No basta sin embargo que la línea pueda operar a distintas cadencias en el papel. Para tener una línea flexible de verdad se necesita polivalencia cercana al 100%, una configuración de la línea que soporte los distintos números de operarios, y trabajar de vez en cuando con cada una de las distintas configuraciones para que los operarios estén habituados.
Ya vimos que el flujo sincronizado ideal no era tal en Villa Abajo. Lo que sí tenían es una polivalencia del 100% en cada línea. Esta vez la cosa pintaba bien, los diferentes esquemas de producción mostraban, efectivamente, la línea funcionando con una, tres y cinco personas para distintas cadencias del cliente. Y los cuadros de polivalencia mostraban, efectivamente, que cualquier operario podía operar cualquier puesto, es decir, polivalencia del 100%. La línea estaba funcionando en ese momento con cinco operarios. Bueno, me dije, ya que tenemos un colchoncillo de piezas, ¿podemos hacer funcionar la línea con tres personas durante diez minutillos? Lo cierto es que nunca he visto tal grado de polivalencia. ¿Estás loco? –me dijeron-.Configurar la línea para trabajar así nos llevaría dos días. ¡Y además los operarios no han trabajado nunca de esta forma! Sota, caballo y rey. El sistema kanban En este sistema una señal manda la producción de una línea. Cada una de las referencias que puede producir dicha línea tiene definido un nivel de stock mínimo, uno de alerta y un nivel máximo. Cuando el stock llega al nivel mínimo, se lanza la producción de esa referencia. Nunca se produce por encima del nivel máximo, y si en alguna ocasión se toca el nivel de alerta significa, aparte de que algo está yendo mal, que debe lanzarse la producción de esa referencia con prioridad. Existen varios tipos de kanban. En el de lote fijo cada vez que se lanza la producción de una referencia deben realizarse al menos las piezas definidas en este lote. También se puede definir el kanban de forma que cada vez que se produzca una referencia deba rellenarse hasta el nivel máximo.
Los kanbans son complicados de calcular, y uno de los datos claves del cálculo es el valor de la demanda del cliente, por lo que si esta cambia, el kanban calculado ya no vale. Se suelen usar tarjetas ligadas a las piezas para poder visualizar los niveles de stock, ya que no siempre hay espacio para una disposición visual de este. Si las tarjetas empiezan a perderse, la información que obtenemos del sistema kanban pierde todo su significado. El esfuerzo que se emplea en recontar las tarjetas, sobre todo al principio de la implantación de este tipo de sistemas no es desdeñable. Por otra parte, el espacio requerido para operar con este sistema es mayor que el que se necesita si la producción se organiza, por ejemplo, mediante órdenes de fabricación.
Las ventajas del sistema kanban van acordes con sus requerimientos. En una línea PULL, en el que la orden de fabricación llega al puesto final, la necesidad de la gestión de los procesos aguas abajo se elimina si en la conexión entre ellos se implementa este sistema, con lo que los recursos asignados a esta tarea se eliminan.
No se puede pretender gestionar la producción de todos los procesos de una planta con kanban. En una línea habrá tramos en que se pueda aplicar esta herramienta con éxito, y habrá otros en los que su aplicación resultaría muy forzada. En el reaprovisionamiento de materiales de una planta es donde se suele aplicar kanban con mayor aprovechamiento. Las tarjetas físicas se sustituyen por señales digitales de reaprovisionamiento. Son kanbans muy complicados, gestionados por expertos en logística industrial. A un nivel menos sofisticado, se suele encontrar el sistema kanban en el aprovisionamiento de componentes a las líneas de producción.
En los bares de Colonia, está funcionando desde hace tiempo un kanban visual muy eficiente. La cerveza típica en esta ciudad es la kölsch . Esta cerveza pierde su fuerza enseguida, y por eso los vasos son muy pequeños. Vaso pequeño, cerveza y Alemania no van bien en la misma frase. Así que los alemanes han establecido que los camareros siguen rellenando el vaso mientras no se ponga el posavasos encima. Es este un kanban en que la señal de reaprovisionamiento es el vaso vacío. Merece la pena, si se tiene la ocasión, comprobar uno mismo cómo es cierto que no dejan de servir cerveza mientras el vaso no esté tapado con el posavasos.
Milk run para proveedores Mezclando las ideas del aprovisionamiento por kanban a las líneas y la entrega por milk run, se pueden establecer lazos de aprovisionamiento en nuestros proveedores, de forma que un transporte vaya pasando por todos ellos a la vez que va entregando en nuestras plantas. Establecer estos lazos requiere trabajar conjuntamente con los proveedores, ya que ellos establecerán los lazos de forma que aprovisionen a otros clientes en la misma vuelta. Definir estos lazos de aprovisionamiento de forma que sean rentables para todas las partes implicadas es un trabajo para expertos en logística.
Think visual La importancia del impacto visual ya la declararon The Kinks allá en los finales de los ochenta, en el tema que daba título a su álbum "Think visual" "Productivity is getting higher and higher Oh, oh, yeh! But profitability is getting tighter and tighter, Oh, oh, yeh! … Think visual, think visual, think visual" Y lo dijeron poco claro pero bastante alto.
El impacto de ver las cosas es innegable. "Tienes que ver esa película, ¡no vale que te la cuenten!", "Vale más una imagen que mil palabras", "Lo vi con mis propios ojos",… Es curioso cómo a veces descuidamos este aspecto visual en las plantas.
Existe otra fábrica dentro de nuestra fábrica, la llamada "fábrica oculta" que utiliza algunos –o muchos- de nuestros recursos para actividades que no dan ningún rendimiento, o para realizar actividades que no estaban planificadas. En una fábrica visual no queda espacio para esta fábrica nefasta.
¿Y qué es una fábrica visual? Aquella en la que se entiende en tiempo real lo que está pasando simplemente andando por ella. ¡Casi nada! Mediante un layout adecuado, podemos conseguir cosas como dar a entender si un stock está entre sus niveles permitidos, o si una línea va en retardo o adelanto. Mediante avisos podemos señalar o si un poka yoke no está funcionando, o si hay un cambio de molde ejecutándose. En un tablón podemos exponer los indicadores de la línea actualizados por turno o por día, o las ventas de la semana contra las ventas previstas,…
Existe una panoplia de técnicas para construir una fábrica visual, acompañadas por una panoplia de auditorías para definir el grado de implantación de esta técnica. Para saber el grado de "visualidad" que hemos obtenido, un método fiable y barato es traerse un compañero de otra fábrica del grupo y acompañarle a lo largo de una visita a nuestras instalaciones. Si esta persona fue capaz de saber si en ese momento la producción iba en retraso o con adelanto, cuáles eran los problemas más importantes de ese momento, y cuál es el estado de la fábrica en general, podemos decir que nuestra fábrica es bastante visual.
La Communication Room, en la que se encuentra una imagen de la planta, tanto en cuanto a procesos como a rendimiento, es una de las herramientas más utilizadas en la fábrica visual.
¿Dónde está mi coche? Vamos a ver ahora unas aplicaciones simples de la fábrica visual. El lanzamiento de un proyecto es muy complejo, y parte de la complejidad del mismo se debe a la gestión de los moldes. Podemos estar hablando de cien moldes. El planning de entrega de cada uno de ellos sigue un camino diferente, y el planning combinado de todos ellos es realmente complejo. Por otra parte, los moldes sufren averías durante el lanzamiento, algunos de ellos parten para ser modificados, otros sufren retrasos en la fechas de entrega… Mientras tanto los moldes son requeridos en producción para fabricar preseries, o por mantenimiento para realizar puestas a punto. El estado de los moldes interesa a producción, a métodos, a mantenimiento,… y el estado de los moldes es uno solo. Debemos crear un único punto de información, al alcance de todo el mundo y que sea fácilmente entendible y modificable. Si no, puede llegar un momento en que no sepamos dónde está cada molde.
Así que creamos un tablón en el que dibujamos cinco columnas, en las que iremos poniendo los estados en que puede estar nuestro molde, más a la derecha cuanto más lejos esté de poder entrar en producción. En la cabecera de la columna de más a la izquierda dibujamos un icono de una fábrica en color verde. Los moldes que están en esta columna van a estar en fábrica listos para producir. En la segunda columna dibujamos el icono de la fábrica en amarillo, que quiere decir que el molde está siendo reparando pero está en la fábrica. Después vendrá un icono de una fábrica de color rojo, que significa que el molde está en fábrica pero roto. Si el molde no está en la fábrica podrá estar en el moldista sufriendo una modificación, o en el moldista sufriendo una reparación. Dos columnas más, la de reparación la más alejada de la columna más a la izquierda. Las tarjetas que representen cada molde se irán situando en una u otra columna según el estado de ese molde. El tablón lo podemos situar en el suelo de producción, tal vez cerca del área de mantenimiento. Todo el mundo puede visualizar el estado de los moldes, y todo el mundo puede compartir la información que tenga.
De igual manera podemos crear una ayuda visual para seguir envíos críticos a la planta. En este caso, el envío irá pasando por las distintas columnas aproximándose a su punto de destino. Las columnas podrían ser entonces oficina, recepción, en ruta, almacén avanzado, en ruta, proveedor.
Para asignar operarios a máquinas, se puede dibujar un plano de la fábrica con huecos al lado de aquellos puestos en los que haya definido un operario. Ahora, con fichas con los nombres de los operarios, rellenamos estos huecos. Si sobran fichas, es que hay operarios para los que no tenemos una tarea definida. Si hay huecos sin completar, es que estamos cortos de personal. No siempre es evidente la asignación de puestos de trabajo, pero de esta forma se visualiza y todo el mundo tiene la misma imagen.
En la devolución de coches de alquiler, si la oficina no tiene un parking asignado, el cliente aparca el coche donde puede y luego devuelve las llaves a la oficina. Como el cliente no suele conocer los alrededores, las indicaciones de donde ha dejado el coche no son muy precisas. Podemos crear un plano magnético de los alrededores de la oficina, y pedir al cliente que ponga un imán con forma de coche en el sitio en que haya aparcado.
La reconquista de los reinos de taifas Las plantas de producción suelen estar en diferentes localizaciones. En el caso de las multinacionales, incluso en diferentes continentes. Cada planta tiene siempre puntos en los que son excelentes y también puntos débiles. Si cogemos lo mejor de cada casa y lo implantamos en todas nuestras casas, tenemos que ser excelentes en nuestro sector por fuerza.
Por una parte, en una empresa los productos clave suelen ser cuatro o cinco, por lo que las líneas serán similares. Por otra, los clientes también son los mismos, así que lo mismo se puede decir del sistema de gestión.
Replicar las best practices a nivel empresa es fuente de innumerables beneficios pero no es nada fácil. De hecho las diferentes idiosincrasias entre países y regiones, las distancias geográficas y las diferencias entre la formación de los gerentes de los distintos centros, hacen la tarea muy dura.
Merece la pena de todos modos mantener un equipo dedicado a esta empresa, ya que los beneficios potenciales son enormes.
El refranero viene a nuestra ayuda, y nos da un muy buen consejo que nos va a facilitar la difusión de las best practices. "La oportunidad la pintan calva". Si tiene la oportunidad de participar en las reuniones de gerencia a nivel de grupo, tendrá una plataforma insuperable de presentar las mejores prácticas de las fábricas, de forma que el director de área y los gerentes las conozcan de primera mano. Como en esas reuniones se suele atacar el tema productividad, es más que probable que el director anime a los gerentes más reacios a adoptar esas prácticas en sus plantas.
Heijunka Es una herramienta visual para la planificación de la producción. Tiene sentido aplicarla a líneas que produzcan varias referencias que se expiden a menudo, y mezcladas en el mismo transporte.
Se construye físicamente un tablero con celdillas. En horizontal tendrá tantas líneas como referencias vayamos a gestionar. En vertical tendrá tantas columnas como ventanas horarias tenga cada día multiplicada por el número de días que tengamos en firme. Si, por ejemplo, conocemos tres días de firme y expedimos en ventanas de cuatro horas durante las veinticuatro horas del día, tendremos seis envíos cada día, y construiremos 18 columnas.
Expediciones recibe los pedidos del cliente, crea las etiquetas que acompañarán a los contenedores, y los sitúa en la celda en que se crucen la columna de la hora de envío y la fila de la referencia. Así se componen los camiones de los días de pedidos en firme. Ahora producción va retirando las etiquetas del heijunka según las va produciendo, de forma que cuando las celdillas del primer día están vacías, esto significa que el envío de ese día está listo para expedirse. Producción sigue ahora fabricando las referencias para los dos siguientes días de firme. El conductor de línea planifica los cambios de molde y referencias de acuerdo a los pedidos que ve en el heijunka. Así, podría ser que fabricase el pedido de tres días de una determinada referencia de bajo consumo antes de completar las referencias del siguiente envío de ese mismo día. Ahora, cuando las celdillas de este primer día de firme ya han quedado vacías, se rellenan por parte de expediciones con las etiquetas correspondientes al cuarto día. Entender el estado de los envíos es muy rápido. Si son las once de la mañana y queda alguna etiqueta en una celdilla con una hora anterior a las once, significa que ese envío se ha perdido. Habrá que fabricarlo y enviarlo en urgente. Si no hay ninguna etiqueta en la celdas de hasta las cinco de la tarde, significa que llevamos seis horas de adelanto respecto al cliente.
La aplicación de un heijunka tapa problemas de sobrecapacidad y mala planificación. Las pelusas de la ineficiencia se pueden esconder debajo de la alfombra del heijunka. De hecho, alguna pelusa literalmente acaba por esconderse en alguna de las celdillas. Se puede incurrir en el error de sobredimensionar las líneas de forma que se cumplan todos los envíos, aún a costa de dedicar demasiados recursos. La capacidad de la línea se debe calcular para que sea capaz de fabricar todos los envíos, pero sin ser sobrecapacitaria. Aún así, de vez en cuando es interesante comprobar que el OEE de la línea está en objetivo, y revisar la capacidad instalada si la cadencia del cliente varía. También estamos perdiendo de vista si la planificación de cambio de producción de una referencia a otra se está realizando en la hora programada o se hace cuando se puede, siendo el resultado al final del turno –o del día- el adecuado, pero habiendo sufrido retrasos y adelantos en los cambios. El heijunka hace innecesario el seguimiento detallado de la producción, por lo que debemos mantener otro medio para poder registrar paros y defectos.
Un día en la fábrica de chocolate
Empezamos tempranito El señor José, que gestionaba una fábrica de chupetes, fue requerido por una gran empresa del sector de la alimentación después de su éxito en la implantación del LEAN en su planta. Después de cuatro años en este nuevo puesto, el señor José empieza a ver resultados en su nueva fábrica, en la que la implementación del LEAN también se está llevando a cabo con éxito. Acompañemos a José durante un día de su trabajo como gerente de la fábrica de chocolate.
El gerente entra a las ocho de la mañana. Ni que decir tiene que lo primero que hace es tomarse un chocolate en la máquina de café. La máquina de café está estratégicamente situada en un área en la que se exponen los indicadores claves de la fábrica, y diversas informaciones de interés general. Los indicadores se ponen al día semanalmente, y gráficos de tendencia les acompañan para mostrar la mejora de los mismos. Después del chocolate, a José le gusta dar una vuelta por su planta antes de ir al despacho. La planta está diseñada de forma que todos los stocks de producto final listos para expedición están concentrados en un área, y por ahí es por donde empieza. De un vistazo comprueba que el día de hoy está cubierto. Luego sigue andando hacia las cabeceras de las líneas de producto, verificando el orden y limpieza. No tiene mala pinta. El área de la máquina de derretir el chocolate sigue siendo un desastre, pero le suena que hay una acción específica lanzada en esta área.
El gerente se salta la reunión de la mañana A las nueve José ya está en su despacho, intentando arrancar el correo en ese ordenador nuevo tan sofisticado que le han instalado. Después de luchar un rato con el invento del señor Gates, a las nueve y media ya consigue recibir el correo. No tiene muchos correos de gente de la fábrica. Todos los temas del día a día se tratan en las reuniones de los Value Streams, y él mantiene una reunión semanal con los value stream managers y sus reportes directos de finanzas y recursos humanos en la que les informa de la situación de la planta en el seno de la compañía y él recibe información de primera mano del estado de la planta. Los temas urgentes se le comunican por teléfono, así que no se lleva ningún sobresalto mientras revisa los correos.
Tiene un par de correos de su jefe directo, unas cuantas comunicaciones a nivel corporativo y un par de chistes de sus compañeros de la fábrica de chupetes. Empieza por estos, y luego atiende a las demandas de su jefe. Su jefe ha oído hablar de la mejora de costes mediante la implementación del milk run entre los proveedores, y le pide que lance un estudio al efecto. ¡Si se lleva a cabo el proyecto tendremos chocolate con leche!, piensa José. El mail se reenvía al responsable de logística para que haga una evaluación inicial del esfuerzo requerido y poder así mandar un borrador del planning a finales de esta misma semana. El otro mail es una contestación agradeciendo el balance consolidado que mandaron la semana anterior.
A las diez el gerente recibe una llamada personal, su mujer le recuerda que le prometió unas muestras del nuevo producto que están desarrollando, y ya aprovecha para repasar con él las actividades que harán juntos esa tarde, que para él consistirán en seguir a su mujer a diez tiendas diferentes, decirle lo guapa que está con el modelito que se está probando, escuchar atentamente las explicaciones de su mujer de porqué no le queda bien, y acto seguido afirmar con convicción que tiene razón, que este modelo no le conviene. Es enero y aquí no se libra nadie de ir de rebajas con su mujer. Esta conversación se alarga hasta las diez y cuarto.
Las reuniones de los value streams se desarrollan de nueve a diez y media, y al gerente le gusta asistir a una cada mañana. ¡Hoy el gerente se las ha perdido todas! Llega justo a tiempo a la Communication Room para ver cómo se revisa el último punto del Master Schedule en la última de estas reuniones, y luego acompaña al equipo al área de descanso para recibir algunas impresiones de primera mano del value stream manager y de su equipo. Mala maniobra; el gerente se paga los cafés con churros para todo el equipo. Aprovecha la inversión, sin embargo, para insistir en la importancia de la mejora continua. El sabe muy bien que ahora mismo, en alguna planta de la competencia, un joven ingeniero está asegurando al comité de dirección que no se le fue la mano con el coñac en el carajillo de la mañana.
El gerente intenta estar en alguna reunión cada día pero no es una actividad que marque su agenda. La relación de este con sus responsables de cada cadena valor es muy estrecha. Tiene plena confianza en ellos, y si bien la responsabilidad de la marcha de la planta permanece en él, ha delegado la gestión de los procesos a sus colaboradores.
Mi gerente tiene un bonsái en su despacho ¡Caramba! Son la once y el gerente ya ha hecho el día. Para nada. Es ahora cuando empieza su trabajo. El es la cabeza de la planta, y como tal se ocupa de que la fábrica perdure en el tiempo y de las líneas generales de acción. Se reúne con su analista financiero y profundizan en las líneas de la cuenta de resultados buscando desviaciones y asegurándose de que no habrá sorpresas desagradables en el cierre del mes. Tiene planificada una reunión con el departamento de logística al final de la tarde para explicarles de primera mano lo que espera de ellos el viernes. Hoy el gerente se reúne también con los recursos humanos. Como es lunes debe conectarse a la conferencia en que se revisa el estado de las otras plantas del área. También tiene una reunión el responsable de recursos humanos. El gerente se preocupa de retener a la mejor gente en su empresa, y se asegura de que el clima laboral es el adecuado. Hoy el tema es especial. José tiene 57 años y está empezando a pensar en retirarse, por lo que antes debe encontrar y formar un sucesor válido.
Hoy a las dos se espera la visita de uno de sus mejores clientes, el director del colegio de los niños de San Ildefonso. El cliente quiere asegurarse de que las líneas están fabricando a máximo rendimiento. Las Navidades están a la vuelta de la esquina y no está dispuesto a quedarse sin suministro. Al gerente no le gustan esta clase de visitas. No se puede decir no, pero en ocasiones pueden llegar a paralizar la fábrica durante un par de días. Así que el señor José ha decidido atender a las visitas con la máxima cortesía, él mismo le acompañará en su recorrido, pero no prepara nada especial. Además el director del colegio fue monaguillo antes que cura, y sabe reconocer qué cosas son las que funcionan habitualmente, y cuáles han sido preparadas ex profeso para su visita.
Falta aún una hora para la visita. José cierra la puerta de su despacho. Tiene que hacer una llamada delicada al departamento de compras. Durante su revisión de las cuentas han detectado cómo una subida del precio de la materia prima va a poner en peligro la consecución del objetivo en cuanto a rentabilidad. Así que llama y expone educada pero firmemente este hecho al comprador. Debe negociar mejor los precios si quiere que la planta pueda ser rentable. La llamada transcurre tensa, el comprador no está seguro de poder obtener una mejora en el precio, pero aún así se compromete a trabajar en el tema.
José ha oído rumores sobre la eficiencia de sus líneas. Algunas personas de la empresa afirman que la mano de obra está sobredimensionada. Así que José toma la iniciativa, y como quien no quiere la cosa, escribe un correo a su jefe explicándole que tiene una sospecha de que hay oportunidad de mejora en el número de efectivos, y pidiéndole el apoyo de un experto en métodos del grupo que conduzca un análisis. Si encuentra algo, bien. Y si no encuentra nada, bien también. José no está dispuesto a escuchar críticas poco constructivas sobre la gestión de su planta, y mucho menos sobre el trabajo de sus empleados.
Ya es la hora de la visita, que transcurre normalmente, y al final de la cual el gerente se lleva a comer al director. De vuelta a la empresa, mientras hace la digestión, José corta unas hojillas secas de un bonsái que tiene en la oficina. Al gerente le gustan las plantas y le gusta cuidarlas. Si miramos de cerca el arbolito, resulta que es un aligustre, uno de los bonsáis que menos cuidado requieren.
Durante la tarde no surge ninguna urgencia, así que José aprovecha para sentarse un rato con sus value stream managers y enterarse de cuáles son los temas más importantes en los que estarán trabajando durante el día.
Los responsables de las cadenas de valor también tienen tiempo para pensar en las mejoras que quieren introducir en sus líneas. Trabajan con el departamento de compras y con otras funciones de la organización asegurándose que ningún factor externo va a afectar a la marcha de sus procesos. Requieren ayuda de los servicios centrales cuando ven que algún tema puntual se les escapa de control, y se aseguran de que el gerente realmente comprende lo que está pasando en su fábrica. La gestión del día a día está delegada en sus colaboradores. Ellos se encargan de que a estos no les afecte ningún factor externo que les impida llevar a cabo su trabajo con eficacia. Sin embargo, y cuando tienen ocasión, les gusta trabajar junto a ellos para comprender mejor cuáles son las dificultades que se encuentran en su trabajo.
Es tan fácil hacerles felices No es la primera vez que una persona importante viene a ver la planta de José. Y José sabe bien que si una de estas visitas no va bien, se suele desatar una bola de nieve que les va a distraer del trabajo durante unas semanas. Sin embargo, cada uno de los visitantes es diferente. A unos les gusta revisar todo sobre el papel, otros van directos a planta,… La revisión de indicadores y la visita a planta siempre se repite, así que José se asegura de que los indicadores están al día, y que en planta no hay ningún desorden mayor. Pero bueno, en realidad eso lo hace todos los días.
Después de muchas visitas, José ha detectado dos tipos de personas que realizan estas visitas, y los ha denominado los analíticos y los gráficos. Las personas analíticas son capaces de entender una hoja llena de números. De hecho extraen información de este tipo de informes, y les gusta hablar de cifras. Objetivos, porcentajes, diferencias,… No confían en los gráficos, con esos colores tan llamativos. De hecho, no ven nada en un gráfico. En sus casas no tienen muchos cuadros en las paredes. En el otro extremo, las personas gráficas tardan mucho en ver los números. De hecho no les gustan los informes llenos de números, están convencidos de que han puesto ahí todos esos números para volverle loco. No quieren ver cómo una serie de números se aproxima a un objetivo. Quieren ver una línea horizontal a la que se va a aproximando otra línea. Los colores están allí para ayudarles a entender mejor los gráficos.
José ya tuvo la mala experiencia de tener directores de visita luchando para interpretar un gráfico y otros luchando con una cuenta de resultados. Así que ahora ha dispuesto la información de forma que ambas personas sean capaces de verla. Sus gráficos contienen números, y cuida de mostrar un gráfico de tendencia junto a la serie. Los Master Schedules se pueden revisar de un vistazo, y también se puede entrar al detalle para ver ganancias, costes y fechas. Muestra la falta de recursos para atacar todos los proyectos tanto visualmente, usando gráficos de cuatro cuadrantes, como analíticamente, con cálculos de rentabilidad.
En fin, que se asegura que sus clientes y superiores jerárquicos reciban la información sin ningún problema, para evitarse él mismo cualquier tipo de suspicacias.
Echarle huevos y decir no al nuevo proyecto La fábrica de chocolate pertenece a un grupo grande del sector de la alimentación. Este sector está atacando el sector de las tartas caseras, y cuenta para ello con un nuevo producto, la tarta artesana de la tía María. La rentabilidad del proyecto se basa en modificar la tecnología existente, para con muy poca inversión poder fabricar este producto e introducirlo a bajo coste en el mercado de la competencia. Pero nuestra tecnología sólo será capaz de fabricar esa tarta usando más materia prima que la competencia lo que, unido al riesgo de que las adecuaciones de la tecnología no funcionen como se espera, pone en grave riesgo la rentabilidad del proyecto.
La dirección de la planta tiene claro que acoger ese nuevo proyecto tendrá un impacto económico en su cuenta de resultados. Con los recursos disponibles y el planteamiento actual, la fábrica no se compromete a hacer ese tipo de tarta con tan pocos huevos como el proyecto propone. Hay que echarle más huevos, o no podremos fabricar esa tarta en esta fábrica.
Después de una acalorada discusión, el jefe de proyecto accede a revisar las condiciones en que entregarán el proyecto, sobre todo en cuanto a consumo de materias primas.
El horneado no está funcionando bien A lo largo de la tarde se recibe una reclamación. Una tableta de chocolate ha llegado quemada. El problema se detectó esta mañana y acaba de ser escalado. La reclamación llega al ingeniero de calidad de la línea que comprende ese proceso, y se escala directamente al value stream manager. Tras un análisis detallado del defecto, se concluye que la causa raíz está en el proceso de horneado. Y una comprobación del mismo indica que los parámetros no eran los correctos. Efectivamente, se ha estado llevando a cabo un diseño de experimentos en este proceso para aumentar su rendimiento y se olvidó reponer los parámetros originales. El conductor de línea dio por supuesto que el experimentador repondría los parámetros y no los comprobó en el arranque. La causa raíz está identificada. El cliente es informado, se retiran del stock las barras en las que pudiera encontrarse el mismo defecto y se revisan los procedimientos de arranque para que esto no vuelva a suceder. Esta mejora al procedimiento se replica en las otras líneas. En el mismo día se informa al gerente del problema encontrado junto con la solución aplicada.
Con lo tranquilo que empezó, el día se está torciendo. En la misma línea el molde de hacer las tabletas sufre una avería. Es un molde complejo, y a pesar de pasar regularmente por el mantenimiento, a veces da este tipo de sustos. El tiempo de reparación se estima en dieciséis horas. El conductor de línea comprueba la producción hasta esa hora, y el nivel de producto acabado en expediciones. Decide parar toda la línea para no producir stocks intermedios, y dedica la gente sobrante para acelerar otra línea de producto. Cuando el molde está reparado, esa otra línea se para y se acelera ahora esta línea para recuperar el nivel de stock. A los dos días, una vez pasado el susto, se convoca un equipo de trabajo y se hace un punto para buscar la causa raíz de este fallo y modificar el plan de mantenimiento.
¡A casita por hoy! Las seis. Hora de irse a casa. José está cansado, pero es un cansancio sano. Tiene la sensación de haber trabajado bien, y de que su trabajo ha servido para algo. La fábrica es un poquito mejor cada día. Cuando se jubile no la echará de menos, pero tendrá buenos recuerdos del tiempo que pasó allí.
El gerente mantiene el móvil abierto durante la noche, al igual que sus value stream managers, por si surgiera una emergencia. Su hijo le ha dicho que no se lo ponga a la cabecera de la cama porque las radiaciones son malas y José, que tiene gran confianza en su hijo pero que no acaba de ver las radiaciones por ningún lado, lo tiene en la cabecera pero con un trapo encima.
Meditar para rendir más Siempre habrá momentos puntuales difíciles, con LEAN o sin él, en los que haya que pasar doce, catorce o dieciséis horas trabajando para pasar el bache. Lo que ya no es normal es que el momento de crisis se prolongue durante años, porque eso ya no es una crisis, es la situación de régimen de la empresa.
Incluso en los momentos de crisis, en los que no podemos quitarnos de la cabeza los problemas del trabajo, y aunque no estemos en la fábrica seguimos recibiendo llamadas y, en definitiva, estamos en el trabajo las veinticuatro horas del día, le propongo que haga un experimento. Elija una hora que le parezca adecuada, y cada día siéntese cinco minutos –no más- tranquilo en una silla, en un lugar de casa donde nadie le moleste. Apague el móvil y pida a su familia que por favor no le interrumpa durante esos cinco minutos. ¿No puede? ¿Se siente a disgusto? ¿El tiempo se le hace eterno o siente la necesidad de ver el móvil por si le han llamado? ¿Tiene una sensación de pérdida de tiempo? No se preocupe, no conozco a mucha gente que pueda hacer este ejercicio. A casi nadie, vaya. Sí conozco a más gente que domina la meditación a la española, que en esencia es como esto pero con un cafetito en la mano.
¡Y eso que estamos haciendo el ejercicio sentados! Si lo hacemos de pie es aún peor, porque al estarnos quietos cinco minutos, las tensiones inconscientes que llevamos en el día se manifiestan en estos momentos de calma y nos empezará a doler todo el cuerpo.
Lo que nos ha pasado al parar estos cinco minutos es que íbamos a 140 km/ hora y hemos pisado el freno a tope. Por eso nos hemos estrellado.
Si ahora reflexionamos un poco en lo que nos ha pasado, realmente es serio. Trabajamos duro y mucho tiempo, y no tenemos un momento para nosotros. El exceso de trabajo nos puede hacer perder la perspectiva, y aparte de otros efectos indeseables, eso nos va a hacer ser menos eficientes. Se nos pueden empezar a ocurrir "cosas raras" al identificar trabajo con vida.
Usted es muy importante en su empresa, de eso no le quepa duda. Pero no es imprescindible, eso también está claro. Si cae una semana de baja con gripe, al volver la empresa no se ha hundido. Su trabajo se ha atrasado y hay cosas buenas para la empresa que han dejado de hacerse, pero eso es todo.
Pasear por el parque para trabajar mejor Las decisiones importantes mejor en frío que en caliente, o mejor aún que en frío, en templado. Y no siempre la planta es un lugar templado, y mucho menos frío.
Un paseo por el parque nos va ayudar a descansar un poco, y tomar decisiones más ponderadas. Como no siempre hay un parque cerca, podemos aprovechar el trayecto en coche o metro al trabajo, o un viaje de negocios en avión para relajarnos. No es lo mismo que un espacio abierto pero es lo que hay. En todo caso de lo que se trata es de bajar el nivel de estrés antes de tomar decisiones importantes, para ganar un poco de visión del problema, ponderar nuestro punto de vista y el que pueda tener el resto de personas involucradas, y tomar una decisión correcta. Igual que con el VSM, nos estamos distanciando para ver con más perspectiva.
Tampoco se pase con las meditaciones y los paseos por el parque, no sea que vea la luz, y el lunes ya no vuelvan a verle por la oficina.
¡¡Avalancha!! LEAN está lanzado en el seno de su organización. Ya nada puede pararlo. Usted pasó de los niveles básicos, y está haciendo LEAN con mayúsculas. De hecho ya tenía al menos mi voto de confianza, ¿o es que no se fijó que llevamos escribiendo LEAN en mayúsculas durante todo el libro? Sólo había una oportunidad para lanzar LEAN, y usted supo crear y aprovechar el momento. Ahora esta inercia va a hacer que los siguientes pasos sean mucho más fáciles.
Pero todavía no hemos acabado con nuestro trabajo, y de hecho aún nos esperan algunas trampas a lo largo del camino.
Comunicación no verbal Después de su éxito inicial, usted es ahora el incuestionable experto LEAN de su organización. Y como tal es reclamado de las diversas fábricas, en las que le reciben con gran expectación.
Así que es recibido en la fábrica de Villa Arriba, en la que todos están pendientes de usted. El gerente está encantado de verle de nuevo, y se va a encargar de que pase una jornada agradable. Toman un café que desgraciadamente se prolonga demasiado. Luego le presentan el estado de la planta, que otra vez se prolonga demasiado. Demasiados detalles. El avión sale esta misma tarde, así que sólo tiene media hora para hacer la visita a planta. El estado de orden de la planta es bueno, pero siempre se puede ir a más. Así que se le ocurre meterse en el cuarto de las escobas que resulta que está bastante desordenado. Hace un comentario simpático sobre este hecho y siguen la visita. No da tiempo a mucho más, tiene que irse so pena de perder el vuelo y faltar a la revisión de otra planta. Le despiden efusivamente y quedan para otra ocasión. En el taxi, camino del aeropuerto, se da cuenta de que no pidió el estado de cuentas. ¡Vaya despiste! Villa Arriba es una planta muy proactiva, y ha diseñado un Master Schedule basándose en los comentarios que hizo en la visita. En este plan puede verse una actividad 5S centrada en el cuarto de las escobas y ninguna acción que ataque líneas deficitarias del presupuesto.
En un plan de visita debe usted mostrar interés por lo que realmente ha ido a la planta, y entregar de primera mano el mensaje de cuáles son los puntos en los que se focaliza LEAN. Hubiera sido bastante más productivo haber revisado el plan de mejora de la planta y el estado de cuentas e indicadores mientras tomábamos el café, y haber dedicado un buen rato a buscar oportunidades en planta que haberse metido al cuarto de las escobas. Fijar una fecha y unos objetivos para la siguiente revisión es una buena costumbre.
Leer entre líneas A lo largo de su brillante carrera en LEAN, si usted se encarga de un área con varias plantas, se relacionará usted con multitud de gente interesante, de los cuales recibirá consejos sin precio. También escribirá usted múltiples informes de estado de situación de fábricas. Cuidaremos entonces las formas tanto en cuanto a la comunicación verbal como a la expresión escrita, y aprenderemos a leer entre líneas.
Así, cuando usted visita una fábrica que hace tres meses que no da señales de vida, y que ignora sistemáticamente las reuniones que usted, con gran esfuerzo, organiza todos las meses y oye que el gerente de la planta le dice: "Mira, ahora mismo reportarte no es una de nuestras prioridades. No obstante, eres más que bienvenido a visitarnos siempre que quieras", lo que le están diciendo es: "Mira chaval, me caes bien pero no eres mi jefe directo. Ya sé que llevo tres meses sin dar señales de vida, y lo que queda. Así que si quieres enterarte de cómo van las actividades LEAN en la planta, pues vienes y lo ves".
O cuando usted llama al móvil de un alto cargo que le pidió que le mantuviera al corriente de sus progresos, y este le suelta el consabido: "Estoy en una reunión, ahora te llamo", lo que le está diciendo es, y de hecho a veces se oye si no se cuelga el móvil: "¿Pero quién se ha creído que es este tío para llamarme al móvil? Ya sé que le dije que me llamara para mantenerme al corriente, pero creí que entendería que era una fórmula de cortesía. Como me llame otra vez le despido".
Otro clásico, después de un par de días en una fábrica y mientras usted chequea el reporte de estado con el gerente antes de difundirlo, este le comunica que "veo que necesitaremos tu apoyo durante al menos seis meses para llevar a cabo este plan de acciones", lo que le está diciendo es: "¿Te crees que estoy ciego o qué? Esto que me dices ya lo sabía yo. Si no lo arreglo es porque no tengo suficientes recursos. Así que, en vez de dedicarte a ir de fábrica en fábrica dando consejitos, te podías quedar aquí y de paso curras un poco".
De la misma forma, si recibe una llamada a medianoche del alto cargo al que llamó hace un rato diciéndole: "Van a necesitar tu apoyo en tal fábrica durante el lanzamiento del proyecto", lo que te está diciendo es: "Te dije que te llamaría luego, y como puedes ver te estoy llamando. Sé que estás asignado para trabajar en mi área, y por eso supongo que serás un buen ingeniero. Lo que no sé es exactamente a qué te dedicas -¿LIN, LANE?, algo así-. Así que mira, di adiós a tu mujer y a tus hijos y búscate un hotel bonito porque te vas a pasar tres meses fuera de casa despejando marrones para que este proyecto arranque".
Un clásico: "Esta línea ya la hemos trabajado antes de que tú vinieras y no creemos que pueda mejorarse mucho más". Que, traducido, es algo así como: "Parece que a esta compañía le sobra la pasta. ¿A qué mandaron a este tío, a ver el país gratis?".
Y otro. "Sí, esto que nos propones que hagamos ya sabemos que funcionó en las fábricas de Villa Arriba y Villa Mediana, pero es que esto es Villa Abajo".
Villa Abajo, un discontinuo en el espacio- tiempo. ¡Ni las actividades LEAN se pueden replicar, ni las reglas de la física se cumplen allí! "Agradecemos tu esfuerzo y tu dedicación durante esta semana. Con los consejos que nos has dado ya podemos seguir nosotros solos". ¡Ojo!, que lo que le están diciendo es: "Tu jefe es un tío importante en la organización y sabemos que es el que te envió. Preocúpate de que no pase otra vez. La próxima que te veamos por aquí te partimos las piernas".
A veces tendrá que explicar a su equipo que no vamos a dedicar esta semana "a hacer unos cálculos chorras que se le han ocurrido a alguien". Lo que nos mantendrá ocupados será buscar grandes oportunidades de mejora a petición de la alta gerencia.
Y para acabar, cuando después de presentar LEAN como una solución viable al estado de una fábrica, oye algo así como "esto que nos cuentas del LEAN está muy bien y lo vamos a discutir en el próximo comité de dirección", el mensaje en realidad es "tengo muy mala memoria, tío, así que en dos días no creo que me acuerde ni de que estuviste aquí".
Los informes, siempre con buena letra De la misma forma, hay algunas expresiones que intentaremos evitar al escribir informes de fábricas.
Por ejemplo, aunque la idea que se quiera transmitir sea: "esta planta es un desastre. Mi única duda es si deberíamos demolerla con maquinaria o con explosivos", nunca se incluirá este párrafo en un informe. Se redactará de la forma siguiente: "Hay grandes oportunidades de mejora en la planta, tanto en cuanto a layout como a gestión de la misma. Es necesaria la creación de un equipo de mejora que durante los próximos meses se dedique exclusivamente a la mejora la misma. Me gustaría liderar ese equipo personalmente".
¿A que ya se ve con el mono azul y el martillo de demoler? A propósito de la planta anterior, no es que "aquí la peña pasa de esto del LEAN", simplemente "se ha encontrado cierta resistencia a la implementación a nivel de mandos intermedios".
Este comentario no se hará al responsable del layout de la planta, aunque usted haya venido leyendo la Odisea en el avión. "Teseo tardaría más en salir de esta línea que en encontrar la salida del laberinto del Minotauro". No. Se dirá: "Tal vez podamos mejorar el flujo en esta línea". Así mejor.
Incorrecto: "Si quiere que entre en la planta, quite primero el carné a todos los carretilleros. Vamos, quiero decir, ¡al que lo tenga!". Se dice: "Vamos a hacer un análisis de los alimentadores de línea para mejorar el transporte interno en la planta".
Tampoco se dice, "Ahora que me han enseñado el almacén, díganme, ¿dónde están las líneas de montaje?". Se dice: "Podríamos bajar el inventario revisando el sistema de gestión de la producción".
Y esta conclusión que, nunca, jamás, debe salir de sus labios: "¡Esta planta es cojonuda! Ahora mismo no se me ocurre ninguna mejora que podamos implementar aquí". ¿Se quiere quedar sin trabajo o es que se ha vuelto loco? ¡Que está jugando con el pan de sus hijos! En el reporte se deberá leer: "La planta tiene implementados los fundamentos de la cultura LEAN y está en condiciones de aplicar técnicas más avanzadas para seguir mejorando en el camino a la excelencia".
Un par de consejos serios antes de cerrar este epígrafe. Intente presentar siempre en positivo los problemas que se encuentre. No dé impresiones, es mejor siempre referirse a hechos y cifras. Crear un formato estándar de reporte le ayudará a no pasar por alto ninguno de los aspectos importantes de los que fue a inspeccionar.
Y recuerde; su empresa no tiene problemas, tiene grandes oportunidades de mejora. A usted no le caen marrones, le están asignando interesantes posibilidades de mejora profesional. Y no es que estemos a mitad de año y no vayamos a llegar al presupuesto ni de coña, lo único que pasa es que en el 6+6 de este año se observa alguna desviación del actual contra el previsto.
¿Por qué hacerlo mal si se puede hacer peor? Veamos a continuación un listado de Worst Practices. ¿Por qué conformarse con hacer las cosas mal si se pueden hacer bastante peor? Mapas de cadena de valor (VSM).
a) Designe una persona encargada de dibujar todos los VSMs de su fábrica. Así, cuando esa persona no esté en la fábrica, dejarán de actualizarse, y de paso destruirá el sentido de propiedad de los flujos de valor.
b) ¿Por qué tener solo un puesto tapón cuando se pueden tener dos? Insista en que todos los mapas de valor se impriman en color. Así, cuando la impresora de color esté rota, se dejarán de actualizar los mapas.
c) Plastifique. El mapa es demasiado bonito para que cualquier ingeniero listillo pueda escribir encima de él.
d) La letra, cuanto más pequeña mejor. Especialmente la del propietario del proceso y la de siguiente fecha de revisión.
e) Más rápido, más fuerte y más alto. Para que el mapa se vea bien, cuélguelo bien arriba. De paso impedirá que los ingenieros puedan revisar y hacer correcciones al proceso –o al menos, los ingenieros más bajitos-.
f) Si tiene una sala de acceso restringido, por ejemplo la oficina del gerente, ese es un buen sitio para colgar los VSMs. Se recomienda en este caso imprimirlos en color y enmarcarlos, para que no desentonen con el resto de la decoración de la sala.
g) Dibuje el VSM de un proceso actual siguiendo el layout de la planta.
Ya sabemos que dibujando los procesos en línea se puede entender mejor el proceso, pero no es cosa de despistar demasiado a los ingenieros.
h) Cree equipos dedicados a los value streams pero no les asigne un value stream manager, mantenga en cambio la estructura por departamentos. Los miembros tendrán las prioridades que les marquen sus jefes de departamento, y también aquellas que les marque su value stream. Ahora ponga una cámara de circuito cerrado en la sala donde se reúna el equipo. ¡Ya tiene su propio programa de Big Brother! Plan maestro (MS).
a) Celebre con grandes carcajadas cada vez que se incumpla una fecha de terminación. Elogie las frases más ingeniosas para explicar los retrasos.
b) Se aplican algunos de los consejos para el VSM: plastifique, imprima en color, cuélguelo en alto,… Si puede colocar algún obstáculo entre el plan y la gente que vaya a revisarlo, hágalo. Mesas, armarios bajos,… ¡cualquier cosilla sirve! c) Estamos en la era de la informática, así que no sea antiguo y tenga todos los planes de acciones en formato electrónico. El Amazonas se está deforestando, así que nada de tenerlos en un papel bien grande.
Balanceo de línea. Creación de flujo de una sola pieza (CCF).
a) ¿Por qué aburrir a las personas que han venido a realizar la actividad con trabajos rutinarios y aburridos? Sea amable y tenga los tiempos de los elementos de trabajo tomados de antemano.
b) Después del buen clima creado durante la actividad, no es cuestión de destruirlo ahora hablando de dinero. Así que nada de estimar precios de implantación en este momento.
c) Todas las ideas son buenas, cualquier innovación es válida. No destruya la ilusión de la gente, no priorice las acciones mientras el equipo esté en la planta.
d) No haga una reunión para comunicar los resultados al comité de dirección. Y mucho menos al responsable de RRHH. Total, para un par de operarios que se han ganado y a los que habrá que recolocar, ¿por qué molestarle? e) A todo el mundo les gustan las sorpresas. Convoque la actividad con poca anticipación, y si es posible cambie la fecha un par de veces.
Cambio rápido de herramienta. SMED.
a) Fije el procedimiento de cambio a una de las paredes de la máquina. No olvide entonces incluir la operación "venir a mirar el paso siguiente" entre cada dos pasos.
b) Letra pequeña, que no estamos para tirar papel.
c) No plastifique el procedimiento. Si el cambiador se mancha las manos durante el cambio de molde, que se las limpie. No olvide tampoco incluir esta operación en el procedimiento.
d) Fije el estándar para dos cambiadores y haga los cambios sistemáticamente con uno, o viceversa. Un poquito de improvisación, que la vida es muy aburrida. No le quepa duda que sus cambiadores se lo agradecerán.
e) Si se necesitan las llaves del 7 y del 11, asegúrese de que en la caja de herramientas están todas menos las de esos números. ¡El que no sepa aguantar una broma que se vaya del pueblo! f) Ya sabíamos que el cambio estaba previsto para las once, pero esto es España y quien dice las once dice las diez y media. Pare la máquina a esa hora y a las once menos cinco pregunte a sus cambiadores porqué no están cambiando la herramienta cuando hace media hora que la máquina está parada. ¡Ya verá a qué velocidad pueden llegar a preparar las herramientas cuando quieren!
Estimado lector, no nos conocemos en persona y tal vez no lleguemos a conocernos nunca. Aún así, sin conocerle, yo he experimentado una cierta complicidad con usted mientras escribía el libro. Espero que usted tenga también esa complicidad conmigo ahora.
Si conseguí arrancarle una sonrisa en algún momento de la lectura, me doy por satisfecho. Si le he dado alguna idea que pueda usted aplicar para mejorar su empresa, eso sería fantástico.
A los que ya están en el tren del LEAN les deseo un viaje agradable, y a los esforzados maquinistas les invito a que no pierdan el rumbo. A los que están en el andén mirando, les invito a que se suban con nosotros.
En cualquier caso, y sin importar qué camino escogió cada uno, ¡buena suerte para todos!
Bicheno, John. 2002 The Quality 75: towards Six Sigma performance in Service and Manufacturing. PICSIE books Harris, Rick; Harris, Chris; Wilson, Earl, 2003. Making Materials Flow. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute Harry, Mikel, and Schroeder, Richard. 2000 Six sigma. Doubleday Ford Motor Company. Consumer driven Six Sigma Rother, Mike, and Harris, Rick, 2001. Creating Continuous Flow. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute Rother, Mike, and Shook, John, 1998. Learning to See. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute Shook, John, and Marchwinski, Chet. LEAN lexicon: a graphical glossary for LEAN thinkers. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute Smalley, Art, 2004. Creating Level Pull. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute Womack, James, and Jones, Daniel, 1996. Lean Thinking. New York: Simon & Schuster.
Womack, James, and Jones, Daniel, 2005. Lean solutions. New York: Simon & Schuster.
Womack, James, and Jones, Daniel, 2002. Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute
Manuel Crespo es ingeniero industrial, y experto universitario en gestión de calidad total. Se certificó como Black Belt en 6 Sigma, y está acreditado para formar Green Belts.
Empezó trabajando como ingeniero de procesos en una fábrica de una multinacional del sector del automóvil dedicada a la fabricación de componentes. De mano de su mentor en LEAN, llevó a cabo la transformación LEAN en esa planta. Actualmente es el LEAN Business Partner trabajando para el director de manufacturing de una de las divisiones que esta multinacional tiene en Europa, y lidera la implantación del LEAN en las plantas europeas del grupo,, aparte de dar soporte para las fábricas de Asia Pacífico como miembro del equipo de LEAN a nivel global.
Autor:
Manuel Crespo Antolin.
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