Tecnologías de la información y fidelización de clientes en redes turísticas de segundo nivel

Abstract

La estrategia de integración reticular en plataformas comunes de promoción, gestión y comercialización turística, viene a representar un vector de competitividad de primera magnitud para este tipo de destinos turísticos fragmentados en regiones tangenciales respecto a los grandes flujos turísticos. Sin embargo, la fidelización de los turistas respecto a una red turística de primer nivel resulta una tarea difícil, especialmente si hablamos de redes culturales o de turismo activo, en las que las tasas de repetición son especialmente bajas. Pero, la integración de las redes turísticas de primer nivel en redes de segundo nivel, proporciona una oportunidad estratégica para la implementación de políticas de fidelización, en el sentido en el que la fidelización se consigue respecto al concepto que aglutina a las redes de segundo nivel bajo una estrategia común.

Palabras clave: comunicación comunicación mediada por ordenador economía estudios ciencia–tecnología-sociedad internet

Introducción

El sector de la distribución turística, a nivel mundial, se enfrenta a dos tendencias extremadamente marcadas: por una parte la globalización de los mercados, y por otra, la concentración de las empresas del sector de intermediación turística, transporte aéreo y hoteleras.

En ese sentido, y como consecuencia del proceso de globalización, se produce una centrifugación empresarial hacia los grandes grupos, mediante procesos de fusión, colaboración o compra. Motivo por el cual, nunca como hasta ahora las economías de escala han estado en el centro de la actualidad turística.

Por tanto, y como consecuencia del acelerado proceso de integración vertical surgido en el seno de estos grandes grupos touroperadores, en el que se incluyen todos los escalones del canal de comercialización, algunos analistas apuntan a que el sector se encuentra en transición desde una posición de dominio de los touroperadores sobre los destinos turísticos receptores, a una situación de oligopolio.

Sin embargo, frente a los primeros análisis del impacto de los flujos globalizadores, en las que se vaticinaba una influencia de las grandes empresas sobre cualquier ámbito de la actividad empresarial, la realidad muestra la revalorización de aquellas realidades reducidas o locales que reclaman cada vez más autonomía y que quedan alejadas del alcance e interés de los grandes grupos, basándose en estrategias de nicho.

Asistimos, por tanto, al vaciamiento del núcleo central del mercado turístico, que ocupaban hasta ahora las empresas de mediano tamaño, y al surgimiento de una realidad bipolar de grandes grupos, por una parte, y de identidades fragmentadas por la otra, cuyos intereses son divergentes y por tanto no entran en conflicto.

En ese sentido, la lógica glocal significa la compatibilidad entre las lógicas global y local.

De esta forma, mientras que las empresas turísticas de tamaño medio serán absorbidas por otras o se fusionarán, o se enfrentarán a grandes problemas de competitividad, las pequeñas empresas turísticas, así como los destinos turísticos de reducidas capacidades o fragmentados, frente a lo que se esperaba, son altamente viables, siempre que acometan estrategias de competitividad fundamentadas en el aprovechamiento de las potencialidades ofrecidas por las tecnologías de la información, especialmente a través de estrategias reticulares de cooperación. Así:

"Las empresas que prosperen serán, o bien grandes compañías de alcance mundial con economías de escala, o bien organizaciones pequeñas con un producto especializado" (OMT, 1999)[NOTA]1)

Sin embargo, la esperanza inicial de este tipo de productos y destinos de carácter minoritario, de poder comercializarse a través de Internet, llegando directamente al cliente, se ha visto malogrado en gran medida por las dificultades encontradas.

El principal problema al que se enfrentan, es el de la falta de notoriedad, en un mercado cada vez más saturado y en el que se ha multiplicado exponencialmente la presencia en Internet de las empresas y destinos turísticos, como pone de manifiesto el dato de la existencia de 250.000 páginas web dedicadas al turismo (Yahoo, 2000), así como por la creciente incorporación de nuevos destinos turísticos en todo el mundo.

Por otra parte, el incremento del fraude electrónico ha puesto de relieve la falta de confianza del consumidor en las transacciones electrónicas, a lo que se ha venido a sumar la creciente desconfianza en la información ofrecida en Internet, especialmente para los destinos y empresas menos conocidos, debido a la facilidad de estar presente en la red y a la dificultad de identificar con plenas garantías al proveedor de información que se oculta detrás de cada página web.

En ese sentido, lo que estamos observando en el proceso de comercialización turística es un acortamiento del canal de distribución, y el surgimiento de nuevos intermediarios, en medio de la incertidumbre impuesta por la revolución que las tecnologías de la información (TI) han traído al sector de comercialización de productos y destinos turísticos.

En ese sentido, las redes de comercialización de destinos turísticos están pasando a formar parte de una nueva generación de intermediarios turísticos basados en la flexibilidad que proporcionan las tecnologías de la información.

Consecuentemente, es en los destinos turísticos menos implantados donde se sienten, de manera más acentuada, los impactos negativos de la desaparición progresiva de empresas medianas en su territorio y la ausencia de las grandes, y donde más se corre peligro de acabar deslizándose hacia una estructura localista que, debido a una tradicional desvertebración de las pymes y a su incapacidad de articularse, realimente el bucle de la pérdida de competitividad, puesto que el sector turístico en este tipo de regiones muestra empresas de pequeño tamaño y escasa innovación, con una oferta turística de baja notoriedad y frecuentemente dispersa en el territorio, sin una imagen común de "marca".

En este sentido, la estrategia de integración reticular en plataformas comunes de promoción, gestión y comercialización turística, viene a representar un vector de competitividad de primera magnitud para este tipo de destinos turísticos fragmentados en regiones tangenciales respecto a los grandes flujos turísticos.

Así, la "coopetición", definida de forma genérica como la cooperación entre competidores, se muestra como un elemento fundamental de competitividad en un mercado globalizado para destinos con una oferta fragmentada y dispersa. En ese sentido, "los destinos turísticos están desarrollando sistemas regionales para mejorar su representatividad, elevar su imagen y atraer reservas directas" (Buhalis, 1998)[NOTA]2).

De esta manera, nos encontramos frente a una nueva realidad en que "el ambiente es considerado como enormemente complejo y el sistema ha de ajustar su propia complejidad con el ambiente" (Luhmann, 1971[NOTA]3)).

De esta forma, lo que se propone para los destinos turísticos de carácter fragmentado es el paso en el desarrollo de la complejidad, explicitado en la teoría de sistemas por Spencer, desde la "incoherent homogeneity" hasta la "coherent heterogeneity" mediante redes inclusivas gestionadas merced a las TI.

Es decir, en este entorno complejo y volátil dentro de un mercado turístico saturado, el gran reto que se presenta es el de comercializar un destino de 10.000 habitantes, un pequeño hotel rural o un centro de actividades recreativas de reducidas dimensiones en un destino poco conocido. Es decir, la gestión y comercialización de lo "local" dentro de la denominada lógica glocal, en los destinos turísticos que generalmente se encuentran en zonas de tangencia respecto a los grandes flujos turísticos.

Para ello, el gran reto pasa por la cooperación para la integración de las ofertas fragmentadas dentro de una lógica reticular que permita conseguir un tamaño que aporte las imprescindibles economías de escala, sin pasar por procesos de integración o de homogeneización entre las empresas, para lograr su comercialización en los mercados tanto nacionales como internacionales.

De esta forma, si consideramos a un destino como un sistema multiagente de carácter complejo, en el que el turista percibe sus vacaciones como una experiencia global, no sólo es necesario integrar la oferta turística fragmentada, sino introducir estrategias de gestión conjunta del destino, al tiempo que se reducen las apropiaciones asimétricas de los beneficios reportados por el esfuerzo de gestión y comercialización conjunta. Evidentemente, este esfuerzo conjunto es posible realizarlo dentro de los destinos turísticos locales.

Por tanto, lo que se pretende mediante este tipo de estrategias, es realizar de forma auto coordinada, por parte de las empresas proveedoras de productos turísticos en un destino, la potenciación de líneas de gestión común sin necesidad de homogeneizar las ofertas de las diversas empresas, ya que "una pluralidad de componentes verdaderamente divergentes sólo pueden guardar coherencia en una red" (Nelly, 1995)[NOTA]4)

Redes turísticas de segundo nivel

La oportunidad ofrecida por las tecnologías de la información para la coordinación de estrategias compartidas, así como la necesidad de lograr economías de escala por parte de las pymes turísticas en un mercado que se globaliza, han sido estudiadas Miles y Snow (1986), (Poon, 1993), Schmid(1994), Darr et al. (1995), Ingram y Baum (1997), Barry y Elmes (1997), Sheldon (1997), Wildeman (1998), Buhalis (1998).

En ese sentido, las posibilidades ofrecidas por la sociedad de la información, fueron aprovechadas inicialmente para implantar redes de comercialización y promoción de carácter horizontal, puesto que el hecho de compartir el mismo producto facilitaba el proceso de integración en plataformas comunes de comercialización y promoción.

Sin embargo, la necesidad creciente de conseguir economías de escala en el mercado turístico globalizado por parte de los clusters turísticos, ha llevado en los últimos años a la aparición de redes de promoción y comercialización verticales, integradas por las diversas empresas de un destino.

Este tipo de redes han surgido principalmente en destinos con una posición consolidada en el mercado turístico, lo que ha favorecido su establecimiento, y han sido implantadas con la aportación principal de las administraciones públicas con competencias en turismo.

En ese sentido, el carácter central que las autoridades turísticas están teniendo en la creación y desarrollo de estas redes, tiene como consecuencia que se estén creando atendiendo a los ámbitos territoriales sobre los que tienen competencia, siendo básicamente redes nacionales o regionales.

Sin embargo, este hecho fundamental pone de relieve un significativo "trade off" entre redes turísticas asociadas a geografías amplias, con la consiguiente consecución de economías de escala en la promoción pero con una escasa cooperación interempresarial, o redes turísticas de carácter local con una fuerte "coopetición" entre las pymes del destino, pero con economías de escala limitadas.

Sin embargo, dentro del sector turístico, ha sido en los últimos años en los que se ha empezado a explotar la necesidad de buscar la competitividad en lo que han venido a denominarse clusters turísticos, en los que las economías de aglomeración en los procesos de intercambio, coordinación, formación y difusión tecnológica entre las distintas empresas, representan un añadido de viabilidad de las mismas.

Es en ese sentido en el que cabe entender la conclusión del informe de la OMT (2000), cuando remarcaba que la competitividad turística se crea en los clusters locales y no a nivel nacional.

Consecuentemente, la transición hacia una estrategia reticular estratificada, integrada por redes de primer y segundo nivel, posibilitaría una estrategia de cooperación interempresarial en el primer nivel y una estrategia de consecución de economías de escala en cuanto a promoción y notoriedad en el segundo nivel.

En ese sentido, podemos establecer un proceso secuencial bietápico:

Un primer paso, con la formación de redes turísticas en destinos turísticos locales.
Un segundo paso, con la constitución de redes de redes (temáticas, de producto, históricas, etc), que aglutinen a las redes de primer nivel que comparten un mismo posicionamiento en el mercado turístico.

Las ventajas que se derivan de esta doble línea de actuación son evidentes, en el sentido en el que permiten hacer compatibles la intensificación de las estrategias de competitividad en los clusters de primer nivel, junto a la obtención de notoriedad y de economías de escala en las redes de segundo nivel, estableciendo así una complementariedad virtuosa que vendría a deconstruir las actuales redes turísticas de carácter nacional.

En ese sentido, las empresas no tienen que modificar apenas su forma de trabajar ni su filosofía empresarial, ya que no estamos ante un proceso de integración, sino ante un esquema de coordinación reticular, lo que facilita la incorporación de las pequeñas empresas, tradicionalmente renuentes a los cambios, ya que "una pluralidad de componentes verdaderamente divergentes sólo pueden guardar coherencia en una red" (Nelly,1995)[NOTA]5)

Entre otras sinergias facilitadas por las tecnologías de la información, la integración de todas las empresas de la red en una plataforma común, permite que cualquier nodo de la red pase a constituirse en un punto de información sobre la oferta global de la red, al mismo tiempo que se consigue una mayor flexibilidad en la gestión de la cartera de clientes que la de los grandes grupos, lo que facilita la continua adaptación de la oferta frente a un mercado cada vez más volátil, como es el turístico.

Tecnologías de la información y fidelización de clientes en redes de segundo nivel

Una de las grandes ventajas que presentan las redes de gestión y comercialización turística, es que no se interrumpe la comercialización tradicional de cada una de las empresas que conforman estas redes turísticas, ya que lo que se busca es una comercialización complementaria a la existente.

Es en ese sentido, en el que la gestión conjunta de los clientes potencia la efectividad de la acciones de marketing que se realizan de forma coordinada, sin entrar en contradicción con las políticas de comercialización y fidelización seguidas con los canales tradicionales.

Así, entendiendo que las redes turísticas de carácter local, surgen especialmente en aquellos destinos turísticos situados tangencialmente respecto a los grandes flujos turísticos, la fidelización de los turistas respecto a una red turística de primer nivel resulta una tarea difícil, especialmente si hablamos de redes culturales o de turismo activo, en las que las tasas de repetición son especialmente bajas.

Es en este punto, en el que la integración de las redes turísticas de primer nivel en redes de segundo nivel, proporcionan una oportunidad estratégica para la implementación de políticas de fidelización, en el sentido en el que la fidelización se consige respecto al concepto que aglutina a las redes de segundo nivel bajo una estrategia común. De esta forma, la satisfacción del turista en cualquiera de las redes de primer nivel, se configura como un elemento facilitador de la repetición dentro de ese mismo concepto y gestión, que se han mostrado satisfactorias, pero en un destino diferente dentro de la red de segundo nivel.

En ese sentido, surge la necesidad de establecer la integración de la información contenida en una base de clientes conjunta para la red de segundo nivel, mediante la cual se pueda implementar un sistema de CRM efectivo, en el que las tecnologías de la información facilitan la gestión de la complejidad dispersa.

Al mismo tiempo, esta estrategia de gestión de la información sobre clientes en las redes de segundo nivel, supera en gran parte uno de los principales obstáculos surgidos a la hora de comercializar este tipo de destinos, como es el de la falta de notoriedad en un mercado saturado, en el sentido, en el que, dado que la fidelización se logra fundamentalmente en base a un concepto y a una estrategia de gestión conjunta del destino, el cliente satisfecho repetirá muchas veces dentro de la red de segundo nivel, sin conocer en detalle los pormenores del nuevo destino elegido, puesto que la pertenencia a esa red es la que garantiza la futura satisfacción de su experiencia turística. Consecuentemente, las expectativas favorables respecto a un destino, se consiguen no tanto en función de una promoción del destino, que muchas veces resulta inalcanzable presupuestariamente, sino en base a su pertenencia a un concepto gestionado de forma compartida por una multiplicidad de destinos en una red de segundo nivel.

Asimismo, al mismo tiempo que las tecnologías de la información han ocasionado la implosión de la transnacionalización de las grandes empresas turísticas, deberían facilitar, asimismo, la internacionalización de las redes de comercialización y gestión de los destinos turísticos locales que se unen en redes de segundo nivel, consiguiendo la gestión conjunta de los clientes en redes transnacionales de segundo nivel.

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Notas

· [1] – Citado en Del Alcázar, 2002

· [2] – Citado en del Alcázar, 2002

· [3] – Citado por Almaraz (1996)

· [4] – Citado en Castells, 2000; 104.

· [5] – Citado en Castells, 2000; 104.

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Miguel Vidal González