremos en recuperar la inversión?, ¿cuánto ha mejorado la disponibilidad de la línea? ¿Podemos hacer más piezas o ahora, como la máquina se para menos, los veinte minutos de café han pasado a veinticinco? Después de un proyectillo de tres meses, hemos ganado 2 segundos al ciclo robot. Hemos pasado de 50 a 48 segundos. ¿Lo hemos hecho porque nos gusta jugar con los robots, o ha mejorado en algo la eficiencia, aunque sea la potencial? Una línea puede tener otros indicadores que acompañen al OEE, pero muchos estarán ligados a uno de sus factores. El número de trabajadores está directamente ligado con el OEE, ya que aumentando el OEE se podrá llegar al número de trabajadores presupuestados. Lo mismo para la tasa de entregas. Si el OEE en producción es alto, expediciones no tendrá problemas en tener una tasa cercana al 100%. MTBF (Tiempo entre averías) y MTTR (Tiempo medio de una reparación), se calculan con los mismos datos que la disponibilidad. Las reclamaciones escritas y las PPMs en cliente, no son sino consecuencia de un factor de calidad pobre.

Para otros indicadores, aunque exista, la relación directa no es tan clara. El coste del material no productivo puede explicar la eficiencia del mantenimiento, o el coste del inventario puede ser demasiado alto si los cambios de molde no son fiables o si la línea no está diseñada en flujo tenso.

En ocasiones puede ser útil seguir algún otro indicador, aparte del OEE, pero no perdamos de vista que mejoras en el OEE se traducirán en mejoras de estos indicadores. Medir es muy caro, así que intentemos mantener el número de indicadores al mínimo, y que estos sean indicadores que se entiendan bien.

El proceso de mejora continua está implícito en el objetivo de OEE que se fije para la línea, que será siempre alcanzable pero exigente. Una vez alcanzado el OEE objetivo se puede, por ejemplo, redefinir el método de trabajo para que aumente el estándar de producción y mantener el mismo objetivo de OEE para este nuevo estándar que dará una línea más productiva. No tiene mucho sentido plantear nuevos métodos de trabajo, a no ser que el actual no sea válido, si no hemos sido capaces de haber hecho funcionar el método definido.

En el caso de un restiling del producto de la línea, se presentarán nuevas tareas que convivirán con las de mejora del OEE de la línea, y que podrían llegar a ser tanto o más importantes o urgentes que estas.

Algunas tareas de las acciones estratégicas convivirán en el mismo Master Schedule con las acciones a corto y medio plazo de mejora del OEE, aunque la acción completa pueda estar en otro Master Schedule con una escala más amplia de tiempo.

Usar el OEE como el objetivo clave de una línea nos permite estandarizar los indicadores entre cadenas de valor, y tener un indicador estándar de la industria, con el que será fácil de comparar nuestras líneas con las de la competencia. Las hojas de seguimiento de la producción de las que hablamos en el capítulo "Empezar la casa por el tejado" recogen los datos para calcular el OEE de un línea, así como un listado de los problemas que deben atacarse para aumentar este indicador.

Me encanta que los planes salgan bien master schedule

Planificación de actividades. ¿Arte o ciencia? Organizar las actividades de decenas, centenares de personas para llegar a un fin común no parece de ninguna forma evidente. Como tampoco es evidente que todas las personas de la organización tengan claro cuáles son las actividades críticas para la marcha de la empresa.

¿Qué hacemos hoy? Ante la inevitable pregunta de ¿qué vamos a hacer hoy?, hay distintas aproximaciones para responder de una forma adecuada, o lo que es lo mismo, confeccionar los planes de acciones, o Master Schedule en la lengua de Shakespeare. Los Master Schedules tienen las acciones que se van a llevar a cabo para llegar a un objetivo, y en ellos se deben ver reflejados cinco aspectos:

a) Qué hemos quedado que vamos a hacer.

b) ¿Por qué merece la pena hacerlo? Es decir, ganancia neta (Ganancia menos coste).

c) A quién le ha tocado hacerlo.

d) Fecha de inicio de la tarea, es decir, cuándo se empieza la tarea. e) Fecha de fin, cuándo tiene que estar la tarea acabada.

Para componer un Master Schedule se escriben en una columna las acciones que se vayan a abordar, junto con su propietario y ganancia. Si se está dibujando el MS para el año, se trazan por ejemplo 52 columnas, una por cada semana. Cada acción llevará una línea horizontal asociada que se extenderá a lo largo de las columnas en que se vaya a desarrollar esa acción.

Fiiirmes, ¡ar! Si usted hizo la mili, seguramente se descubrió un día pintado de verde pegando gritos subiendo a todo correr una colina para luego bajarla pegando más gritos y tirarse de barriga al suelo cuando volvió al punto de partida. ¡Y todo porque un señor al que no conoce de nada le dijo que lo hiciera! Curioso, ¿no? El ejército español es experto en crear sensación de urgencia. Siempre corriendo a todos los sitios, pegando voces a todo el mundo y, en definitiva, creando una situación de estrés.

Lo que se consigue con esto es anular la capacidad de pensar de los soldados para que obedezcan sin reflexionar a lo que se les mande. Meterles en la cabeza una lista de prioridades y valores creada por sus mandos, que sustituye a la que ellos tenían, y que a lo mejor en caso de guerra sea la adecuada, pero en tiempo de paz seguro que no lo es. Esto va muy bien para consolidar la cadena de mando anulando la espontaneidad y la participación de los subordinados.

Crear situaciones de estrés irreales en la empresa privada no parece una buena idea. Informes que hay que rellenar pero que no aportan valor, reuniones interminables a las que no se puede faltar pero en las que no se decide nada, visitas importantes que hay que preparar,…nos hacen perder el norte de lo que es realmente importante para mantener a flote nuestro negocio, que no es sino aquello que hemos decidido incluir en nuestro Master Schedule.

¿Nos reunimos o no? Los Master Schedules se revisan una vez a la semana o una vez al mes dependiendo de la envergadura de las acciones. Una persona observadora encontrará una serie de estereotipos de comportamiento que se repiten en estas reuniones.

a) El que siempre llega tarde. Es el tío más ocupado de la fábrica, y posiblemente de toda la organización. No es que todos los demás se hayan organizado para estar en la reunión a la hora, lo que pasa es que no tienen nada importante que hacer. Por otra parte la máquina de café suele estar bastante despejada a la hora en que empieza la reunión.

b) El que interrumpe cada poco a sus compañeros. Es una persona muy participativa. Tanto, que toma parte en todas y cada una de las iniciativas de la empresa. Por eso la explicación queda coja sin su comentario.

c) El que siempre da voces. No es que trate de intimidar al resto de los asistentes. Lo que pasa es que después de tanto tiempo al lado de las máquinas, pues el hombre se ha quedado un poco sordo. A mí este tipo me cae genial, porque yo también estoy un poco duro de oído.

d) El que intenta saltarse el orden del día. Ya sé que faltan veinte minutos para mi turno, pero es que me voy a tener que ir en diez minutos. ¡Eso sí que es un agenda detallada, y lo demás son tonterías! e) Al que le llaman y tiene que irse a mitad de la reunión. Mi trabajo es crítico para esta empresa. No pueden prescindir de mí ni siquiera media hora. Por otra parte me estaba aburriendo como una ostra y prefiero darme un garbeo por la planta en vez de estar aquí sentado otro cuarto de hora.

f) El que convoca la reunión pero la anula en el último momento por causas ajenas. ¡Así no se puede trabajar!, está diciendo al mundo. Intento poner algo de orden en el caos de esta organización pero no me dejan.

Una reunión en la que se revisa un Master Schedule tiene una estructura muy definida. Se traza una raya vertical en la fecha en que nos encontremos, y donde esta corte a una raya horizontal –es decir, hay una acción en curso- se pregunta al propietario de la acción si prevén retrasos en la fecha de entrega. Si no se prevén retrasos se pasa a la siguiente acción. Como el plan se construyó de común acuerdo, no es de esperar retrasos en muchas de las acciones. También nos informaremos de si alguna acción va con adelanto.

Este procedimiento funciona bastante bien si los propietarios de las acciones no esperan al día antes de la fecha de fin para exponer que no van a entregar en fecha.

Los Master Schedules se reajustan, pero no se cambian así como así. No olvide que las estrategias se plasman en un Master Schedule, y ya estábamos de acuerdo en que las estrategias se mantienen hasta el final.

Cada persona es responsable de sus acciones, y se está haciendo un seguimiento y reajuste del plan semana a semana. Así que aquellas acciones cuya fecha de entrega sea la semana en curso, normalmente se reportarán como finalizadas.

A lo largo de la reunión surgirán nuevas acciones que se incluyen en ese mismo momento en el plan. Si se puede, se estima la fecha de término. Si no, se fija la fecha de inicio y posteriormente se definirá la longitud de la acción.

Para las acciones en las que se prevean retrasos y que estén en el camino crítico, es decir, cuyo retraso vaya a afectar a la fecha de entrega del proyecto, se busca alguna acción no crítica, y se mueven los recursos a la primera acción. También se pregunta a los otros asistentes si alguien podrá apoyar a su compañero. Si hay que buscar "voluntarios", es fácil saber la carga de trabajo de cada persona; basta contar las veces que la raya vertical corta a una de las acciones que lleve su nombre.

Si aún así no encontramos apoyo para las acciones que van a caer en retraso, el líder de la reunión se sienta individualmente con las personas con acciones en riesgo para reajustar el plan.

Tendencias de diseño actuales en los Master Schedules En los Master Schedule hay algunos símbolos que se usan de común acuerdo. Un triángulo marca el inicio de una acción, y un círculo el final de la misma. Ambas se unen por una línea continua horizontal cuya longitud indica la duración del trabajo. Cuando en una acción se falla la fecha de entrega, se marca el final de alguna forma que salte a la vista al revisar el plan, usando por ejemplo el color rojo. Las acciones se van quitando del plan a medida que se finalizan.

Estos son algunos tipos de Master Schedule que podemos encontrar en las plantas.

a) Master Schedule tipo rosario de la aurora. La fecha de entrega de las acciones se va retrasando sistemáticamente, formando un rosario de cuentas que ya quisiera para sí sor María Teresa. En realidad lo que está pasando es que el jefe y el subordinado no se han puesto de acuerdo en la fecha de finalización, y el jefe insiste en fijar una fecha inalcanzable que el subordinado incumple sistemáticamente.

b) Master Schedule tipo morse. Punto, raya; raya, punto. Las acciones se definieron a muy corto plazo, en realidad estamos viendo las acciones de la gestión del día a día. Innumerables acciones, en algunas de las cuales la fecha de inicio y término casi coinciden, se suceden a lo largo del Master Schedule enviando un mensaje cifrado al mundo. Lo que estamos viendo es un Master Schedule de un nivel inferior, en el que la escala de tiempo es más corta, o simplemente es que la gestión a medio plazo no existe. En cualquier caso no se tiene ninguna visibilidad de las acciones en curso, porque no hay ninguna que corte la raya vertical que trazamos.

c) Master Schedule esotérico. En el límite del tipo anterior, las acciones empiezan y acaban en el mismo período de tiempo. El triángulo de inicio de acción coincide con el círculo de final formando símbolos mágicos. Da miedo verlo.

El menú en Master Schedules es también de lo más variado.

a) Master Schedule "al gusto". Al gusto del gerente, se entiende. Si el gerente tiene un conocimiento profundo de logística, pues el plan de acciones está orientado a la logística; si ha trabajado casi siempre en manufacturing, pues el plan de acciones está orientado a la fabricación, y si viene de la competencia, pues al gusto de lo que se hacía en sus fábricas.

b) Master Schedule "del día". Las urgencias se pasan directamente al plan de acciones, con fechas de entrega de solución del problema raíz indeterminadas o inalcanzables. Por supuesto no se analizan las causas raíces ni se asignan los recursos adecuados. ¿Se acuerdan de Puk? Pues hay mucho pollo por ahí haciendo este tipo de planes. Como no se llega al presupuesto, se incluye en el plan una acción de reducción de mano de obra del 10% para dentro un mes. Pues vale. Aquí se aplica un refrán muy castellano: "Pollo que no vuela, ¡a la cazuela!".

c) Cocido completo. Todas las acciones de la fábrica se incluyen en el plan, y además a todo detalle. No se ve nada, hay demasiadas acciones, no se ven las líneas maestras de la planta. El plan maestro de una planta tendrá las acciones clave, y luego cada acción clave tendrá asociado otro plan maestro a nivel departamento. Algunas acciones a nivel departamento, si requieren una planificación compleja podrían llevar asociado a su vez otro plan maestro. En cualquier caso, cada plan maestro debe tener sentido a su nivel por sí solo y debe dar una visión clara de las acciones en las que se está trabajando.

d) El plato de espaguetis. Las líneas de las acciones son muy largas, haciéndolas muy difíciles de seguir y reajustar. Debemos cortar los espaguetis en trocitos más pequeños si queremos poder llevárnoslos a la boca.

Sólo unas pocas serán las elegidas Encontrar acciones es fácil, a todo el mundo se le ocurre algo que podríamos hacer hoy. ¿Cómo podemos saber rápidamente en qué acciones interesa perseverar y cuáles podemos rechazar ahora mismo? Las acciones ligadas a mejoras en los indicadores (seguridad, calidad,…) nos las quedamos. Si el indicador está ahí, por algo será. Las acciones con impacto en el presupuesto también nos las quedamos. Y aquellas ligadas a un mapa de estado, que nos servirán para mejorar los procesos de la planta. Por último, las acciones estratégicas, que no se traducen en ninguna mejora en la empresa hoy, pero con las cuales estamos decidiendo el estado de la empresa a largo plazo también tienen cabida.

Caperucita ya no se pierde en el bosque El plan de acciones de una fábrica de tamaño medio puede tener decenas, centenares de líneas. Pero en la misma fábrica no suele haber centenares –ni a veces decenas- de ingenieros. Entonces, ¿qué hacemos primero?, ¿qué haremos después?, y ¿qué acciones no vamos a hacer nunca? Caperucita tiene la respuesta. Caperucita ha salido a recoger manzanas con su cestita. El bosque tiene cuatro huertecillos. Uno con manzanas grandes en árboles bajitos. El sol brilla en ese huertecillo –que visto desde más lejos más parece un cuadrante- y los animalillos juguetean al pie de los árboles. Al lado de este, hay otro lugar donde los árboles siguen siendo bajitos, pero las manzanas no tienen ya tan buena pinta. En otro huertecillo las manzanas son todavía grandes, pero los árboles más altos. En el último huerto, las manzanas son pequeñas, los árboles altos, y el cielo amenaza tormenta.

Así que Caperucita, que ya está escaldada de los métodos de análisis clásicos tipo "abuelita, abuelita, ¿por qué tienes las orejas tan grandes?", aplica ahora la técnica de priorización de los cuatro cuadrantes para fijar su ruta de esta mañana. En horizontal grafica el tamaño de las manzanas, de menor a mayor, o lo que es lo mismo la ganancia que va obtener de entrar en ese huerto. En vertical grafica la altura de los árboles, de menor a mayor, es decir, el esfuerzo que le va a suponer llegar a las manzanas. Y de esta forma decide que empezará a recoger primero las manzanas del cuadrante manzana gorda y árbol bajo. Luego, como a su mamá le gustan las manzanas grandes, irá a por las que cuelgan de los árboles más altos y las recogerá con un poco más de esfuerzo. Las manzanas pequeñas de los árboles bajos se las dejará para su amigo Pulgarcito, y no piensa recoger las manzanas pequeñas de los árboles altos, no sea que se le haga de noche y se pierda en el camino de vuelta a casa.

Caperucita no tuvo problemas para definir el eje horizontal. El tamaño de las manzanas era el criterio. En una empresa, la prioridad puede ser la ganancia económica, la mejora de calidad, la mejora en seguridad,… Dependiendo de la prioridad, se clasificarán las acciones poniendo aquellas que maximicen el indicador elegido lo más lejos del origen de coordenadas. Para definir la escala del eje vertical, pondremos las acciones que requieran más esfuerzo las más alejadas del origen. Si tenemos poca mano de obra, o poco dinero líquido, o poco tiempo, las acciones que requieran más de alguno de estos recursos, serán las más alejadas del origen.

Cuando se analiza un value stream, siempre hay un proceso que marca el ritmo de producción por ser el más lento o por ser el de menor disponibilidad o calidad, que denominábamos proceso tapón. Cuando se persigue aumentar el output de ese proceso, la mayoría de las acciones deben encaminarse a mejorar este proceso, y si aplicamos la técnica de priorización a este VSM buscando una mejora de rendimiento, estas acciones deberían estar en el cuadrante primero si estamos priorizando bien.

¿Por qué, papá?, ¿Por qué, papá?, ¿Por qué, papá?, ¿Por qué, papá?, ¿Por qué, papá? Encontrar acciones a realizar no es difícil, ya vimos que a todo el mundo se le ocurre algo. Priorizar requiere un poco más de técnica y un grupo de trabajo adecuado, pero tampoco es para tanto. La destreza técnica y organizativa de nuestra gente al realizar las acciones es lo que al final va a marcar la diferencia. De poco servirá un plan de acciones adecuado si luego no somos capaces de llevarlo a cabo.

Existen multitud de técnicas que ayudan a la resolución de problemas. Diagramas de espina de pez, mapas SIPOC,… a cual más exótica. Hay una técnica, sin embargo, sencilla y muy poderosa. Los cinco porqués. Se trata de preguntarse cinco veces el porqué del problema, buscando la causa raíz. Una vez hallada, ese es el problema sobre el que debemos incidir. La causa raíz de varios problemas suele coincidir, y atacando esta resolveremos varios problemas de una sola vez, o al menos estaremos seguros de que estamos dedicando nuestros esfuerzos a una actividad que va a redundar en beneficios.

Los cinco porqués no siempre son evidentes. Si usted tiene niños pequeños ya se habrá dado cuenta. ¿Por qué el cielo es azul? Si quiere llegar al segundo porqué vaya desempolvando los apuntes de química inorgánica avanzada, los de campos y ondas electromagnéticos y las prácticas de fotometría.

Hay otras técnicas menos conocidas que también se usan para eliminar problemas, como pueden ser; a) Estudios detallados del problema. Lo cierto es que en donde el plano indica un juego de 1 mm, se puede meter el dedo con facilidad. Así que hacemos un estudio de cien páginas dando posibles explicaciones a este problema y se lo enviamos al cliente. Este, abrumado por nuestro conocimiento del proceso, no vuelve a hacernos una reclamación por este defecto.

b) El arte de la derogación. El poka yoke no funciona, así que ponemos un cartel bien grande con la palabra "Derogado". ¡Problema resuelto! La seguridad no funciona, así que procedemos de la misma manera.

¿Quién dijo que no éramos reactivos resolviendo problemas? Ladrones de tiempo y vampiros energéticos Hemos dedicado mucho esfuerzo a definir las acciones clave. Así que lo que ya no esté en el Master Schedule no puede ser demasiado relevante. Afables técnicos que vienen a explicarnos en detalle cómo han rebajado 0,5 milímetros al molde para solucionar un agarre o compañeros que insisten en reunirse con nosotros para tratar temas que no vienen a cuento nos pueden robar el tiempo que deberíamos estar dedicando a otras tareas clave. Reuniones fuera de horario o justo a la hora de salir y que se prolongan innecesariamente, nos pueden agotar y no dejarnos resolver eficientemente los problemas críticos.

En estos casos indicaremos muy educadamente a estas personas cómo nosotros y nuestro responsable hemos fijado de común acuerdo la lista de tareas que debemos hacer y que, de verdad, no tenemos tiempo que perder si queremos cumplir ese plan. Y si esto no da resultado, una buena ristra de ajos en nuestra mesa, ¡y asunto solucionado! Tenemos chica nueva en la oficina Cuando llega un nuevo gerente, el primer día suele tomar tres medidas. Cambiar el nombre a las cosas, anular todas las reuniones de sus subordinados y cambiar las líneas generales del plan maestro. Lo cierto es que si ha habido un cambio de gerencia es porque alguien ha considerado que el anterior estilo de gestión no era el adecuado. Por eso han contratado a alguien que lo haga diferente. Pero no puede ser que el anterior gerente lo haya hecho todo mal.

En cualquier caso, el nuevo gerente se ha asegurado de que se note que ha llegado.

Podría ser que el plan maestro esté bien diseñado pero mal ejecutado, que los objetivos no sean lo bastante ambiciosos -o no sean los correctos-, o que los recursos no estén asignados a las tareas críticas. En todo caso, un cambio de 180 grados de la gestión puede o no ser necesaria. Seguramente merezca la pena entender bien qué está pasando antes de virar en redondo. Tal vez 60 grados de reajuste sean suficientes.

Cuestionar las reuniones también parece adecuado, de hecho se está cuestionando la organización de la empresa. Pero anularlas todas es parar temporalmente la gestión de la empresa. Siempre será mejor tener una gestión, aunque tal vez no sea la adecuada, que no gestionar en absoluto.

En cuanto al cambio de nombre de las cosas… ¡más trabajo para las empresas de rótulos! Esto, de hecho, no aporta nada a la empresa. Me acuerdo ahora de un profesor de la universidad comentando los nuevos planes de carrera. El profesor seré yo, el libro será el mismo, y los futuros alumnos serán igual de burros que ustedes. Muy bien, ha cambiado el nombre de la asignatura, ¿y qué? Gerentes superstars Bueno, todo el mundo ya se ha dado cuenta de que tenemos un nuevo gerente, y por lo visto él se va a hacer cargo de todo. Visita cinco o seis fábricas por semana, dictando nuevas directivas y señalando oportunidades de mejora. Fija nuevas visitas cada tres meses para seguir el estado de las acciones. Pero, ¿no había ya alguien en cada fábrica para hacer eso? Se reúne con sus reportes directos en los aeropuertos, entre vuelo y vuelo, y por conferencia telefónica una vez a la semana con todos los responsables de su área. Nunca está en la oficina.

Trabaja veinte horas al día. En seis meses esta persona no puede más. Nadie puede seguir este ritmo de trabajo manteniendo su eficiencia. Pero no lo parece, él sigue con su ritmo de trabajo.

La persona que va a decidir la estrategia de la empresa, que va a hacer que la empresa –y miles de puestos de trabajo- perduren o no en el tiempo, está agotada. ¿Por qué no delega?, ¿por qué no hace un equipo que trabaje con él en el despliegue de su estrategia? Vamos todos juntos Team building, o construcción de equipo, como su nombre indica. Lo que no haga un equipo bien coordinado no lo va a hacer una persona sola. Es muy importante aprender a delegar y dar los recursos necesarios a los equipos para que sean capaces de llevar a cabo su cometido.

Un grupo de gente normal bien organizada es superior a un grupo de gente más válida individualmente pero peor organizada. Basta ver al Madrid hace unas temporadas, un equipo lleno de cracks que no fue capaz de llevarse el gato al agua. A veces, al igual que en los equipos de fútbol, las empresas hacen fichajes estrella que no saben jugar en equipo.

No basta poner un grupo de personas en una habitación para tener un equipo. Crear un equipo lleva tiempo, y hay algunas técnicas que ayudan a crearlo. Habrán oído hablar de empresas que organizan eventos para crear equipos. Por cierto, que a veces estos eventos en vez de servir para construir el equipo, acaban destruyéndolo literalmente. En la empresa de un compañero mío se fueron a hacer rafting y casi se ahogan la mitad. Ahora están todos muy unidos, eso sí, tienen todos en común una fobia a las corrientes de agua. Haciendo descenso de barrancos, mi hermano se partió la nariz, con lo que el equipo quedó físicamente mermado. ¡Y no hablemos de los peligros de las guerras de paintball! Mi amigo Fernando estuvo cuatro días ingresado después de un pelotazo en el hígado.

El consabido ciclo PDCA Todo lo visto en este capítulo corresponde a un ciclo PDCA. La planificación se decide en base a los indicadores, tanto de procesos como financieros, y en base al análisis de los procesos de la planta. Se fijan objetivos para los indicadores, y a continuación se define un Plan para llegar a ellos. Las acciones identificadas de esta manera, se atacan de forma ordenada en la fase Do, en la que se implementan las mejoras en los procesos. En esta implementación se despliegan las herramientas LEAN. El seguimiento del plan maestro y de las tendencias de los indicadores corresponde a la fase de Check, y en la revisión y ajuste del plan durante la marcha del mismo se materializa la fase Adjust.

En la disposición de una Communication Room este proceso se hace aún más visible. El mapa de estado actual se suele disponer más a la izquierda del observador. A continuación se presenta el Master Schedule, tras el cual viene el mapa de estado futuro. Así queda patente que las acciones nos están llevando del estado actual al futuro. Por último se presentan los indicadores, significando que la consecución del mapa futuro debe traducirse en una mejora de estos, y que el plan maestro debe revisarse si no se observan mejora en estos, y cerrando así el ciclo Plan Do Check Adjust.

¿Qué pasa cuando en la fase de ajuste comprobamos que sistemáticamente se alcanzan todos los indicadores? Daremos respuesta a esta pregunta en el siguiente capítulo.

Equilibrio en movimiento la mejora continua

Barcelona 3- Madrid 0. ¿Es suficiente?; está claro que no. Todavía le pueden caer un par de ellos más a los blancos. ¿Cuándo dejarlo? En principio cuando se pite el final del partido. Pero, ¿y si el partido durase siempre? La respuesta a esta pregunta la veremos a lo largo de este capítulo.

Ya lo decían los griegos Heráclito de Efeso (535- 475 a.C.) afirma "panta rei" (todo fluye). Las cosas pasan continuamente unas a otras; el día a noche, la juventud a vejez, la hartura a hambre, el nacimiento a muerte. Hasta los dioses se hacen hombres y los hombres dioses. No es posible bañarse dos veces en el mismo río. Todo lo permanente es apariencia.

El Yi-Ching, el libro de las mutaciones, obra cumbre de la filosofía china afirma "Lo único inmanente es el cambio". "Así todo va fluyendo como ese río, sin parar, día y noche", y así sigue durante unas 700 páginas.

Zenón de Elea (490- 430 a.C.), fiel discípulo de Parménides defiende sin embargo que en el mundo no se da movimiento. Pero, a decir, verdad, las cuatro razones que aduce para probar esta afirmación son bastante débiles. Júzguelas usted mismo. La primera, que un cuerpo no puede llegar de A a B. Empezamos mal. La segunda, que Aquiles no puede alcanzar a la tortuga. ¡Que se lo cuenten a la tortuga! La tercera, que una flecha disparada está quieta –sin comentarios- y la cuarta que la mitad del tiempo es igual al tiempo entero. Se nota que Zenón no salía mucho a la calle.

Aquí lo tenemos, todo cambia. La empresa puede estar estable, pero nunca estará quieta. Y desgraciadamente el cambio no suele ser a mejor. Y esta afirmación tampoco es caprichosa. La termodinámica viene a demostrar que la entropía, el desorden de un sistema, crece constantemente con el tiempo. Además también se prueba que la entropía puede crearse pero no destruirse y que cuando la entropía llegue a su máximo llegará la muerte térmica del Universo. ¡Como para dormir tranquilos! Vamos, que todo lo que no mejora empeora. E incluso nuestros esfuerzos por mejorar algo, si no son ordenados, van a empeorarlo más. Y nuestra empresa, como buen sistema físico que es no se va a librar de todo esto.

Estoicos y epicúreos Este es el último capítulo en que se va a tratar del núcleo del LEAN, después veremos algunas aplicaciones avanzadas. Y ya que hemos entrado en materia filosófica, sigamos un poquito más y aprovechemos, ahora que también estamos metidos en LEAN, para hablar un poco de la filosofía que subyace en este sistema.

En la antigua Grecia se originaron dos corrientes de pensamiento totalmente opuestas. Dos formas de entender la vida que discurren en paralelo pero sin tocarse. La corriente estoica y la epicúrea. Los estoicos son personas que entienden que las cosas tienen que hacerse porque tienen que hacerse, no se plantean más. El deber por el deber. Son buenos trabajadores, y cuando hay problemas aprietan los dientes y capean el temporal a base de trabajo y sacrificio personal. Son buena gente pero tienen una vida muy dura. Son responsables de producción que pierden el sueño con los problemas de la planta. Los epicúreos son gente que están convencidos de que a esta vida no se viene a sufrir, sino a pasarlo bien. El placer por el placer. Pero ojo, siempre que se presenta la oportunidad de obtener un placer, el epicúreo evaluará el esfuerzo que tiene que hacer para conseguirlo. Si el esfuerzo le compensa, lo hará y obtendrá ese placer. Un epicúreo es capaz de meterse en unas oposiciones, ya que el placer que obtendrá el resto de su vida trabajando de funcionario le compensa con creces el esfuerzo que invirtió preparándolas. El epicúreo no es un juerguista descerebrado. O al menos no siempre. Los epicúreos son responsables de producción que, cansados de enfrentarse todos los días a los mismos problemas, optan por implementar LEAN en sus plantas.

Epicuro debió de ser un tipo simpático. Sus contemporáneos le llamaban el cerdo Epicuro, seguramente llevados por la envidia que les producía ver la vida tan tranquila que llevaba. Epicuro escribió el primer manual de autoayuda de la historia, y lo tituló "Máximas para una vida feliz". En él podemos encontrar sentencias que se pueden asimilar a conceptos LEAN, como:

a) "Nada es para el sabio la fuerza del azar". Está aludiendo claramente a que planifiquemos nuestras actividades. Usemos Master Schedules.

b) "La naturaleza puso fácil el camino de la felicidad". Clarísimo.

LEAN es el sistema natural para mejorar nuestro negocio.

c) "Las sensaciones son la referencia del sabio". Nos está diciendo que sigamos los indicadores para comprobar si nuestras acciones están dando el resultado previsto.

d) "Las leyes varían con las circunstancias". Una alusión al diseño de las células de forma que sean flexibles a cambios en la demanda.

¿En cuánto ciframos el objetivo de mejora continua? Ya vimos en el capítulo anterior cómo podíamos gestionar los planes de acciones de nuestra planta. Entonces hicimos énfasis en aquellas acciones encaminadas a obtener el estándar, o lo que es lo mismo, llegar a operar la línea como estaba definido.

Para fijar el objetivo de un indicador de una línea, se puede coger el mejor valor de ese indicador durante un período corto de tiempo –por ejemplo durante un turno- y fijarlo como objetivo para el resto de turnos. Esta es una forma exigente de fijar objetivos, y puede que siempre estemos un punto o dos por debajo de ellos.

En paralelo a la consecución de indicadores, desarrollaremos siempre actividades de mejora de nuestras líneas. El objetivo de estas actividades se suele traducir en un incremento del objetivo de los indicadores. Es difícil definir objetivos de una forma sistemática para la mejora en el objetivo de los indicadores. Podemos ayudarnos comparando valores con otras líneas similares, pero siempre va a ser una valoración subjetiva.

No perdamos de vista que de lo que al final se trata es de tener cada día procesos más capaces y eficientes. La consecución de unos objetivos internos nos sirven en la medida que nos ayuda a evaluar si las acciones que emprendemos están mejorando o no el rendimiento. La consecución de los objetivos de grupo, sobre todo los relacionados con la seguridad y las finanzas sí que se puede considerar como un fin en sí mismo. Una vez que se consiguen sistemáticamente los objetivos, o si se está siempre muy cerca de ellos, es el momento de subir el listón.

En mi casa ya no usamos pinzas para tender la ropa Un enemigo de la mejora continua es el hábito de hacer las cosas. Siempre se hizo así, entonces… ¿por qué deberíamos cambiar? El indicador es cinco, siempre fue cinco y nunca fuimos capaces de alcanzarlo. No nos entra en la cabeza que podamos llegar a él y luego, además, fijarlo en siete. La capacidad de los niños de sorprenderse y cuestionar todas las cosas es uno de los motores que les hace desarrollarse tan rápidamente. Bueno, eso y los bocadillos de Nocilla que se meten. Intentemos ser como los niños, que se lo cuestionan todo, y nos sorprenden a veces con preguntas inocentes que no lo son tanto.

El tener la nariz metida en el día a día nos impide ver las posibles mejoras. A veces un parón en el día a día nos muestra aspectos insospechados de mejora.

El otro día estaba colgando la colada, cuando al levantarme después de agacharme a coger una pinza que se me había caído me di un golpe terrible con el tendedero. Y vi la luz, aparte de algunas estrellas. Yo estaba poniendo una pinza a cada prenda, pero resulta que el colgador está en una terraza cubierta. El objetivo de poner pinzas en la ropa es que no caigan al patio cuando hay viento. Pero resulta que en mi caso no hay ni patio ni viento. Entonces, ¿qué hago poniendo pinzas tan afanosamente? Encantado de mi descubrimiento dejo de poner las pinzas con lo que termino mucho antes. Y cuando me toque recoger la colada seca también iré mucho más deprisa. Gran ahorro en tiempo, y además nunca más tendré que comprar pinzas. Ahí está la mejora; indiscutible. En realidad no tanto, porque en el mismo momento en que entro en la cocina después de acabar mi tarea, mi mujer me pone a pasar la mopa. ¡Y además los niños se están haciendo una torre con las pinzas, con lo que no he ahorrado nada! Acto seguido de llegar a esta conclusión, y después de ponerme unos hielos en la cabeza, me di cuenta de que necesitaba desconectar un poco y pensar en otras cosas que no sea el LEAN. En cuanto acabe este libro me cojo una semana de vacaciones.

Espejito, espejito, ¿quién es la más guapa? La madrastra hizo esta pregunta al espejo y menuda la que se armó. La manzana envenenada, los enanitos corriendo como locos por ahí,… menos mal que al final el príncipe hizo acto de presencia y la cosa acabó bien. Nosotros podemos hacernos la misma pregunta sin tanto riesgo. La técnica se llama benchmarking. Vamos a comparar nuestro negocio con otros de la competencia o de sectores similares, para hacernos una idea precisa de cómo somos de buenos.

En el benchmarking interno comparamos nuestros procesos con otros de nuestra misma empresa. La comparación se puede hacer en los mismos términos, con total transparencia y, lo que es más interesante, nuestros colegas nos van a indicar las claves para llevar nuestro proceso a su nivel. Sin embargo, al estar restringiendo nuestro benchmarking a un área conocida, no es de esperar que vayamos a encontrar grandes diferencias. Aún así, merece la pena dedicar tiempo a buscar las best practices dentro de la misma empresa. Y en una multinacional el rango de escenarios en que podemos encontrarnos procesos muy similares es tan grande que sí que podemos encontrar planteamientos muy diferentes. En el benchmarking externo, nos comparamos con empresas de la competencia. Ya no estamos tan seguros de los valores que estamos comparando, que van a ser indicadores muy generales, y ni que decir tiene que la competencia no nos va a explicar qué están haciendo para llegar a esos resultados. Ni nosotros a ellos, faltaría más.

Buscar una aguja en un pajar. Opportunites targeting Cuando a saber cuáles son las actividades potenciales de mejora en una empresa se le quiere llamar con algo más de glamour, se le denomina Opportunities targeting.

No siempre es fácil encontrar oportunidades de mejora en una fábrica. Visitemos la fábrica de Villa Arriba. Esta fábrica presenta ya en enero unas ganancias previstas por debajo de las presupuestadas. Y resulta que no encuentran ninguna oportunidad de mejora. ¡Esto es un caso para el inspector Gadget! Pero como el inspector Gadget no está en nómina, pues le envían a usted.

El director de Villa Arriba es una persona encantadora y le recibe con gran efusividad. Es abierto y simpático. Está muy ocupado, claro, así que sólo tiene cinco minutos para saludarle y darle la bienvenida, durante los cuales ya tiene ocasión de conocer a cuatro responsables de departamento que le interrumpen para informarle de diversos asuntos.

En Villa Arriba son muy abiertos y no tienen nada que ocultar. Así que le dejan entrar a usted primero al área de producción. Casi se le lleva una carretilla por delante. Nadie se sorprende. "Hay que ir con cuidado, hombre, que con tanta carretilla en planta circulando a toda velocidad le pueden pillar a uno", le dicen. Bueno, no pasa nada. A continuación pasan a ver la primera línea de producción que, casualidades de la vida está parada. Justo hoy se ha roto una máquina. Como el resto de las líneas de producción son flexibles, es decir, pueden acoger a más operarios para ir más deprisa, pues buscamos la línea en la que han reubicado a los operarios. De hecho los operarios han sido puestos a limpiar y no los encontramos. Encontramos a uno, que está retocando unas piezas. Por lo visto hay un molde que no va del todo bien del que hay que retocar el 100% de las piezas.

Seguimos la visita. La segunda línea de montaje está funcionando.

¡Bien! Pero funciona sin el poka yoke. El único poka yoke que se ha roto en los últimos dos años. Debo admitir que en el fondo me alegra haber estado aquí para ver tal primicia. En esta línea no se sigue la producción en tiempo real, así que no sabemos si van demasiado rápidos o demasiado lentos. ¿Está esta línea balanceada al TAKT time del cliente? A saber, parece que los operarios trabajan bastante. ¿No hay demasiado stock entre puestos? A lo mejor un poco, pero un par de piezas nos ayudan a no parar la línea demasiado a menudo. Por cierto, ¿qué tal las 5S? Las 5S están localizadas, que quiere decir que sólo se hacen en una esquinita de la fábrica por la que no pasa mucha gente. No tiene sentido, comentan, ponerse a ordenar y a limpiar las líneas para que al rato esté todo otra vez sucio.

Vamos a la siguiente línea, esta me suena, ¡aquí hicimos un kaizen el año pasado! Pues sí señor, pero para un par de operarios que íbamos a ganar, pues tampoco era cosa de cambiar todo el layout. ¡Caramba, la nueva cabina de pintura está parada! Debo ser gafe; proceso que voy, proceso que se rompe. La cosa es que estamos esperando unos repuestos, y dentro de dos días esto está arreglado. ¡Qué bien, porque voy a volver la semana que viene! Bueno, ya se entiende que quien dice dos días dice dos semanas.

El área de producción está vista y los de Villa Arriba tenían razón, tampoco es para tanto.

Vamos a ver mantenimiento. Supongo que no habrá nadie, que estarán todos como locos en la avería de la primera línea. La buena noticia es que no están, la mala es que no sabemos dónde andan. No pasa nada, es una excelente oportunidad para comprobar cómo funciona el tablón en que se asignan las tareas para controlar la carga de los técnicos. El tablón ni anda ni deja de andar, el tablón no aparece.

Pues va a ser verdad, no había ninguna oportunidad clara en planta. De camino a las oficinas, vemos un cambio de herramienta. ¡Qué bien, vamos a ver los registros del último cambio! ¿Qué registros? Ya en las oficinas, revisamos los tiempos de las operaciones. ¡De esto sí que hay! Y tienen solera, ya que las últimas mediciones son de hace dos años. Los balanceos de las líneas están hechos también con los volúmenes de hace un par de años.

Juntamos al comité de dirección y pedimos los indicadores de calidad, mano de obra, rechazo, OEE,… junto con sus objetivos para ver en cuál hay más potencial de mejora. Los de este mes no están. No pasa nada, comprobaremos los del mes pasado. ¿Tampoco? Los de hace dos meses están casi todos.

Bueno, ya lo has visto con tus propios ojos, no hay ninguna oportunidad clara de mejora. Ante la evidencia, lo mejor es rendirse… ¡no hay oportunidad clara para Villa Arriba! ¡Cualquiera pregunta ahora si hay algún proyecto clave de mejora identificado! Antes de irme, y ya que estamos en las oficinas, echemos un vistazo al nuevo proyecto. ¿Value Stream? Copiado de un proceso similar.

¿Balanceo de operarios? Esperaremos a que el proceso esté un poco más definido. ¿Un borrador del layout? Pero bueno, ¡con todas las cosas que tenemos que hacer en planta no tenemos casi tiempo para atender al nuevo proyecto! Ahora sí que estoy en verdad confuso. Aprovecho este momento para redactar un haiku inmortal.

Perplejidad en mi rostro, no encuentro oportunidades en Villa Arriba.

Caen las hojas en la charca mientras la rana salta, llega el otoño.

¿Y si de verdad no se nos ocurre nada? El brainstorming es una técnica para generar ideas que consiste en meter a unas personas en una habitación, y bajo la dirección de un facilitador, que es una persona que ya se ha visto más veces en este tipo de encerronas, se generan ideas de mejora. El papel del facilitador es clave, ya que va ser el encargado de mantener la actividad dentro de unos límites y sacar lo mejor del equipo reunido, pero aún más crítica es la elección del equipo, que son los que ya tienen las ideas de mejora en su cabeza pero aún no han podido –o no han sabido- expresarlas.

Una buena práctica para encauzar estas sesiones es presentar al grupo al inicio de la sesión los 7 desperdicios clásicos de los que buscaremos ejemplos en nuestra planta, a saber:

a) Sobreproducción. Fabricar demasiado, fabricar lo que no se necesita, fabricar a destiempo,… b) Esperas. Operarios o medios esperando porque la siguiente operación no les deja trabajar o por una mala planificación.

c) Transportes internos. Mover las piezas por la planta, de un proceso a otro. Gente que anda por la planta.

d) Reprocesos o reparaciones por fallos en el proceso. e) Inventario. Exceso de inventario, se entiende.

f) Movimiento (realizando las operaciones). Operaciones que no aportan valor al proceso.

g) Defectos de calidad.

La curva de la felicidad La mejora continua es como ir al gimnasio, cuesta empezar pero una vez que uno se acostumbra se echa de menos si no se va. O al menos hasta que nos hacemos mayores y las fuerzas empiezan a flaquear.

No nos engañemos. En el trabajo, con LEAN o sin él, cada día hay que dar el todo por el todo, y uno llega cansado a casa. Se reciben presiones por todos los sitios, y en definitiva nos vamos desgastando un poquito cada día. Sin embargo hay una edad dorada, ya próxima a la jubilación, en la que uno ya puede ir a trabajar con otro talante más distendido.

¡Que tiemblen los responsables de recursos humanos, ya que vamos a descubrir uno de sus secretos mejor guardados! Pasemos ahora a construir la curva de la felicidad, con la que se demostrará cómo a la edad de 57 años se puede empezar a ir al trabajo con una actitud, digamos, más relajada.

No estoy hablando de la curva de la barriga cervecera, no, me estoy refiriendo a esta otra curva.

Supongamos que usted gana 100 al año. Su nivel de vida es tal que gasta 70, con lo que ahorra 30. Su nivel de vida y salarial variarán a lo largo de su carrera, pero ya se sabe que quien más tiene, más gasta, así que la curva se mantendrá esencialmente constante a lo largo de la vida profesional. Según pasan los años, usted ahorra –o invierte- ese dinero, con lo cual en el hipotético y desafortunado caso de la pérdida de empleo, tendría unos años en los podría mantener su nivel de vida sin trabajar. Así, si tiene ahorrado 350 podría mantener su nivel de vida durante 5 años.

De igual manera, y según usted se va haciendo mayor, cada vez necesita menos dinero para mantener su nivel de vida hasta el momento de su jubilación. Si, pongamos, usted ahora tiene 62 años y se va jubilar con 65, necesitará 210 para llegar a su jubilación.

Así, la curva de ahorro va subiendo y la de dinero necesario para mantener su nivel de vida va bajando según pasan los años, y llegará un momento en que se corten.

Ese punto de corte, para distintos sueldos y edades previstas de jubilación, ronda siempre los 57 años. Vamos, que a partir de esa edad habrá que seguir trabajando pero podremos empezar a tomarnos las cosas con más, digamos, perspectiva.

Este estudio teórico fue mostrado y explicado a diversos trabajadores con edades próximas o superiores a 57 años, y la expresión de complicidad de sus rostros vino a ratificar en todos los casos la bondad del cálculo.

¿Por qué vivir tranquilo si se puede vivir crispado? Una de las razones de ser de la mejora continua es hacer día tras día de nuestra fábrica un lugar mejor, que perdure gracias a su rentabilidad económica y en el que no sea penoso ir a trabajar.

Ahora bien, si la mejora continua no se focaliza en los problemas más importantes de la planta, jamás vamos a conseguir este objetivo. Seguiremos todo el rato apagando fuegos, y nunca estaremos seguros de estar atacando las causas raíz. La mejora continua es un proceso que se ha de llevar de una forma sistemática. Tendrá su Master Schedule, con todo lo que su confección implica (asignación de recursos, priorización de acciones,…) La mejora continua no puede ser una moda, es un proceso nuclear de la empresa, y como tal se planifica y ejecuta de acuerdo a un plan fijado de antemano. No todo es urgente, no todo es importante.

No hay nada peor que un jefe insomne. Sobre todo si tiene tu móvil. De repente recibimos una llamada urgente a medianoche. ¡Hay un proceso con un 40% de rechazo, y hay que analizar las causas ahora mismo! Como si no lo supiera, ¡llevamos trabajando en la mejora de ese proceso hace ya dos años! Bueno, voy para allá a ver qué se puede hacer. En el camino me fallan los frenos y acabo en la cuneta. No llegué a la urgencia. Al día siguiente ni se habla del tema, hoy esa mejora ya no es tan urgente.

En la implementación del plan de mejoras tendremos cuidado de no romper cosas que ya estaban funcionando, o de producir indeseables efectos colaterales al modificar los procesos. La mejora de un proceso no debe constituir un elemento perturbador interno. Ya tenemos bastantes perturbaciones externas en el negocio.

El plan de mejora debe ser de dominio público dentro de la empresa, de forma que no haya varios grupos de mejora trabajando desconectados en lo mismo.

Un alto en medio del camino Con la revisión del proceso de mejora continua, finalizamos el núcleo del LEAN. A partir de ahora, y hasta el final del libro, veremos hasta dónde se puede llegar con la aplicación de esta técnica. Recapitulemos lo que hemos visto antes de pasar a la esta parte final.

En los primeros capítulos tomamos la decisión de emprender una transformación LEAN. Vimos lo que ello supondría, los beneficios que íbamos a obtener, y decidimos emprender el camino. Así que construimos una estrategia, y fijamos un plan maestro junto con sus objetivos y plazos. En los capítulos sucesivos, aprendimos un poco acerca de las técnicas del LEAN y de las condiciones –y cómo crearlas- que debían estar presentes en nuestra planta para que estas herramientas fueran efectivas. Vimos herramientas muy básicas, y otras un poco más avanzadas.

El dibujo de mapas de valor y la creación de planes maestros son dos herramientas que están en el mismo ADN del LEAN, por lo que revisamos con cierto detalle sus principios y cómo aplicarlas con éxito. Por último, y siguiendo con la confección de los planes maestros, hemos visto en este capítulo el proceso de mejora continua, que era uno de los tres pilares del LEAN.

En los capítulos siguientes veremos cómo la entrega en flujo sincronizado pudo haber salvado la vida a un pez de colores, pasearemos por el parque con el gerente de la fábrica de chocolate y constataremos que si algo va mal, siempre podríamos haberlo hecho ir mucho peor.

Hilando fino

Flujo sincronizado y otras lindezas

Una vez sentadas las bases del LEAN, hay técnicas que permiten gestiones de la producción realmente espectaculares. Cosas como planificar una línea sin responsable o entregar cualquiera de las centenares de referencias de un cierto producto a la hora justa, con los minutos y segundos especificados, son realmente posibles.

La historia de Eduardo, el pez de colores Como la mayoría de los niños, yo tuve un pez cuando era pequeño. Era una carpita dorada, y se llamaba Eduardo. Como a la mayoría de los niños, el pez no me duró mucho. No puedo, sin embargo, achacar la muerte prematura de Eduardo a mi falta de cuidados, sino a mi desconocimiento de los entresijos del flujo sincronizado y de la entrega justo a tiempo a esa temprana edad.

Eduardo debía comer todos los días un poquito. Si los peces comen mucho se mueren y si comen poco aguantan un poco más, pero tampoco les va muy bien. Como yo tenía una vida muy ocupada por entonces, lo que hacía era echarle toda la comida de dos o tres días de una sola vez, y le dejaba que él se administrara.

Parece que no se administró muy bien, porque Edu me dejó a las pocas semanas de conocernos.

Pues el cliente es un pez gordo, y hay que tratarle como tal. No se le puede llenar el almacén con demasiadas piezas, y mucho menos enviarle la referencia que no necesita creándole problemas de espacio, sin respetar plazos ni cantidades.

Si no respetamos estas premisas, es muy probable que el cliente también nos abandone al poco tiempo de conocernos.

Flujo sincronizado Cuando el cliente va pidiendo cada referencia exactamente a la hora en que él va a ensamblar ese componente en su cadena, deberemos servirle mediante un flujo sincronizado. El cliente ha minimizado su espacio de almacenaje y sus recursos para gestionar su stock, y esta es la razón para que pida de esta forma. A continuación explicamos este flujo mediante un ejemplo del mundo de la automoción.

Un coche tiene cuatro puertas. La producción de puertas no parece ofrecer mucha dificultad. Cuatro líneas de producción, o una línea combinada que sea capaz de ir produciendo las cuatro puertas de un vehículo. Pero es que un coche no siempre lleva cuatro puertas, a veces de los talleres piden una sola, por ejemplo cuando papá dejó el coche a su hijo para que fuera a un examen de la universidad, y este se creció e intentó meterlo en la plaza de garaje él solito. Papá aprendió pronto, y esto ya no va pasar nunca más, o no al menos mientras el padre viva. Así que el diseño de la línea de producción será tal que la línea sea capaz de producir vehículos enteros con gran rendimiento, pero también puertas individuales esporádicamente.

Las cuatro puertas constituyen cuatro referencias. Ahora, cada puerta tiene un tejido que se ofrece en seis colores lisos, una versión a topos y otra con florecillas; los tiradores para abrir se ofrecen en cuatro versiones; la puerta puede ser de tres colores y también se puede elegir entre una puerta con elevalunas manual o eléctrico. En total, 216 versiones para cada puerta, o si se trabaja con una línea que pueda fabricar cualquiera de las cuatro puertas, tenemos una línea que debe ser capaz de fabricar cualquiera de las 864 versiones. Estos valores no son exagerados, se habla de estas cantidades en el mundo de la automoción. Lo de la versión a topos y florecillas también es cierto.

Evidentemente ni nosotros podemos tener un almacén para cada una de las 216 versiones de cada panel de puerta, ni mucho menos el fabricante del automóvil puede tener todas las referencias en su casa. Porque resulta que nosotros enviamos las puertas, pero es que los volantes, el salpicadero y los asientos van a juego. Así que nuestra única opción es ir produciendo a medida que el cliente nos pida una u otra versión. Un fabricante de automóviles fabrica a demanda. El cliente pide un coche con unas características definidas, y a partir de ahí se lanza la orden de fabricación de sus componentes. En el momento en que el fabricante conoce la puerta que llevará la versión, informa a su proveedor para que la fabrique. El pedido en firme suele hacerse con dos días de antelación aproximadamente.

Las claves de la fabricación en flujo sincronizado son las siguientes. La primera, una línea muy fiable y muy flexible, que sea capaz de seguir el TAKT time del cliente. La disponibilidad de la línea debe estar cercana al 100%. Como no trabajamos por lotes, si perdiéramos producción durante la semana no podemos recuperar trabajando el fin de semana, porque no sabemos qué referencia hay que fabricar, y además no tenemos espacio para almacenar un stock de seguridad que contemple tal número de referencias. La logística también debe ser impecable.

Por otro lado, el en el diseño de la línea se creará la diversidad en el último momento. Si no lo hiciéramos así, los stocks de intermedios serían enormes, al tener que contemplar una gran diversidad. El flujo de una sola pieza es indispensable en este tipo de líneas. La línea es totalmente PULL, ya que no fabrica sino cuando recibe una orden del cliente. Por supuesto, la calidad está muy cercana a cero defectos. Las piezas van ordenadas en el contenedor, y los contenedores en el camión, así que si una pieza es mala debe fabricarse otra vez antes de cerrar el contenedor. Esto también condiciona enormemente el diseño de la línea.

El LEAN se gestó en el sector de la automoción, uno de los más exigentes en cuanto a calidad, coste y plazo. Líneas como estas son frecuentes en los proveedores de componentes de este sector.

La paradoja de la producción ajustada de Villa Abajo En Villa Abajo tenían un sistema de producción revolucionario. Son capaces de seguir la demanda del cliente al 100%, en cada turno sólo producen lo justo, y usan sólo los recursos necesarios. Esto empieza a ser sospechoso, ¿cómo planificarán la gente necesaria al turno? ¿Harán contratos por horas? Además llevan un control tan preciso de la producción de las piezas al turno, y los procesos son tan estables que no necesitan seguimiento a la hora. Están tan orgullosos del sistema que me invitan expresamente para verlo.

¡Yo quiero ver ese sistema! ¡Voy a dejar el LEAN, escribir un libro sobre él y hacerme millonario! Hago las maletas y allá que voy.

Cuando estoy en Villa Abajo, por casualidades de la vida, han perdido el 15% de la producción en el turno de mañana. ¡Qué malísima suerte, vamos a parar al cliente! ¡Y justo el día que yo estaba en la fábrica! No te preocupes, hombre -me dicen-, mandaremos algunas de las piezas del stock de tres días de producto acabado.

Mi gozo en un pozo, otra vez al LEAN.

Caña al mono que es de goma LEAN presenta la flexibilidad como algo deseable. Ser capaz de operar las líneas a distintas cadencias con distinto número de operarios facilita el planeamiento diario de la producción.