Evaluación ex post del programa de inversión desde la perspectiva del proceso organizacional (página 3)

5) Gestión ambiental: El fin de este eje estratégico lo es el implementar políticas, estrategias y actividades que promuevan la protección, conservación y aprovechamiento sostenible de los recursos hídricos y, por ende, del ambiente.

6) Investigación y desarrollo: La investigación y el desarrollo será un eje estratégico que se impulsará y estará inmerso en los diversos servicios y procesos de la Institución; todo con el objeto de aprender a aprender y adaptar novedosos y eficaces sistemas y modelos administrativos, operativos y tecnológicos que hagan más eficiente la gestión institucional.

3.4.6 Valores Los valores que regirán el accionar de la Institución son la excelencia, espíritu de servicio, y la ética.

a) Excelencia Este valor se refiere a tener una serie de cualidades en la búsqueda de ser y hacer lo mejor en todo momento. Implica canalizar todas las capacidades, destrezas, conocimientos y habilidades hacia la óptima ejecución de las actividades que se realizan, paralelamente a la búsqueda eficaz y eficiente de los objetivos institucionales.

b) Espíritu de Servicio Es valor busca que los funcionarios satisfagan al cliente en los servicios que éste demanda y costea; el principio es: Los clientes tienen la razón, todos los funcionarios de la organización están para servirles.

c) Ética Conjunto de reglas, normas, y principios que guiarán y regularán el comportamiento de todo el capital humano de la Institución.

3.5 Marco organizativo del ICAA La organización ha pasado desde su nacimiento por diferentes procesos de reestructuración institucional, es por eso que para el propósito de la investigación se determinó los diferentes períodos estructurales habidos en el ICAA desde el año 1990 al mes de febrero de 2008, fecha en que el investigador terminó el presente estudio.

3.5.1 Período junio de 1990 a mayo de 1994 En el período de 1990 – 1994, el proyecto estructural ejecutado y puesto en operación fue muy piramidal. La estructura era cuadrada, sumamente extensa y burocrática. "Se desconoce la existencia de algún documento que haya establecido el nivel de funcionalidad de esta estructura." 18 (Ver anexo No. 3) 3.5.2 Período junio de 1994 a mayo de 1998 En el período 1994 – 1998, se aprobaron dos proyectos estructurales, ambos fueron bajo la modalidad de procesos. Estos proyectos cambiaron toda la fisonomía y filosofía que prevalecía en el período anterior. La estructura era plana y mucho menos segmentada y se establecía una organización de trabajos por procesos e impulsaba también la desconcentración de dichos procesos en la Sede Central y en las regiones. Se redefinió la Gerencia General y en su lugar se crearon dos Gerencias nuevas: Área de Desarrollo y Área de Servicio al Cliente.

En este sentido MIDEPLAN recomendó "prever las implicaciones relacionadas con este aspecto, ya que la eliminación de la Gerencia existente, deberá contemplarse en una modificación de la Ley Constitutiva del Instituto."19 (Ver anexo 4) 3.5.3 Período junio 1998 a noviembre 2005 En el año 1998 se consideró que la estructura por procesos no era compatible con la misión de la organización y la visión de la nueva Administración. Es así como se realiza un nuevo proyecto de reestructuración institucional por funciones afines. Durante el período 1998 – 2005, Con Oficio DM-154-98, MIDEPLAN aprueba el proyecto y, a partir de ahí, entra en funcionamiento una estructura organizacional. El proyecto se concibe en tres etapas:

../ La primera etapa comprendía únicamente el nivel superior de la Institución, la segunda etapa la definición de los niveles operativos, y la tercera etapa la organización de las regiones con sus diferentes niveles. De estas etapas se oficializa, ejecuta y operacionaliza únicamente la primera etapa.

../ A nivel de estudio de perfil, la segunda y tercer etapa se hicieron simultáneamente por parte de la Oficina de Organización20, no obstante, por cuestiones de límite presupuestario por parte del Gobierno Central, el Ingeniero Rafael Villalta Fernández, Presidente Ejecutivo de ICAA de esa época, no le dio el trámite respectivo. (Ver anexo 5) Un aspecto a señalar durante este período es que el ICAA, por primera vez en mucho tiempo, elabora e implementa un plan estratégico; este plan se tituló Plan Estratégico 2003 – 2020 y el mismo el autor lo trató en el ítem 3.4 y sus derivados.

3.5.4 Período noviembre de 2005 a marzo 2008 El 21 de noviembre de 2005, con nota DM-1780-2005, MIDEPLAN aprueba un nuevo proyecto de reestructuración institucional. El proyecto fue liderado por la Gerencia y ejecutado por la Oficina de Organización y Desarrollo. Fue un trabajo negociado de principio a fin con MIDEPLAN, autoridad rectora responsable en materia de Modernización del Estado. (Ver anexo No. 6) Para llevar a cabo este proyecto, se indagó con cada Jefatura responsable como estaban las áreas a su cargo organizadas estructuralmente y cómo proponían que deberían estar. Tenida la información, se analizó y se le hicieron los ajustes necesarios de acuerdo con las necesidades del ICAA. Se tomó como norte el Plan Estratégico 2003 – 2020 y lo que quería y pretendía la Administración Superior.21

Finalmente, a escaso siete meses de haberse aprobado el proyecto estructural vigente, la nueva Administración Superior del ICAA, teniendo como Presidente Ejecutivo el Lic. Ricardo Sancho cuestionó el proyecto aprobado y se inició un nuevo proceso de reestructuración institucional.

En Sesión Ordinaria de Junta Directiva No.2006-039, Inciso f) el Presidente Ejecutivo, exponiendo ante los demás miembros que conforman la máxima Jerarquía de la Institución, dijo:

"Como ustedes saben, ya hace varios días hemos venido tratando de que se tenga claro cuál es el rumbo organizativo de la Institución. Yo personalmente le he indicado a los Directores, al señor Gerente, y al Subgerente, que deseo hacer los cambios y ajustes que sean necesarios a la reestructuración que fue acordada en noviembre del año pasado…" Al respecto la CGR (con Informe No. DFOE-ED-15-2006 del 22 de noviembre del año 2006, Informe sobre los resultados del estudio del presupuesto ordinario para el año 2007 del ICAA, ítem 2.13 apunte e) llama la atención a la Administración, al considerar "que aún no se ha implementado en su totalidad la estructura organizacional aprobada por MIDEPLAN en el mes de noviembre de 2005, y que en este momento se promueva una revisión de dicha estructura, lo cual pone de manifiesto debilidades en la programación y en el rumbo que debe guiar el quehacer de ese Instituto, donde se toman decisiones que implican costos financieros importantes, sin que los resultados satisfagan las expectativas, como el caso que nos ocupa." Las debilidades a que apunta la CGR quedan reflejadas cuando la Oficina de Planificación del ICAA, aprovechando el retraso en la ejecución del proyecto Gestión de la Ocupación Laboral por parte de la Empresa Deloitte Consulting, intervino ante la Junta Directiva para que ampliase una contratación bajo los siguientes términos:22

• Elaborar una revisión del Plan Estratégico 2003 – 2020 y formular los ajustes pertinentes, visualizando en este instrumento, la mejora continua y el rumbo institucional.

• Proponer un modelo organizacional que favorezca el logro de los objetivos institucionales y el cumplimiento de la misión de ICAA, que incorpore el rea- lineamiento de las estructuras organizacional y ocupacional.

• Elaborar un plan de implementación de la organización que identifique sus requerimientos y riesgos potenciales, así como las acciones a desarrollar para una finalización exitosa del proceso.

3.6 Marco Normativo23

En materia de inversiones la Administración Pública esta sometida a un procedimiento de evaluación de resultados y rendición de cuentas, con la consecuente responsabilidad personal para los funcionarios en el cumplimiento de sus deberes. La ley señala los medios para que este control de resultados y rendición de cuentas opere como un sistema que cubra todas las instituciones públicas." Lo anotado es así ya que en el artículo No. 11 de la Ley General de la Administración Pública se indica vehementemente que: a) la Administración Pública actúa sometida al ordenamiento jurídico y sólo puede realizar aquellos actos o prestar aquellos servicios públicos que autorice dicho ordenamiento, según la escala jerárquica de sus fuentes. 2. Se considera autorizado el acto regulado expresamente por norma escrita, al menos en cuanto a motivo o contenido, aunque sea en forma imprecisa." Bajo el principio de legalidad administrativa resaltado en los dos párrafos anteriores, se procede a presentar el marco jurídico básico en materia de inversiones y el cual se puede clasificar y citar de la siguiente manera:

3.6.1 Estructura Normativa Funcional Se refiere a las principales leyes y reglamentos que regulan de manera directa la actuación sustancial de A y A:

1) Constitución Política de Costa Rica. Dada el 7 de noviembre de 1949.

2) Ley Constitutiva Del Instituto Costarricense De Acueductos y Alcantarillados, Ley No. 2726 de 14 de abril de 1961.

3) Ley General de la Administración Pública. Ley No. 6227 de 2 de mayo de 1978.

Publicada en La Gaceta No. 102 de 30 de mayo de 1978.

4) Ley de la Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos.

Ley No. 8131 de 18 de septiembre del 2001.Publicado en La Gaceta No. 198 de 16 de octubre del 2001.

5) Reglamento de la Ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos. Decreto Ejecutivo No. 30058-H-MP-PLAN de 19 de diciembre del 2002. Publicado en La Gaceta No. 68 de 9 de abril del 2002.

6) Directrices de Política Presupuestaria del 2005 Para los Ministerios, demás Órganos según corresponda y Entidades Públicas Cubiertas por el Ámbito de La Autoridad Presupuestaria. Decreto Ejecutivo No. 31708-H de 16 de marzo del 2004.Publicado en La Gaceta No. 62 de 29 de marzo del 2004.

7) Ley de Planificación Nacional, Ley No. 5525 de 2 de mayo de 1974.

8) Ley para el Equilibrio Financiero del Sector Público, Ley No. 6955 de 24 de febrero de 1984. Publicada en Alcance a La Gaceta No. 45 de 2 de marzo de 1984.

9) Ley de Aguas, Ley No. 276 de 27 de agosto de 1942. Publicada en La Gaceta No. 190 de 28 de agosto de 1942.

10)Ley General de Agua Potable, Ley No. 1634 de 18 de septiembre de 1953.

11)Ley Orgánica del Ambiente, Ley No. 7554 de 4 de octubre de 1996. Publicada en La Gaceta No. 215 de 13 de noviembre de 1995.

12)Ley General de Salud, Ley No. 5395 de 30 de octubre de 1973. Publicada en La Gaceta No. 222 de 24 de noviembre de 1973.

3.6.2 Estructura Normativa Sobre Regulación y Fiscalización Se refiere a las principales normas que inciden en los procesos de regulación y fiscalización de la actividad ordinaria del Instituto:

1) Ley de la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos, Ley No. 7593 de 9 de agosto de 1996. Publicada en La Gaceta No. 169 de 5 de septiembre de 1996.

2) Ley Orgánica de la Contraloría General de la República, Ley No. 7428 de 26 de agosto de 1994. Publicado en La Gaceta No. 210 de 4 de noviembre de 1994.

3) Ley Orgánica de la Procuraduría General de la República, Ley No. 6815 de 27 de septiembre de 1982. Publicada en La Gaceta No. 200 de 19 de octubre de 1982.

4) Ley de la Defensoría de los Habitantes de la República, Ley No. 7319 de 17 de noviembre de 1992. Publicado en La Gaceta No. 237 de 10 de diciembre de 1992.

5) Ley General de Control Interno. Ley No. No. 8292 de 31 de julio del 2002.

Publicado en La Gaceta No. 169 de 4 de septiembre del 2002.

6) Ley para la Protección al Ciudadano del Exceso de Requisitos y Trámites Administrativos. Ley No. 8220 de 4 de marzo del 2002. Publicada en La Gaceta No. 49 de 11 de marzo del 2002.

3.6.3 Estructura Normativa Sobre Adquisición de Bienes y Servicios Se refiere a las normas que regulan la adquisición de bienes y servicios, así como la compra de terrenos y derechos reales, todos aquellos que se requieren para la ejecución de proyectos institucionales:

1) Ley de la Contratación Administrativa, Ley No. 7494 de 2 de mayo de 1995.

Publicado en el Alcance No. 20 a La Gaceta No. 110 de 8 de junio de 1995.

2) Reglamento General de la Contratación Administrativa, Decreto Ejecutivo No.

25038-H de 6 de marzo de 1996. Publicado en La Gaceta No. 62 de 28 de marzo de 1996.

3) Reglamento Sobre Refrendo de las Contrataciones de la Administración Pública. Contraloría General de la República. Despacho del Contralor General, a las ocho horas del veintiocho de enero del año dos mil.

4) Ley de Expropiaciones, Ley No. 7495 de 3 de mayo de 1995. Publicada en el Alcance No. 20 a La Gaceta No. 110 de 8 de junio de 1995.

5) Ley de Adquisiciones, Expropiaciones y Constitución de Servidumbres del Instituto Costarricense de Electricidad, Ley No. 6313 del 4 de enero de 1979, aplicable a AyA mediante Ley No. 6622, publicada en La Gaceta No. 178 del 17 de septiembre del 1981.

6) Ley de la Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos, Ley No. 8131 de 18 de septiembre del 2001.Publicado en La Gaceta No. 198 de 16 de octubre del 2001.

3.6.4 Estructura Normativa Sobre Relaciones de Empleo Público 1) Constitución Política de Costa Rica.

2) Ley Constitutiva del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados.

3) Código de Trabajo, Ley No. 2 de 23 de agosto de 1943. Publicado en La Gaceta No. 192 de 29 de agosto de 1943.

4) Ley General de la Administración Pública, Ley No. 6227 de 2 de mayo de 1978.

Publicada en La Gaceta No. 102 de 30 de mayo de 1978.

5) Ley de Salarios de la Administración Pública, Ley No. 2166 de 9 de octubre de 1957.Publicada el 15 de octubre de 1957.

6) Reglamento Autónomo de Servicio del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados. Acuerdo No. 2004-465. Publicado en La Gaceta No. 162 de 19 de agosto del 2004.

7) Directrices de Política Presupuestaria del 2005 para los Ministerios, demás Órganos según Corresponda y Entidades Públicas Cubiertas por el Ámbito de la Autoridad Presupuestaria. Decreto Ejecutivo No. 31708-H de 16 de marzo del 2004.Publicado en La Gaceta No. 62 de 29 de marzo del 2004.

8) Directrices y Regulaciones Generales de Política Salarial, Empleo y Clasificación de Puestos para las Entidades Públicas, Ministerios y demás Órganos según Corresponda Cubiertos por el Ámbito de la Autoridad Presupuestaria para el Año 2006. Decreto Ejecutivo No. 32267-H del 1 de marzo del 2005. Publicado en La Gaceta No. 54 del 17 de Marzo del 2005.

9) Estatuto de Servicio Civil. Ley No. 1581 de 30 mayo de 1953. ( aplicación supletoria) 10)Reglamento del Estatuto de Servicio Civil. Decreto Ejecutivo No. 21 de 14 de diciembre de 1954. ( aplicación supletoria) 3.7 Instituciones relacionadas con la misión del ICAA De acuerdo con el estudio de Análisis Sectorial de Agua Potable y Saneamiento de Costa Rica, en las páginas 86 y 87, las instituciones que en la actualidad están directa o indirectamente relacionadas con la regulación y la fiscalización de la prestación del Servicio de Agua Potable y Saneamiento (SAPS) son:

1) Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP) 2) Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE) 3) Ministerio de Salud (MINSALUD) 4) Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados 5) Servicio Nacional de Aguas Subterráneas, Riesgo y Avenamiento (SENARA) 6) Instituto de Normas técnicas de Costa Rica (INTECO) 7) Ministerio de Planificación (MIDEPLAN) 8) Ministerio de Hacienda 9) Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM) 10)Ministerio de Trabajo por ser el administrador del Fondo de Asignaciones Familiares 11)Las siguientes instituciones han actuado y actúan en el ámbito legal con dictámenes vinculantes con la regulación, la fiscalización y la prestación de los servicios en agua potable y alcantarillado sanitario: a) Sala IV Constitucional, b) Contraloría General de la República (CGR), y c) PGR.

3.8 Evaluación Inter-organizacional En el ítem 3.8 se detalló como en el SAPS participan una serie de instituciones de carácter regulador y fiscalizador. De esas instituciones que participan en el SAPS el autor estudia únicamente a MIDEPALN, ARESEP y la CGR.

3.8.1 Ministerio de Planificación Nacional Es responsable "de facilitar la coordinación y promoción de los procesos relacionados con la planificación, programación, ejecución y seguimiento de los proyectos de inversión pública en Costa Rica, que las instituciones y entidades del sector público requieren impulsar para promover el desarrollo del país.

Las acciones se concentran en generar, en forma participativa con las instituciones del Estado, las capacidades y esfuerzos necesarios para orientar, a través del Sistema Nacional de Inversiones Públicas (SNIP), las actividades que permitan a la sociedad contar, en el futuro, con la infraestructura pública adecuada para estimular el crecimiento económico, establecer beneficios sociales y fomentar el uso racional de los recursos naturales.

Del SNIP surgen las políticas, normas, instrucciones, procedimientos, metodologías y se establecen las prioridades en materia de proyectos de preinversión e inversiones públicas que requieren las instituciones y que se traducen en el Plan Nacional de Inversión Pública (PNIP), como parte de la operacionalización en proyectos y acciones estratégicas del Plan Nacional de Desarrollo."24

3.8.2 Autoridad Reguladora de Servicios Públicos En el documento Análisis Sectorial Agua Potable y Saneamiento de Costa Rica, páginas 113 a la 116: se apunta que la principal institución que tiene por atribución las funciones de regulación de los servicios prestados en el contexto del SAPS es ARESEP a través de la Dirección de Aguas, Saneamiento Ambiental y Transportes (DASAT).

De acuerdo con la Ley 7593, Ley de la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos, publicado en La Gaceta No. 169 del 03 de septiembre de 1996, sus roles y funciones comprenden la regulación económica y la regulación técnica de la calidad de la prestación de los servicios: En el artículo 4, incisos f) de la ley se establece que debe "Ejercer, conforme lo dispuesto en esta ley, la regulación de los servicios públicos definidos en ella." Por otra parte el artículo 5 estipula la facultad de fijar "precios y tarifas, además velará por el cumplimiento de las normas de calidad, cantidad, confiabilidad, continuidad, oportunidad y prestación óptima, según el artículo 25 de esta ley." Además, en el artículo 6, se le establecen las siguientes obligaciones:

" a) Regular y fiscalizar contable, financiera y técnicamente a los prestatarios de servicios públicos para comprobar el correcto manejo de los factores que afectan el costo del servicio, ya sean efectuados o los ingresos percibidos y la rentabilidad o utilidad obtenida.

b) Realizar inspecciones técnicas de las propiedades, plantas y equipos destinados a prestar el servicio público, cuando lo estime conveniente para verificar la calidad, confiabilidad, continuidad, los costos, precios y las tarifas del servicio público.

c) Velar por el cumplimiento por parte de las empresas reguladas de las obligaciones en materia tributaria, el pago de las cargas sociales, y el cumplimiento de las leyes laborales."

3.8.3 Contraloría General de la República La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República, Ley No. 7425, en su Artículo 1 indica que la CGR "es un órgano constitucional fundamental del Estado, Auxiliar de la Asamblea Legislativa en el control superior de la Hacienda pública y rector del sistema de fiscalización." El Artículo 4 establece el ámbito de competencia de la CGR al indicar que "ejercerá su competencia sobre todos los entes y órganos que integran la Hacienda Pública."

3.9 Cartera de Proyectos vigente desde el Año 2003 La cartera de proyectos vigente desde el año 2002 al 2006 "se originó en septiembre de 1998; con una consultoría del Ing. Eladio Prado Castro. En esa oportunidad fue elaborada una Cartera de Proyectos para cada una de las Regiones de Operativas de AyA. El consultor elaboró con las Jefaturas de las Regiones el listado de proyectos para cada uno de los acueductos de su jurisdicción" Herbert Farrer C. (2003, pág. 4) "En noviembre de año 1999, el AyA llevó a cabo la primera revisión de la Cartera de Proyectos. En esta oportunidad incluyó un código a cada proyecto, catalogó los proyectos en Ampliación (A) o en Mejora (M), actualizó los costos, incluyó nuevos proyectos, quitó los ejecutados manteniendo el código y formula una distribución de las inversiones para cada proyecto para el período que abarcaba 1999 al 2008". Herbert Farrer C. (2003, pág. 4) "El Plan Estratégico de AyA, aprobado por la Junta Directiva en 1999, contiene un Plan de Inversiones para el período 1999 – 2004, que contempla una inversión para ampliación y mejoras en el sistema de abastecimiento del Área Metropolitana, de acueductos urbanos y de acueductos rurales (que opera directamente y de los que están a cargo de las ASADAS) de 81.162 millones de colones corrientes (aproximadamente US$232 millones, equivalente a US$46.4 millones por año)"25

En julio de 2001, el AyA llevó a cabo la segunda revisión de la Cartera de Proyectos mediante contrato a través de OPS/OMS con la firma CONCESA.

"El trabajo efectuado fue muy similar a la primera revisión… En esta oportunidad no se definió una metodología para elaborar la Cartera de Proyectos ni para elaborar el Plan de Inversiones, se siguió con la actualización del listado de proyectos o Cartera de Proyectos, y la priorización se efectuó a juicio de los Jefes de las Regiones (con el aporte del criterio de los consultores) La ausencia de una metodología adecuada para la elaboración de la Cartera de Proyectos, ha traído como consecuencia que no se atendían problemas importantes, como el estudio de las cuencas y protección de agua antes de las captaciones, rehabilitación de componentes de los sistemas, proyectos de operación, y proyectos de mantenimiento de las estructuras. También influye en la cartera y por consiguiente en el Plan de Inversiones, el no contar con Planes Maestros actualizados para cada acueducto, lo que hace los proyectos de introducción de fuentes adicionales de agua, no se programen oportunamente." Herbert Farrer C. (2003, pág. 4) "Con base en la actualización de julio del 2001, el AyA elaboró un Plan de Inversiones, por Región, incluyendo la mayor parte de proyectos con prioridad 1. Este Plan de Inversiones fue presentado a la ARESEP en noviembre de 2002, como parte de la solicitud tarifaría. Fue recortado por la ARESEP, y el recortado es el Plan de Inversiones vigentes oficial de AyA." Herbert Farrer C. (2003, pág. 5) El recorte se debió a que:

"la ejecución de las inversiones con respecto a la disponibilidad autorizada por ARESEP, y aún con lo presupuestado por AyA, es muy baja, del 30% para el 2003 y estimada en el 26% para el 2004. Desde años atrás AyA no ha cumplido con el nivel de inversiones aprobado. El resultado es el acumulamiento de inversiones necesarias que no se hacen.

AyA ha tenido muchas dificultades en la implementación del Plan de Inversiones y ha venido incumpliendo la ejecución del Plan presentado y aprobado por la ARESEP, lo que le ha valido la desconfianza del organismo regulador en cuanto a la capacidad de ejecución. Por ello la ARESEP no le aprueba las tarifas para la totalidad de la ejecución del Plan que el AyA propone toda vez que está seguro que AyA no cumplirá.

El resultado de lo anterior, es que el nivel de inversiones es muy bajo con respecto a la verdadera necesidad, lo que trae como consecuencia el deterioro acelerado de la infraestructura." Herbert Farrer C. (2003, pág. 6) La ejecución del Plan de Inversiones "se detuvo, muy posiblemente debido al cambio de Presidente Ejecutivo, ocurrido en enero del 2000. Desde esa fecha al presente, AyA no ha definido fuentes de financiamiento para la implementación del Plan, ni ha efectuado los aumentos tarifarios requeridos. A su vez la transferencia propuesta de la atención de acueductos rurales por medio de las Direcciones Regionales de AyA tampoco se ha llevado a cabo, por no disponer de recursos para ello. En la ejecución del plan, AyA se propuso ejecutar una serie de proyectos por concesión de obra pública, BOT26 y similares, conservando para sí, la comercialización de los servicios. El proyecto de alcantarillado sanitario metropolitano, es el más avanzado en su preparación."27

3.9.1 Normas del ICAA antes y después de la Resolución de ARESEP Producto de los cuestionamientos hechos por el ente Regulador al ICAA cuando justificó vía tarifas el programa de inversiones 2002 – 2006 se emitieron las siguientes normas:

Plan de desarrollo estratégico: aprobado por la Junta Directiva del ICAA, mediante Acuerdo 99 – 004 del 06 de enero de 1999.

Normas de diseño de agua potable y no autorización para uso de tuberías de PVC – SDR – 41: publicadas en La Gaceta 185 del 26 de septiembre de 2001. Estas normas establecen los parámetros mínimos de diseño para los sistemas de agua potable.

Presentación de normas y procedimientos de mantenimiento civil preventivo para los sistemas de abastecimiento de agua: publicado en La Gaceta 154 del 13 de agosto del 2001.

Necesidades de micro-medición: Acuerdo de Junta Directiva número AN-2002-148 del 16 de abril de 2002, en el que establece la política y metas de micro- medición.

Principios y políticas ambientales: Acuerdo de Junta Directiva 2003-070, publicado en la Gaceta 54 del 18 de marzo de 2003.

Metas de agua no contabilizada (ANC): En las Licitaciones por Registro 2002-25 (San Isidro de Pérez Zeledón y lugares aledaños), así como, 2002-026 (San Ramón – Palmares y lugares aledaños), en el Cartel, Volumen 2 Términos de Referencia, Punto C, Alcance de la Consultoría se indica: "El estudio deberá contener un balance de agua y un plan de ejecución para reducir en la zona de estudio el porcentaje del ANC, hasta una cifra máxima del 33% al término de 5 años y a un 25% en 10 años." Ley 7418 del 6 de julio de 1994: Préstamo No. 3625-CR con el BIRF: Con esta Ley publicada en la Gaceta 158 del 22 de agosto de 1994, y aprobada mediante préstamo 3625 –CR con el BIRF, se toman acciones necesarias con respecto al agua no contabilizada al proponerse como meta alcanzar y mantener el 28% en el año 1998; alcanzar el 99% de conexiones con medidores de agua sobre conexiones de agua; alcanzar y mantener el 100% en el año 1997 del volumen de agua medida versus el total de agua producida en el Área Metropolitana de San José.

CAPITULO IV

Análisis de los resultados

4. Análisis de los resultados El propósito de este capítulo es analizar los resultados que se derivan del comportamiento de respuesta dado en cada una de las preguntas realizadas en el cuestionario o en la entrevista interna o externa practicada en la investigación.

Para ello se elaboró una serie de cuadros y gráficos, lo que permitió separar las variables de la organización estudiadas de las estructuras organizacionales 1998 y 2005, así como también las fuentes de financiamiento, políticas institucionales, políticas públicas, planificación del recurso humano, liderazgo, planificación presupuestaria, infraestructura urbana y rural, recursos tecnológicos, y el comportamiento de los vínculos externos.

El análisis es una evaluación ex–post el PI de la organización, para ello –desde un enfoque sistémico, se encuestó a 28 personas de diferentes unidades a nivel nacional dentro del ICAA que están relacionadas directamente con la materia de inversiones. También se practicó una entrevista a personas dentro del ICAA, MIDEPLAN, CGR y ARESEP las cuales desempeñan un papel importante en la materia de estudio por parte del autor. (Ver anexo No. 7) El comportamiento de respuesta sustentó -de aquí en adelante, la propuesta que de este proyecto se hizo, así como también las conclusiones y recomendaciones. Tal como se indicó en el Marco Metodológico, la tabulación de los datos se realizó al hacer uso del software SPSS For Windows – SPSS Map Geoset Manager. También se hizo uso de Microsoft Excel 2003 y Microsoft Visio para diseñar gráficos y cuadros con el objeto de ajustar estéticamente la presentación. Para las entrevistas se utilizó una grabadora de bolsillo o periodística, en todo momento se contó con la anuencia de los entrevistados para grabar la misma.

4.1 Conocimiento Estratégico Institucional La encuesta contempló a todas las personas dentro del ICAA que están relacionadas con el PI. Las encuestas regionales, por la dificultad de desplazamiento, se hicieron llegar por medio de correo electrónico de forma totalmente personalizada y las que se practicaron en la Sede Central se llevaron de manera individualizada con cada encuestado.

4.1.1 Unidad o Área de Trabajo En la primera pregunta del cuestionario se preguntó cual era la unidad o área de trabajo dentro del ICAA, el Cuadro No. 2: Unidad o Área de Trabajo, presenta el comportamiento de respuesta: Determínese que se abarcó todo el ámbito territorial en que opera el ICAA y esto fue así porque las regiones desempeñan un papel importante en la planificación de las inversiones.

Cuadro No. 2 Unidad o Área de Trabajo

4.1.2 Tiempo laborado De acuerdo con el Cuadro No. 3: Tiempo laborado en el ICAA; las personas relacionadas con el PI que menos tiempo tienen de trabajar para el ICAA suman tres años y la que más tiempo tienen suma 38 años, estando su media aritmética en 22, 6 años laborales.

Cuadro No.3 Tiempo laborado en el ICAA

La desviación estándar o la medida de incertidumbre respecto a la media aritmética indica que la edad está 7.74 años cerca de la media. Este comportamiento resalta la antigüedad laboral de las personas y la misma les da un gran conocimiento de la institución y, por ende del PI.

4.1.3 Conocimiento de la Ley Constitutiva A las personas encuestadas se les preguntó: ¿Conoce usted la Ley Constitutiva del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados> Del comportamiento de respuesta, tal como se muestra en el Cuadro No.4: Conocimiento de la Ley Constitutiva, se tiene que 27 personas (96.4%) conocen la Ley Constitutiva contra una persona (3.6%) que dice no conocerla. El resultado está en correlación simétrica con los años de antigüedad laboral de los funcionarios.

Cuadro No.4 Conocimiento de la Ley Constitutiva

4.1.4 Garantiza la Ley Constitutiva la gestión del PI A las personas que dicen conocer la Ley constitutiva se les hace la siguiente pregunta ¿Considera usted que la Ley Constitutiva del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados garantiza la gestión del Programa de Inversiones> De acuerdo con el Cuadro No. 5: Garantiza la Ley Constitutiva la gestión del PI, se tienen los siguientes resultados:

• 13 personas (50%) están "Parcialmente de Acuerdo" con que garantiza la gestión del PI, • 5 personas (19.2%) están "De Acuerdo", • 4 personas (15.4%) están "Totalmente de Acuerdo" e, igualmente en términos absolutos y relativos se manifiesta un tanto de la población que está "Totalmente en Desacuerdo".

Como se denota la mayoría los funcionarios sienten que la Ley Constitutiva del ICAA no garantiza en parte la gestión del PI y, por tanto, eso ha de tener su efecto directo e indirecto sobre las inversiones en agua potable y saneamiento. Con respecto a ese sentir es importante señalar que la Ley Constitutiva del ICAA, No.2726 del 14 de abril de 1961 y sus reformas, establece en su artículo 1 la potestad de planificar y realizar el desarrollo así como de resolver todo lo relacionado con el suministro de agua potable y saneamiento; además, le da el carácter de institución autónoma del Estado.

Cuadro No.5

En el artículo 2, en los incisos b), i) y j) la Ley No. 2726 indica que el ICAA debe:

1- determinar la prioridad, conveniencia y viabilidad de los proyectos a construir, reformar, ampliar o modificar en obras de acueductos y alcantarillados; 2- construir, ampliar y reformar los sistemas de acueductos y alcantarillados; 3- controlar la adecuada inversión de todos los recursos que el Estado asigne para la obras de acueductos y alcantarillados.

4.1.5 Conocimiento del Plan Estratégico Institucional A la pregunta ¿Conoce usted el Plan Estratégico Institucional> La respuesta obtenida se presenta en Cuadro 6: Conocimiento del Plan Estratégico. Nótese ese 96.3% que dice conocerlo contra un 3.7% que argumenta no hacerlo.

Cuadro No.6

Es claro que el comportamiento de respuesta está en relación directa positiva con el tiempo laborado y el conocimiento de la Ley Constitutiva.

4.1.6 Garantiza el Plan Estratégico la gestión del PI Gráfico No. 1 Gestión del PI de Acuerdo con el Plan Estratégico

El Gráfico No. 1: Gestión del PI de Acuerdo con el Plan de Inversiones, presenta la respuesta dada a la pregunta ¿Considera usted que el Plan Estratégico Institucional garantiza la gestión del Programa de Inversiones> De acuerdo con el Gráfico:

• El 37.2% está "De Acuerdo" con que si garantiza su gestión; • el 29.2% se manifiesta "Totalmente de Acuerdo" con que lo garantiza; • el 25.2% se muestra "Parcialmente de Acuerdo"; • el 8.3% se dice estar "En Desacuerdo" con que garantiza la gestión del PI. Si se suman los dos porcentajes mayores de respuesta eso da 66.40%, lo indica que se tiene una percepción positiva en cuanto a que el Plan Estratégico garantiza la gestión del PI.

Con relación a lo apuntado en el párrafo anterior, es importante hacer ver que el Plan Estratégico Institucional 2003 – 2020 en la misión se habla sobre inversión pública, la trata cuando anota que el ICAA suplirá servicios públicos en agua potable y alcantarillado sanitario a la población al hacer una integración de las actividades de financiamiento, protección ambiental y construcción, con las de operación y mantenimiento de ambos servicios, financiados por medio de tarifas y tasas que se ajusten al principio de servicio al costo, más un rédito de capitalización para desarrollo.

Además, en las políticas se contempla la contratación administrativa justificada con estudios profundos de costo – beneficio. De igual manera se establecen dos tipos de fondos para aplicarlos exclusivamente en el financiamiento del PI en cuanto a la reposición de la infraestructura actual, mejora en sistemas operativos y administrativos, así como, desarrollo de nueva infraestructura; esos fondos son: a) Fondo de Inversión para Depreciaciones, y b) Fondo de inversión para el desarrollo. Ambos fondos se financian por medio de las tarifas.

4.2 Estructura Organizacional 1998 versus PI A la pregunta ¿Conoce usted la estructura organizacional aprobada en el año 1998> se tiene –de acuerdo con el Cuadro No. 7: Conocimiento de la Estructura Orgánica Año 1998 se tiene el siguiente resultado:

• 23 personas (82.10%) dicen conocerla, • 5 personas (17.9%) afirman no conocerla.

Pese a que el comportamiento de respuesta es muy bueno en cuanto a su conocimiento; llama la atención ese porcentaje de respuesta que asegura no conocerla porque la estructura organizacional 1998 estuvo vigente en el ICAA desde el año 1998 al mes de noviembre de 2005, siendo una de las estructuras orgánicas que más ha prevalecido en está institución, aunque fuese diseñada y aprobada únicamente en su primera etapa es de esperar que la población en un 100% la conociera, tomando en cuenta que la media aritmética de edad laboral de las personas involucradas directamente con el PI -programa de política pública en materia de agua potable y alcantarillados, es de 22.6 años.

Cuadro No.7

Determinada la pregunta anterior, se le hizo la siguiente interrogación a las personas que aseguran conocerla: ¿Considera usted que la Estructura de 1998 le facilitó a los encargados de plantear el PI identificar adecuadamente los siguientes aspectos organizacionales: Competencia rectora, competencia operadora, niveles jerárquicos, unidades organizacionales, líneas de autoridad, funciones; políticas, comunicación interna, comunicación externa, coordinación interna, coordinación externa, puestos de trabajo, control, centralización, desconcentración, regionalización, sistemas de información, gestión, motivación organizacional, y trabajo en equipo>

4.2.1 Competencia Rectora En el Gráfico No. 2: Competencia rectora, Estructura 1998, se presenta la manera en como se considera que la Estructura 1998 identificó la competencia rectora de la institución.

Gráfico No.2

Obsérvese como:

• El 9.1% está "Totalmente de Acuerdo" que la estructura 1998 identificó la rectoría del AyA; • un 22.7% esta "De Acuerdo" en que lo hace. Nótese que igual cantidad de personas, en términos absolutos y relativos está "Totalmente en Desacuerdo" con que identificó adecuadamente la rectoría; • un 13.6% que está "Parcialmente de Acuerdo" con que se identificó adecuadamente la competencia rectora.

• el 31.8% (siendo el porcentaje mayoritario de respuesta) argumenta estar "En Desacuerdo" en cuanto a que la estructura 1988 facilitó al PI identificar adecuadamente la competencia rectoría institucional.

• Si se suman los dos porcentajes de respuesta positivos (Totalmente de Acuerdo más De Acuerdo), el resultado igualaría al número relativo tenido para la población que está "En Desacuerdo" (31.8%) • La adición de los porcentajes que están En Desacuerdo o Totalmente en Desacuerdo da un porcentaje total de 54.50%.

La percepción que predomina es que la estructura 1998 no identificó adecuadamente la rectoría que el ICAA ostenta.

Eso fue una debilidad de esa Estructura Organizacional ya que, para algunos estudiosos en la materia, como se vio en el Marco Referencial, la Ley Constitutiva del ICAA en su primer artículo, Ley No. 2726, le concede un papel rector, principalmente cuando estipula que debe dirigir, fijar política, establecer y aplicar normas, realizar y promover la planificación – financiamiento y desarrollo y resolver todo lo relacionado con el suministro de agua potable.

4.2.2 Competencia Operadora El Gráfico No. 3: Competencia operadora, Estructura 1998, da una apreciación más positiva en contraposición con la que se tiene de la parte rectora. Esa valoración resalta el carácter técnico del ICAA en cuanto a la planificación, programación, construcción y operación de toda esa infraestructura necesaria en el país en materia de agua potable y alcantarillado sanitario o pluvial, sin importar si eso lo hace únicamente con recursos institucionales, comunales, donaciones o privados.

Como se observa del gráfico No. 3:

• El 21.7% está "Totalmente de Acuerdo" con que 1998 identificó de manera adecuada la competencia operadora, • un 30.4% está "De Acuerdo" con que si la identificó adecuadamente, • el 39.1% está "Parcialmente de Acuerdo" con que la Estructura 1998 identificó de manera adecuada esa competencia, • por último, un 8.7 % está "En Desacuerdo" con que la estructura 1998 facilitó al PI identificar la competencia operadora.

4.2.3 Gestión interna En este punto se analiza el tipo de respuesta obtenido en cuanto como considera la población encuestada los siguientes aspectos organizacionales dentro de la Estructura Orgánica 1998:

../ En el apartado a) se analiza las unidades organizacionales, funciones, niveles jerárquicos, líneas de autoridad, y las políticas; ../ en el b) se analiza la comunicación y la coordinación interna e, igualmente, la comunicación y la coordinación externa; ../ en el c) se analiza el control, la desconcentración, la centralización y la regionalización; ../ en el d) la gestión, el sistema de información, la motivación organizacional, y el trabajo en equipo.

Apartado a): Del gráfico No. 4: Gestionamiento Institucional Interno, Estructura 1998, se desprende como el mayor porcentaje de respuesta se concentra mayoritariamente entre los que están se manifiestan "De Acuerdo" en que la Estructura 1998 facilitó identificar adecuadamente los niveles jerárquicos, las unidades organizacionales, líneas de autoridad, funciones y políticas, así como los que están "Parcialmente de Acuerdo" con esa percepción.

De la Gráfica se derivan los siguientes resultados:

A. Niveles jerárquicos: En cuanto a la forma como la Estructura identificó los niveles jerárquicos se tiene una apreciación positiva porque al sumar los dos siguientes porcentajes: 17.4% está "Totalmente de Acuerdo" más 47.8% se muestra "De Acuerdo" eso da un 65.20% de apreciación positiva. Por otra parte un 26.1% tiene una apreciación diferente y se muestra "Parcialmente de Acuerdo", y el 8.7% está "En Desacuerdo".

B. Unidades Organizacionales: Es claro que la Estructura 1998 identificó adecuadamente las unidades organizacionales pues la sumatoria de los porcentajes que están "Totalmente de Acuerdo" con el porcentaje que se muestra "De Acuerdo" se tiene un porcentaje total de 65.20% como respuesta positiva (13% + 47.9% = 65.20%) . El porcentaje total de respuesta de los que se muestran "Parcialmente de Acuerdo" más el de los que se manifiestan "En Desacuerdo" y "Totalmente en Desacuerdo" suma 39.20% y, como se denota ese valor es bastante inferior al obtenido en el segundo tipo de respuesta "De Acuerdo." C. Líneas de Autoridad: 13% de respuesta "Totalmente de Acuerdo" más 47.9% de respuesta "De Acuerdo" da 60.90% de respuesta con una percepción positiva de que la Estructura 1998 identificó adecuadamente las líneas de autoridad. También se tiene un 26.2% de respuesta "Parcialmente de Acuerdo" y un 13% de respuesta "En Desacuerdo".

D. Funciones: Al igual que en las respuestas anteriores, la percepción es positiva, pero en una menor magnitud: 8.7% está "Totalmente de Acuerdo"; 47.8% responde "De Acuerdo"; 34.8% está "Parcialmente de Acuerdo" y, finalmente, 8.7% se manifiesta "En desacuerdo".

E. Políticas: En cuanto a las políticas la calificación de los entrevistados cambia ligeramente. Por el tipo de respuesta se tiene un beneficio más de duda porque el porcentaje mayoritario de respuesta está en los que responden "Parcialmente de Acuerdo" (52.3%). Los otros datos obtenidos son: 4.3% "Totalmente de Acuerdo"; 3.5% "De Acuerdo" y 13% "En Desacuerdo".

Apartado b): El Gráfico No. 5: Comunicación – Coordinación Interna y Externa, Estructura 1998, El mayor porcentaje de respuesta está dominado por los que están "De Acuerdo" y los que se manifiestan "Parcialmente de Acuerdo" con que la Estructura 1998 facilitó identificar la comunicación y coordinación interna y externa.

Detéctese como:

1. un 43.5% está "De Acuerdo" con que facilitó la identificación de la comunicación externa contra un 34.8% está "Parcialmente de Acuerdo" con esa apreciación.

1. Un 39.2% esta "De Acuerdo" en que facilitó la coordinación externa contra un 34.8% que está "Parcialmente de Acuerdo" con que hizo eso.

2. Además, otro 34.8% está "De Acuerdo" con que facilitó la identificación de la comunicación y coordinación interna.

3. En tanto, un 43.5% está "Parcialmente de Acuerdo" con que facilitó la comunicación interna.

4. Por último, 39.2% dice estar "Parcialmente de Acuerdo" con que facilitó la identificación de la coordinación interna.

Precísese que el tercer criterio de respuesta mayoritario está entre los que optan por la alternativa "En Desacuerdo". Es claro que hay debilidades estructurales en cuanto a la identificación de la comunicación externa e interna de la organización. El resultado arrojado tuvo que haber afectado en el corto y mediano plazo la gestión organizacional en cuanto al desempeño de sus planes de inversiones. Apartado c): En el Gráfico No. 6: Accionar Administrativo versus Puestos de Trabajo y Control se presenta un comportamiento positivo de respuesta en cuanto a los puestos de trabajo:

../ 39.2% está "Totalmente de Acuerdo" que identifica adecuadamente los puestos de trabajo; ../ 43.6% está "De Acuerdo" que identifica adecuadamente los puestos de trabajo; ../ 13% está "Parcialmente de Acuerdo" con ese criterio positivo expresado arriba; ../ 4.3% está "En Desacuerdo" también con esa apreciación.

Gráfico No.6

En cuanto al control el criterio de respuesta difiere, es este caso los valores tienden a ser menos positivos, tal como se ve en el gráfico, porque:

../ 4.3% está "Totalmente de Acuerdo" con que identificó adecuadamente el sistema de control organizacional.

../ 30.4% está "De Acuerdo" en afirmar lo mismo.

../ Un porcentaje mayoritario de 47.5% se muestra "Parcialmente de Acuerdo" en que haya identificado adecuadamente el sistema de control.

../ 13.5% responde "En Desacuerdo".

../ Finalmente, 4.3% dice estar "Totalmente en Desacuerdo" con que identificara adecuadamente el sistema de control organizacional.

Gráfico No. 7

En el Gráfico No. 7: Accionar Administrativo Versus Nivel de Centralización, Desconcentración y Regionalización; se determina el siguiente tipo de respuesta:

../ De los que optan por la alternativa "De Acuerdo" un 56.6% opina que facilitó la desconcentración; 47.9% que facilitó la regionalización; 34.8% que facilitó la centralización.

../ De los que optan por la alternativa "Parcialmente de Acuerdo" el 52.2% cree que la Estructura 1998 no facilitó en gran parte la centralización; se tiene también un 26.2% que piensa que la regionalización no fue identificada adecuadamente en su contexto o magnitud.

../ De los que optan por la alternativa "En Desacuerdo" se tiene el siguiente tipo de respuesta: 17.5% apuntan que no facilitó la regionalización; 8.7% que no facilitó la centralización.

../ De los que optan por la alternativa "Totalmente en Desacuerdo" el comportamiento de respuesta: 4.5% en ambos casos aseguran que no facilito del todo la regionalización.

Apartado d): En este punto se analiza las siguientes variables: gestión, sistema de información, motivación organizacional, y trabajo en equipo.

En el Gráfico No. 8: Otros Aspectos de la Organización, Estructura 1998 se muestra un criterio positivo (máxime si se suman los porcentajes de respuesta del tipo Totalmente de Acuerdo con las De Acuerdo).

Compruébese como:

../ En cuanto a los que están "Totalmente de Acuerdo" el 21.8% los sistemas de información, un 26.1% responde que facilitó la gestión, 13% la motivación organizacional y, otro 17.4% el trabajo en equipo.

../ La población en un mayor porcentaje de respuesta se ubica del lado de los que están de "De Acuerdo" con que la Estructura 1998 facilitó identificar de forma adecuada los sistemas de información (52.2%); la gestión (56.5%); la motivación organizacional (47.9%); y el trabajo en equipo (52.2%).

../ De los que se manifiestan "Parcialmente de Acuerdo": el 21.8% dice que los sistemas de información no fueron identificados adecuadamente pues hizo falta concretizarlos; 8.7% opina lo mismo de la gestión; 21.8% expresa que hubieron fallas en la identificación adecuada de la motivación organizacional. El 17.4% que está "En Desacuerdo" en que facilitó la motivación organizacional.

Gráfico No. 8

4.3 Consideraciones de los Resultados Estructura 1998 La respuesta dada refleja ese interés plasmado en el documento Reestructuración Institucional año 1998 y sus Reformas, propiamente en la páginas 17-22, porque la Estructura 1998 se ajustara a la legalidad, no apartándose de la misión y los objetivos que por Ley le habían sido dados a la organización:

• En la misión que se estipuló para el ICAA se específica claramente las siguientes actividades:

1. Suplir servicios públicos de agua potable y alcantarillado sanitario en todo en territorio nacional.

2. Integrar las actividades de financiamiento y construcción con las de operación y mantenimiento.

3. Financiarse por medio de tarifas y tasas ajustadas al principio de servicio al costo.

4. Las tarifas y tasas deben contener un rédito de capitalización para desarrollo.

• En el objetivo general y los objetivos específicos que rigen la Reestructuración Institucional 1998 estos parten del artículo 1 y 2 de la Ley Constitutiva, Ley 2726. Son precisamente esos artículos los que establecen la competencia rectora que algunos actores aseguran que el ICAA guarda, así como también la competencia operadora.

Claro está, el comportamiento de las variables analizadas muestra como las respuestas mayoritariamente se encuentran entre los que están De Acuerdo y los que están Parcialmente de Acuerdo con que la estructura 1998 facilitó la identificación de los siguientes aspectos organizacionales: Competencia rectora, competencia operadora, niveles jerárquicos, unidades organizacionales, líneas de autoridad, funciones; políticas, comunicación interna, comunicación externa, coordinación interna, coordinación externa, puestos de trabajo, control, centralización, desconcentración, regionalización, sistemas de información, gestión, motivación organizacional, y trabajo en equipo.

En muchos de los casos al sumar los porcentajes tenidos en el tipo de respuesta "Totalmente de Acuerdo" con el "De Acuerdo" eso refleja una percepción positiva de que la Estructura 1998 identificó adecuadamente la mayoría de las variables analizadas.

No obstante lo anterior, en algunos casos se tiene un criterio mayoritario de respuesta que se manifiestan "Parcialmente de Acuerdo"; este tipo de respuesta hace ver que se da un criterio de beneficio a la duda de que la Estructura 1998 facilitó las variables organizacionales analizadas, por tanto ante la duda, se dieron efectos organizacionales que limitaron la eficacia, eficiencia, pertinencia, impacto y sostenibilidad del PI.

4.4 Estructura organizacional 2005 versus PI Este proceso de reorganización institucional se ajustó a lo que le obliga su Ley Constitutiva, Plan Estratégico 2003 – 2020 y lineamientos y normativa en materia de Modernización del Estado emitida por el ente rector en dicha materia, el Ministerio de Planificación Nacional de Costa Rica.

4.4.1 Conocimiento de la Estructura Organizacional Año 2005 De la población total -de acuerdo con el Cuadro No. 8: Conocimiento Estructura Organizacional 2005, se tiene que 25 personas (89.3%) manifiesta conocer la estructura organizacional 2005, de la misma manera, 3 personas (10.7%) responden que no la conocen.

Cuadro No. 8

4.4.2 Variables Organizacional-es, Estructura 2005 Al igual que en Estructura 1998, se le preguntó a las personas que respondieron afirmativamente lo siguiente: ¿Considera usted que la Estructura aprobada en el mes de noviembre del año 2005 le facilitó al Programa de Inversiones identificar adecuadamente los siguientes aspectos organizacionales: Competencia rectora, competencia operadora, niveles jerárquicos, unidades organizacionales, líneas de autoridad, funciones; políticas, comunicación interna, comunicación externa, coordinación interna, coordinación externa, puestos de trabajo, control, centralización, desconcentración, regionalización, sistemas de información, gestión, motivación organizacional, y trabajo en equipo> Una no identificación de esas variables de la organización tendría efectos a corto y mediano plazo sobre la gestión institucional en forma general y, por tanto, sobre el PI y, eso se agravaría rápidamente con la interrupción, por parte de la Administración, de su proceso de divulgación e implementación.

Cuadro No. 9

El Gráfico No. 9: Comportamiento Porcentual Aspectos de la Estructura 2005 –se desprende que la respuesta oscila mayoritariamente entre los que están "De Acuerdo" con qué la Estructura 2005 facilita la identificación de los siguientes aspectos de la organización: Su competencia operadora, los niveles jerárquicos, las unidades organizacionales, líneas de autoridad, funciones, y políticas, la comunicación y coordinación interna, los puestos de trabajo, mecanismos de control institucional, a nivel territorial la desconcentración y la regionalización, y finalmente la motivación organizacional.

La respuesta "Totalmente de Acuerdo" nunca llegan a ser el porcentaje mayoritario y, únicamente supera o iguala a los que están "Parcialmente de Acuerdo" en los siguientes casos: Competencia operadora, unidades organizacionales, puestos de trabajo, y finalmente la motivación organizacional.

De igual forma, cuando corresponde valorar las siguientes variables: competencia rectora, comunicación externa, centralización, gestión y trabajo en equipo, la respuesta en un porcentaje mayor corresponde para los que están "Parcialmente de Acuerdo" con que facilita la identificación del PI.

Por otra parte, los porcentajes de respuesta "En Desacuerdo" o "Totalmente en Desacuerdo" son poco significativos como para revertir el comportamiento de respuesta.

Véase, en las columnas Criterio de Respuesta (a + b) y (c+d) y a la hora de determinar el promedio, el criterio de respuesta mayoritariamente positivo para cada una de las variables organizacionales estudiadas (la columna suma de los porcentajes de respuesta dados en las alternativas "Totalmente de Acuerdo" más los que responden "De Acuerdo").

Del Cuadro No. 9 se desprende, en términos relativos, el siguiente tipo de respuesta:

• En cuanto a la competencia rectora; el 36% está "Parcialmente de Acuerdo" y un 32% se muestra "De Acuerdo" con que se identificó adecuadamente.

• La competencia operadora fue identificada adecuadamente porque un 52% que está "De Acuerdo" y el 24% "Totalmente de Acuerdo" con que se identificó adecuadamente.

• 44% esta "De Acuerdo" y un 28% se muestra "Parcialmente de Acuerdo" con que identificó los niveles jerárquicos.

• 43.5% está de "De Acuerdo" con que identificó adecuadamente las unidades organizacionales, además: 21.7% en ambos casos está "Totalmente de Acuerdo" o "Parcialmente de Acuerdo con que las identificó adecuadamente.

• En ambos casos un 40% dice estar "De Acuerdo" o "Parcialmente de Acuerdo" con que identificó adecuadamente las líneas de autoridad.

• Un 56% responde "De Acuerdo" con que identificó adecuadamente las funciones, contra un 32% que se manifiesta "Parcialmente de Acuerdo" • 52% dice estar "De Acuerdo" con que identificó adecuadamente las políticas, contra un 32% que está "Parcialmente de Acuerdo" con que lo hizo.

• Determínese como el tipo de respuesta para las siguientes variables: comunicación interna, coordinación interna, puestos de trabajo, control, regionalización, desconcentración y motivación organizacional, es porcentual- mente mayoritario para los que están "De Acuerdo" con que fueron identificadas adecuadamente con la Estructura 2005.

• Apréciese también que en cuanto a las variables comunicación externa, centralización, sistemas de información, gestión y trabajo en equipo, la respuesta es mayoritariamente "Parcialmente de Acuerdo".

• En cuanto a la coordinación externa y la desconcentración, en ambos casos la respuesta dada muestra valores iguales pero mayoritarios para los que dicen estar "De Acuerdo" o "Parcialmente de Acuerdo" con que se identificó adecuadamente con la Estructura 2005.

En síntesis, el comportamiento de los resultados obtenidos predice que dicha estructura requería (más que iniciar otro proceso de reestructuración institucional) finiquitar un proceso de divulgación, implementación y evaluación, proceso que quedó inconcluso por decisiones de la estructura política y administrativa del ICAA. Obviando lo acotado, sus efectos en materia estructural son positivos y no negativos en cuanto a que facilita la gestión organizacional, y por tanto la gestión del PI.

4.5 Fuentes de financiamiento, políticas públicas e institucionales Para el análisis de las fuentes de financiamiento y las políticas públicas e institucionales que facilitan la gestión del PI se parte de la información que se presenta en el Gráfico No. 9: Fuentes de financiamiento y políticas que afectan o facilitan el PI.

Gráfico No. 9

En el gráfico se analiza: 1) el acceso a fuentes de financiamiento adecuadas, 2) la existencia de políticas públicas que afectan la gestión del PI, y 3) la tenencia de políticas institucionales que facilitan la gestión del PI. Cada uno de esos puntos se verán en los siguientes tres ítems.

4.5.1 Acceso a fuentes de financiamiento adecuadas Para el estudio de este ítem se preguntó: ¿Cuenta el Programa de Inversiones de la Organización con acceso a fuentes de financiamiento adecuadas> De acuerdo al comportamiento de respuesta que se presenta en el gráfico 9, se tiene:

../ 3.6% responde estar "Totalmente de Acuerdo" con que cuenta con accesos adecuados a fuentes de financiamiento.

../ 28,6% por el contrario dice estar "De Acuerdo" con que si cuenta con acceso adecuadas a fuentes de financiamiento, ../ 50% (siendo el criterio de respuesta mayoritario) responde "Parcialmente de Acuerdo" que el PI cuenta con fuentes de financiamiento adecuadas, ../ 10.7% están "En Desacuerdo", ../ Además, 7.1% "Totalmente en Desacuerdo" con que si cuenta con acceso adecuadas a fuentes de financiamiento.

Si se suma los porcentajes de las dos primeras columnas (Totalmente de Acuerdo + De Acuerdo) se tendría un valor de 32.20%, porcentaje significativo de percepción positiva de que la organización cuenta con accesos adecuados a fuentes de financiamiento. Sin embargo, ese 50% que está Parcialmente de Acuerdo crea un beneficio de duda de que se tenga o no acceso adecuados a dichas fuentes de financiamiento.

Es necesario señalar que el ICAA para poder ejecutar su cartera de proyectos hace uso, por ejemplo, de recursos propios, FODESAF, comunales, financiamiento con organismos externos como el BID. KFW, JBIC, BCIE y otros. Al final una parte bastante significativa del costo de financiamiento del PI se traslada al usuario vía tarifas, tarifas que posibilitan el desarrollo de proyectos de inversión. De acuerdo con el resultado tenido el financiamiento para gestionar el PI es débil, en parte tal vez por problemas en el sistema de planificación de los recursos financieros. La planificación presupuestaria es un factor crítico de éxito a la hora de planear y justificar las tarifas que posibilitan poder ejecutar de manera efectiva sus planes de inversiones.

Por la respuesta obtenida, es claro que las fuentes de financiamiento no son del todo adecuadas para gestionar el PI, en parte por debilidades tarifarias o por problemas de negociación y asignación de los recursos financieros internos y/o externos captados vía tarifas, préstamos o donaciones.

4.5.2 Políticas públicas que afectan la gestión del PI Con la pregunta siguiente se buscó determinar si existen políticas públicas que afectan la gestión del PI: ¿Considera usted que existen Políticas Públicas que afecten la gestión del Programa de Inversiones> De acuerdo con el Grafico No. 9 se tiene el siguiente tipo de respuesta:

../ El 51,9% está "Totalmente de Acuerdo" con que si existen políticas públicas que afectan su gestión.

../ El 37,0% está "De Acuerdo" en asegurar que existen políticas públicas que afectan su gestión.

../ El porcentaje de respuesta "Parcialmente de Acuerdo" o "En Desacuerdo" es muy minoritario como para revertir la afirmación de que existen Políticas Públicas que afecten la gestión del PI.

El tipo de respuesta hace prever que aunque se tuviera acceso a fuentes de financiamiento adecuadas internas y externas que facilitarán poder planear y programar adecuadamente la cartera de proyectos, la verdad es que al final políticas públicas podrían limitar o entorpecer la gestión y ejecución de las inversiones planeadas por el ICAA.

4.5.3 Tenencia de políticas institucionales que facilitan la gestión del PI En el Plan Estratégico 2003 2020 se estipulan, tal como se vio en el Marco Referencial, una serie de políticas institucionales que están relacionadas directa e indirectamente con el plan de inversiones. Es por eso que este tercer ítem trata de valorar esas políticas y, por ello se hizo la siguiente pregunta: ¿Considera usted que se tienen políticas institucionales para facilitar la gestión del Programa de Inversiones> Ante esta pregunta se tienen apreciación negativa, según se detecta en los siguientes resultados.

De acuerdo con el Grafico No. 9 se tiene el siguiente tipo de respuesta:

../ 7.2% responde "Totalmente de Acuerdo" que si existen esas políticas institucionales que facilitan la gestión del Programa de Inversiones.

../ 10.7% se muestra "De Acuerdo" con esa apreciación.

../ 57,1% (porcentaje mayoritario) esta "Parcialmente de Acuerdo" con a afirmación. Este tipo de respuesta crea un beneficio a la duda de que se tengan esas políticas institucionales que facilitan la gestión del PI, ../ 21.4% que esta "En Desacuerdo"; ../ Al sumar los datos que se obtienen entre los que están "Totalmente de Acuerdo" o los que se manifiestan "De Acuerdo" eso da un 17,8%, siendo una cifra menor que no revierte la apreciación negativa de los que están "En Desacuerdo".

Es notorio que se tiene una debilidad en cuanto a contar con políticas institucionales que faciliten la gestión y el desempeño del PI. Llama atención la respuesta porque en el Plan Estratégico Institucional 2003 – 2020 y en el documento Estructura Organizacional Año 2004 – 2005 se apuntan políticas que directa e indirectamente están relacionadas con la planificación de las inversiones en agua potable y alcantarillado, 4.6 Capacidad de gestión de personas En el Gráfico No. 10: Capacidad de Gestión del Recurso Humano, presenta la respuesta dada con relación a las siguientes cinco interrogantes:

> ¿Cree usted que repercute en la gestión del Programa de Inversiones la capacidad de la Institución para planificar sus necesidades de recursos humanos> > ¿Considera usted que en el Programa de Inversiones están involucradas los funcionarios y las funcionarias más adecuados (as)> > ¿Considera usted que la Institución aprovecha el conocimiento adquirido por las personas que están relacionados directa o indirectamente con el Programa de Inversiones> > ¿Considera usted adecuado el liderazgo formal de las diferentes Jefaturas de la Organización que están relacionadas e involucradas con la gestión del Programa de Inversiones> > ¿Considera usted que las personas sin puestos de Jefatura que participan en el Programa de Inversiones adoptan funciones de liderazgo>

Gráfico No. 10

1) Planificación de Recursos Humanos: Con respecto a la capacidad del ICAA para planificar sus necesidades de recursos humanos se detecta una debilidad seria en cuanto a la planificación del recurso humano. Eso es así porque:

../ El 50% de la población está "Totalmente de Acuerdo" que repercute en la gestión del Programa de Inversiones la capacidad del ICAA para planificar sus necesidades de recursos humanos; del mismo modo, el 39.3% de la población encuestada está "De Acuerdo" con esa afirmación.

2) Funcionarios adecuados involucrados: En cuanto a pregunta de si en el PI están involucrados(as) los funcionarios(as) más adecuados(as), se determina que en esa cuestión también se tiene una necesidad que llenar. Eso es así porque:

../ 11.1% de los encuestados, en cada uno de los casos, se muestra "Totalmente de Acuerdo" o "De Acuerdo" con que en el PI están inmersos los funcionarios y las funcionarias más adecuados (as).

../ El segundo porcentaje mayoritario de respuesta (25.9%) dice estar "En Desacuerdo" con esa apreciación.

../ El porcentaje mayoritario de respuesta ( 51.9%) esta "Parcialmente de Acuerdo" que si están involucrados(as) en parte esos(as) funcionarios(as); por el tipo de respuesta se tiene una percepción más negativa que positiva de que estén involucrados (as) los (as) funcionarios (as) más adecuados (as).

3) Aprovechamiento del conocimiento: Con respecto a la pregunta de si consideran que la institución aprovecha el conocimiento adquirido por las personas que están relacionados directa o indirectamente con el PI, se tiene el siguiente resultado:

../ 3.6% responde estar "Totalmente de Acuerdo" con la afirmación de la pregunta que se hace en el cuestionario.

../ 21.4% está "De Acuerdo" con que aprovecha ese conocimiento; ../ 53.6% está "Parcialmente de Acuerdo" de que aprovecha el conocimiento adquirido por las personas que se relacionan con el PI; no obstante, por el tipo de respuesta, se deduce que hay personas con el conocimiento necesario para ser tomadas e involucradas en la materia de inversiones, pero la organización no las toma.

../ 14.3% está "En Desacuerdo"; ../ 7.1% está "Totalmente en Desacuerdo.

Por el comportamiento de respuesta el ICAA tiene una calificación de regular a mala en cuanto al uso del conocimiento que posee su personal. Eso quiere decir que en la organización existen personas calificadas para estar inmersos dentro del PI pero por algún motivo no son tomados en cuenta. El no ser reclutados origina un uso poco eficaz y eficiente de las competencias que poseen las personas que integran la organización.

4) Liderazgo formal: Como se apuntó, se interrogó a los encuestados a cerca de si consideran adecuado el liderazgo formal de las diferentes Jefaturas de la Organización que están relacionadas e involucradas con la gestión del PI. Detéctese en el Gráfico No. 10 como:

../ 7.1% está "Totalmente de Acuerdo"; ../ 28.6% responde " De Acuerdo" ../ 50.0% se muestra "Parcialmente de Acuerdo" con que es adecuado el liderazgo formal de las diferentes jefaturas de la organización que están relacionadas e involucradas con la gestión del PI.

../ 14.30% (10.7% En Desacuerdo + 3.6% Totalmente en Desacuerdo) tiene una apreciación totalmente negativa al respecto.

El tipo de respuesta obtenido hace ver que dentro de la organización se podrían tomar en cuenta a otras personas de la organización para que asuman funciones de liderazgo formal en pro de una mayor eficacia y eficiencia en la gestión del PI.

5) Liderazgo informal: Finalmente se les preguntó si consideran que las personas sin puestos de Jefatura que participan en el PI adoptan funciones de liderazgo. A esa pregunta la respuesta es algo similar al obtenido en la anterior interrogante:

../ En los lados extremos se tiene un 7.7% para los que están Totalmente de Acuerdo" así como para los que están "Totalmente en Desacuerdo" con que las personas sin puestos de Jefatura que participan en el PI adoptan funciones de liderazgo; ../ un 19.2% dice estar De Acuerdo; ../ El 50.0% (porcentaje mayoritario) está Parcialmente de Acuerdo con la afirmación; ../ 15.4% se muestra En Desacuerdo.

Con los resultados tenidos se desprende que dentro de la organización, en cuanto al PI, no se planifican las necesidades de recursos humanos, faltan personas adecuadas(os) a involucrarse en el mismo, el conocimiento que adquieren las personas de la organización se aprovecha apenas parcialmente, y que el liderazgo formal que poseen las jefaturas formales involucradas con la gestión del PI tiene apenas un peso porcentual ligeramente positivo, de ahí que, existan funcionarias(os) que adoptan informalmente posiciones de liderazgo en cuanto a la gestión del PI.

4.7 Capacidad de Planificación Financiera y Presupuestaria En el Gráfico No. 11: Planificación Financiera y Presupuestaria, se analizan cuatro variables que por su importancia se encuentran relacionadas entre si en cuanto a la gestión y desempeño del PI. Para cada variable se preguntó lo siguiente:

1. ¿Considera usted que la planificación financiera institucional facilita la gestión del Programa de Inversiones> 2. ¿Son oportunos los planes presupuestarios para sobrellevar adecuadamente la ejecución de proyectos> 3. ¿Considera usted que se analizan de manera efectiva los presupuestos existentes en la ejecución de los diversos proyectos institucionales> 4. ¿Considera usted que se emiten informes específicos sobre el Programa de Inversiones de manera efectiva a la Gerencia General, Presidencia Ejecutiva, Auditoría Interna, Junta Directiva y, a las entidades de financiamiento> De acuerdo al Gráfico se tiene lo siguiente:

1) Planificación Financiera: En cuanto a la planificación financiera se tiene:

../ 7.2 % "Totalmente de Acuerdo" considera que la planificación financiera institucional facilita la gestión del Programa de Inversiones ../ Un 32.1% (porcentaje mayoritario pero bastante bajo) opta por las alternativas de respuesta "De Acuerdo" o Parcialmente de Acuerdo" que la planificación financiera institucional facilita la gestión del PI.

../ Al sumar los porcentajes de respuesta "En Desacuerdo" con los que están "Totalmente en Desacuerdo" se tiene un 28.70% de criterio negativo en cuanto a que la planificación financiera institucional facilita la gestión del Programa de Inversiones.

../ Al sumar los porcentajes de respuesta "Totalmente de Acuerdo" con los que están "De Acuerdo" se tiene un 39.30% de criterio positivo en cuanto a que la planificación financiera institucional facilita la gestión del Programa de Inversiones.

2) Planes Presupuestarios: En cuanto a si son oportunos los planes presupuestarios para sobrellevar adecuadamente la ejecución de proyectos, la respuesta mayoritaria se inclina hacia el lado de los que están en contra de esa afirmación, eso es así porque:

../ 17.90% es criterio de respuesta positivo porque afirma o asegura que en la organización son oportunos los planes presupuestarios para sobrellevar adecuadamente la ejecución de proyectos (3.6% Totalmente de Acuerdo + 14.3% De Acuerdo = 17.90%); ../ 39.3% se muestra "Parcialmente de Acuerdo"; ../ 42.90% es criterio de respuesta negativo porque afirma o asegura que en la organización no son oportunos los planes presupuestarios para sobrellevar adecuadamente la ejecución de proyectos (25% En Desacuerdo + 17.9% Totalmente en Desacuerdo = 42.90%).

Por el comportamiento de respuesta dado los entrevistados consideran que no son oportunos, en parte o del todo, los planes presupuestarios para sobrellevar adecuadamente la ejecución de proyectos.

3) Presupuestos existentes: Con relación a si se analizan de manera efectiva los presupuestos existentes en la ejecución de los diversos proyectos, el nivel de respuesta también se inclina a los que se muestran en contra de dicha afirmación:

> 4 % está "Totalmente de Acuerdo" e, igual cantidad porcentual se manifiesta "De Acuerdo" con lo que afirma la pregunta; > El 52% está "Parcialmente de Acuerdo". Este valor es el mayoritario y refleja duda al respecto con relación a si ; si se analizan de manera efectiva los presupuestos existentes en la ejecución de los diversos proyectos.

> el 28% dice estar "En Desacuerdo"; > El 12% está "Totalmente en Desacuerdo" con la afirmación.

Siendo la planificación financiera y presupuestaria uno de los rubros gerenciales más importantes de analizar de manera efectiva en cualquier organización, existe una percepción negativa de que el ICAA no analiza de manera efectiva los presupuestos destinados en materia de inversiones, eso es así porque el porcentaje de criterio negativo da 40% (28% + 12% = 40%).

4) Informes específicos: La última variable indaga si se emiten informes específicos a las unidades internas, externas y a las personas con .puestos de decisión importante en cuanto a la gestión y competencias del PI.

Determínese que el tipo de respuesta se inclina hacia el lado de respuesta que está en contra de dicha afirmación:

../ Tanto para los que están "Totalmente de Acuerdo" u los que están "De Acuerdo" se tiene un porcentaje idéntico de 12.5%; ../ 41.7% responde estar "Parcialmente de Acuerdo".

../ Si se suman las dos cifras de los que responden Totalmente de Acuerdo con los De Acuerdo se tiene un valor de 25%, dato igual al que se tiene en el comportamiento de respuesta que está "En Desacuerdo" con que se emiten informes específicos; ../ por último, el 8.3% dice estar Totalmente en Desacuerdo" con dicha afirmación. Por los resultados obtenidos se detecta debilidades en cuanto a la capacidad de la organización para planificar financiera y presupuestaria-mente el PI, factor que debilita la toma de decisión oportuna, máxime que no se emiten informes a los actores involucrados e interesados de su gestión, competencia y fiscalización de manera efectiva.

4.8 Infraestructura Institucional en Agua y Saneamiento Del Cuadro No. 9: Infraestructura Institucional en Agua Potable y Saneamiento, se tiene que 17 personas (63%) dicen que si conocen el estado de la infraestructura institucional en agua y saneamiento, mientras que 10 personas (37%) por el contrario argumentan que no la conocen.

A la población que manifiesta conocer la infraestructura institucional en agua y saneamiento se le hizo dos preguntas más con el fin de determinar si la inversión dada para la infraestructura urbana o rural en agua potable y saneamiento es adecuada.

Las preguntas son las siguientes:

¿Considera usted que la inversión dada para la infraestructura urbana en agua potable y saneamiento es adecuada> ¿Considera usted que la inversión dada para la infraestructura rural en agua potable y saneamiento es adecuada> El comportamiento de respuesta se presenta en el Gráfico No. 12: Inversión en Infraestructura Urbana y Rural en Agua y Saneamiento.

Mírese en el gráfico -en el caso de la infraestructura urbana, como el comportamiento de respuesta se subdivide entre ese 64.7% de personas que en mayoría dicen que el ICAA no destina adecuadamente recursos de inversión para infraestructura urbana en agua potable ni en saneamiento. Además, se tiene un 35.3% que afirma que si destina adecuadamente los recursos de inversión para infraestructura urbana, pero solo en agua potable.

En cuanto a los recursos de inversión para infraestructura rural en agua potable y saneamiento, la respuesta presenta características similares a la anterior pero en niveles porcentuales menores. Mírese como un 44.4% de la población, afirma que el ICAA no destina adecuadamente en las zonas rurales los recursos de inversión ni en agua potable ni en saneamiento. Además, un 33.3% apunta que si destina los recursos de inversión adecuadamente, pero solo en agua potable. Del sesenta y tres por ciento de la población que dice conocer el estado de la infraestructura institucional hay un 22% que no emite ningún criterio al respecto en cuanto a la inversión rural en agua potable y saneamiento se refiere.

El resultado obtenido (pese al alcance de cobertura en agua potable que a nivel nacional que posee el ICAA) hace ver que la organización no está destinando adecuadamente los recursos de inversión en desarrollo y mejoras de la infraestructura urbana y rural en agua potable y saneamiento.

4.9 Recursos Tecnológicos Con el objeto de complementar el resultado tenido en cuanto a la inversión dada en infraestructura en agua potable y saneamiento a las zonas urbanas o rurales, se preguntó también: ¿Considera usted que el Programa de Inversiones de la Organización cuenta con los recursos tecnológicos necesarios para hacer posible la ejecución de los proyectos> En los tiempos actuales existe una correlación directa entre la infraestructura y la tecnología, esa correlación hace los sistemas más eficientes en materia de costo- beneficio, tanto para la empresa como para el cliente o usuario final.

En una organización como el ICAA los recursos tecnológicos son un complemento esencial para que el PI funcione en forma adecuada en cuanto al diseño y ejecución de proyectos en agua potable y saneamiento para zonas urbanas como también rurales. Pese a que no se indagó al respecto, la tecnología debe abarcar toda inversión que se haga en equipo, maquinaria y sistemas de apoyo logístico. Obsérvese, en el Cuadro No. 10: Recursos Tecnológicos para PI, como la respuesta es negativa en cuanto a la evaluación de la variable tecnológica: el 46.4% los encuestados dicen que están "Parcialmente de Acuerdo" con la afirmación de que el PI de la organización cuenta con los recursos tecnológicos necesarios para hacer posible la ejecución de los proyectos. Se tiene también un 32.1% se muestra "En Desacuerdo" con dicha afirmación.