LEAN para vagos: Cómo hacer más trabajando menos

A Marga, lo menos LEAN que he conocido nunca Sera por eso que la quiero

Aviso al lector desprevenido

Este libro no es un manual que explique la implementación del LEAN, ni un manual sobre sus herramientas. Ya existen en el mercado excelentes publicaciones que tratan estos dos temas.

Tampoco pretende ser una obra de referencia en cuanto al sistema LEAN. Los gurus del LEAN escriben habitualmente y sus publicaciones están disponibles para el público.

A lo largo de este libro abordaremos algunos de los conceptos del LEAN de una manera relajada y amena.

Jugaremos con situaciones del trabajo noveladas y con situaciones de la vida diaria, estableceremos analogías de estas con conceptos LEAN de uso común y plantearemos al lector otros puntos de vista de las situaciones que se pueden presentar en una empresa.

Si usted no sabe lo que es el LEAN y quiere –o debe- aprender algo sobre este tema pero no quiere leer un tomo más voluminoso, este es su libro. Si su jefe le ha encargado informarse para posteriormente ponerle al día, después de la lectura usted le podrá impresionar contándole divertidas anécdotas usando la jerga propia del LEAN. Posible ascenso a la vista.

Si usted ya tiene experiencia trabajando con LEAN, espero que pase un rato entretenido y divertido con este libro.

Dedicado al lector novel

Si es la primera vez que usted oye hablar sobre LEAN, en este capítulo daremos una pincelada sobre las bases en las que se asienta este sistema, sus diferencias con otros sistemas de gestión, y una breve reseña histórica de su desarrollo.

Si usted ya está familiarizado con el método, o de hecho está trabajando con él, tal vez le interese confrontar el concepto que usted tiene con el que aquí se expone.

LEAN en un pispás LEAN es una filosofía de gestión global de la empresa. Para aquellos a quienes no les gusta la filosofía, podemos también decir que LEAN es un sistema – o un método- de gestión global de la empresa.

En cualquier caso el sistema LEAN puede gestionar muy eficientemente cualquier negocio, y de hecho está demostrando su superioridad respecto a los sistemas de gestión tradicionales.

LEAN tiene multitud de herramientas, y como al final el LEAN se manifiesta en la aplicación de estas, es muy común confundir LEAN con una o alguna de sus herramientas.

¿Y dónde está la diferencia? Si usted hace una búsqueda con el término LEAN en internet, obtendrá miles de coincidencias. Podrá leer muchas definiciones, explicando las bondades del LEAN y los pilares en que se sustenta.

Tres son las diferencias fundamentales que se pueden encontrar entre una empresa que está aplicando LEAN y otra que no.

a) Organización basada sobre la cadena de valor. Una empresa está constituida para ganar dinero vendiendo un producto – o un servicio– a un precio más alto que el del coste de producción. Así, cada uno de los centros de producción –o de servicios– suele ofrecer varios productos –o servicios- al cliente. Cada producto requiere de unos pasos para su fabricación igual que cada servicio requiere de unos pasos para su prestación. El conjunto de estos pasos genera una cadena de valor.

Pues bien, si la organización de la empresa es tal que los recursos están claramente ligados a una cadena de valor, podemos decir que esa empresa está organizada por cadena de valor. Si los recursos están ligados a un departamento, la organización de esa empresa no es la que estábamos buscando, y al fallar uno de los pilares del LEAN, esa empresa no puede ser LEAN.

Comprobar sobre el terreno si esta organización está presente es muy fácil. Pregunte a su mano de obra indirecta, es decir, a aquella que no está directamente fabricando o atendiendo al público, quién es su jefe. Si la respuesta es del tipo "el responsable de tal o cual departamento", la organización es departamental. Puede haber orientación al cliente de los pasos finales del proceso, pero en todo caso la cadena de valor estará segmentada. Si se dan respuestas del tipo "mi jefe es el value stream manager o el operations manager de uno u otro proceso" es que tenemos, al menos en apariencia, una organización por cadena de valor.

Una vez localizados los value stream managers, que no son sino los responsables de las cadenas de valor, comprobaremos que reportan directamente al gerente de la planta y que su sueldo es del orden de un responsable de departamento. Si tenemos estas dos condiciones la cosa pinta bien, parece que tenemos una verdadera organización por cadenas de valor.

En la organización por cadenas de valor siempre quedan funciones comunes a la planta, por lo que todavía nos encontraremos con responsables de departamento. Trataremos este tema con más profundidad en el capítulo dedicado al Value Stream Mapping.

b) Sistema PULL. Para prestar un servicio o para fabricar un producto, se deben dar una serie de pasos consecutivos. Si estos pasos están ligados entre sí de forma que el paso aguas abajo no trabaja hasta que el paso aguas arriba no le da permiso, eso es un sistema PULL. Cuando hablamos de pasos aguas abajo y aguas arriba, el paso aguas abajo es el que está a continuación del paso aguas arriba, siguiendo el flujo de producción hacia la desembocadura del final de la línea.