Evaluación ex post del programa de inversión desde la perspectiva del proceso organizacional (página 5)

De parte del personal de AyA se ha tenido una respuesta muy positiva en cuanto al suministro y elaboración de la información en materia de inversiones, Es importante tener presente que desde el momento que el AyA presentó la primera información sobre los proyectos que conforman el BIP, se han hecho a la fecha dos actualizaciones de esa información, por tanto, dicha información ha variado. Esa variación ha sido justificada en problemas tarifarios, los que a su vez han ocasionado falta de recursos para realizar los proyectos planeados, de ahí que se haya tenido que mover proyectos que estaban proyectados para el año 2008 al 2010. Claro está, para MIDEPLAN lo que está escrito en el BIP es flexible y se pueden hacer variaciones en fechas, montos u otras necesidades y requerimientos que indiquen las unidades de planificación de cada institución.

C. ARESEP: La información que se brinda al ente regulador es para el estudio tarifario; sin embargo no se da un seguimiento continuo. Ese seguimiento debería promoverlo la ARESEP, pese a eso no se hace en parte por falta de recursos.

La misión de AyA es suministrar servicios en agua potable y alcantarillado sanitario, por otro lodo, la misión de ARESEP es regular dichos servicios. Pese a ello, la empresa regulada no tiene interés de darle toda la información a la empresa reguladora, lo que se llama la simetría de la información. La falta de información dificulta el proceso de aprobación tarifaria y, por lo general, eso va en detrimento del ente regulado porque no perciben el beneficio que deberían por no suministrar información de calidad y en cantidad.

Quizá la empresa regulada siente que muchos entes le piden información para cumplir con requisitos y exigencias de la CGR, AP, MIDEPLAN y la misma ARESEP. Al no tener claro cual es el objetivo y valor de esa información únicamente se motivan en cumplir con lo que demandan los entes rectores, reguladores o fiscalizadores.

La ARESEP tiene un requisito de información que a veces el AyA no cumple, como consecuencia de esa falta de información, suelen eliminarse uno más programas de proyectos de inversión.

4.13.7 Comunicación y coordinación interna y externa. Con la siguiente pregunta se intenta conocer como están definidos los canales de comunicación, coordinación e información entre las instituciones externamente:

¿Cómo están definidos los canales de comunicación, coordinación e información entre la organización que usted(es) representa(n) y el ICAA en materia de inversiones> A. La Contraloría General de la República: La Autoridad Reguladora es una fuente de insumo de información primaria para la Contraloría. Más que construir información, lo que hace la contraloría es utilizar información de la Administración como la de los otros entes. Los canales de comunicación e información, tal vez no tan formales al no estar dados por una ley, guardan características formales en materia de Estructura de Estado.

En cuanto a lo que corresponde con información de inversión la ARESEP lo suministra directamente a la Contraloría, este es un canal de comunicación directo que se mantiene con la ARESEP. Ese canal directo permite entre otras cosas: verificar información que llega de la Administración, tener elementos de cruce, tener elementos de toma de decisiones.

En cuanto a esos canales de comunicación en materia de fiscalización la Contraloría trabaja muy de cerca, ya sea construyendo o brindando información, con la Administración, MIDEPLAN, Autoridad Presupuestaria, ARESEP, la Asamblea Legislativa, con otras instituciones y órganos de control como lo son SUGEF, SUGEVAL y otras instituciones del Estado.

En cuanto al AyA se tiene mucha comunicación con la Oficina de Planificación el cual es prácticamente el enlace de la Contraloría, pero también se tiene comunicación con la Presidencia Ejecutiva, Gerencia, Subgerencia, Auditoría Interna, Comercial, y con todas las demás unidades de la organización con las cuales se han hecho estudios. En términos generales, no se tienen problemas de comunicación con el AyA, algunas veces se han tenido problemas en cuanto a que se remita alguna información, sin embargo se ha hablado con ellos y eso se ha resuelto.

B. MIDEPLAN: Los canales de comunicación existentes entre AyA y MIDEPLAN son ágiles y efectivos en cuanto a la comunicación directa e indirecta, ya sea por medios telefónicos y correo electrónico u cartas. Cuando necesariamente el asunto que se trata en inversiones es de carácter formal, entonces todo se hace seriamente entre el Ministro y el Presidente Ejecutivo. La relación es directa con la Oficina de Planificación porque ésta forma parte del Sistema Nacional de Planificación y, es preciso y necesario que el sistema funcione y opere eficientemente.

C. ARESEP: Dentro de AyA la Oficina de Planificación es la que alimenta de información a la ARESEP.

Es importante recalcar que aunque se tiene sabido que a la Oficina de Planificación de AyA le faltan recursos humanos y otros, lo cierto es que la información de inversiones del año 2006 envió a la ARESEP fue terrible -solo haciendo el estudio tarifario se tuvieron tres versiones diferentes, se tenían tres datos: uno de 9 mil millones de dólares, otro de 10 mil millones de dólares, y el último de 12 mil millones de dólares.

La información que se suministró al ente Regulador venía errada. La Oficina de Planificación de AyA justificando lo sucedido argumentó que no era su culpa; entonces la Administración de AyA, como parte de su toma de decisiones, estaba decidiendo si le quitaba a la Oficina de Planificación esa responsabilidad y encargaba ahora a la Gerencia para que realizara los estudios tarifarios.

Con ese proceder es notorio que se da una evasión de la responsabilidad de alguien o de alguna de las partes directamente responsables dentro de AyA. Ese tipo de problemas siempre han existido, sin embargo es importante tener presente que por parte de la ARESEP también ha aumentado los requerimientos de información: Antes se veía nada más tarifas y ahora se ve también la calidad del servicio, por ejemplo.

En cuanto a la coordinación externa, para lo que es el PI, la ARESEP si coordina con otras instituciones. Se hace una correlación con la Contraloría en cuanto al presupuesto que se aprobó en un año para inversiones del ICAA; también se consulta a la Autoridad Presupuestaria. Esa coordinación en cuanto al suministro de información es más que todo para cortejar características y montos totales de las inversiones.

4.13.8 Otras preguntas no estructuradas En base a la entrevista realizada a cada funcionario de cada una de esas instituciones se aprovechó para realizar una serie de preguntas que fortalecen el tema, sin embargo, las mismas no estaban estructuradas.

A. Contraloría General de la República:

¿Cómo trata la Contraloría General de la República las fuentes de financiamiento internas y externas existentes para la ejecución de los proyectos de inversión del ICAA> En cuanto a los proyectos de inversión, sin importar la fuente de financiamiento interna o externa que los hace posible, la Contraloría vela porque esos recursos se apliquen en las obras y fines para los cuales fueron aprobados de acuerdo con los contratos que le dieron origen, se fiscaliza que los montos, intereses y los recursos que se generen de esos proyectos se utilicen en dicha actividad.

La Contraloría no tiene una intervención en las decisiones que están detrás de cada proyecto de inversión según su fuente de financiamiento, para eso está la Administración para que decida que se financia con recursos internos y que con recursos externos; también están otras instituciones que se encargan –de acuerdo con las facultades que cada una tenga, de la aprobación de esos recursos: entre esas instituciones están MIDEPLAN, la Asamblea Legislativa, el Banco Central, la Autoridad Presupuestaria y ARESEP.

¿Cómo valora la capacidad del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados para ejecutar el presupuesto que se le asigna para ejecutar las inversiones en agua potable y alcantarillado sanitario> Es necesario tener presente que la Contraloría en materia presupuestal parte del principio de que los recursos asignados, los cuales ya pagaron los usuarios, deben utilizarse y mantenerse para las actividades iniciales de ejecución, en el caso de AyA se ha detectado que esos recursos no se ejecutan en el momento oportuno.

B. MIDEPLAN: A las funcionarias de MIDEPLAN entrevistadas se les hizo también las siguientes preguntas:

a) ¿Con qué nivel de detalle presenta el ICAA sus proyectos de inversión?:

En Costa Rica no se tiene capacidad para formular proyectos correctamente, es más, hay mucha gente que piensa que su idea es un proyecto y eso no es un proyecto, es una idea u ocurrencia. MIDEPLAN lo que quiere es uniformar que es y en que consiste un proyecto.

Otra cuestión importante que hay que tener presente es que, el PNIP todavía no está definido, se espera que para abril del año 2008 ya este concretizado. Por esa característica es que esa fase de seguimiento sobre como está ejecutando el AyA los proyectos no se ha realizado.

C. ARESEP: Con base a información recabada se detectó que el ICAA tiene fuertes cuestionamientos en cuanto a su capacidad de ejecución presupuestaria, por tanto se le preguntó: ¿Cómo valora la capacidad del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados para ejecutar el presupuesto que se le asigna para ejecutar las inversiones en agua potable y alcantarillado sanitario> En materia de inversiones AyA no es un buen ejecutor; véanse los datos que se presentan en el Gráfico No. 14: Ejecución de Inversión Real.

En el gráfico se ve la ejecución que el AyA ha tenido en los últimos años. Determínese desde el año 1994 hasta año 2005 la ejecución presupuestaria y baja; únicamente en el año 2006 sobrepasó el 100% al invertir un 10% más de lo que se le aprobó, pero como se denota todos los años anteriores no llegaba al 80%. Entre los años de 1998 a 1999 estuvo por debajo del 40% y por debajo del 50% hay varios períodos.34

Nótese en el Cuadro No. 12: Cumplimiento Anual de las Inversiones del ICAA, que salvo el año 2006, AyA ha ejecutado desde el año 1992 en términos reales y porcentuales mucho menos de lo que proyecta en sus planes de inversiones. Es así como en algún momento el Regulador Dr. Hernán Hess dijo que AyA era la institución de las mitades: porque ejecutaba la mitad, perdía la mitad del agua y cobraba la mitad.

Véase como lo proyectado anualmente año a año es menor al real ejecutado; es así como el porcentaje ejecutado y el acumulado muestra porcentajes significativos por la no ejecución presupuestaria en materia de inversiones. Si esa no ejecución se convierte en costos reales o proyectados en dólares, tomando como factor de conversión el tipo de cambio, es detectable que se tienen recursos de los costarricenses ociosos.

Un factor que afecta mucho al AyA es que ARESEP acepta un nivel de morosidad o incobrables muy bajo, que es menor a lo que en realidad tiene esa institución, El ente Regulador acepta un 1,25% nada más como incobrables, pues de lo contrario se estaría aceptando una ineficiencia.

También se revisan costos e ingresos y, por lo general esos costos e ingresos no coinciden. Lo que AyA proyecta en costos e ingresos la ARESEP no necesariamente lo acepta. En parte la no coincidencia se debe a que son proyecciones en donde entran a jugar una serie de criterios macroeconómicos y financieros los cuales no necesariamente la ARESEP acepta. Igualmente se hacen estudios bastante detallados del mercado y en ese campo lo que es el comportamiento de los ingresos puede que se den divergencias entre la Autoridad Reguladora y el AyA.

En materia de ingresos y por razones propias del AyA, a veces esa institución no considera algunos abonados o insumos los cuales la ARESEP, en su proceso de revisión y evaluación, detecta e incorpora en el resultado final de la tarifa.

También se toma en cuenta la confiabilidad de la información: ARESEP está recogiendo -desde hace aproximadamente tres años, información para un Proyecto Benchmarking Latinoamericano y, en cuanto al AyA se aprecia que de un año a otro la información varía demasiado; eso hace pensar que se entendió el dato de forma diferente, lo vio otra persona o hubo alguna descoordinación que hace que la información esté mala. Para evitar ese tipo de problemas se diseñó unas matrices en donde se especifica y se aclara la información que debe contemplarse en un solo paquete y se pide dos veces al año b) ¿Bajo que pautas o directrices se ejecutan, se implementan y evalúan los proyectos de inversión del ICAA en materia de agua potable y alcantarillado sanitario> Lo que hace la ARESEP es una evaluación. Los requisitos son una justificación, una descripción y una memoria del cálculo del costo en donde se especifica el costo unitario y final de las inversiones. Lo que se busca, aunque todavía no está implementado, es que AyA tenga un listado de costos unitarios para que cuando presente los proyectos de inversión al ente Regulador, esos estén referidos a la tabla de los costos unitarios.

c) ¿Qué factores críticos de éxito detecta del ICAA en cuanto a la gestión del PI?35

A. El sistema se mantiene con la realización de las obras necesarias.

B. No ha habido un adecuado mantenimiento y reposición de las obras. C. La falta de una adecuada aplicación de recursos D. La Planificación es débil. E. El Agua no contabilizada.

F. Acueductos rurales es de lo mejor a nivel latinoamericano.

G. Tiene un buen nivel de cobertura nacional. H. Porcentaje de agua potable es alto.

I. Tiene una unidad sumamente importante a nivel nacional como lo es el Laboratorio de Aguas.

J. Baja capacidad de ejecución y planificación.

CAPITULO V

Propuesta para la mejora organizacional del PI

5. Propuesta para la mejora organizacional del PI El capítulo quinto presenta una propuesta que se considera hace más efectiva la gestión del PI del ICAA.

La propuesta en sí intenta minimizar vacíos existentes en la materia de inversiones dentro del ICAA y se apoya en los siguientes productos ad-hoc:

> Identificación de efectos y factores críticos de éxito de la organización a partir de los objetivos específicos que le fueron dados al ICAA por Ley.

> Mejora del Sistema de Gestión Gerencial para optimizar el desempeño del PI.

> Diseño de una Estructura Organizacional para la gestión del PI.

5.1 Efectos y Factores Críticos de Éxito Identificados Se tendrá presente que los efectos son aquellos que incorporan la eficacia, eficiencia, pertinencia, impacto y sostenibilidad del PI; se parte para la identificación de los objetivos del ICAA estipulados en el Artículo 2 de la Ley Constitutiva, Ley No. 2726.

Por otra parte, los Factores Críticos de Éxito son aquellos que pueden apoyar significativamente el mejoramiento del proceso organizacional en cuanto a la gestión del PI y, al hacer eso, colaboran significativamente con el logro de los objetivos estratégicos que apoyan el gerencia-miento de la organización en cuanto a su Plan de Inversiones.

Cuadro No. 13 Efectos y Factores Críticos de Éxito Derivados de la Ley No. 2726

Cuadro No. 13

Efectos y Factores Críticos de Éxito Derivados de la Ley No. 2726

Continúa en la página 142.

Cuadro No. 13

En el Cuadro No. 13: Efectos y Factores Críticos de Éxito Derivados de la Ley No.

2726, se presentan los efectos y los factores críticos de éxito identificados dentro de la organización en cuanto a la gestión del Programa de Inversiones. Primeramente se escribe el objetivo mayor de la Organización, el cual está estipulado en el artículo No. 1 de la Ley Constitutiva del ICAA, Ley No. 2726. Seguidamente, en la primera columna del Cuadro se presentan los objetivos específicos, éstos se derivan del artículo No.2 de su Ley Constitutiva.

En la segunda columna se identifican los efectos que tienen relación directa e indirecta con la gestión del PI; los efectos parten de cada objetivo dado por Ley al ICAA.

Los factores críticos de éxito se determinan en la tercera columna, una vez valorados los efectos que cada objetivo presenta. Éstos se determinan de acuerdo con cada uno de los puntos analizados en el Capítulo IV.

En la cuarta columna se proponen acciones de solución para optimizar o mitigar el resultado producto de los efectos y factores críticos de éxito determinados.

Para los efectos se establecen factores críticos de éxito y, para el factor clave de éxito la acción que lo hace posible, a su vez, en la quinta columna se estipulan los responsables dentro de la organización de ejecutar o velar porque se material-ice lo establecido.

Dentro de los responsables está una Gerencia de Proyectos. Esa gerencia se propone en el ítem 5.3 del presente capítulo Del cuadro se concluye que el ICAA si tiene una competencia rectora en la prestación del servicio del suministro de agua potable y en el tratamiento de las aguas negras e, incluso, muestra competencias de regulación. Esas características dentro de la estructura de gobernabilidad presenta duplicidad y choque de funciones entre el MINAE, ICAA e, incluso con la ARESEP en materia de regulación de los bienes y servicios de carácter público.

Es preciso y urgente para la Administración del ICAA presentar un recurso de aclaración de sus funciones y competencias legales y constitucionales ante la PGR para conocer cuál es realmente su norte. Según el pronunciamiento elaborar y presentar un proyecto de Ley a la Asamblea Legislativa para adaptar o modificar su Ley Constitutiva al quehacer que realmente le corresponde al ICAA en este contexto nacional y/o global.

5.2 Sistema de Gestión Gerencial para el PI Por los resultados obtenidos en el capítulo IV se puede inferir que los problemas detectados en cuanto a debilidades de gerencia-miento, así como los de planificación afectan todo el quehacer de la organización y no únicamente la gestión del PI, es por ello que se propone optimizar el sistema de gestión gerencial de la organización.

Tal como se presenta en la Figura No. 3: Sistema para una Gerencia más Efectiva del PI; éste abarca tres componentes sistémicos a saber: 1) El desempeño organizacional, 2) la gestión gerencial, y 3) el entorno externo. Los tres deben estar inter-relacionados e interconectados para poder lograr de manera eficiente y sostenida la consecución de los objetivos, planes y estrategias dados por política de Estado.

Figura No. 3 Sistema Propuesto para una Gerencia más Efectiva del Programa de Inversiones

Para llevar a cabo el Sistema de Gestión Gerencial, se propone que la Organización realice un proceso de catarsis que permita identificar, purificar, limpiar y eliminar todo aquello que hace daño a la misma y que no aporta valor al proceso productivo, y más bien es un obstáculo para su desempeño organizacional, lo cual como resultado entorpece la gestión hacia dentro y hacia fuera del ICAA:

5.2.1 Desempeño Organizacional En el desempeño organizacional se propone valorar la historia de la Organización, su planificación estratégica, la cultura organizacional, los incentivos y recompensas y sus indicadores de desempeño.

5.2.1.1 Historia Organizacional Este componente primeramente exige evaluar el proceso histórico que le dio origen a la Organización, así como todo aquello realizado desde el momento de su nacimiento hasta la fecha. La determinación de su historia permitiría a la organización determinar, confrontar y valorar aquellos valores culturales, creencias y tabúes que están arraigados en la misma y que afectan significativamente el desempeño de la organización, porque limitan las capacidades de las unidades y de las personas para actuar y tomar de decisiones.

5.2.1.2 Planificación Estratégica Como segundo requisito, se debe diagnosticar el proceso de planificación estratégica habido desde el momento de su nacimiento a la fecha. Valorar el nivel de eficacia, eficiencia, pertinencia y relevancia del comportamiento estratégico pasado, presente y potencial permite direccionar de manera más adecuada la organización hacia los nuevos requerimientos y exigencias del mercado nacional y global.

Valorar la planificación estratégica tiene como propósito que la Administración fije apropiadamente el rumbo de la organización, al tener de manera clara y precisa definida su misión, visión, objetivos, planes y estrategias que harán del ICAA una empresa más competente en sus funciones de política pública. Al tener claro sus fines y propósitos estratégicos, se le posibilita influir significativamente en los actores internos y externos para que apoyen y se comprometan con sus planes y programas de inversión pública.

5.2.1.3 Cultura Organizacional Como tercer requisito es determinar, valorar y de ser necesario redefinir la cultura organizacional existente en el ICAA. Si bien es cierto la planificación estratégica articula el propósito y el rumbo de la organización, es la cultura organizacional la que posibilitará que se concretice la misión.

Es preciso que la Administración haga evolucionar la cultura organizacional imperante por medio de un diagnóstico que explore valores, creencias, formas de actuar y pensar; es decir otras sub-culturas que facilitan o entorpecen el desempeño organizacional para potenciar-las si son positivas o, por el contrario, contrarrestar-las si son negativas y, a su vez, posicionar la que estratégicamente debe reinar en la organización.

5.2.1.4 Incentivos y Recompensas Los incentivos y recompensas laborales son el cuarto requisito. Éstos son el combustible que las personas necesitan para comprometerse con el rumbo estratégico y hagan propia la cultura de la organización.

La Administración debe evaluar el sistema de incentivos para determinar si son o no parte importante de la motivación organizacional al mantener a los funcionarios motivados, eficientes y productivos; lo cual potencializa la productividad, creatividad y lealtad laboral en pro de la consecución de los objetivos trazados por la organización.

El quinto y último elemento propuesto para optimizar el desempeño organizacional es la creación e implementación de indicadores de desempeño para determinar la efectividad, eficiencia, relevancia y viabilidad del PI y de la organización en general.

5.2.1.5 Indicadores de Desempeño A continuación se proponen una serie de indicadores de efectividad, eficiencia, relevancia y viabilidad financiera.

5.2.1.5.1 Indicadores de Efectividad Es preciso desarrollar indicadores de efectividad para evaluar el grado de alcance de la organización para lograr sus metas claramente establecidas en los objetivos, políticas y planes de la organización en materia de inversiones. La evaluación de la efectividad debe estar con fundamento del propósito funcional del ICAA, el cual es brindar servicios de agua potable y alcantarillado sanitario a toda la población nacional dentro del territorio costarricense.

Algunos de esos indicadores que se sugieren son los siguientes:

1) Número de Cumplimiento de los objetivos del Plan de Inversiones / Tiempo Programado Plan de Inversiones.

2) Cumplimiento de los plazos del Plan de Inversiones / Número de proyectos terminados 3) Recursos escasos programados (humanos, materiales, financieros o tecnológicos) / Recursos escasos utilizados.

4) Calidad de los servicios de agua potable y alcantarillado / número de quejas.

5) Calidad de los servicios de alcantarillado sanitario / impacto ambiental en ríos o quebradas por contaminación producto de descargas de aguas residuales sin tratamiento previo.

6) Calidad de los servicios de agua potable / impacto ambiental en ríos o quebradas por contaminación producto de descargas de lodos o aguas residuales derivados del lavado de los sedimentadotes, floculadotes y filtros sin tratamiento previo.

7) Porcentaje de acceso a los servicios de agua potable en zonas urbanas o rurales Versus Población Total comunidad urbana o rural.

8) Efectos e impactos en la calidad de vida de la población versus número de vistas al médico.

9) Efectos e impactos en la calidad de vida de la población versus Rendimiento Escolar.

10)Efectos e impactos en la calidad de vida de la población versus Desarrollo Económico de la Comunidad.

11)Demanda de servicios de agua potable / oferta de servicios.

12)Demanda de servicios de alcantarillado / oferta de servicios.

13) Procesos de benchmarking compatible con la base de datos, metodologías e índices de gestión / Nivel de Eficacia y Eficiencia Gestión del PI.

5.2.1.5.2 Indicadores de Eficiencia El indicador de eficiencia debe reflejar una comparación entre los resultados logrados por la organización versus los costos sufragados para el cumplimiento de los objetivos, políticas y planes.

Algunos de los indicadores de eficiencia que se proponen son:

1) Presupuesto inicial solicitado PI / Presupuesto final Ejecutado PI.

2) Proyectos total ejecutados en un año o quinquenio / proyectos totales planeados a ejecutar en un año o quinquenio 3) Población total con acceso a servicios de agua potable por comunidad / Población total de la comunidad.

4) Población total con acceso a servicios de alcantarillado sanitario por comunidad / Población total de la comunidad.

5) Costo total de agua consumida / Población total servida.

6) Volumen real de agua producida / Monto total de facturación.

7) Monto presupuesto no ejecutado / Costo total Plan de Inversiones.

8) Porcentaje solicitud de aumento tarifario solicitado / Porcentaje real dado solicitud aumento tarifario.

9) Número de conexiones con medidor / Número total de conexiones.

10)Cantidad de servicios con alcantarillado sanitario por comunidad / Recaudación total en servicio de alcantarillado sanitario por comunidad.

11)Número de empleados / 1000 conexiones de agua potable.

12)Número de empleados / Número de conexiones de agua potable por comunidad.

13)Número de quejas atendidas por comunidad / Número de conexiones por comunidad.

14)Volumen total de aguas residuales sometidas a algún tratamiento de depuración / Volumen total de aguas residuales colectadas, tratadas y descargadas a un medio receptor.

15)Costos totales anuales de la operación del sistema de agua potable o alcantarillado / Ingresos totales anuales de la operación de sistema de agua potable o alcantarillado.

16)Inversiones totales anuales sistema de agua potable o alcantarillado / Ingresos totales anuales sistema de agua potable o alcantarillado.

17)Servicio anual de deuda servicios de agua potable o alcantarillado / Ingresos totales anuales servicios de agua potable o alcantarillado.

18)Costos de operación total anual del sistema de agua potable o alcantarillado / Volumen total de agua producida sistema de agua potable o alcantarillado en metros cúbicos.

19)Costo total anual de recursos humanos / Costo total anual operación del sistema de agua potable o alcantarillado.

20)Monto total en colones de agua potable o servicio de alcantarillado cobrado / Monto total de agua o servicio de alcantarillado facturado.

21)Volumen de agua total vendida / Volumen total de agua facturada.

22)Total cuentas por cobrar por año / Ingresos totales por año.

5.2.1.5.3 Indicadores de relevancia Este tipo de indicador mide como se satisfacen las necesidades y los requisitos pedidos y exigidos por los clientes, usuarios, organismos de financiamiento interno o externo, así como de entes rectores, reguladores y fiscalizadores. Para la propuesta se sugieren los siguientes indicadores de relevancia para facilitar el desempeño organizacional del PI.

1) Número de proyectos a ejecutar por año quinquenio / Planes anuales o quinquenales.

2) Aceptación de las propuestas de aumento tarifario para financiar el PI / Plan Presupuestario.

3) Apoyo real a la formación y fortalecimiento del personal de la organización en materia de proyectos / Personas capacitadas 4) Compromiso de la Administración para valorar y compensar adecuadamente a las personas que desempeñan funciones en materia de inversiones / Cantidad de personas que se van de la organización por año.

5) Compromiso de las personas de la organización por alcanzar altos estándares de calidad en sus funciones / Mejora imagen institucional.

6) Cantidad de organizaciones nacionales o extranjeras que financian el PI del ICAA / Incremento proyectos a ejecutar en agua potable o alcantarillado sanitario 7) Presupuesto gastado en mejora tecnológica para agua potable y saneamiento / Presupuesto asignado para mejora tecnológica en agua potable y saneamiento.

8) Imagen de la organización ante los entes rectores, reguladores, fiscalizadores, clientes o usuarios mejorada / Aprobación de planes tarifarios.

5.2.1.5.4 Indicadores de viabilidad financiera La viabilidad financiera determina la capacidad de la organización para obtener los recursos necesarios para satisfacer sus requisitos funcionales a corto, mediano y largo plazo y, eso en materia de inversiones es un requisito necesario.

La Organización es viable financieramente si: a) genera suficientes recursos monetarios para hacer frente a sus obligaciones, b) las fuentes y los ingresos tarifarios sobre los cuales basa los costos del PI son oportunos, adecuados y confiables, c) la organización tiene buenas prácticas de gestión financiera, y d) si tiene relaciones fructíferas con el sector privado.

No se entrará a detallar las razones financieras por ser esas de uso normal dentro de la organización. No obstante, si el lector tiene desconocimiento de que son, puede consultar libros, ensayos o artículos que hablen de esa materia, la cual es abundante.

Prosiguiendo, los indicadores financieros sirven para tomar decisiones racionales en relación con los objetivos económicos o privados de la organización. Al evaluar la situación y desempeño financieros de una empresa se utilizan indicadores o razones que relacionan datos financieros entre sí y eso posibilita poder interpretar sus resultados y tener un mejor conocimiento de la situación y desempeño financieros de la organización.

Los indicadores de viabilidad financiera que se proponen son los siguientes:

1) La frecuencia de la contratación para prestar servicios en materia de inversiones / El origen y uso de los fondos en materia de inversiones.

2) Los cambios no programados por año o períodos de años del capital operativo neto / Total Capital Operativo.

3) Ingresos tarifarios aprobados por la ARESEP para inversiones / Ingresos tarifarios reales ejecutados para inversiones.

4) Nivel de diversificación de las fuentes de fondos / Origen de Fondos.

5) Monto total de obras dañadas debido a causas de la naturaleza contra presupuesto asignado / Cantidad de imprevistos por catástrofes de la naturaleza.

6) Necesidad de recursos económicos planeados para el PI / Total de recursos asignados.

5.2.2 Capacidad Gerencial En este componente se propone evaluar el liderazgo, los recursos humanos, la gestión financiera – de programas y procesos en materia de inversiones, así como las relaciones inter e intra organizaciones.

5.2.2.1 Liderazgo Se propone revisar y mejorar el liderazgo estratégico formal e informal de la organización para influir en los organismos externos que están relacionados directa e indirectamente con su quehacer institucional, tales como entes rectores, reguladores y fiscalizadores. Para ello se propone que se faculte a todos los funcionarios que están involucrados en materia de inversiones para que con sus aptitudes, comportamientos y valores influyan en los demás funcionarios con el propósito de alcanzar los objetivos, políticas y planes de la organización en materia de inversiones.

5.2.2.2 Recursos humanos En materia de recursos humanos, se propone clarificar y formalizar las responsabilidades de todos y cada uno de las personas que integran la organización. Toda persona que trabaja para una organización tiene un conjunto de tareas y deberes claramente establecidos por los cuales debe responsabilizarse; no es correcto que esa responsabilidad se evada como se vio, en el capítulo IV, que se da en el ICAA.

La Dirección de Recursos Humanos debe revisar su proceso de reclutamiento, selección, contratación, orientación, formación, promoción, evaluación y valoración del personal para tener un registro y un sistema de información con las cualidades y calidades que se requieren en cada puesto, sea ese en materia de inversiones o no.

En materia de recursos humanos se debe evaluar y valorar el sistema de compensación existente en la organización el cual está posibilitando, en contra de los intereses del ICAA, la fuga de su personal más competente y talentoso hacia el sector privado principalmente.

En inversiones se hace necesario que la Dirección de Recursos Humanos capacite y desarrolle a las personas involucradas en esas funciones. Personas mejor formadas cumplen un papel más protagónico para la organización y, a la vez, forjan y fortalecen las competencias institucionales en materia de inversiones al ajustarse de manera más adecuada al entorno en el cual opera la organización.

5.2.2.3 Gestión financiera La propuesta involucra la mejora continua y la rendición de cuentas en cuanto a la gestión financiera del PI. Es necesario que se dé un efectivo mantenimiento de la gestión presupuestaria y financiera de este programa, por tanto, se requiere diseñar una adecuada planificación, programación y monitoreo de los recursos monetarios que la organización destina a las inversiones en agua potable y alcantarillado sanitario para que se ejecuten y se ajusten a lo solicitado y, por tanto, a lo aprobado por el ente rector y regulador.

5.2.2.4 Gestión de programas Como se detectó en el análisis de los resultados realizado en el capítulo IV, el ICAA no programa adecuadamente la ejecución de su plan de inversiones; por tanto, se propone que toda planificación para el PI contemple el programa que lo sustenta. El programa debe determinar lo que se ha de hacer en tiempo y espacio y que cantidad de recursos escasos se requerirán para ejecutar un proyecto.

5.2.2.5 Relaciones Inter e intra organizacionales Para una mayor relevancia estratégica del PI se propone fortalecer las relaciones formales e informales existentes con los colaboradores actuales y potenciales dentro de la organización, así como también con las entidades rectoras, reguladoras y fiscalizadoras, y con todas aquellas empresas internas y externas que facilitan y financian las inversiones en agua potable y alcantarillado sanitario. Desarrollar formas efectivas de comunicación con MIDEPLAN, ARESEP, CGR y las otras organizaciones que tienen relación directa e indirecta con el Plan de Inversiones de AyA le facilitaría mejorar el desempeño de su plan de inversiones, al poder ejecutar eficaz y eficientemente lo que presupuesta para proyectos de agua potable y alcantarillado sanitario.

Se propone velar por un acatamiento efectivo de las políticas públicas que le dan su razón de ser a la organización en materia de inversiones en agua potable y alcantarillado sanitario. Esto es así porque la ejecución de proyectos del ICAA, como se vio, esta inmerso en un terreno en donde participan también otra entidades del Estado con peso suficiente para facilitar u obstaculizar el desempeño del PI.

Aunque no se consideraron en esta investigación, participan también clientes o usuarios que demandan servicios de mayor calidad y pagan por ello el precio justo, a su vez estos cada vez son más organizados para demandar y exigir de la Administración la rendición de cuentas respectivas sobre la forma en como se utilizaron los recursos que ellos pagan vías tarifas en los proyectos planeados y proyectados.

5.3 Estructura Propuesta para la Gerencia del Programa de Inversiones

5.3.1 Justificación Tanto las personas internas de ka organización como la ARESEP y la CGR señalan debilidades por parte del ICAA para ejecutar eficientemente su programa de inversiones, es más, no se guardan reparos en decir que es un mal ejecutor y eso lo respaldan con informes y estadísticas realizadas por ellos en cuanto a la ejecución presupuestaria del AyA.

Si a eso se une que en materia organizacional el ICAA debe identificar más adecuadamente el PI porque:

1) En la Estructura 1998, así como en la Estructura 2005 no se trata adecuadamente la materia de proyectos de inversión en acueductos y alcantarillados.

2) En el nuevo proceso de reestructuración institucional contratado por la Administración con la empresa Deloitte Consulting la materia de proyectos tampoco se trata adecuadamente. En la propuesta que se maneja, la parte de proyectos está inmersa dentro de dos sugerencias: 1) La Subgerencia de Desarrollo, propiamente en la UEN Administración de Proyectos, y 2) La Subgerencia Gestión de Sistemas Delegados dentro de la UEN Administración de Proyectos.36 (Ver Anexo No.6)

5.3.2 Organigrama Propuesto para la Gerencia del PI Sabiendo que un proyecto no es simplemente una unidad jerárquica dentro de una estructura. Que el proyecto conlleva un conjunto de inversiones diseñadas para ser ejecutadas en un período de tiempo determinado, y que además, involucra integralmente una serie de variables de tipo social, económico, ambiental, privado, cultural, políticas, y otras, por lo tanto, requiere la integración y conformación de un equipo de personas sumamente competentes, multi-disciplinarios e inter- disciplinarios y con conocimiento en proyectos de desarrollo.

Entendiendo todo lo aportado, se propone la creación de esa Gerencia de Proyectos para que se encargue del Programa de inversiones del ICAA.

Como se determinó en el Marco Teórico, la estructura organizacional para todo tipo de proyectos no existe como tal, sin embargo la finalidad de la misma es dividir el trabajo y asignar funciones de acuerdo a los niveles de autoridad y responsabilidad de las personas, equipos de trabajo y unidades jerárquicas dentro de la organización, todo con el objetivo de dividir científicamente el trabajo.

Por otra parte, la organización para la evaluación de la gestión de una empresa, unidad jerárquica o programa contiene un conjunto de personas que comparten dentro de una empresa una cultura y objetivos comunes, en un tiempo y espacio delimitado y caracterizado por la planificación, programación, dirección y control de las funciones y tareas asignadas.

Teniendo claro lo anterior, se propone la creación de una Gerencia de Proyectos bajo la modalidad de ser una organización de tipo matricial. Este tipo de organización facilita y permite crear un híbrido entre la Estructura Formal o Matriz prevaleciente en la Institución (sea cual fuere) y la Estructura para la Organización del Proyectos.

La Propuesta para el Programa de Inversiones requerirá, de otro estudio aparte a éste para determinar su viabilidad, costos, beneficios, necesidades financiero – presupuestarias, de recursos humanos, y otros. De ser viable y avalada por la Administración se deberá justificar ante los entes externos competentes en la materia.

Figura No. 2 ORGANIZACIÓN GERENCIA DEL PROGRAMA DE INVERSIONES PROPUESTA

En la Figura No. 2 se presenta la Organización de la Gerencia del Programa de Inversiones Propuesta. Con la misma se intenta ordenar administrativamente dentro del ICAA la gestión de los Planes de Inversión en agua potable y alcantarillado sanitario.

La Gerencia del Programa de Inversiones tendría la autoridad suficiente para seleccionar a las personas que se consideran más calificadas para desempeñar las tareas o funciones de trabajo en materia de los proyectos que les corresponde. Las personas se reclutarán dentro del ICAA preferiblemente, no obstante, también podrán ser reclutados de fuentes externas en caso de que no se cuente dentro de la organización con las personas que reúnan los conocimientos y la experiencia necesarias requeridas para proyectos específicos.

5.1 Consejo Directivo El Gerente General de la Estructura Matriz es el Dirigente principal en materia de Proyectos y, por esa característica integra también el Consejo Directivo de la Estructura para el Programa de Inversiones.

El Gerente de Proyectos responde directamente al Consejo Directivo; además, el Gerente de Proyectos es quién lo preside. Es su responsabilidad decidir y ordenar dentro de la Cartera de Proyectos planeada y programada cuando inicia un proyecto. Además:

> Evalúa los proyectos en las fases de preinversión y ejecución para determinar el cumplimiento de sus objetivos, así como sus efectos e impactos.

> Resuelve sobre los límites de cada proyecto justificado en la Cartera de Proyectos en cuanto a la elaboración del Plan del Proyecto en su etapa de preinversión y ejecución.

> Decide la fecha de inicio y término de cada proyecto y lo declara finalizado.

> Manda que a partir de tres meses esté preparado el Informe de Término del Proyecto con el propósito de valorar y evaluar el proyecto en sus resultados. El Informe Término del Proyecto deberá contemplar la información necesaria sobre resultados, productos y calificaciones con relación al desempeño y sostenibilidad para poder lograr los objetivos propuestos en el Plan de Inversiones del ICAA así como en el Plan Nacional de Desarrollo.

> Da instrucciones sobre la evaluación ex-post y en base a las lecciones aprendidas hace las recomendaciones respectivas.

Consulta al más alto nivel las diferentes unidades jerárquicas dentro de la Estructura Matriz que son afectadas o están involucradas en un proyecto específico.

> Designa el Gerente de Proyectos para las diferentes partidas de financiamiento Externa o interna.

> Entrega la Propuesta y el Plan Esquemático del Proyecto al Gerente de Proyectos y ordena la elaboración del Plan Maestro.

> Coadyuva al Gerente de Proyectos en la determinación de los límites del proyecto cuando se esté elaborando el Plan Maestro de cada Proyecto.

> Evalúa el proyecto sobre la base del Plan del Proyecto y los Contratos Preliminares de entrada de recursos para que se ajuste a los términos de referencia establecidos.

> Decide sobre el o los proyectos, registra lo actuado en protocolos de decisión y en el documento Propuesta de Proyecto y entrega los documentos protocolarios con los acuerdos tomados al Gerente de Proyectos. Si se decide no ejecutar el Proyecto se separa al Director de Proyectos y en el Banco de Proyectos se deposita las descripciones del proyecto.

> Analiza la información real con los datos estipulados en el Plan Maestro de cada Proyecto para determinar las causas, efectos e impactos producidas por el proyecto.

> Toma decisiones sin necesidad de consultar a la Presidencia Ejecutiva, Gerencia General, Subgerentes y directores de mando, así como áreas staff de consultoría interna que representan las funciones y las unidades organizativas afectadas o involucradas por el proyecto.

Las personas que integrarían el Consejo Directivo deben poseer conocimiento amplio en materia de proyectos en desarrollo. Debe conocer también sobre estructura matricial de proyectos. No debe tener más de 6 miembros entre los que están incluidos el Presidente Ejecutivo y el Gerente General del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados. Los miembros son nombrados por el Gerente General del ICAA.

5.2 Gerente de Proyectos El Gerente de Proyectos sería responsable del Programa de Inversiones ante el Consejo Directivo. Delega en el Director de Proyectos las diferentes fuentes de financiamiento externas de un sólo Grupo Ejecutor de Proyecto. Es nombrado por el Consejo Directivo. El Gerente de Proyectos se selecciona entre las personas de la Organización Matriz dueña del Proyecto que reúnen las competencias profesionales y técnicas en materia de proyectos de desarrollo.

Son sus responsabilidades:

> Planea, programa, evalúa, y controla la ejecución del proyecto o proyectos velando en todo momento por la consecución de los objetivos deseados, haciendo en todo momento un uso eficiente de los recursos.

> Gestiona el riesgo para reconocer y tratar de evitar posibles señales de peligro que podrían poner en entredicho la consecución de los objetivos del o los proyecto (s).

> Toma decisiones cuando haya que agregar, cambiar o suprimir actividades en el Plan Maestro del Proyecto, proponiendo en todo caso soluciones y nuevos métodos de trabajo.

> Analiza y determina las causas, efectos e impactos de las desviaciones reales y pronosticadas del Plan Maestro del Proyecto.

> Notifica al Consejo Directivo cuando los límites del Proyecto se exceden o se podrían extender, elaborando para ello las propuestas de las medidas correctivas o preventivas, sometiendo en todo momento las propuestas al Consejo Directivo para su correspondiente análisis y decisión.

> Elabora y pone al día el Plan Maestro del Proyecto o Proyectos, delegando el trabajo de planificación a los Directores de Proyectos, a las personas responsables dentro de cada Equipo Ejecutor, y a los miembros del o los Equipo (s) Ejecutor (es) del Proyecto.

> Mantiene una efectiva comunicación con todos los actores involucrados, sean éstos personas o unidades organizacionales dentro de la Organización Formal del ICAA, instituciones rectoras, reguladoras o fiscalizadoras que desempeñan una función importante dentro del Proyecto, Fuentes Externas de Recursos, y otros de necesidad e importancia necesaria.

> Propone y selecciona personas con las cualidades y calidades en cuanto a las competencias profesionales y técnicas para formar parte de la Organización Gerencia del Programa de Inversiones Propuesta.

> Trabaja en equipo y vela porque las personas que pertenecen a la Organización Gerencia del Programa de Inversiones Propuesta lo hagan y lo promuevan en todo momento.

> Autoriza y verifica la entrada y salida de los recursos.

> Vela por la capacitación y desarrollo de las personas que pertenecen a la Organización Gerencia del Programa de Inversiones Propuesta, promoviendo a su vez un alto estándar de motivación en pro de estimular la eficiencia en el desempeño de sus labores dentro del Proyecto (s).

> Otras propias de sus funciones.

El Gerente de Proyectos debe tener amplios conocimientos y experiencia en materia de Proyectos de Desarrollo; así como sobre estructura matricial de proyectos. Además, debe mantener efectivas relaciones con los gerentes de la Organización Formal del ICAA para poder negociar los Contratos de Entradas de Recursos necesarios para ejecutar el Proyecto.

5.3 Equipo Consultivo Es un grupo de apoyo y colaboración para el Gerente de Proyectos y Director de Proyectos; también apoya y colabora con el Equipo Ejecutor de Proyectos. Las personas que lo integran deben tener conocimiento y experiencia en materia de Proyectos de Desarrollo.

Entre sus responsabilidades se tienen:

> Asiste a reuniones con el Gerente de Proyectos o con los Directores Ejecutores del Proyecto.

> Estudia profundamente el Plan del Proyecto o los Planes de los Proyectos así como los Contratos para apoyar al Gerente de Proyectos y/o Directores de Proyectos en las reuniones explicando el contenido de las descripciones de Plan o Contrato.

> Mantiene una comunicación directa y fluida con el Gerente de Proyectos, los Directores de Proyectos y Equipo Ejecutor de Proyectos.

> Trabaja en equipo y vela porque las personas que pertenecen a la Organización Gerencia del Programa de Inversiones Propuesta lo hagan y lo promuevan en todo momento.

> Documenta y recopila la comunicación e información propia del Proyecto o los Proyectos, tales como Propuestas de Alteración de los miembros de la Organización Gerencia del Programa de Inversiones Propuesta y las Propuestas de Alteración a las actividades del Proyecto o Proyectos.

> Recibe información de los resultados reales del Proyecto cuando se ha finiquitado, la analiza para corroborar sus resultados utilizando para ello las correspondientes Descripciones de Actividades como puntos de referencia.

> Analizada la información real de cada Proyecto y comunica e informa de manera inmediata al Gerente de Proyectos los éxitos o defectos de los resultados obtenidos, y recomendando a la vez tomas de decisión eficaces y eficientes.

> Registra diariamente la información relevante del Proyecto o los Proyectos como lo son, por ejemplo, las horas trabajadas.

> Otros propios de su responsabilidad.

5.4 Director de Proyectos Financiamiento Externo o Interno El Director de Proyectos es responsable de dirigir, no de ejecutar, el Proyecto o Proyectos según la fuente de financiamiento externa o interna que lo financie. Delega en el Equipo Ejecutor de Proyectos las responsabilidades ejecutoras, de control, evaluación y seguimiento del Proyecto. Lo nombra el Consejo Directivo y se selecciona entre las personas de la Organización Matriz dueña del Proyecto que reúnen las competencias profesionales y técnicas en materia de proyectos de desarrollo y lo presenta ante el Consejo Directivo para su nombramiento.

Son sus responsabilidades:

> Recibe del Gerente de Proyectos la Propuesta de Proyecto y el Plan Esquemático del Proyecto.

> Reserva, en colaboración con la Administración Superior de la Estructura Matriz, los recursos que se requieren para ejecutar, controlar, evaluar y dar el seguimiento del Proyecto.

> En coordinación con el Consejo Directivo y el Gerente de Proyectos elabora el Plan del Proyecto.

> Redacta Contratos de Entradas de Recursos preliminares con Administración Superior de la Estructura Matriz para entrada de recursos internos y con las Fuentes Externas para entrada de recursos externos.

> Si el Consejo Directivo decide no ejecutar el Proyecto cancela los Contratos de Entrada de Recursos preliminares e informa a todos los actores involucrados.

> Trabaja en equipo y vela porque las personas que pertenecen a la Organización Gerencia del Programa de Inversiones Propuesta lo hagan y lo promuevan en todo momento.

> Presenta propuestas para los Contratos de Entradas de Recursos que se requieran si el Consejo Directivo decide ejecutar el Proyecto. Debe negociar y documentar los Contratos de Entradas de Recursos con la Administración Superior de la Estructura Matriz y con las Fuentes Externas para la aprobación y entrada de los recursos externos.

> Comprueba las cantidades de debitadas y las facturas contra el contenido o especificaciones.

> Registrar las fechas de recepción de las Propuestas de Alteración de la Organización Gerencia del Programa de Inversiones o de los Proyectos mismos.

> Registrar las fechas de inicio y finalización del Proyecto o Proyectos, comprobar su comportamiento de acuerdo con lo planeado y programado.

> Otros propios de su competencia.

El Director de Proyectos debe tener conocimientos y experiencia en materia de Proyectos de Desarrollo. Debe conocer sobre estructura matricial de proyectos. Deber mantener buenas relaciones con todas las unidades y personas involucradas dentro de la Organización Matriz y con las de otras dependencias externas interesadas en el Proyecto. Debe reunir capacidad para negociar los contratos. Debe motivar al personal y poseer don de mando para asignar al el Equipo Ejecutor de Proyectos, Responsables de Ejecución y Otros Miembros del Equipo Ejecutor las tareas y actividades que le corresponden.

5.5 Equipo Ejecutor de Proyectos El Equipo Ejecutor de Proyectos ejecuta las actividades del Proyecto. Cada uno de sus miembros está asignado al proyecto por período de tiempo determinado por el Programa con el que se definió los tiempos y costos para la ejecución de cada actividad. Por está característica las personas activas en el proyecto en cualquier momento pueden ya no pertenecer al mismo al haber acabado su ciclo de trabajo. Las personas que integran deben tener conocimiento y experiencia en materia de Proyectos de Desarrollo.

Son sus responsabilidades:

> Administra, da órdenes, aconseja y registra el trabajo realizado por el Equipo Ejecutor de Proyectos.

> Participa en la planificación del Proyecto.

> Trata a profundidad el contenido del Plan Maestro del Proyecto (s) en una o varias reuniones con el Director de Proyectos.

> Colabora con Responsables de Ejecución propiamente en la ejecución, control o evaluación del Proyecto.

> Tiene capacidad para trabajar en equipo.

> Recibe de Responsables de Ejecución la información y las explicaciones a cerca del contenido de las descripciones de las actividades.

> Vela por mejorar los resultados de trabajo, reduciendo las entradas de recursos, tiempo y costos, proponiendo e implementado medidas para lograr un mayor eficiencia y efectividad de las actividades del Proyecto.

> Otras propias de su actividad.

5.6 Responsables de Ejecución y Otros Miembros Equipo Ejecutor Sus integrantes son propuestos por el Gerente de Proyectos o el Director de Proyectos, pero son nombrados por el Consejo Directivo. Deben tener conocimiento y experiencia en materia de proyectos de desarrollo.

Para cada actividad del Proyectos se designa un Responsable de la Ejecución. Cuando las actividades son pequeñas en tiempo y costo el Responsable de Ejecución será quién directamente ejecute la actividad o bloque de actividades, asumiendo en todo momento su responsabilidad.

Si la actividad o bloque de actividades del Proyecto son grandes, entonces será responsable únicamente del grupo de aquellas actividades que ejecuta.

Son responsabilidades de los Responsables de Ejecución, así como de Otros Miembros del Equipo Ejecutor, las siguientes:

> Participa en el trabajo de planificación del proyecto.

> Da información y clarifica el contenido de la Descripción de Actividad (es) del Proyecto.

> Planea, ordena y supervisa la ejecución de los pasos de trabajo haciendo un uso eficiente de los recursos.

> Se mantiene un contacto directo y permanente con sus superiores dentro de la Estructura para el Programa de Inversiones Propuesta.

> Controla y valora que la (s) actividad (es) produce (n) los resultados deseados de acuerdo con lo planeado y programado.

> Tiene capacidad para trabajar en equipo.

> Comprueba los resultados reales de la actividad o bloque de actividades y comunica e informa al Gerente y al Director de Proyectos para su debida toma de decisiones.

> Registra diariamente información y resguarda lo importante de la actividad o bloque de actividades.

> Prepara y copia cada semana un Informe Personal sobre el tiempo empleado en la actividad o bloque de actividades.

> Compara y corrobora la información real recopilada con los datos estipulados en el Plan Maestro del Proyecto. Apunta con precisión las desviaciones pasadas, actuales y pronosticadas del Plan del Proyecto.

> Consulta al Gerente y Director de Proyecto sobre las desviaciones para su valoración y toma de decisiones.

> tras propias de su actividad.

5.7 Estructura Matriz del Proyecto La estructura matriz o formal del Proyecto es la organización dueña del mismo porque lo paga; en otras palabras, es el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados.

Es una estructura permanente, pero ajena a la Estructura para la Gerencia de los Proyectos propuesta.

5.7.1 Gerente General El Gerente General es el Dirigente principal de o los Proyectos, por tanto, forma parte del Consejo Directivo de la Estructura para el Programa de Inversiones. La Gerencia General es la unidad jerárquica dentro de la Estructura Matriz a quien se debitan los costos del Proyecto o los proyectos.

Entre sus responsabilidades están:

> Crea y mantiene una Cartera de Proyectos Potenciales en agua potable y alcantarillado a nivel nacional.

> Recibe Propuestas de Proyectos de los dirigentes de la Estructura Matriz u otros funcionarios y decide sobre los pasos a tomarse con respecto a esa Propuestas.

> Designa, una vez tomada la decisión de elaborar el Plan Esquemático del Proyecto, un Consejo Directivo para el proyecto.

> Inviste al Consejo Directivo con los poderes necesarios de decisión y, participa como miembro del mismo dentro de la Estructura para el Programa de Inversiones.

> Elabora, evalúa y decide si elabora o no el Plan Esquemático del Proyecto.

> Si decide elaborar el Plan Esquemático, designa a un Equipo Directivo del Proyecto y lo inviste con los poderes necesarios.

> Comunica e informa a la Junta Directiva y a la Presidencia Ejecutiva sobre la Propuesta y el Plan Esquemático del Proyecto para su conocimiento y toma de decisiones correspondientes.

> Solicita a la Presidencia Ejecutiva que ordene a la Oficina de Planificación que determine las actividades regulares y temporales a ser ejecutadas por la Organización Matriz; destine los recursos internos y externos de la Organización Matriz a las actividades del Proyecto; colabore con el Gerente de Proyecto (potencial) en todas las cuestiones referentes a las entradas de recursos internos para el Proyecto, y otras propias que le corresponden para la buena marcha de los proyectos.

5.7.2 Oficina de Planificación En general, las tareas principales de la Oficina de Planificación consisten en:

> Determina las actividades regulares y temporales a ser ejecutadas por las diferentes unidades y personas de la organización del ICAA, Organización Matriz del Proyecto.

> Destina los recursos internos y externos de la Organización Matriz a las actividades del Proyecto.

> Colabora con el Gerente de Proyecto (potencial) en todas las cuestiones referentes a las entradas de recursos internos para el Proyecto.

> Negocia los Contratos de Entrada de Recursos con el Gerente de Proyectos.

> Comunica a las unidades y personas de la Organización Matriz afectados o involucrados en el Proyecto para que: 1) establezcan y se encarguen del Archivo del Proyectos; 2) reciban y registren información real de la Organización del Proyecto; 3) ingresen el consumo y requerimientos de recursos por parte del Proyecto en las cuentas de la organización; 4) produzcan, recopilen, elaboren, evalúen ideas y propuestas de mejoras y ajustes necesarios al Proyecto en respuesta a cambios en las tendencias del mercado en cuanto a la demanda, competencia, cambios tecnológicos, legislación, fuentes de financiamiento.

> Suministra al Gerente de Proyectos información acerca de los recursos internos disponibles, cuando se evalúe el proyecto.

> Colabora con el Gerente de Proyectos cuando se autoricen y designen los recursos que se requieren para la elaboración del Plan de Proyecto.

> Apoya al Gerente de Proyecto (potencial) sobre las entradas de recursos internos para el o los proyecto (s) cuando él esté elaborando el Plan del Proyecto.

> Elabora y firma Contratos de Entradas de Recursos preliminares con el Gerente de Proyectos (potencial) para las entradas de recursos internos de la organización para el proyecto.

> Comunica al Gerente de Proyectos y a los Directores de Proyectos acerca de los cambios en las entradas de recursos internos para el o los proyecto (s) cuando él elabore propuestas de alteraciones en el Plan del Proyecto.

> Otras propias de su función.

5.7.3 Direcciones Nacionales y Regionales Las tareas de las Direcciones Nacionales y Regionales, de la Estructura Matriz del ICAA, relacionados e involucrados directamente con el o los proyectos son:

> Asigna un número al proyecto cuando lo solicite el Gerente de Proyectos.

> Recibe copias de los Contratos de Entradas de Recursos firmados y de las partes que comprenden el Plan del Proyecto.

> Recibe el documento Propuesta del Proyecto del Gerente de Proyectos.

> Comprueba que el documento Propuesta del Proyecto esté debidamente firmados.

> Guarda en el Archivo de Proyectos la Propuesta del Proyecto.

> Recibe del Gerente de Proyectos informes de gastos de viaje debidamente autorizados.

> Paga gastos de viaje y facturas incurridos en el proyecto e ingresar las cantidades en las cuentas de la Organización Matriz.

> Cuando el proyecto termine saca el documento de la Propuesta de Proyecto del Archivo de Proyectos.

5.7.4 Funciones Departamentales y de Consultoría Interna Las funciones departamentales y de consultoría interna constituyen la parte de la organización que está ajena a los proyectos.

Entre sus responsabilidades, además de las funciones realizadas por la Oficina de Planificación y por las Direcciones Nacionales o Regionales, les corresponde:

> Informa, discute, opina y da consejo a las Personas de Enlace sobre las actividades del proyecto, y sobre el objeto (s) del proyecto.

> Suministra, durante la ejecución de las actividades del proyecto, las entradas de recursos internos para el o los proyecto (s), convenidas en los Contratos de Entradas de Recursos, en las fechas estipuladas, y tal como lo ordenó el Gerente de Proyectos y/o los Directores de Proyecto en los pedidos de entradas de recursos.

> Cuando los Responsables de las Actividades lo soliciten, comprueba, aprueba o desaprueba formalmente los resultados obtenidos de las actividades o bloques de actividades.

> Si se les solicita, refrenda los informes sobre el tiempo empleado con los miembros del Grupo (s) Ejecutor (es) del Proyecto (s).

> Elabora y entrega periódicamente al Gerente de Proyectos avisos de débito (internos) que abarquen las entradas de recursos internos reales hechas para el proyecto, de acuerdo a los períodos de tiempo y actividades del proyecto.

> Recibe los Informes Personales de la Utilización del Tiempo de todas las personas internas que trabajan en el proyecto.

> Comprueba los Informes Personales de la Utilización del Tiempo de todas las personas internas que trabajan en el proyecto.

> Entrega a la Dirección Financiera los Informes Personales de la Utilización del Tiempo de todas las personas internas que trabajan en el proyecto para su contabilidad.

> Otras propias de sus funciones.

5.8 Fuentes de Financiamiento Externo Las responsabilidades y actividades principales de las fuentes externas son las siguientes:

> Negocia los Contratos de Entradas de Recursos con el Consejo Directivo y/ el Gerente del Proyectos para las entradas de recursos externos para el proyecto.

> Suministra los recursos externos convenidos en los Contratos de Entrada de Recursos en las fechas especificadas en el Plan Maestro del Proyecto.

> Colabora con el Consejo Directivo y/ el Gerente del Proyectos sobre todas las cuestiones referentes a todos los cambios de las entradas de recursos externos convenidos para el proyecto.

> Comunica al Consejo Directivo y/o Gerente de Proyectos los cambios de entradas de recursos externos para el proyecto, en caso de que eso suceda.

> Obtiene información del Gerente de Proyectos acerca de la terminación del proyecto y acerca de la disolución de la Organización del Proyecto.

5.9 Instituciones Rectoras, Reguladoras y Fiscalizadoras del Estado Las funciones y potestades del Ministerio de Planificación Nacional, Contraloría General de la República, Autoridad Regulador de los Servicios Públicos, las del Ministerio de Hacienda, propiamente la Autoridad Presupuestaria, están dadas constitucionalmente y por Ley (es) de la República:

Para la Contraloría General de la República sus funciones están estipuladas en su Ley Orgánica, Ley 7428.

Al Ministerio de Planificación Nacional lo rige la Ley 5525.

La Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos rige su actuar con fundamento en la Ley No. 7593.

CAPITULO VI

Conclusiones y recomendaciones

6. Conclusiones y Recomendaciones A continuación se presentan las conclusiones del estudio según los objetivos estipulados en el punto 1.4.2 de la investigación.

6.1 Conclusiones A. La capacidad de la organización del ICAA para gestionar sus recursos de inversión tiene serias debilidades porque:

1) Si bien la media aritmética de la población laboral de 22.6 años que tiene correlación directa con la materia de inversiones, eso por si solo no es garantía de eficacia, eficiencia y efectividad en cuanto a la gestión del PI, pese al conocimiento de la organización y a la experiencia acumulada.

2) La Estructura de Gobernabilidad en agua potable y alcantarillado presenta un problema de competencias entre dos instituciones del Estado "el ICAA y el MINAE". La Ley Constitutiva, Ley No. 2726, le da al Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados una serie de objetivos de carácter rector y hasta de regulador en materia de agua potable y saneamiento los cuales tienen relación directa e indirecta con el PI. Sin embargo, no está clara la letra legal en ese sentido: Con Dictamen No. C-019-98 del 6 de febrero de 1998 la Procuraduría General de la República dictamina que el ICAA en materia de agua potable y alcantarillado sanitario tiene una competencia específica y rectora; no obstante la misma Procuraduría General de la República, con el Dictamen C-243-1995, establece que el Ministerio del Ambiente y Energía tiene como finalidad representar y ejercer en nombre del Estado el dominio del recurso hídrico del país con el fin de velar por la preservación del mismo y la utilización de forma jerarquizada según la importancia de las necesidades.

3) La estructura 1998 no identificó adecuadamente el papel rector de la organización. La estructura organizacional 2005, aunque la respuesta predominante es Parcialmente de Acuerdo, tiene una apreciación positiva en cuanto a la identificaron adecuada del carácter rector del ICAA.

4) Pese a su interrupción por parte de la nueva Administración del ICAA cuando recién iniciaba el proceso de divulgación e implementación, la Estructura 2005 facilitó la identificación de las siguientes variables organizacionales: la competencia operadora, los niveles jerárquicos, las unidades organizacionales, las líneas de autoridad, las funciones institucionales las políticas de la organización, los canales de comunicación y coordinación interna, los puestos de trabajo, los mecanismos de control institucional, la desconcentración y la regionalización territorial, y la motivación organizacional; pero a seis meses de su aprobación se interrumpe el proceso de implementación.

5) En el ICAA se tiene un ciclo político – administrativo de cada cuatro años, en materia de estructura organizacional. Como se presentó en el Marco Referencial y como se demostró en el Capítulo IV "Análisis de los Resultados", las estructuras habidas desde el año 1990 al 2005 se debilitaron con la salida y entrada de sus nuevos Presidentes Ejecutivos, máximos representantes de la Organización en materia de Estado.

6) En materia de inversiones el ICAA no está bien estructurado. No se tiene una estructura coherente y ordenada en materia de proyectos para que gerencie, planifique y programe las necesidades de inversión con adecuados estudios en el campo de la preinversión, financiamiento, diseños y ejecución.

B. La planificación de los recursos escasos no están estrechamente vinculados con los objetivos y la misión de la organización en cuanto a la gestión del PI porque:

1) Los planes financieros y presupuestarios no son oportunos ni precisos y la programación es prácticamente nula. A lo interno de la organización existen problemas de planificación que afectan los tiempos de respuesta en materia de contratación administrativa, lo que limita el éxito del PI.

El control y la evaluación de los recursos asignados a los proyectos de inversión pública en agua potable y alcantarillados sanitario es débil y, la planificación presupuestaria en cuanto a su control y evaluación se deposita en la herramienta tecnológica. El presupuesto en materia de inversiones se hace efectivo por medio del programa de gestión llamado SAP, propiamente con el instrumento SIFS.

2) Si bien es cierto el ICAA para llevar a cabo su Plan de Inversiones puede ser sujeto de crédito externo por medio del Ministerio de Hacienda con alguna entidad de Financiamiento Internacional, ser beneficiario de préstamos no reembolsables por parte de Organismos Internacionales, gozar de transferencias económicas netas del Gobierno de la República; pese a toda esa verdad, la tarifas son la principal fuente de financiamiento.

Todo financiamiento para inversiones por lo general se traslada al usuario final vía tarifas, ya que son las que posibilitan en su mayor parte el desarrollo de los proyectos de inversión.

3) La capacidad de la organización para planificar sus necesidades de recursos humanos es débil. En materia de inversiones se decide más por experiencia del personal. El ICAA no gerencia ni gestiona bien a las personas que integran la organización lo cual afecta el PI, dentro de la organización existen personas calificadas que podrían estar inmersos en la materia de inversiones. En la organización se da fuga de talentos no solo por la poca capacidad competitiva de los salarios; un factor que incide es la falta de oportunidades para desarrollarse como personas, como profesionales. La pérdida de personas significa fuga de talentos y pérdida de las competencias organizacionales. No solo se va el conocimiento y la experiencia, se va también la memoria institucional.

4) El sector privado no es la única solución a los problemas de gestión en materia de inversiones. La empresa privada es un facilitador para la organización en materia de inversiones y en otras actividades de inteligencia estratégicas como lo son el diseño y la construcción de los sistemas de acueductos y alcantarillados, responsabilidad dada al ICAA por Ley Constitutiva. Pero no puede brindar la empresa privada en una contratación son las competencias estratégicas de la organización. En toda contratación se quedan por fuera el conocimiento y el saber institucional.

C. Hay debilidades en la inversión en infraestructura urbana y rural para sistemas de agua potable y saneamiento. Pese al alcance de cobertura en agua potable que a nivel nacional que posee el ICAA, se tiene una percepción por parte de los funcionarios inmersos en la materia de inversiones a nivel nacional de que la organización no está destinando adecuadamente los recursos de inversión en desarrollo y mejoras de la infraestructura urbana y rural en agua potable y saneamiento.

D. En cuanto a los vínculos inter-organizacionales se tienen normas y directrices en política pública de acatamiento obligatorio para el ICAA en materia de inversiones. Eso es así porque:

1) El Sistema Nacional de Inversiones Públicas es parte integrante del Sistema Nacional de Planificación. La Dirección de Inversión Pública de MIDEPLAN es la responsable en el país de formular el Plan Nacional de Inversión Pública.

En materia de inversión pública a MIDEPLAN le corresponde la responsabilidad de recopilar toda la información nacional en materia de proyectos de inversión y, para eso, se apoya en las instituciones públicas como el ICAA. Un proyecto de inversión del ICAA en agua potable o alcantarillado forma parte del Plan Nacional de Inversión Pública que lleva MIDEPLAN.

La CGR es un órgano constitucional rector del control de la Hacienda Pública; sus disposiciones, normas, políticas y directrices, dentro del ámbito de su competencia, son de acatamiento obligatorio. La CGR fiscaliza que la inversión pública que ejecuta el ICAA esté en perfecta coincidencia con lo que dicta el Plan Nacional de Desarrollo.

La ARESEP ejerce la regulación de los servicios públicos. Funcionalmente fija los precios y tarifas de los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario que vende el ICAA; además, vela por el cumplimiento de las normas de calidad, cantidad, confiabilidad, continuidad, oportunidad y prestación oportuna de esos dos servicios públicos.

La característica de cada uno de esos entes demanda una eficaz, eficiente, efectiva y transparente comunicación, coordinación y negociación con los entes externos relacionados e involucrados en la materia de inversiones del ICAA.

No obstante lo anterior, la información que brinda el ICAA para sus justificaciones tarifarias o presupuestarias suele ser omisa e imprecisa lo que se convierte en un auto-castigo para la Organización; auto-castigo que se traduce en una menor capacidad presupuestaria y financiera para poder ejecutar sus Planes de Inversión.

6.2 Recomendaciones El estudio realizado es muy amplio y, como se acotó en las limitaciones, del mismo se pueden derivar otras investigaciones cuantitativas o cualitativas en la materia de inversiones del ICAA. Esa característica quedó reflejada en el Capítulo IV en donde se determinó una serie de debilidades de la organización en cuanto a sus capacidades gerenciales, así como de planificación y programación de sus recursos.

Las presentes recomendaciones intentan motivar a unidades y personas del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados a realizar las siguientes encomiendas:

1. Realizar por medio de la Junta Directiva una consulta a Procuraduría General de la República sobre cual institución del Estado ostenta la competencia rectora en materia de agua potable y alcantarillado sanitario, si es el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados o, por el contrario, es el Ministerio del Ambiente y Energía. De ser el Ministerio de Ambiente y Energía el ente rector, preparar de inmediato un proyecto de Ley para cambiar o modificar su Ley Constitutiva, ya que en su articulado se le dan al Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados una serie de atribuciones de carácter rector y hasta de regulador, lo que estaría en total contraposición con las potestades del Ministerio del Ambiente y Energía.

2. Como dentro de la organización se detectó problemas que afectan la adecuada gestión del PI, se recomienda adecuar y enfocar la Estructura Organizativa hacia una gerencia por proyectos como se propone en el Capítulo V. Con una Gerencia de Proyectos se gestionará de una manera más adecuada el proceso administrativo de los proyectos que comprenden e integran el Plan de Inversiones, propiamente la Cartera de Proyectos que fue definida, planeada, justificada y presupuestada ante los entes rectores, reguladores y fiscalizadores. La Gerencia de Proyectos sería el garante de definir y administrar el PI.

3. Diseñar e implementar un Sistema de Medición con el propósito de desarrollar un eficaz y efectivo proceso de control en materia de inversiones. El seguimiento y la evaluación se facilitaría si se cuenta con un buen mecanismo de control, ya que permitiría identificar de manera apropiada cuales unidades y personas tienen autoridad y responsabilidad en materia de inversiones y, a su vez, posibilita la rendición de cuentas de una manera clara, transparente y contundente en esta materia.

Un sistema de medición requiere la creación e implementación de efectivos indicadores para medir el desempeño tenido por los actores involucrados en la gestión del PI.

Permite alinear los objetivos, planes y estrategias del PI con los perseguidos en las Políticas Públicas, al identificarlos, valorarlos y evaluarlos dentro de la organización.

Por ser un sistema de medición posibilita mejorar los procesos de contratación, planificación y programación que se dan en el PI, al apoyarse de mecanismos administrativos para determinar y evaluar su entorno interno y externo, tal como la herramienta FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Permite identificar apropiadamente:

../ Los factores críticos de éxito de la Organización para con la gestión de su Plan de Inversiones.

../ La responsabilidad de cada funcionario para que no la evada.

../ Las funciones y competencias de cada unidad organizacional.

../ La retroalimentación al posibilitar la mejora de los canales de comunicación e información.

../ El reconocimiento al visualizar de manera más apropiada el desempeño de las personas.

../ La capacitación y el entrenamiento de las personas cunado estas están faltos de habilidades o competencias.

4. Mejorar el sistema de planificación estratégica de la organización para que los objetivos, planes, programas y estrategias de la Organización estén alineados a los objetivos, políticas y directrices que dan o emiten los organismos rectores, reguladores y fiscalizadores del Estado en materia de inversiones.

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