Evaluación de los procesos administrativos del departamento de atención al cliente (página 3)

El CRM como herramienta de Atención al Cliente

CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se entiende como la Gestión sobre la Relación con los Consumidores, pero es tan genérico como toda frase en inglés traducida al español. Pero para su mejor comprensión básicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente.

Bajo este concepto, sería bueno profundizar, ya que estas tres palabras incluyen mucho más. El CRM consiste en 10 componentes:

1. Funcionalidad de las ventas y su administración
2. El telemarketing
3. El manejo del tiempo
4. El servicio y soporte al cliente
5. La mercadotecnia
6. El manejo de la información para ejecutivos
7. La integración del ERP (Enterprise Resource Planning)
8. La excelente sincronización de los datos
9. El e-commerce
10. El servicio en el campo de ventas

Sin embargo la palabra lealtad, sintetiza prácticamente su significado, ya que CRM se dedica a adquirir y mantener la lealtad del cliente, específicamente de aquellas cuentas más valiosas.

Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:

• Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas
• Maximizar la información del cliente
• Identificar nuevas oportunidades de negocio
• Mejora del servicio al cliente
• Procesos optimizados y personalizados
• Mejora de ofertas y reducción de costes
• Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa
• Fidelizar al cliente,
• Aumentar las tasas de retención de clientes
• Aumentar la cuota de gasto de los clientes

Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología. Estos conceptos se desarrollan a continuación:

1. Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que sea demasiado coherente con ella.
2. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas clave.
3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.
4. Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos.

Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener claro qué objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara definición, es el momento de abordar las soluciones tecnológicas. Además, se debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los resultados de la misma.

3.2.22.- El Cambio Organizacional

El Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.  Otra definición sería, el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios originados por la interacción de fuerzas, se clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen fuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario, podría estar en presencia de un acto reflejo. Se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, ya que todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, hay que ser de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias.

Es importante sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

• El Aprendizaje involucra cambios.
• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso financieramente hablando.

En este proceso de transformación, en un principio, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (rsistencia al cmbio), es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas sistemáticamente definidas, evaluadas y organizadas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

Las fuerzas externas e internas para el cambio

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso implementar cambios en cualquier área de la organización.

Gráfico 4. Elaboración propia

En el gráfico siguiente se presenta una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

Gráfico 5: Elaboración propia

3.2.23.- Un programa modelo de gerencia del servicio

Existen muchas maneras de emprender programas de calidad servicio y muchas formas imaginativas de hacer que participen gerentes y empleados. Pero algunos elementos comunes parece que sí forman parte prácticamente de todas las empresas exitosas de este tipo. Por encima de las numerosas opciones disponibles para la ejecución táctica, parece existir un flujo común de acontecimientos que es importante.

Kart Albrecht propone un modelo básico de cinco etapas que ofrece un marco de referencia confiable para desarrollar un adecuado modelo de gerencia del servicio. Este modelo supone que los ejecutivos de la compañía se han comprometido personalmente con la excelencia del servicio, como la fuerza propulsora del mercado y están listos a realizar la tarea programática propiamente dicha.

Una parte de la estrategia de ejecución que se recomienda casi siempre es la formación de una fuerza de choque para la calidad de servicio, que actúe como un centro de defensa del proyecto. Una fuerza de choque, está bien escogida, bien preparada y bien dirigida, puede tener muchas ventajas como la dinámica, para hacer que el programa se mantenga en marcha. Además de esto, otra ventaja es que la fuerza de choque empieza a formar parte de la realidad operacional y hace que el programa sea muy visible y digno de crédito en la organización, porque la gente ve a sus propios compañeros participando y haciendo que las cosas salgan bien. Hay una transferencia de propiedad de la alta gerencia a la gente de acción y esto generalmente hace más creíble el programa.

Suponiendo estas condiciones previas, veamos las cinco fases fundamentales de un programa de calidad de servicio:

1.- Entender el cliente: Denominada también etapa de "alistarse". Acá debemos pensar en función de dos clientes: los que pagan y los empleados.

Inicialmente se debe investigar acerca de las impresiones del cliente (de los que pagan) sobre las características del producto del servicio, que son más definitivas para la aceptación por parte del cliente, y en aislar las características que pueden formar la base para una diferenciación exitosa entre nuestro producto y otros del mercado. Entre los métodos para conocer las impresiones de los clientes están: las entrevistas a fondo con clientes individuales, entrevistas de grupos foco con grupos escogidos de clientes y encuestas estadísticas de poblaciones representativas de clientes.

Cada uno de estos tres métodos tiene sus méritos. El método preferido generalmente depende de lo que uno quiera descubrir. En muchos programas, cada método puede tener una función importante y encajarse con los otros para producir una imagen combinada, digna de la confianza de la gerencia. El resultado final de la investigación de impresiones de los clientes es una fórmula para el éxito del mercado y entrega del producto del servicio. La meta es llegar a una tarjeta de informes del cliente que defina los atributos claves de la experiencia total del servicio que se está ofreciendo.

Así se llega al segundo cliente: la gente de la organización, ya que no tiene sentido seguir adelante con un programa de calidad de servicio sin descubrir donde está la mente de la gente, como tampoco lo tiene seguir adelante sin entender a los clientes que pagan. Es necesario realizar una evaluación realista de la preparación de la gente y de la organización para iniciar la empresa que tenemos en mente.

Un barómetro adecuado de la cultura y del clima de una organización es la calidad de la vida de trabajo definida en función de las percepciones o impresiones de los empleados, la alta calidad de la vida en el trabajo comprende:

• Un trabajo que vale la pena hacerlo.
• Condiciones de trabajo seguras y sin temores.
• Remuneración y prestaciones adecuadas.
• Seguridad en el empleo.
• Supervisión competente.
• Retroinformación sobre el rendimiento en el trabajo.
• Oportunidades de aprender y progresar en el trabajo.
• Posibilidad de progresar por méritos.
• Clima social positivo.
• Justicia y juego limpio.

Cada uno de estos factores representa un aspecto importante de la experiencia total en el trabajo de una persona, es decir, la totalidad de su existencia como miembro de la organización.

En esta fase (entender al cliente), se puede hacer referencia al estudio realizado por los autores Ferro-Tinoco en su tesis de pregrado: El Cliente, siempre tiene la razón?: Estudio sobre la evaluación de los servicios de una agencia de publicidad por parte de los anunciantes, UCAB, 1982, en donde consideran que cuando una empresa, en este caso de estudio, una agencia de publicidad al momento de obtener un nuevo cliente, debe sentarse a crearle una estrategia de venta de acuerdo a los productos que desee anunciar y a que audiencia a la cual desea llegar para así poder seleccionar con mayor facilidad los medios de comunicación que pudiera calar en sus necesidades.

Elegir los mejores medios para una campaña es una función importantísima; además de esto, es necesario conocer bien los beneficios que cada canal ofrece a las audiencias a las que se dirigen y a los productos que van a ser publicitados".

2.- Clarificar la estrategia del servicio: Una estrategia de servicio es una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real. Una estrategia efectiva del servicio debe cumplir criterios como: no ser trivial, incluir una misión que la gente de la organización pueda entender, ofrecer alguna premisa decisiva de beneficio, diferenciar a la organización, debe ser simple, unitaria, fácil de expresar y fácil de explicar al cliente. En términos sencillos, la estrategia debe responder a la interrogante de ¿Porqué el cliente debe escogernos a nosotros?

Entre los problemas que pueden presentarse al establecer la estrategia se destacan: la falta de diferenciación del producto básico del servicio, pocos competidores claramente definidos y sistemas de valores de servicios anticlientes.

Llegar a la estrategia del servicio es un paso definitivamente importante y requiere atención adecuada y participación de todos los miembros del equipo ejecutivo.

3.- Educar la organización: Es necesario que haya un proceso por el cual el concepto y el compromiso del servicio de calidad encuentren cabida en todos los resquicios de la organización. La orientación hacia el servicio tiene que llegar a formar parte en alguna forma del alma colectiva de la organización. Este es el objetivo de esta fase: predicar y enseñar el evangelio del servicio de calidad en toda la tierra y a todos sus habitantes.

Las dos primeras fases, entender al cliente y clarificar la estrategia, incluían un número relativamente pequeño de personas, en su mayoría gerentes, pero el proceso de educación debe ganar la atención y el interés de un grupo diferente de personas: los soldados rasos, es decir; los empleados del área de servicios.

La fase de la educación es una fase de comunicación y persuasión. Hay que vender el compromiso de la excelencia del servicio, hay que comunicar la estrategia del servicio; hay que dar a la gente la información que necesita para hacer funcionar la estrategia en su trabajo y hay que darles las destrezas que necesitan para manejar bien sus empleos de servicio.

Las organizaciones que sobresalen en calidad de servicio generalmente invierten mucho en capacitación de personal y en el proceso general de la comunicación de calidad. Para ellas, la inversión es sencillamente parte del costo de hacer negocios. Sus ejecutivos creen que el entrenamiento y el desarrollo de la línea de contacto con el público no es más que desarrollo del producto.

El entrenamiento es realmente sólo una parte del proceso general de comunicación que se debe adelantar en la organización, si el mensaje de la calidad del servicio debe llegar y afectar a todo el que allí trabaje. Es necesario que haya un programa amplio que abarque todo para despertar la conciencia colectiva del servicio, de las necesidades de los clientes, de cooperación y trabajo en equipo.

El mensaje de la calidad de servicio necesita estar tan completamente presente en su ambiente de trabajo, predominar tanto en el proceso mental de cada día, que simplemente no puedan evitar y oír acerca de él. La campaña de comunicación puede consistir en varias opciones, más allá de las sesiones iniciales de capacitación:

1.- Sesiones de seguimiento de la capacitación, que traten de los problemas y temas específicos del servicio.

2.- Reuniones ocasionales donde se informe sobre el progreso y se refuerce el mensaje de servicio.

3.- Reuniones con los supervisores y mandos medios para renovar el compromiso con el servicio de calidad.

4.- Boletines periódicos que destaquen el rendimiento del servicio excelente de parte de diferentes empleados.

5.- Programas corporativos de video (circuito cerrado).

6.- Aparatos y accesorios sobre nivel de trabajo, que sirvan de recordatorios de la calidad de servicio, estos pueden incluir carteles en las áreas de trabajo, cuadernos de notas con recordatorios de la calidad de servicio impresos y autoadhesivos no impertinentes en lugares claves.

Además de los elementos mencionados, muchas otras cosas también comunican como lo es la conducta diaria de los gerentes en todos los niveles, ya que si los gerentes hablan y actúan con la calidad de servicio, así lo harán los empleados.

4.- Poner en marcha las mejoras fundamentales: Esta fase consiste en la realización de las mejoras fundamentales, de la forma como la organización produce y entrega los productos del servicio. Durante esta fase se espera una transferencia de la propiedad del programa. Lo que empezó como una iniciativa de arriba hacia abajo, debe transformarse en un movimiento a nivel de unidad de trabajo que tenga energía y vida por sí solo.

No basta que la alta gerencia crea en el programa y lo defienda. El apoyo de los mandos medios, aunque decisivos no basta tampoco. Se tiene que tratar de plantar muchas semillas en toda la organización, si se quiere que todo el conjunto crezca y florezca.

En cierto sentido, se trata de fomentar una especie de subversión constructiva; es decir, cierta actitud de parte de los trabajadores y sus jefes, que exige muchas cosas a la organización. Se quiere que ellos crean en la idea de servicio, de tal manera que se conviertan en los abogados de la calidad del servicio.

Dentro de este campo de ideas es bueno destacar la importante labor de los círculos de servicios como grupo de empleados, generalmente dentro de una sola unidad de trabajo que actúa con un supervisor, el cual se reúne regularmente para identificar y resolver problemas del servicio o inventar formas de mejorarlo. Este método es otro poderoso medio de hacer participar a la gente de contacto y responsabilizarla de las soluciones.

5.- Hacerlo permanente: El programa a la larga necesita confundirse con la historia de la organización, de modo que ya no se puedan distinguir las fronteras del negocio diario. Tiene que incorporarse a "la forma como aquí hacemos las cosas".

Este proceso de llegar a ser algo permanente puede requerir cierto tiempo. Es algo realista pensar en términos de dos o tres años, antes de consolidarse firmemente el servicio y de desempeñar un papel primordial en el proceso de pensamiento de los gerentes de la organización y de su línea de contacto con el público.

Esta fase puede empezar cualquier día. No hay ninguna razón para concebir las cinco fases básicas de este modelo como estrictamente separadas en cuanto al tiempo, sin ninguna superposición. Ciertamente pueden y deben superponerse, y cada fase debe ponerse en marcha tan pronto como las condiciones sean favorables. Se puede decir que una empresa está orientada al cliente mirando las cosas que pasan cada día.

Todo lo que se debe hacer es mirar y escuchar cuando la gente hace sus cosas. Las personas hablan del servicio rutinariamente, no deliberadamente o tímidamente. Se oye a la gente hablar de la calidad de servicio, acerca de la satisfacción del cliente, de las excusas cuando las cosas resultan mal y de agregar valor a la experiencia del cliente.

En un negocio orientado hacia el servicio, hay una orientación táctica en la forma de actuar los gerentes. Ellos pueden tener muchas estrategias y reuniones de alto nivel, pero también tienen una idea personal del producto del servicio y de la manera como se entrega a los clientes. Además de esto, los gerentes deben poseer un comportamiento congruente con la estrategia del servicio. Ellos obran para ejecutar el concepto básico del servicio y el compromiso establecidos por la alta gerencia, como resultado de la investigación del mercado.

Crear una fuerza de trabajo orientada hacia el servicio es una meta a largo plazo del desarrollo del servicio. Aunque la gente en el trabajo responde al ambiente que la rodea y a la dirección que obtiene de los supervisores, para ganar el juego es conveniente, desde el principio, ubicar a las personas en los cargos de servicio que se adapten al trabajo. Esto significa seleccionar cuidadosamente la gente y luego orientarla adecuadamente antes de iniciar el trabajo. La selección de los empleados ha sido un problema confuso para los gerentes de negocios de servicio porque generalmente es difícil definir los conocimientos, actitudes, habilidades y hábitos necesarios para tener éxito. Los trabajos de contacto con el cliente implican un elemento de esfuerzo emocional. Este trabajo es difícil de definir y la aptitud para él es difícil de evaluar. Una cosa es medir fuerza física, destreza manual, conocimientos técnicos o velocidad en mecanografía, y otra cosa es tratar de medir calor humano, preocupación por los clientes, habilidades interpersonales y adaptabilidad emocional pero es lo que a la larga tenemos que aprender a hacer, si se va a llevar a los cargos gente orientada hacia el servicio.

3.2.24.- Cómo lograr negocios millonarios: algunas implicaciones estratégicas

Si en el sector en el cual una empresa A se encuentra, existen competidores B y C que no logran vincular a los clientes, es positiva dicha situación para la empresa A, se podría indicar que está de suerte: hay que aprender mejor que nadie a fidelizar a la clientela para ver un notable cambio en crecimiento y rentabilidad. Acá se juega con el futuro de la organización.

La experiencia que se acumule sobre satisfacción y fidelización de clientes y empleados se puede convertir en una habilidad de gran importancia estratégica para la empresa. Si una empresa sabe meterse en el bolsillo a los clientes cualquier negocio nuevo que empiece no partirá de cero. En la conquista del mercado permite ganar posiciones frente a los competidores también con los negocios con años en las espaldas. La fidelización de clientes y empleados -son dos caras de la misma moneda- cumple con dos requisitos: permite reducir los costos y ¡que mejor diferenciación que conseguir enganchar emocionalmente al cliente!

Aquí se considera a la fidelización del cliente como una de las piezas fundamentales del éxito organizacional, la punta del iceberg, de una nueva manera de pensar y de sentir en los directivos. En el futuro sólo se podrá asegurar la rentabilidad si se consigue crear un valor para el cliente y el empleado superior al de la competencia.

La fidelización de clientes tiene dos dimensiones: una subjetiva y otra objetiva. La primera se centra en establecer vínculos de tipo emocional entre el cliente y la empresa. Se trata de predisponer a los clientes a favor de la compañía; de que sientan bien a la empresa. Por otro lado, la dimensión objetiva "pone los pies en el suelo". Está relacionada con el perfil de comportamiento del cliente, con lo observable, lo medible y lo objetivable.

Una empresa fideliza a sus clientes en la medida que es capaz de lograr una alta tasa de retención. Las retenciones podrían definirse como la repetición de una compra durante un determinado período de tiempo. Fidelizar es conseguir altas tasas de clientes que repiten a gusto o tasas bajas de no repetidores, desertores. La tasa de deserción es el porcentaje de clientes que no arrastramos entre un período y otro.

Hay tres tipos de programas de fidelización de clientes desde el punto de vista de quien los organiza. El primer enfoque es aquél en el que una empresa da premios a sus clientes. Otro enfoque es el de establecer programas en el cual participen como compañeros otras compañías; es decir, son proveedores de servicios para el mismo target de clientes. Y el enfoque multisponsor, o dicho en otras palabras, una empresa que actúa de intermediaria, de broker, pone de acuerdo a empresas no competidoras entre sí de sectores horizontales.

3.2.25.- Crear más satisfacción y vinculación mediante la gestión de los sistemas de administración del personal.

Dentro de una empresa los empleados reciben estímulos por parte de sus directivos que, después de ser filtrados e interpretados, acaban formando parte del conjunto de certezas que conforman el autoconcepto del empleado.

La mayor parte de los estímulos que como empleado se reciben de una empresa provienen de decisiones directivas en siete áreas: selección, promoción, formación y desarrollo, compensación monetaria, asesoramiento, asignación de tareas y evaluación de la actuación. El reto consiste en gestionar cada una de ellas con la vista puesta en el posible impacto que tendrán en el autoconcepto y las actitudes de los empleados y, por supuesto, en la competitividad en costo.

1. La selección del personal cada vez se hace colocando más atención en las cuestiones relacionadas con las actitudes, valores, carácter, etc.

2. Contratación y selección del personal: Las empresas buscando satisfacer cada día más a sus clientes, realiza afanosamente búsqueda de personal con determinadas competencias y perfil para sus puestos de trabajo en contacto. Personas con paciencia, resistencia, imaginación, competencia personal, simpatía y espíritu emprendedor, rasgos que anteriormente se requerían para puestos directivos.
3. Promoción: Se debe actuar de un modo diferente en esta caso a como se realizaba en el pasado. Se debe evitar el error de promocionar a puestos sin contacto con el cliente a los empleados que se habían distinguido por su buen servicio. Por eso las empresas se han de esforzar en crear carreras profesionales donde no se aparte del trato con el cliente a quién le guste y sepa hacerlo.
4. Formación y desarrollo: La primera formación que dan muchas empresas como Disney, Marrito, Ritz-Carlton y El Corte Inglés es un programa de inmersión en la cultura y en el quién es quien de la empresa. La importancia de esta orientación es vital. Es una oportunidad única para transmitir la personalidad de la empresa a las personas recién seleccionadas y para conectar –desde el punto de vista emocional- con ellas. La formación es incompleta si sólo se contempla el cómo se debe hacer el trabajo.
5. Compensación Monetaria: Este elemento no es el único medio con el que una persona normal se puede sentir pagada por el esfuerzo que realiza. Existen otros elementos del sistema que pueden hacer a un empleado sentirse bien con la tarea que se le ha encomendado, como podría ser: la credibilidad de la empresa, la confianza del empleado, quiebre de relaciones interpersonales y lo más importante: el deterioro del feeling.
6. Asesoramiento (Coaching): Este elemento describe la labor de un entrenador con las personas a su cargo. Este entrenador procura, por todos los medios, crear las condiciones que permitan extraer el máximo rendimiento de cada deportista y de su equipo.
7. Asignación de tareas: En un elemento fundamental para vincular y satisfacer a empleados. La asignación de tareas tiene múltiples repercusiones ya que afecta también a la satisfacción de los clientes, a la motivación de los empleados, y a la dimensión de cuadros directivos necesarios. No solamente es importante la decisión en sí, sino también cómo se toma y se comunica. El cuidado de estas dos últimas actividades puede evitar un malentendido.
8. Evaluación: Con el sistema de evaluación, la dirección pretende estimular entre su personal un sano espíritu de superación y realismo. Se quiere promover la creación de unas relaciones de confianza basadas en la mejora del carácter y de la competencia. Todo ello en el contexto de una empresa que, por las características de su estrategia, puede perder con facilidad la sensibilidad hacia el cliente.

En el estudio de pregrado presentado por los autores Castro-Flores, titulado: Servicio al cliente interno en el departamento de reclutamiento y selección de un diario de circulación nacional, UCAB, 1997, señalan: " (…) para que exista un adecuado personal en el área de servicios se debe iniciar la labor en revisar detenidamente el personal existente en el departamento de Recursos Humanos para que así contando en ésta área con un personal con competencias técnicas necesarias para manejar la provisión y promoción de recursos humanos dentro de la organización y prestar una óptima atención a los usuarios internos y externos de la misma. Una vez realizada esta labor, se procede al desarrollo de un sistema de selección bien definido, transparente, eficiente y altamente tecnificado que genere como resultado, la incorporación a la organización de empleados de alto nivel técnico y humano, con espíritu de servicio y probidad en la ejecución de su trabajo.

Estos esfuerzos se traducen en un mejoramiento en la atención de los clientes externos e internos, mejora en la calidad del servicio ofrecido, así como en la mejora de las competencias técnicas, profesionales y personales de los empleados del departamento de servicios al cliente, capaces de llevar a cabo su trabajo en forma profesional, efectiva, inmediata y con compromiso, traduciéndose en relaciones comerciales productivas, armónicas y estables".

3.2.26.- Premisas para llevar a cabo la evaluación de los procesos administrativos en el departamento de atención al cliente en la Cadena Capriles

2. Todo proceso administrativo que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
3. La eficiencia de los procesos administrativos es un reto tanto humano como técnico.
4. Los deberes básicos de los directivos y jefes ante los procesos administrativos consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.
5. Aunque cada quien percibe al proceso administrativo de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio.
6. Cuando ocurre un nuevo proceso administrativo en la organización o en un departamento, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del proceso, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo.
7. Cada proceso administrativo deberá basarse en un análisis costo-beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.
8. Entre los implicados en el proceso administrativo hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos.
9. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el proceso administrativo. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
10. Aunque sean los jefes quienes inicien el proceso, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

Los procesos administrativos, tienen como meta el cambio de la estructura organizacional y de los departamentos, por lo general se produce en el marco de una planificación estratégica, ya que ésta va a establecer hacia dónde se quiere ir a través de: la visión, los valores, las maniobras y los objetivos de la empresa. En otras palabras, la estrategia determina la dirección y los indicadores de éxito.

A partir de lo anterior, hay que evaluar los aspectos básicos del negocio: ¿por qué se hace lo que se hace? ¿Por qué hacerlo en la forma en que se está haciendo? Como resultado surge la pregunta: ¿cómo organizarse?, lo que implica revisar tanto la estructura como los procesos. Esto sólo se puede lograr a través de una buena comunicación, trabajo en equipo, coordinación, integración y comunicación, rediseño de los procesos, participación y concientización de la gente, administración de la resistencia del cambio, formación de líderes, equipos de trabajo y un liderazgo eficiente.

Es menester afirmar que en el proceso de evaluación sugerido en la presente investigación, se hace necesario centrarse en paradigmas específicos que se adecuan a la organización estudiada como podría ser:

• Principios, valores y ética.
• Confianza en las personas como profesionales
• Buscar compromiso y motivación en la gente
• Incentivar el trabajo en equipo
• Utilización de una comunicación abierta y flexible.
• Buscar aquellas personas que posean una fusión entre conocimiento y experiencia con el propósito de involucrarlas en el proceso de cambio.
• Creación de descripciones de cargos
• Detección de necesidades de adiestramiento
• Buscar el involucramiento de la gente desde el punto de vista individual con la mejora en las relaciones interpersonales, empowerment, planificación de desarrollo, de carrera y de reemplazos, rediseño de los cargos, analizando los puestos de trabajo (ergonomía), coaching, desarrollo de conocimientos, detección de necesidades de adiestramiento, dar incentivos económicos, otorgar responsabilidades y buscar aprendizaje de los errores cometidos y compartir experiencias comunes.
• Buscar el involucramiento de la gente desde el punto de vista grupal con el desarrollo de los equipos eficientes de trabajo, reuniones constantes, rediseño de la estructura organizacional, y matriz DOFA, entre otros.

En este mismo orden de ideas, es preciso dejar claro que estas posibles soluciones a los procesos administrativos para una organización como la Cadena Capriles, han sido evaluadas a través de textos y teorías vistas a lo largo del postgrado, así como apoyadas por la opinión de expertos en el área de servicio al cliente, a fin de no caer en discrepancia entre valores o la búsqueda de estilos idealizados por comportamientos reales, en los programas sin objetivos claros, en potencial insuficiente para el cambio y resistencia.

3.3.- Identificación, visión, misión, productos de la Cadena Capriles y un poco de historia.

Misión

La Cadena Capriles es un grupo empresarial venezolano dedicado al desarrollo, promoción, venta y distribución de contenidos en medios impresos, digitales y textos en Venezuela.

Las empresas que lo forman desarrollan sus actividades dentro del mayor apego y respeto por los valores éticos, siendo útil a la comunidad, con una elevada conciencia de costos y calidad, generando beneficios para sus accionistas y su personal.

Visión

Ser una empresa venezolana de vanguardia, con sentido global, líder en los medios de comunicación, reconocida por su elevado profesionalismo, objetividad, valor agregado, excelencia de su gente y eficiente contribución al mejoramiento de la comunidad.

Principios de la Cadena Capriles

Están destinados a preservar, proteger y fortalecer el vínculo de confianza y respeto entre los medios y sus lectores. La Tradición de esta relación representa el más valioso activo de la Cadena Capriles, porque significa que los lectores creen y confían. Es por ello que cada medio de la Cadena Capriles tiene su propia autonomía e independencia editorial y esta es la guía de valores compartidos que los distingue.

Productos

Los productos de la Cadena Capriles se manejan bajo diferentes modelos editoriales. Sin embargo, existen características comunes que orientan su realización: utilidad, compromiso con las comunidades (participación), formación, orientación, interpretación, referencialidad y análisis, investigación, interactividad, facilidad para leer, entretenimiento.

Los productos son: Últimas Noticias, EL MUNDO, Líder, www.cadenaglobal.com, www.cadena-capriles.com, URBE SEMANARIO, Revista URBE BIKINI, Revista DOMINICAL, Revista y productos de la Cadena TRICOLOR, Revistas: RED LIFE, Sabor y Sazón, TUINMUEBLE.COM, TUCARRO.COM, HIPÓDROMO y GACETA HÍPICA, entre otros.

La Cadena Capriles empezó en 1948 con un sólo producto: el periódico matutino Últimas Noticias. Pronto, considerando las necesidades y tendencias de distintos momentos de la historia, se crearon nuevas publicaciones. En 1998 se emprendió el Proceso de transformación editorial, tecnológica y cultural más importante que ha realizado la Cadena Capriles desde sus inicios. Este proceso ha abarcado:

• Renovación de los modelos editoriales.
• Implementación de los sistemas Editorial (Hermes) y de Avisos (Atex). Actualización constante.
• Productos complementarios – encartes en los periódicos que fomentan la educación, cultura general y entretenimiento.
• Impresión remota de EL MUNDO, en Barquisimeto y Barcelona.
• Mejoras y ampliación de los sitios Web.
• Profesionalización de los trabajadores y transparencia de los procesos.
• Certificación de Circulación ANDA – FEVAP.
• Formulación de Principios Editoriales y Normas de Ética y de Conducta Profesional.

En el 2002 se han incorporado:

• Últimas Noticias y EL MUNDO se imprimen a color y con impecable calidad de impresión.
• La Cadena Capriles a través de La Cadena TRICOLOR, incursiona en el mercado de libros de texto escolares adaptados al programa de educación básica del Ministerio de Educación. Por el momento, ofrece libros para 1er. grado tanto de texto como de ejercicios para reforzar los conocimientos. El proyecto consiste en agregar los próximos niveles de educación básica año tras año.
• Últimas Noticias edita 5 ejemplares diarios con lo que abarca en mayor profundidad la Gran Caracas: Caracas, Vargas (a la vez edición del interior del país), Altos Mirandinos, Valles del Tuy y Guarenas-Guatire

El proyecto al que se ha denominado "Periferia" empieza en septiembre de 2002 de la siguiente manera: cada edición de periferia del diario Últimas Noticias, resalta en su primera página el acontecimiento más importante del día para el país y para la región periférica a la que cual está dirigido el periódico. En sus páginas interiores, cada edición periférica dedica cuatro páginas al contenido local. En el caso de Caracas, no sale en primera página información alusiva a las áreas periféricas sino a nivel nacional, pero dentro del mismo, de dedican dos páginas para cada sección de periferia sobre la información más relevante en dichas áreas.

Cadena Capriles (Cronología 1941-2006):

• Siete años después de haber sido fundado el diario Últimas Noticias, Miguel Ángel Capriles Ayala (MACA) adquiere la totalidad de las acciones en 1948.
• En 1955 el editor adquiere las revistas Élite, Páginas y Venezuela Gráfica, y la empresa Grabados Nacionales.
• El 3 de febrero, diez días después del 23 enero de 1958, MACA funda en diez días el vespertino EL MUNDO. Acababa de salir de la cárcel donde estaba preso desde comienzos de año por el gobierno de Pérez Jiménez.
• En 1966 funda en Maracaibo el diario Crítica y luego en 1974, también en tierras zulianas, El Vespertino.
• En 1970 se crea Dominical, la revista de los domingos de Últimas Noticias y se adquiere la revista HIPÓDROMO. Ya empieza a consolidarse la empresa de publicaciones Cadena Capriles.
• Entre 1976 y 1978 se adquiere la revista Kena y se fundan Cábala, Deportes y Alarma.
• En 1998, bajo la presidencia del hijo del fundador, Miguel Ángel Capriles López, se inicia el proceso de transformación de la Cadena Capriles. Se concentra el negocio con nuevos modelos editoriales para Últimas Noticias y EL MUNDO, se implementan nuevas herramientas tecnológicas y se emprenden cambios en la cultura organizacional.
• En 1999 se crea el rediseño de la revista La Cadena TRICOLOR, publicación dirigida a apoyar el proceso de enseñanza de la educación básica, adaptada al programa curricular vigente del ministerio de Educación, con gran aceptación por parte de niños, padres y maestros en todo el país.
• En el año 2000 se crea el portal informativo y de entretenimiento Cadena Global.com y las versiones digitales de Últimas Noticias y EL MUNDO. Por otro lado se adquiere la plataforma tecnológica Hermes, como sistema editorial para la redacción y diagramación de sus diarios, y Atex, para la sistematización de avisos.
• Paralelamente y a fin de ofrecer nuevas posibilidades a sus lectores y anunciantes, la Cadena Capriles le confiere valor agregado a sus publicaciones a través de sus unidades de investigación, diseño y mercadeo, y genera productos complementarios (encartes en los periódicos) con temas orientadores y educativos.
• En 1999 EL MUNDO adquiere mayor penetración de mercado con su impresión remota en Barquisimeto y Puerto La Cruz, simultáneamente con Caracas.
• En 2001, la Cadena Capriles comenzó a inaugurar Centros de Servicios al Cliente en Caracas los cuales su propósito básico es ofrecer a las receptorías de avisos y a los clientes de tránsito una adecuada y cómoda oportunidad para colocar su aviso clasificado, desplegado, comprar los productos impresos, cotizaciones e información referente a los medios. Entre las oficinas existentes se encuentran: Plaza Venezuela, Petare, Guarenas-Guatire, Valles del Tuy y El Paraíso. Asimismo, se inauguraron en el año 2.006, dos oficinas, en los Altos Mirandinos y en Vargas, adicionales a las cinco ya existentes, lo que lleva a un total de siete oficinas tanto en Caracas como en su periferia y permitiendo así cumplir con los clientes y los lectores en cuanto al suministro de los impresos y venta de espacios.
• En 2.004 la Gerencia de Atención al Cliente comenzó con un nuevo canal de ventas, como lo son las líneas 0-900, en las cuales los clientes pueden llamar y colocar su aviso clasificado por teléfono y es cobrado en la factura que suministra mensualmente el proveedor de servicios de comunicación CANTV.
• A finales del 2.006 la empresa instaló el nuevo sistema editorial que permitirá hacer una fusión del control de la diagramación entre avisos, redacción, imágenes y fotografía, contribuyendo así ampliamente a un mejor control de los espacios disponibles en las ediciones de los periódicos y revistas, así como una lapso de tiempo mayor de espera para los cierres, permitiendo esto adicionalmente que se puedan ofertar espacios hasta tiempos más prolongados y ofrecer un servicio más rápido y oportuno. Además de lo anteriormente mencionado, es importante mencionar el nacimiento del nuevo portal corporativo con grandes oportunidades para los clientes, lectores y usuarios en cuanto a cualquier tipo de servicio que sea demandado por los mismos, entre los cuales se destacan la consulta de saldos, el envío de artes a publicarse, la realización de quejas, sugerencias y reclamos, así como la adquisición de fotografías, ingreso de curricula e información de nuevos productos y servicios. La misma será denominada www.cadena-capriles.com. Esto permite mejorar la imágen y el posicionamiento del nombre de la organización Cadena Capriles a nivel mundial y fusionarse con el portal existente www.cadenaglobal.com, que proporciona información detallada de los productos impresos de manera digital e información actualizada sobre los acontecimientos nacionales más relevantes.

3.3.1.- Organigrama de la organización

3.3.2.- Organigrama de la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles.

3.3.3.- Situación de la Gerencia de Atención al Cliente en la Cadena Capriles con respecto a los procesos administrativos existentes.

Como se mencionó claramente en la introducción de este estudio de investigación, llevar a cabo una evaluación de los procesos administrativos en el departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, implica un conjunto de actividades sistematizadas que deben ser apoyadas por todos y cada uno de los integrantes del departamento, por especialistas consultores externos y por el personal de otras unidades de la organización.

Entre los principales objetivos planteados para el mediano y largo plazo, es alcanzar la fidelidad de los clientes como una de las piezas fundamentales del éxito organizacional, la punta del iceberg, de una nueva manera de pensar y de sentir en los directivos, una amplia satisfacción de necesidades intrínsecas y extrínsecas en los mismos, crear adecuados procesos administrativos y flujogramas de procesos, en función de las características del departamento estudiado, del personal y de los clientes, la responsabilidad social, cuidar todos los procesos de reclutamiento y selección de personal, así como la aplicación del coaching por los supervisores inmediatos, altos ejecutivos y consultores.

Además de lo anteriormente mencionado, es necesaria la creación de nuevos canales de ventas vía portal corporativo, mayor capacitación del personal, atención personalizada a los clientes a través del CRM (Customer Relationship Management), es decir, Gestión de Relación con los Clientes, como parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de esta idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta.

Crear compromiso del capital humano con las actividades desempeñadas en función con sus beneficios profesionales y personales, rotación del personal constante permitiendo que todas y cada una de las personas, puedan conocer todas las áreas del departamento, a fin de planificar las carreras, los reemplazos y el desarrollo de los mismos, incentivar la buena imagen, porque al final ésta representará la imagen de la empresa y superar las expectativas de ventas al final de cada mes y cada ejercicio económico anual, son cuatro elementos que tampoco deben faltar a la hora de crear, evaluar, mejorar y planificar estrategias de servicios.

CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

"Cuando la empresa entiende que el mercadeo de servicios no se limita

al departamento de mercadeo, descubre una fuente para desarrollar

ventajas competitivas. Pero adoptar una perspectiva de servicio requiere

una cultura de colaboración entre todas las áreas de la empresa.

Para ello, es necesario cambiar la percepción de los servicios en

todos los niveles; desde la dirección de la empresa, que debe

asumir el liderazgo del cambio con el apoyo de los

departamentos de mercadeo y recursos humanos"

Raquel Puente

4.1.- Metodología

La investigación fue de tipo aplicada, ya que corresponde al estudio y aplicación de la misma a un problema concreto y definido, es decir, este proceso consistió en realizar una evaluación de los procesos administrativos de la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, complementado con el aspecto teórico y metodológico, lo cual constituye un modelo operativo muy útil para solventar la problemática de eficiencia que presenta la mencionada gerencia en cuanto a la atención y calidad de servicio interno y externo, debido a que en el presente momento, éstos han sentido, que sus tiempos de atención y respuesta se han incrementado y que el servicio recibido en cuanto a calidad se refiere, ha desmejorado marcadamente, impactando directamente en las labores cotidianas, efectividad del alcance de las campañas publicitarias y en la utilidad económica. La mayoría de las respuestas y soluciones dependió de los procesos llevados a cabo por el departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, y de las cuales el cliente tanto interno como externo es el usuario funcional.

Con este estudio, se pudo lograr la mejora continua en el Servicio al Cliente llevado en la Cadena Capriles, ya que ofreció propuestas de mejora en los procesos administrativos que se evaluaron.

4.2.- Nivel de la investigación

La investigación tuvo un nivel descriptivo, ya que describió, analizó e interpretó la situación actual de los procesos administrativos llevados a cabo por la Gerencia de Atención al Cliente que determinan la calidad de servicio ofrecida a los clientes internos y externos, con todos sus elementos y objetivos principales, es decir, se especificaron los factores que contribuyen actualmente a proporcionar un servicio de baja calidad a los clientes. Asimismo, se describió la importancia de brindar un buen servicio dentro de la gerencia estudiada y su apoyo a la gerencia de mercadeo, ventas, pre-prensa, facturación, comercialización y recursos humanos.

Se esbozaron adicionalmente, los elementos que deben estar presentes al momento de gerenciar el servicio: el cliente, la calidad de servicio, el servicio interno, mercadeo de servicios, cultura de servicios, orientación al cliente, el reclutamiento y selección de personal, estrategia para el servicio, los momentos de verdad, clientes externos e Internos y sus necesidades.

El alcance del trabajo de investigación está dirigido a la región metropolitana y la periferia en donde están presentes los Centros de Servicios al Cliente, Cadena Capriles, para un período de un año, utilizando para esto: estadísticas, encuestas, cuestionario, diagramas de flujo y la observación a fin de obtener datos de la realidad donde ocurren los hechos.

4.3.- Diseño de la investigación

"(…) la expresión diseño de la investigación sirve para designar el esbozo, esquema prototipo, modelo o estructura que indica el conjunto de decisiones, pasos, fases y actividades por realizar en el curso de una investigación". (Cerda, Hugo., 1.995, pp. 128)

La estrategia adoptada para solventar el problema planteado, es la utilización de la investigación aplicada, lo que va a requerir el uso de dos tipos de investigaciones adicionales, como son:

• Investigación Documental, "es aquella que se basa en la obtención y análisis de datos provenientes de materiales impresos u otro tipo de documentos". (Arias., 1.999, pág. 47).
• Investigación de campo, "consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna". (Arias., 1.999, pág. 47).

Los datos de interés se recogieron directamente del personal del departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles y los clientes externos (agencias de publicidad).

La recolección se realizó mediante el uso de una encuesta que se pasó tanto a las agencias de publicidad como al personal del departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, así como también mediante la observación de hechos concretos en la atención de las necesidades de los clientes internos y externos. Todos estos elementos sirvieron para analizar y comprender la problemática planteada y buscar la identificación de oportunidades y mejoras en la calidad del servicio, a través de adecuados procesos administrativos implantados.

4.4.- Población y muestra

En donde población "corresponde al todo, universo o colectivo que se investiga" (Cerda, Hugo., 1.995, pp. 298)

Y muestra "en el lenguaje común el término muestra se asocia con una porción o ejemplar de un producto o de una mercancía que sirve para conocerla" (Cerda, Hugo., 1.995, pp. 298)

Para la investigación, la muestra fue de un 35% de la población que conforma la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, es decir, que un total de 60 personas que conforman el departamento fueron consideradas 20 personas.

De un total de 203 agencias de publicidad, se tomó una muestra del 10% que representan 10 agencias que fueron evaluadas.

El total de la muestra fue de 30 personas, aplicando para su determinación un muestreo probabilístico de tipo azar simple, ya que cada uno de los elementos del universo tenía una probabilidad determinada y conocida de ser seleccionado y además dicho universo fue de dimensión relativamente pequeño.

La información anteriormente presentada puede resumirse en el cuadro que se presenta a continuación:

4.5.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Como parte importante de la presente investigación, fue necesario definir las técnicas de recolección necesarias para construir los instrumentos que permitieron obtener los datos de la realidad. Así, las técnicas de recolección de datos son las maneras de obtener información, mientras que los instrumentos son cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información.

Entre las técnicas e instrumentos de recolección que fueron seleccionados se encuentran los siguientes:

• El Cuestionario o entrevista formalizada, ya que a través de ésta, se formularon preguntas a los empleados de la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Caparles. Además de ellos, se les aplicó este instrumento a las agencias de publicidad consideradas para la presente investigación, las cuales expresaron sus opiniones, deseos y expectativas, que permitieron recolectar los diversos datos a estudiar.

Este instrumento de medición, está cuidadosamente redactado, evitando la formulación de interrogantes muy generales o confusas. Las interrogantes que son utilizadas en el cuestionario, son de tipo alternativas fijas o cerradas (se les otorgó al entrevistado la oportunidad de escoger entre un número limitado de respuestas posibles) y final abierto (proporcionó una variedad más amplia de respuestas y pueden ser emitidas libremente por los entrevistados).

• La Observación, la cual consistió en el uso sistemático de los sentidos orientados a la captación de la realidad que se desea estudiar. En otras palabras, en la investigación se observó detalladamente hechos concretos en la Gerencia de Atención al Cliente y a las agencias de publicidad.

El tipo de observación utilizada es la no estructurada, ya que se anotaron sólo aquellos datos que van apareciendo durante la canalización de un servicio en la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, registrando las impresiones generales que ocasionan los sucesos, de una manera espontánea.

Para llevar a cabo el debido estudio de los procesos administrativos, se consideraron como técnicas de recolección de datos, "los medios empleados para recolectar información". (Mendez, Carlos., 2.001, pp.152), las fuentes de información secundaria, entendiéndose éstas como "toda investigación que se encuentra en las bibliotecas y está contenida en textos, revistas científicas, periódicos y otros materiales documentales, como trabajos de grado, revistas especializadas, enciclopedias, diccionarios, anuarios, etc." (Mendez, Carlos., 2.001, pp.153).

Entre las fuentes secundarias que se utilizaron tenemos: los textos sobre Calidad de Servicio y Atención al Cliente, material de apoyo en cursos recibidos en el IESA, estadísticas, Internet, tesis de grado de universidades reconocidas e institutos de formación gerencial.

4.6.- Técnicas y herramientas de procesamiento y análisis de datos.

En esta investigación de tipo descriptiva, el apoyo en el procesamiento se realizó por medio de herramientas estadísticas, en donde la información fue procesada a través de la utilización de la herramienta Excel. Asimismo, fue necesario el uso de la herramienta Word para transcribir con detalle los análisis de los resultados y el software Power Point para presentar la información de la investigación. La información procesada se presentó a través de tablas y gráficos, que permitieron una mayor comprensión del problema planteado en la investigación para determinar y proponer las acciones a ejecutar para su resolución.

Para analizar e interpretar los hechos obtenidos a través de la observación, se realizaron encuestas con preguntas de tipo cerradas de acuerdo al problema planteado y los objetivos establecidos; de igual forma se realizaron entrevistas, con el fin de generar resultados (datos agrupados y ordenados), para ser expresados en forma gráfica y escrita.

4.7.- Validez y confiabilidad:

Los datos obtenidos fueron sometidos a procedimientos y análisis donde se definieron las técnicas (inducción, deducción, análisis y síntesis), o estadísticas (descriptivas o inferenciales), que fueron empleadas para descifrar lo que revelaban dichos datos.

4.8.- ¿Cómo se presentarán los resultados de la investigación?

Una vez que se tuvieron clasificadas las preguntas del cuestionario y las entrevistas, así como las categorías de la observación, dichas categorías se transformaron en unidades que permitieron su descripción y análisis preciso.

Los resultados de los cuestionarios, fueron transferidos a una matriz generada bajo el software Excel.

Una vez analizada la situación presentada en la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles y detectada la problemática, se estudió a fondo las utilidades y debilidades de los procesos administrativos que se llevan a cabo en la misma, a fin de poder generar propuestas de mejora en dichos procesos y la implantación de los mismos, buscando así, mejorar el servicio suministrado a los clientes internos y externos del departamento y paralelamente el nivel de motivación, satisfacción y compromiso de los empleados del departamento estudiado.

CAPÍTULO V

ANÁLISIS DE RESULTADOS

"El éxito nunca es definitivo, hay que vivirlo,

hay que tender hacia él, hay que alimentarlo, regarlo,

cuidarlo, preocuparse por él y no aceptar nada menos.

En la Era del Servicio, el servicio no es sólo algo en lo

que deben pensar los gerentes de vez cuando: es la gerencia"

Karl Albrecht

5.1- Análisis de resultados del cuestionario realizado a las agencias anunciantes (Muestra: 10 Agencias de Publicidad)

Según los resultados obtenidos en el ítem anterior, se puede apreciar claramente el interés de las Agencias de Publicidad en conocer los procesos de trabajo y el hecho de estar al día con los pagos. Esto redundará en sus equilibradas relaciones comerciales y satisfacción de los productos recibidos. Asimismo, se puede apreciar igualmente en el porcentaje más bajo (10) el poco interés prestado por las agencias de publicidad, al cumplimiento de las normas, lo cual se expresa en el hecho de que las mismas generalmente demuestran gran capacidad de poder en sus negociaciones, en función de las cifras de pre-compra realizadas.

Este elemento es de gran interés a considerarse en la empresa, ya que se destaca la ausencia de procesos, condiciones y lineamientos claramente establecidos y conocidos por el personal junto a los clientes, a fin de hacerse cumplir en todas y cada una de sus transacciones, que permitan generar una seria, ética y responsable imagen corporativa, además de una amplia satisfacción de necesidades individuales y colectivas.

Este ítem demuestra claramente el gran nivel de importancia dado por las agencias de publicidad a la Cadena Capriles desde el punto de vista económico, lo cual se ve reflejado en grandes intereses en continuar invirtiendo y creyendo en sus medios de comunicación impresos como productos potenciales para colocar su publicidad y ofrecimientos a clientes terceros.

Las agencias de publicidad en su mayoría (70) tal como se puede apreciar en este ítem, consideran que el Departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles (DACCC) debe ofrecer una mayor colaboración y cooperación a sus clientes, a fin de mejorar el servicio ofrecido. Esto se interpreta en una falta de Motivación en el personal, bajas remuneraciones y capacidad de liderazgo, tareas muy rutinarias y repetitivas, capacitación y coaching al personal en cuanto a calidad de servicio, atención al cliente y manejo de emociones.

Para las agencias anunciantes, existen dos focos de interés al momento de considerar los principales deberes del DACCC para garantizar un buen servicio; estos son: adecuada comunicación, personal bien capacitado y cordial. Esto enseña con amplia preocupación las posibles fallas existentes en el departamento que pudieran ver afectados los niveles de productividad, pre-venta, alto porcentaje de quejas y reclamaciones, imagen corporativa y fallas en la gestión del departamento de Recursos Humanos, así como de la alta gerencia.