Evaluación de los procesos administrativos del departamento de atención al cliente (página 2)

En efecto, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso administrativo, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratarlos, el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos propiamente del proceso, en función, resultan mucho más dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

Llevar a cabo una evaluación enfocado específicamente en los procesos administrativos de la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, implica un conjunto de actividades sistematizadas que deben ser apoyadas por todos y cada uno de los integrantes del departamento y por el personal de otras unidades de la organización.

Entre los principales objetivos planteados para el mediano y largo plazo en el departamento objeto de esta investigación, es alcanzar la fidelidad de los clientes, calidad en el servicio ofrecido, una amplia satisfacción de necesidades intrínsecas y extrínsecas en los mismos, la responsabilidad social, la creación de nuevos canales de ventas, mayor capacitación del personal, compromiso de nuestro capital humano y superar las expectativas de ventas al final de cada ejercicio económico, entre otros.

Un proceso administrativo bien conducido, implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.

Los procesos administrativos no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuada y sistematizadamente con previsiones exhaustivas de todo el accionar a fin de obtener los resultados deseados.

Un primer capítulo del presente trabajo de investigación, comprende la formulación del problema objeto de estudio, especificando el planteamiento del problema, la definición y delimitación del objeto de estudio y la justificación del problema. En el segundo capítulo, se desarrollan los objetivos de la investigación, tanto generales como específicos, los cuales permite visualizar a donde se desea llegar y qué es lo que se quiere hacer. El tercer capítulo, está conformado por el marco teórico, en el que se presentan los antecedentes de esta investigación respecto a diversos casos de estudio ya planteados por otros autores referente al tema desarrollado. Asimismo, se explican las bases teóricas que sustentan la investigación, en el que se esbozan conceptos asociados a: gerencia de servicios, procesos administrativos, indicadores para evaluar procesos administrativos, mercadeo de servicios, cultura de servicios, orientación al cliente, el reclutamiento y selección de personal, estrategia para el servicio, los momentos de verdad, clientes externos e internos, calidad de servicio. En el cuarto capítulo se presenta la metodología sobre la cual se realizará el trabajo de investigación, que incluye el nivel de la investigación, así como también se incluye el diseño de la investigación, la población y muestra, las técnicas de recolección, procesamiento y análisis de los datos, así como la validez, confiabilidad y la manera como se presentarán los resultados obtenidos. En el quinto capítulo se presenta el análisis de los resultados de la investigación y finalmente en el sexto capítulo se destacan las conclusiones y recomendaciones.

En cualquier área de servicios al cliente de una organización, es imprescindible fomentar la filosofía del servicio, el desarrollo del conocimiento, y el mejoramiento continuo KAIZEN, entre otros, ya que conforman el principal motor de los procesos y estrategias planteadas como parte de las funciones y definición de cada área. Así, una buena conducción o liderazgo en este ámbito, pondría de relieve la importancia del compromiso con el servicio de los empleados para con el cliente, el cual es el principal activo de una empresa de servicios. Cuando este liderazgo sea capaz de inspirar, motivar, enseñar los valores y dirección hacia la excelencia en el servicio a los empleados, se puede lograr que éstos se comprometan en brindar una alta calidad de servicio al cliente con compromiso, motivación y lograr así, un efectivo trabajo en equipo.

El buen servicio no es una idea romántica más de quienes investigan y enseñan sobre gerencia. En el mundo cada vez más competitivo en que se desarrollan hoy los negocios, el servicio es, frecuentemente lo que le permite a una empresa ganarles en el mercado a otros competidores, por muy grandes que sean.

En Venezuela hay un interés creciente en crear nuevos negocios. Como siempre, todo el que establece una empresa, grande o pequeña, desea triunfar rápidamente. Si bien tal deseo es comprensible, se les debe recomendar a los nuevos empresarios que, en estos tiempos sin un buen servicio el éxito inicial y futuro será efímero o simplemente no existirá o se llevará a cabo a duras penas.

CAPÍTULO I

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

"La calidad del servicio es como la aptitud física:

sólo dura si se persiste. Si usted cree que lo único

que hay que hacer es llenar un cheque, dar la aprobación

a un programa de servicio y sentarse y gozar para siempre

de los frutos de la excelencia del servicio, está listo

para una tremenda decepción. La consagración del servicio

hay que renovarla todos los días".

Kart Albrecht

1.1.- Planteamiento del problema

Toda organización a debe tener un eficiente proceso administrativo, para lograr la eficacia en el funcionamiento de sus actividades, y así obtener efectivamente los resultados esperados que se ajusten a su misión, visión y políticas, evitando riesgos de desequilibrio organizacional y económico, dentro de sus estados financieros.

Ninguna empresa, que aspire a la excelencia, puede continuar operando de forma desorganizada. Una de las más graves fallas en las organizaciones de hoy, está justamente en la falta de observación y evaluación en sus procedimientos.

Las organizaciones venezolanas deben buscar todas las alternativas que se encuentren a su alcance, para lograr conservar la estabilidad organizacional, llegar a incrementar sus ingresos, y a su vez cumplir con todas las obligaciones adquiridas con otras empresas, manteniendo el equilibrio dentro del mercado y llegando a ser reconocida a través del tiempo, donde la solidez de sus labores garantice el éxito de sus operaciones y el prestigio favorezca la confiabilidad de sus clientes, como es el caso de la Cadena Capriles que desde su creación en 1942, se ha caracterizado por dar lo mejor en todas y cada una de sus operaciones.

La Corporación Cadena Capriles, que opera en la ciudad de Caracas y en La Victoria, es una empresa que se dedica a la edición de información que a diario se producen a través de los periódicos, revistas, textos, libros y encartes, manejando grandes cantidades de dinero que ingresa por la venta de sus espacios publicitarios.

El problema más significativo que presenta esta organización, es la falta de planificación, coordinación y evaluación dentro de sus procesos administrativos, debido a la resistencia al cambio, desmotivación económica, falta de gerencia, inadecuados planes de adiestramiento, carencia de un sólido departamento de mejora de procesos que permitan otorgar un interesante apoyo a las diversas unidades de la empresa, para aproximarse a la calidad de servicio esperada por los clientes, falta de flujogramas de procesos actuales escritos y puestos en práctica que reflejen una clara visión de los procesos exitosos para los resultados esperados por los clientes y empleados, alto porcentaje de quejas y reclamos, falta de compromiso de algunos empleados con las labores que llevan a cabo, falta de registro de todos los procesos emprendidos (recepción de ordenes de compra, de quejas, de artes a publicarse recibidos), falla en los procesos de comunicación a todo nivel, falta de apoyo de otros departamentos de la empresa que actúan como complementos para que las funciones de Atención al Cliente lleguen a su resultado final esperado, inadecuada división de tareas, carencia de manuales de análisis y descripción de cargos, ausencia de adecuados manuales de conducta, de normas y procedimientos que contribuyen a la estandarización de acciones, falta de una base de datos actualizada de los clientes con contactos móviles, correos electrónicos, etc. (CRM Gestión de Relación con los Clientes), necesidad de crear reuniones entre los empleados que les permitan conocerse mejor, compartir inquietudes, y romper con la rutina eventual, entre otros.

Esta empresa, ha pasado por procesos de modernización tanto en su estructura organizacional como en el soporte tecnológico al negocio. En tal sentido, en los últimos cuatro años el departamento de Atención al Cliente ha vivido permanentes cambios, con el propósito de alinearse a las nuevas tendencias tecnológicas y de calidad de servicio exigidos por sus clientes y por su entorno competitivo.

Resultado de este proceso, el tratamiento que se le ha otorgado a la Calidad de Servicio no ha sido satisfactorio, lo cual ha generado amplias molestias en los clientes anunciantes, presentándose una oportunidad para llevar a cabo una revisión de los procesos administrativos que se utilizan en la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, a fin de dar propuestas de mejora que permitan satisfacer las necesidades de atención inmediata, eficiente y oportuna, mejorando así la Calidad del Servicio prestado, lo cual redundará en la identificación de oportunidades de mejora en los procesos implementados, el nivel de satisfacción de los clientes, el posicionamiento en el mercado, el valor de los productos impresos, las respuestas inmediatas al bajo porcentaje de quejas y reclamaciones hechas, la fidelidad de los clientes, una amplia satisfacción de necesidades intrínsecas y extrínsecas en los mismos, la responsabilidad social, la creación de nuevos canales de ventas, mayor capacitación al personal, compromiso del capital humano, adecuados procesos de reclutamiento y selección de personal y así como la superación de las expectativas de ventas y metas de los planes de negocios al final de cada ejercicio económico.

En la actualidad, este departamento viene de implementar algunos cambios importantes para enfrentar el mundo globalizado que nos exige cambiar o morir en el camino y sobre todo los cambios que exigen los clientes de la empresa.

Esta investigación plantea las siguientes interrogantes:

* ¿Cuáles son los procesos administrativos más débiles en la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles?

* ¿Cómo minimizar los riesgos de un inadecuado servicio en todos los momentos asociados a los procesos administrativos emprendidos en la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles?

* ¿Existen adecuados procesos administrativos, que deben ser reivindicados y puestos en práctica, permitiendo así llevar a cabo una eficaz labor en cuanto a atención a los clientes de la Cadena Capriles se refiere?

1.2.-Definición del objeto de estudio

Esta investigación tiene el propósito de realizar una evaluación de los procesos administrativos del Departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles y la propuesta de mejoras en los mismos.

1.3.- Delimitación del objeto de estudio

1.3.1.- Acción Social: Evaluación de los procesos administrativos.

1.3.2.- Sujeto Social: Agencias de publicidad y personal de la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles.

1.3.3.- Ámbito Espacial: Departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, torre de la prensa 1, Caracas.

1.3.4.- Ámbito Temporal: Acorde a la actualidad de la empresa.

1.4.- Justificación de la investigación

Actualmente la Cadena Capriles, se está haciendo más exigente en cuanto al uso de tecnología de punta y de gente con buen perfil profesional, con el principal propósito de satisfacer las demandas del cliente interno y externo, y así continuar siendo uno de los grandes competidores del mundo de los medios impresos en Venezuela.

La búsqueda, el logro y el mantenimiento de un elevado nivel de servicio que le ofrezca a la organización una ventaja competitiva, comienza con la comprensión y el manejo de las necesidades del cliente, y para el cual el servicio ha sido exitoso cuando existe cuando una amplia satisfacción de dichas necesidades. Para ofrecer una imagen del servicio de calidad, es necesario que muchos niveles de la organización funcionen correctamente y no sólo aquel que tiene el contacto directo con el cliente.

1.5.- Alcance de la investigación

La investigación que se lleva a cabo en el departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, es la principal finalidad de lograr alcanzar los objetivos e identificar los procedimientos administrativos que se llevan a cabo, y así poder obtener un óptimo funcionamiento de los mismos.

Se pretende mejorar la organización y planificación de las actividades llevadas a cabo como pueden ser: canalización de quejas y reclamos, registro en carpetas o en digital de todas las operaciones llevadas a cabo día a día, creación de manuales de procedimientos de apoyo al personal, nacimiento de flujogramas de procesos, manuales de descripción de cargos junto al apoyo del departamento de Recursos Humanos, planificación de carreras y mejora en los procesos de reclutamiento y selección del personal y en los sistemas comunicacionales, entre otros.

1.6.- Limitaciones de la investigación

Para la presente investigación hasta el momento, se ha encontrado la siguiente limitación:

• Falta de cooperación de la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, y las Agencias de Publicidad en la elaboración de este estudio en cuanto al llenado de las encuestas con el mejor sentido crítico, alegando la falta de tiempo para acertar las respuestas, para lo cual se realizó previamente un cronograma de visitas a las oficinas respectivas, y se les hizo un debido seguimiento vía correo electrónico y llamadas telefónicas, a fin de obtener los datos necesarios que ayudaran a la investigación, trayendo como consecuencia el hecho de recibir respuestas bien concretas, lógicas, acertadas, no obligadas y apuradas, que disminuyeran la confiabilidad de la investigación.

CAPÍTULO II

OBJETIVOS, VARIABLE E HIPÓTESIS

"No existen industrias de servicios. Lo que hay son industrias

cuyos componentes de los servicios son mayores

o menores que los de otras industrias.

Todo el mundo está en el servicio"·.

Theodore Levitt

2.1.- Objetivo general:

Evaluar los procesos administrativos del Departamento de Atención al cliente de la Cadena Capriles, con el fin de proponer alternativas de mejora.

2.2.- Objetivos específicos:

Los objetivos específicos planteados en esta investigación se destacan a continuación:

• Analizar los procesos administrativos del departamento de Atención al Cliente de la cadena Capriles.
• Proponer herramientas para identificar las mayores debilidades en cuanto a los procesos administrativos, el personal y la gestión del departamento mejoren.
• Establecer alternativas de solución para mejorar la Calidad de Servicio interno y externo, brindada en el departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles.

2.3.- Variables

Las variables a ser consideradas serán las siguientes:

• Proceso administrativo
• Atención al Cliente
• Alternativas de solución

2.4.- Hipótesis

En la ciencia, la hipótesis se formula en un horizonte exploratorio, para adentrarse en nuevos dominios del saber. Para Platón, la hipótesis era un supuesto del que se extraen consecuencias. En un sentido más amplio, se comprende la hipótesis como toda explicación de hechos, como condición o premisa de la que se pueden inferir otras consecuencias. Para efectos de la presente investigación, se plantean las siguientes hipótesis:

* Llevar a cabo una exhaustiva evaluación de los procesos administrativos en la Gerencia de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, mejorará marcadamente la Calidad de Servicio suministrada a los clientes internos y externos.

* No prestarle la debida atención a la calidad de servicio suministrada por el departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, incidirá negativamente en la imagen de la organización y en consecuencia, en los ingresos económicos.

* Si se le presta una cuidadosa atención a los procesos de reclutamiento y selección, planificación de reemplazos, de desarrollo y de carrera, así como la capacitación oportuna al personal que labora y laborará en el departamento de Atención al Cliente de la Cadena Capriles, se puede asegurar un éxito en la Calidad del servicio proporcionada a los clientes internos y externos de la mencionada empresa, ya que se contará con un personal mejor capacitado, con las competencias más idóneas, con la mejor vocación y compromiso de servicio.

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

"…Se necesitan personas que hagan sentir a su equipo que la empresa

no son ni sus edificio, ni su estado de pérdidas y ganancias.

Para el cliente, los ojos y la cara de la empresa, son los ojos

y la cara de los empleados con los que ha estado en contacto.

Para un empleado, los ojos y la cara de la empresa son

los ojos y la cara de sus directivos.

En esa perspectiva, los clientes son el garante

y la razón de ser de la empresa".

Luis María Huete

3.1.- Antecedentes

De acuerdo a la investigación llevada a cabo, a fin de encontrar estudios relacionados con esta investigación, se destacan las siguientes:

1.- Núñez Ferro, María Antonieta;   Tinoco Guerra, Fanny. 1.982. El Cliente, siempre tiene la razón? : Estudio sobre la evaluación de los servicios de una agencia de publicidad por parte de los anunciantes. Universidad Católica Andrés Bello, Caracas-Venezuela.

Es pertinente hacer mención de este trabajo de pre-grado, ya que plantea un desarrollo interesante sobre los medios publicitarios en Venezuela, como canales a través de los cuales se transmiten los mensajes de los distintos anunciantes. Elegir los mejores medios para una campaña es una función importantísima; además de esto, es necesario conocer bien los beneficios que cada canal ofrece a las audiencias a las que se dirigen y a los productos que van a ser publicitados.

Los resultados a los que se llegó con este estudio consistió en identificar que a los medios impresos lo que verdaderamente les interesa para cumplir con el concepto de publicidad, que para el anunciante, son los lectores: cuántos y quiénes leen -o van a poder leer- el anuncio. Y en la radio son los oyentes, no los que viven en la zona de cobertura de la emisora. Y en la televisión son los telespectadores, no los hogares con televisión ni los aparatos encendidos.

Diarios, revistas, programa de radio y televisión, todos aspiran a maximizar sus audiencias. Porque hoy el éxito con las audiencias marca el éxito empresarial. Los medios tampoco se pueden pasar sin hacer estudios de audiencia.

Se hizo pertinente destacar este estudio, ya que proporciona elementos importantes para efectos del tema planteado en este trabajo especial de grado, además de suministrar información relevante de lo que es una agencia de publicidad, sus necesidades y expectativas, como parte de la muestra que se considerada.

2.- Colón Carla / León Jorge. Marzo 2.002. Desarrollo de una metodología para implementar un modelo de Gerencia de Servicio. Universidad Metropolitana, Caracas-Venezuela.

La presente investigación de pre-grado, plantea definir una metodología que permita a cualquier empresa establecer un modelo de gerencia de servicio que optimice su eficiencia y aumente la rentabilidad del negocio, mejorando los procesos de producción.

Una vez definida la metodología, se pretende estudiar los diversos mecanismos de seguimiento, control y auditoria, que permitan a la metodología propuesta adaptarse a los cambios del entorno en los que se vea inmersa la empresa.

Sumado a los elementos mencionados anteriormente, se debe agregar los objetivos principales bajo los cuales se llevó a cabo esta investigación:

– Investigar y analizar las razones por las cuales existen empresas que prestan servicios de forma inadecuada.

– Determinar los efectos internos y externos de prestar servicio mediante procesos inadecuados.

– Identificar las distintas estrategias que una empresa debe considerar para adaptar los mecanismos de prestación de servicios a su proceso de negocio.

– Investigar, estudiar y analizar los mecanismos de seguimiento y control de los procesos.

Cumpliendo con los objetivos propuestos, los autores llegaron a la conclusión de poder identificar las razones que influyen en la prestación de servicios en forma inadecuada, entre las cuales se pueden mencionar las siguientes:

• La presencia de procesos no enfocados hacia las relaciones con los clientes.
• La falta de conocimiento de la relación entre servicio y rentabilidad
• La adopción de estrategias de servicio inadecuadas.

De igual manera, se hace especial énfasis en el hecho de que para una empresa poder adaptar los mecanismos de prestación de servicio a su proceso de negocio, debe implantar estrategias referentes a aspectos como: influencia y retención de los clientes, superación de las expectativas, diseño de nuevos servicios, administración de las promesas de servicio, igualdad de la capacidad, la demanda y fijación de precios adecuados.

De igual forma los mecanismos de mejora continua deben estar principalmente basados en dos aspectos:

1.- Participación de todo el personal en la gestión de calidad.

2.- Flexibilidad de los procesos para adaptarse a las exigencias de los clientes.

Esta investigación posee amplia relación con el tema propuesto en este estudio, debido al interés colocado a la evaluación de los procesos que se llevan a cabo para garantizar una calidad de servicio.

3.- Castro, Melisa / Flores, Yellem, 1.997. Servicio al cliente interno en el departamento de reclutamiento y selección de un diario de circulación nacional. Universidad Católica Andrés Bello, Caracas-Venezuela.

Este trabajo de investigación de pre-grado, nació en un contexto donde se deben realizar procesos de reclutamiento y selección bien exigentes y en donde los empleados existentes ejecutaban el trabajo de manera alienante o repetitiva. Frente a estas dificultades, el departamento de Reclutamiento y Selección de Personal de la empresa estudiada, se abocó a la tarea de definir e introducir tecnología computacional y de especialización en evaluación y psicometría. Para ello, se incorporaron al departamento, profesionales con competencias técnicas necesarias para manejar una de las áreas más sensibles: la provisión y promoción de recursos humanos dentro de la organización y, a la vez, prestar una óptima atención a los usuarios internos y externos de la misma.

El desarrollo de un sistema de selección bien definido, transparente, eficiente y altamente tecnificado ha dado como resultado la incorporación a la organización de empleados de alto nivel técnico y humano, con espíritu de servicio y probidad en la ejecución de su trabajo. Estos esfuerzos se han traducido en un mejoramiento en la atención de los clientes externos e internos, así como en la mejora de las competencias técnicas de los empleados del departamento de Servicios al Cliente, capaces de llevar a cabo su trabajo en forma profesional.

Asimismo, con la realización de esta investigación, se pudo llegar a los siguientes resultados:

• Satisfacción de las necesidades de reclutamiento de personal del Servicio.
• El diseño del proceso permite una planificación anticipada de las etapas, lo que se traduce en ahorro de tiempo, concentración de energías y optimización de recursos humanos y materiales.
• Disminución importante en los tiempos de respuesta frente a los requerimientos de los usuarios internos y externos.
• Disminución significativa en el uso de horas/hombre trabajadas para el reclutamiento y selección de un concurso determinado y ahorro de tiempo en la atención personal de los postulantes internos y externos.

Es menester aclarar que esta investigación se relaciona directamente con este trabajo especial de grado, debido a que hace referencia al cambio exitoso que puede generar el hecho de mejorar un proceso muy importante que se lleva a cabo con frecuencia en las organizaciones, como lo es: el reclutamiento y selección de personal.

4.- María Belén Marín de Pace, 2.001. Diseño de estrategias de optimización del servicio del centro de atención telefónica del sector bancario. Caso Banco Caracas. Universidad Metropolitana, Caracas-Venezuela.

La presente tesis de Maestría, describe y analiza el servicio del Centro de Atención Telefónica Bancaria, basándose para ello en el estudio de dos dimensiones; la calidad técnica del Servicio y la calidad comercial. Con respecto a ésta última, representa la percepción que tienen los consumidores sobre la idoneidad de un producto/servicio para satisfacer plenamente las expectativas de los clientes; estudiando la satisfacción presente tanto en clientes del Banco Caracas como en clientes de algunos Bancos de la competencia, con la finalidad de proponer estrategias de optimización del Servicio de Atención Telefónica del Banco Caracas, tomando en consideración tanto el diseño como la ejecución del mismo.

El proceso de elaboración de las Estrategias se sintetiza en dos partes: a)Imperativos de Planificación, los cuales permiten definir donde competir entendiendo las expectativas del mercado, los factores clave de éxito y las capacidades distintivas, a partir del análisis del entorno, las necesidades del cliente, las capacidades de la competencia, los generadores de cambio, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (DOFA). b) Respuesta Estratégica, la cual define como competir, indicando capacidades a construir o mejorar, e indicadores a medir para evaluar la eficiencia y efectividad.

Entre las propuestas se planteó: tomar acciones en el diseño del servicio que no están siendo percibidos por el cliente ni generan valor adicional, reorientar recursos al desarrollo de nuevos servicios, educación del cliente en el uso del servicio y establecer controles al personal para disminuir los tiempos de espera en línea.

3.2.- Bases Teóricas

3.2.1.- Del Mercadeo de Servicios a la Gerencia de Servicios

Cuando la empresa comprende que es necesario desarrollar una oferta integral que incluye una serie de servicios capaces de generar valor para el cliente, descubre la perspectiva de servicio como una filosofía de negocios que le otorga una ventaja sostenible.

La teoría del mercadeo comenzó a desarrollarse sobre el argumento de que mercadear bienes era diferente a mercadear servicios, debido a la naturaleza de los servicios: intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad de los procesos de consumo y compra, y la imposibilidad de inventar servicios. Podría incluso decirse que la perspectiva de mercadeo de servicios es mucho más amplia y aplicable a todos los casos, pues considera variables que no se tomaban en cuenta en el mercadeo tradicional de bienes o productos físicos.

Hay tres razones fundamentales para enfocar la empresa hacia el desarrollo de servicios (Gronroos, 1.996)

1.- La importancia del tiempo

2.- El poder de los consumidores derivado del aumento de la competencia.

3.- La tecnología, que permite a las empresas agregar más valor a los consumidores.

Por todo esto, ya se dice que la era posindustrial ha dado paso a la era del servicio. Si otras empresas toman la delantera, en la carrera por ofrecer excelencia de servicios, la empresa en la cual pretendamos no tomar en cuenta la competencia adecuada oportunamente, pronto se nos quedará rezagada y le será muy difícil tomar la delantera e inclusive sobrevivir.

3.2.2.- Gerencia de Procesos

Una de las características esenciales de los servicios es que el consumo consiste en un "proceso"; es decir, son ofrecidos mediante un procedimiento en el cual interviene el consumidor.

Lo cierto es que mercadeo no es función de un departamento, sino el proceso de establecer y mantener la relación con el cliente, lo cual requiere el consumo de todos los departamentos de la empresa. Por ello, la expresión "Mercadeo de Servicios" puede no ser la mejor manera de describir este proceso y algunos autores utilizan términos tales como gerencia y mercadeo de servicios o mercadeo y gerencia de servicios.

3.2.3.- Gerencia de Servicios

La gerencia de servicios es un concepto global de organización, que genera calidad del servicio, según lo percibirá el cliente: ésta es la fuerza impulsora básica para el éxito de un negocio (Albrecht 1.992, pág. 27)

La gerencia de servicios se ocupa de un proceso, a diferencia de la gerencia de mercadeo de servicios que se circunscribe a una gerencia funcional.

Es un modelo en donde todo aquel que esté en contacto con el cliente debe ser responsable de asegurar que todas las cosas salgan como el cliente quiere para lograr satisfacer sus necesidades. Se centra en comprender la posición del cliente respecto a la calidad del servicio, en el cómo éste valora y cómo satisface sus necesidades y objetivos. Asimismo, gira en torno a la cultura de servicio, lo que implica un clima organizacional que da prioridad a la calidad del servicio dentro de cualquier organización y que impulsa a todos sus integrantes a lograr ese fin.

Un elemento bien importante dentro de la gerencia del servicio es que cada organización y sus unidades deben poseer una estrategia del servicio bien definida. Una estrategia del servicio, es una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real (Albrecht, 1.997, pág. 166)

De esta percepción del concepto de servicio pueden destacarse tres características que deben ser entendidas para tratar adecuadamente sus implicaciones gerenciales. En primer lugar, un servicio equivale al desarrollo de un proceso, que implica la interrelación de todos los departamentos de la empresa, para lograr no sólo el resultado prometido, sino también una experiencia valiosa para el consumidor. En segundo lugar, un servicio se vende primero y entonces se produce y consume simultáneamente. En tercer lugar, la relación entre empleado y cliente es un componente esencial del servicio, pues la satisfacción del cliente dependerá de su relación con un empleado capaz de desarrollar el servicio como se había prometido al cliente.

La filosofía de la gerencia del servicio indica que los empleados son realmente guardianes y gerentes de los momentos de verdad.

Según los autores Colón-León en su estudio, Desarrollo de una metodología para implantar un modelo de gerencia de servicio, UNIMET, 2002: "(…) La gerencia de servicio, busca que cada individuo responsable de prestar servicio, esté capacitado para gerenciar sus momentos de verdad, entendiéndose estos, como todos aquellos instantes en los cuales los clientes interactúan con la organización, y contribuyen a la formación de la percepción del cliente, con respecto a los servicios que se prestan".

Ellos consideran igualmente que dentro del área de servicios hay que destacar dos elementos: el primero de ellos es el control gerencial, considerándolo como el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de la obtención de recursos, y del empleo eficaz y eficiente de los mismos, en el cumplimiento de los objetivos de la organización. El segundo Concepto, es el relacionado con la cultura organizacional, la cual se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen las bases del sistema gerencial de una organización, y dan como resultado patrones de conducta que son tomados como referencia por todos los miembros de la empresa.

3.2.4.- La propia gerencia convertida en Servicio:

Con el riesgo de llevar el concepto de la gerencia del servicio hasta el extremo de convertirlo en teología, Karl Albrecht ("La Revolución del Servicio", Pág. 117) sugiere que en la cultura de servicio el ejercicio de la gerencia se convierta en un servicio. Sin renunciar a sus responsabilidades de fijar dirección, asignar recursos, establecer prioridades, tomar decisiones y orientar el trabajo, los gerentes deben ampliar sus conceptos sobre las funciones para incluir el soporte y facilitar a los trabajadores de la línea de enlace el manejo de los momentos de verdad.

La idea de gerencia como un servicio surge de manera natural en muchos gerentes, aunque no la expresen de esa manera. Para otros, puede traer un esclarecimiento nuevo y estimulante de sus funciones como jefes. Y para otros, podría parecer una exageración.

El propio gerente debe hacer su propia definición acerca de la idea de gerencia como un servicio y de la forma como mejor se puede trabajar con la gente para lograr servicio de alta calidad.

3.2.5.- El Mercadeo de Servicios: Más allá de las cuatro P.

La distribución, la comunicación, la estrategia de precio y las decisiones relacionadas con el producto, que incluyen marca, estrategia de lanzamiento y empaque, conforman las famosas cuatro P, pero el mercadeo de servicios requiere, por lo tanto, expandir estas tradicionales P con tres P adicionales. Agregar personas, perceptibles y procesos, permite a las empresas implantar adecuadamente la perspectiva de servicio y brindar al cliente una oferta total consistente en cada paso del proceso. Por ello, es necesario profundizar en cada una de estas variables:

Personas: empleados y clientes:

La apariencia, la habilidad y la dedicación, es decir, las competencias del personal de servicio, son fundamentales para producir en el cliente la impresión adecuada. Es necesario identificar las competencias adecuadas en cada empleado, según el papel que deba representar, para asegurar la calidad ofrecida. Cortesía, conocimiento, responsabilidad y facilidad de comunicación son características generalmente requeridas.

Perceptibles: el escenario

Los perceptible (el empaque del servicio) ayuda al consumidor a verificar sus expectativas, minimizan el riesgo que corre frente a cualquier oferta de servicio y aumentan su valor percibido. El escenario abarca todo lo sensorialmente apreciable por el consumidor: colores, sonidos, olores, decorado, diseño, ergonomía, equipos, apariencia de los empleados.

Procesos: el desempeño del servicio

En una obra de teatro, de nada sirven una excelente historia, un guión magistral, un maravilloso director y un escenario fuera de serie, si el desempeño de los actores no "está a la altura". Exactamente lo mismo sucede en los servicios: todos estos elementos deben ser consistentes para cumplir o superar las expectativas del consumidor. Asegurar un desempeño adecuado requiere planificar cada paso del proceso, mediante diagramas de flujo que detallen los procesos, los papeles y perfiles requeridos de las personas, el tiempo y los recursos físicos necesarios, entre otros elementos. Así la organización podrá optimizar el proceso de entrega en cuanto a horarios, colas o picos de demanda, recursos, excepciones, quejas o fallas y los empleados de contacto podrán adaptarse a las circunstancias o "improvisar" de manera adecuada, de acuerdo con las exigencias del consumidor, en la medida en que sea posible.

3.2.6.- Calidad de servicio

El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además de las procedentes del producto, como consecuencia del precio, la imagen y en algunas ocasiones la marca (Berrinches Cerezo, 2.001, pág. 51)

Un servicio es, básicamente, una serie de esfuerzos humanos engranados de la mejor manera para lograr un resultado.

Aquellos bienes intangibles de una organización se denominan servicios. Se trata de hechos que recibe el cliente y a través de los cuales soluciona sus necesidades o requerimientos.

En un área de servicio dentro de una organización, el cliente es su principal activo para el cual obtener una calidad en el servicio es el factor preponderante en las funciones del área. Como bases para que cualquier organización se considere exitosa a nivel de calidad de servicio, debe demostrar excelencia en las siguientes áreas: satisfacción de los clientes, gente, resultados del negocio, liderazgo, políticas, estrategias y procesos.

Para Andrés Berrinches Cerezo (Calidad, 2.001, pág. 51), los principios de una calidad de servicio son tres:

1.- El cliente es el único evaluador de la calidad del servicio.

2.- El cliente es quién determina el nivel de prestación del servicio.

3.- La organización debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

En general, la teoría de la calidad de servicio explica que el nivel de satisfacción de un cliente depende de sus expectativas; éstas son como una esperanza que tiene el cliente de conseguir "algo" si se depara la oportunidad que desea. La satisfacción del cliente con la calidad de servicio es un indicador clave para el éxito de un negocio.

3.2.7.- Los Momentos de Verdad

Según la terminología de la gerencia del servicio, un momento de verdad o momento decisivo es:

"Un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad de su servicio". KARL, A. (1997) La Revolución del Servicio. Primera Edición. 3R Editores. Pág. 24

La idea de la gerencia de servicio sugiere que estos numerosos momentos decisivos son los componentes fundamentales del producto del servicio. El momento de verdad, es el átomo básico de servicio, la unidad indivisible más pequeña del valor entregado al cliente.

Pero, ¿cuál es el servicio que se produce y se entrega? Los momentos de verdad: ni más ni menos. Los productos físicos pueden formar parte de la interacción con el cliente en los momentos de verdad, pero en realidad son esos momentos propiamente los que constituyen el producto.

Si se toma literal y concretamente el concepto de momentos de verdad, hay que olvidarse de las tareas y de los cargos y de las estructuras organizacionales y procedimientos para empezar a pensar en términos de resultados.

Un momento de verdad generalmente no es positivo ni negativo en sí. Lo que cuenta es el resultado del momento de verdad ¿Tuvo una buena impresión el cliente acerca del precio del producto? ¿Encontró la oficina correcta para llevar a cabo su demanda de servicio? ¿Era el receptor del servicio simpático o rudo? ¿Se canalizó la reclamación del cliente exitosamente y sin tantos procesos burocráticos?

Cuando se piensa acerca de este nuevo concepto del producto, en términos de momentos de verdad como episodios que ofrecen oportunidades perecederas para dar una impresión de la calidad, es obvio que la gerencia no ejerce control sobre esa calidad. Los gerentes no pueden estar presentes en todos lo momentos decisivos para supervisar y asegurarse de que los empleados los manejan adecuadamente.

Éste es un concepto fascinante: cada empleado del servicio es un gerente, en alguna forma. Cada uno controla el resultado del momento de verdad ejerciendo control sobre su propio comportamiento hacia el cliente.

3.2.8.- El Servicio como un producto

Además de aprender a entender mejor al cliente, necesitamos comprender mejor el propio concepto de servicio. Aunque un servicio obviamente es diferente a un producto físico, sigue siendo un producto. Un producto de servicio –cualquier incidente de hacer para otros por una gratificación- se puede distinguir de una mercancía por una o más, y generalmente varias de las siguientes características del servicio.

1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano o mantener en preparación.
2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente, gente que está más allá de la influencia inmediata de la gerencia.
3. El producto no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado para la aprobación del cliente.
4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del servicio depende de su experiencia personal.
5. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede "revocar". Si no se puede repetir, entonces las reparaciones o apologías son los únicos medios recursivos para la satisfacción del cliente.
6. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción, y no después de la misma.

Estas características representan una imagen de un tipo muy especial de transacción entre comprador y vendedor.

3.2.9.- Ciclos del servicio

La prestación de un servicio se lleva a cabo a través de un ciclo. El ciclo de servicio es una cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando experimenta un servicio. El cliente cuando obtiene un servicio lo ve desde la perspectiva de una necesidad que tiene en un momento determinado y que tiene que tomar medidas para satisfacerlas. Cuando de esta búsqueda por satisfacer su necesidad obtiene una experiencia que realmente cubre esta necesidad, se puede decir que la calidad de servicio es buena.

El concepto de ciclo de servicio ayuda a la gente a colaborar con el cliente, haciéndole reorganizar las imágenes de lo que está ocurriendo con el servicio solicitado.

Al igual que el concepto de momento de verdad, el ciclo de servicio es un gran instrumento para ayudar a los proveedores de servicio a cambiar su punto de vista y ver las cosas como lo ven los clientes. Analizar y mejorar los ciclos del servicio, es una parte fundamental del proceso de la gerencia del servicio. Así lo fundamental de la gerencia del servicio consiste en manejar los momentos de verdad, lo cual es posible y factible mediante el desarrollo e implantación de una cultura de servicios.

3.2.10.- El culpable perfecto: La Cultura de Servicios

Basta con que se hable de oportunidades para mejorar la calidad de servicios en Venezuela, para que la cultura de servicios aparezca como un obstáculo insalvable. En reuniones formales e informales, gerentes, empleados y clientes afirman que en Venezuela "no hay cultura de servicios". Esta afirmación contiene dos elementos importantes. El primero tiene que ver con la muy usual práctica de buscar culpables para todo aquello que falle o no ocurra como se espera. La verdad es que los clientes no necesitan culpables, sino que le resuelvan la falla y que ésta no se repita. Además, en la sofisticada técnica de buscar culpables para resolver quejas o reclamos, la cultura de servicios es un culpable perfecto porque no tiene nombre y, en consecuencia, no se puede defender.

"La cultura de servicio se refleja en la forma como hacemos las cosas". Esta frase expresa la idea comúnmente aceptada de cultura de servicio. El desempeño de la organización refleja, entonces, los elementos culturales presentes en ella: valores, creencias, actitudes, normas, políticas y procedimientos. Si estos son los aspectos que integran una cultura de servicio, el principal reto es alinearlos con la manera como los clientes quieren recibir el servicio. Así se comienza a descubrir que la cultura de servicio de la organización es una de las bases de diferenciación estratégica más difíciles de copiar.

Una cultura de servicio, es un contexto social basado en la calidad del servicio que funciona para influir sobre el comportamiento laboral y las relaciones de trabajo de las personas de modo tal que confluyen hacia el valor común de un servicio excelente (Albrecht, 1.992)

Una cultura de servicio en una organización, se genera a partir de la interacción de la alta gerencia, del entorno y de la cultura social del personal. Todos estos factores se unen para crear un alto compromiso individual y colectivo hacia el logro de un servicio excelente como valor central de la supervivencia y prosperidad de la organización.

En una cultura de servicio, es importante una buena conducción de la organización, a través de líderes que impulsen y preserven la calidad del servicio por el cliente.

La cultura de servicio es aquella filosofía que induce a las personas a comportarse y relacionarse con orientación al cliente, lo cual significa que las señales que influencian el comportamiento de las empresas está fuertemente condicionado por los motivos de servicios.

Esta es la misión de la empresa, involucrando a todas las personas de la organización, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo de la compañía. Sólo al existir una cultura de servicio, en la empresa, se logra el compromiso de su personal, en el largo plazo, para entregar un servicio de calidad.

¿Porqué desarrollar una cultura orientada al cliente?

• Promueve en el personal una actitud que facilita su alineación con la estrategia organizacional.
• Permite alcanzar mayor productividad, por la identificación del individuo con la organización y por el compromiso para ofrecer un mejor desempeño.
• Induce a los individuos a desarrollar sus habilidades y a concentrarse en las competencias medulares de la organización y contribuye al logro de objetivos organizacionales tangibles (resultados financieros) e intangibles (clima organizacional).
• Constituye una ventaja competitiva que permite diferenciar a la organización de sus competidoras.

3.2.11.- El triángulo del servicio interno

Para Jan Carlson, el servicio es algo más complejo y para ello desarrolló un concepto en el cual intervienen los elementos que interactúan en un proceso de servicio. Para describir estos conceptos de la manera más adecuada, Kart Albrecht, ideó el triangulo del servicio.

A continuación veremos "El triángulo de servicio" y como implementarlo al interior de la Empresa

Gráfico 1. Fuente: KARL, A. (1997) La Revolución del Servicio. Primera Edición. 3R Editores.

Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbióticas entre los diversos elementos del llamado triángulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal y los sistemas.

El triángulo del servicio sugiere que las organizaciones deberían formular sus estrategias en función de las necesidades de sus clientes y en relación con los sistemas físicos y administrativos que serán utilizados por el personal para atenderlos. También señala que existen relaciones entre el cliente, los sistemas y el personal de la organización.

Resulta evidente que si no existe una estrategia del servicio, diseñada para cada empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes de la misma, es muy difícil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes en su naturaleza y al igual que los humanos que la componen son peculiares. No pueden existir fórmulas generalizadas, aplicables a todos por igual.

Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de cada organización, y definir la logística para dar soporte al personal y los sistemas que dan el servicio al cliente.

Por "sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no-humanos que interactúan con el cliente, tales como sistemas de comunicación, sistemas informáticos, máquinas vendedoras  automáticas, sistemas de audio o video, ascensores, escaleras mecánicas  y otros. Como se conoce bien, cada día se incorporan nuevos artefactos digitalizados inteligentes  y dada la constante reducción de costo de las tecnologías, esto se incrementará en el futuro.

El "personal", esto es, las personas que tradicionalmente han prestado el servicio, están teniendo una labor periférica y oficial, dependiendo de los "sistemas" para sus labores.   Para representar un modelo de gerencia de servicios y orientado al concepto de servicio interno, se tiene el triángulo del servicio interno. Cada parte del trío de relaciones representa un elemento definitivo del concepto de gerencia del servicio.

El triángulo del servicio interno ayuda a la gerencia a fomentar un sentido de trabajo en equipo y efectividad interna. La cultura, el liderazgo y la organización tienen que aspirar con sinergia a que los empleados de la línea de contacto con el cliente interno sean efectivos hasta el máximo.

3.2.12.- Modelo de Gerencia de Servicios

En el estudio de pre-grado: "Desarrollo de una metodología para implementar un modelo de Gerencia de Servicio", de los autores Colón C. y León J. en marzo 2.002, de la Universidad Metropolitana en Caracas, se fusiona el triángulo del servicio interno planteado por Kart Albrecht en 1.984, con un conjunto de estrategias que deben ser puestas en práctica en situaciones y momentos oportunos, para que el servicio al cliente sea llevado con éxito, sin descuidar ningún elemento que se refleje en los momentos de verdad.

Además de esto, se observa dentro de cada elemento del mismo modelo (estrategia, personas y sistemas), una serie de acciones vitales a emprender que permiten internalizar mejor cada concepto y respetar diversas estrategias presentes en el entorno que por ser descuidadas generalmente en los programas de servicios, no se observan los resultados rápidamente. A continuación se muestra la metodología diseñada por ellos:

Gráfico 2. Fuente: Colón C. / León J. Marzo 2.002. Desarrollo de una metodología para implementar un modelo de Gerencia de Servicio. Universidad Metropolitana, Caracas.

En la Gerencia de Servicios es importante considerar que el cliente está determinado por las actitudes y comportamientos de cada uno de los miembros de la organización, desde el vigilante hasta el gerente de nivel superior. Esta concepción del servicio requiere una forma organizacional distinta a la que prevalece en el mundo de los negocios. Tal forma de organización se conoce como la pirámide invertida: estructuras más planas, menos jerárquicas, con empleados más autónomos y una nueva manera de definir las funciones gerenciales.

La pirámide invertida muestra el papel clave que desempeña el personal de contacto con el cliente: la gente que constituye el rostro y la imagen de la organización, que debe establecer prioridades y tomar decisiones. Es la gente cuya simpatía o antipatía, indiferencia, profesionalismo y credibilidad marcan la diferencia en la relación con el cliente. Este eslabón organizacional requiere los servicios de un personal de apoyo, cuya función es facilitar los recursos necesarios.

Gráfico 3: Elaboración propia

Entre las propuestas planteadas por los autores, Pace-Vivas en su estudio de investigación de maestría: Diseño de estrategias de optimización del servicio del centro de atención telefónica del sector bancario. Caso Banco Caracas, en la UNIMET, 2001, plantean dentro de cualquier modelo de Gerencia de Servicios: "(…) tomar precauciones constantes en todas y cada una de las acciones en el diseño del servicio que no estén siendo percibidos por el cliente ni generándole valores agregados, reorientar recursos al desarrollo de nuevos servicios, educación del cliente en el uso del servicio y establecer controles al personal para disminuir los tiempos de espera en línea, entre otros. Esto debe llevarse en contextos en los cuales se detecten sobre inversión de recursos en algunos atributos del servicio y capacidad ociosa aprovechable, por eso es de amplio interés que el diseño del servicio sea concebido con anterioridad bajo niveles aceptables de retorno de inversión y cumplimiento efectivo de metas".

3.2.13.- Conceptualización de los clientes

Cuando se habla de Cliente, se trata de la persona que recibe los productos o servicios resultantes de un proceso administrativo en cualquier organización, en el intento de satisfacer sus necesidades y de cuya aceptación depende la sobrevivencia de quien los provee. Por esta razón, es menester hacer el adecuado esfuerzo a fin de evaluar e implantar estrategias de acción, incluso apoyadas por consultores externos a la empresa.

Sin embargo, si se visualiza a los clientes de una empresa en un concepto más integral, podríamos decir que están constituidos por todas las personas cuyas decisiones determinan la posibilidad de que la organización prospere en el tiempo.

3.2.14.- Clasificación de algunos tipos de clientes

Al hablar del cliente, debemos necesariamente ampliar el tradicional concepto de cliente, entendiéndose como aquel que compra algo a un proveedor, e introducir a esta definición un concepto importantísimo, que es la calidad de cliente "interno" y "externo" que este pueda revestir. A partir de este último concepto, emergen básicamente dos tipos de Clientes a los cuales la empresa debe prestar atención.

Cliente externo: Es el cliente final de la empresa, el que esta fuera de ella y el que compra los productos o adquiere los servicios que la empresa genera.

Cliente interno: Es quien dentro de la empresa, por su ubicación en el puesto de trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros algún producto o servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores.

No se puede departamentalizar el servicio, es decir, en la empresa, todos son productos, todos son clientes, todos son proveedores, por lo tanto, todas las personas que la conforman son la base de la satisfacción dentro de la calidad y servicio.

Clientes finales: Se refiere a las personas que utilizaran el producto o servicio adquirido a la empresa y que se espera se sientan complacidas y satisfechas. También se les denomina usuarios finales o beneficiarios.

Clientes intermedios: Son los distribuidores que hacen que los productos o servicios que provee la empresa estén disponibles para el usuario final o beneficiario

3.2.15- Definición de función de servicio

El concepto servicio surge especialmente cuando se acepta la filosofía de la empresa orientada hacia el consumidor. Una vez que el punto unión de la actividad empresarial se ha desplazado de la venta de bienes a la satisfacción de las necesidades de los clientes, se comprende que el servicio a aquellos llegue a prevalecer sobre la venta misma.

Cuando se toma conciencia de que no se vende un producto, sino los servicios que este puede proporcionar, y de que no se vende un producto solamente, sino un complejo servicio que responde a ciertas medidas a las necesidades del cliente, se deberá concluir que el servicio es objetivo general de la empresa y, en especial, una finalidad de la comercialización.

En este sentido, los servicios que las empresas ofrecen a los clientes son de una variación limitada y podrían definirse como:

Servicio = Todos los ofrecimientos de valor para la clientela de una empresa, ya sea separado o incluido en un producto y que se pueden proporcionar antes, durante y después de la venta. Siguiendo este concepto, se puede definir al producto como un conjunto de servicios que van a satisfacer las necesidades del consumidor.

3.2.16.- Características de los Servicios

Las características básicas del servicio, que los diferencia de los productos son:

No es repetible, es una experiencia (cada vez distinta).

Sus resultados están asociados estrechamente al oferente y al consumidor, su calidad es altamente variable (momento, consumidor, oferente).

Perecible: Los servicios no pueden ser almacenados:

Una característica de los servicios es que, una vez producido, debe ser consumido. No hay posibilidad de que pueda ser almacenado para la venta o consumo futuro. Si no se adquiere y ocupa, cuando esta disponible, perece.

Protección: difícil que pueda ser protegido por patentes:

Son fácilmente copiados y de difícil protección por patentes. Por esta razón, es importante que el servicio disfrute de una buena imagen de marca, diferenciándose de los similares, estratégicamente.

Subjetividad: Su precio es individual:

El servicio se apoya principalmente en el trabajo humano, y la satisfacción que se puede ofrecer al consumidor, son valorados subjetivamente por quién lo produce, y por el mercado.

El servicio se ve corrientemente en una forma plana, en la cual la relación se produce entre el cliente y el personal de línea frontal, entendiéndose por este último, las personas que prestan el servicio en relación directa e inmediata con el cliente.

Para la mayoría de los escritores del tema servicio, esta es una labor delegada al personal de línea frontal. Se supone que en ellos recae el mayor peso del servicio al cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del asunto, dejando de considerar otros elementos de amplia importancia que componen el servicio.

Factor humano: Al interior de la empresa existen empleados que le prestan servicio al personal de primera línea, que son los que tienen contacto con los clientes.

Todas las funciones y departamentos en una organización de servicio están interrelacionados y cada una depende entre sí, en distintos grados, para cumplir con su misión de servicio total.

El propósito de la organización es ser el soporte de los esfuerzos que deben realizar los empleados de primera línea para cumplir con la calidad de servicio exigida.

Por otro lado, "empleados contentos atienden mejor a los clientes", y también existe gran evidencia de que los mejoramientos en servicios al cliente van directamente relacionados con la rotación de empleados.

A pesar de que cada operación de servicio es diferente, existen algunos aspectos comunes que se deben considerar para mantener a los clientes leales de la empresa.

Para lograr la lealtad del cliente a través de un servicio de calidad, es necesario conocer sus necesidades masivas e individuales, actitudes, percepciones, y motivación de compra.

Cuando la empresa aprende a pensar, sentir, actuar y a mirar a través de los ojos de los clientes, así como a responder a las preguntas ¿qué?, ¿con quién?, ¿por qué? y ¿cómo?, las cuales permiten comprender mejor su verdadera existencia, en cuanto a la estrategia que debe poseer, representada por la gente, ésta podrá interpretar mejor sus necesidades, desarrollar y proporcionar el producto o servicio adecuadamente, mejorar sus campañas publicitarias y obtener la mayor participación en un mercado tan competitivo como el existente en los actuales días.

3.2.17.- Los ofrecimientos de servicio al cliente

Aunque los servicios constituyen supuestos beneficios para los clientes, las empresas los ofrecen o deben ofrecerlos siempre y cuando ellas también se beneficien con ellos, ya que la finalidad que toda empresa persigue es aumentar sus ganancias a corto y largo plazo.

Los servicios a los clientes son sumamente flexibles, pueden ofrecerse a todos por igual o más selectivamente a unos que a otros. Pueden brindarse con mayor eficacia en ciertas épocas que en otras. Los servicios son posibles de administrar en tal forma que se ofrezcan a los clientes actuales o futuros en el momento apropiado y de una manera capaz de satisfacer los objetivos de la organización. Se distinguen de los precios, diseño de producto, y publicidad, en el hecho de que se dirigen esencialmente de igual manera a todos los clientes.

El propósito de las organizaciones al establecer un procedimiento administrativo de servicio, como ya se dijo, será el de lograr mayores utilidades en el futuro. Aunque es difícil calcularlas en forma confiable, es necesario estimarlas de la mejor manera posible.

Las metas intermedias más importantes para satisfacer a los clientes a través de procedimientos administrativos adecuados de servicio al cliente son:

• Atraer nuevos clientes: Los servicios han de ser diseñados como para atraer al cliente y servirlo a la vez. El servicio por definición esta destinado a satisfacer al cliente y es posible que influyan en su comportamiento. Un programa de servicio bien diseñado incrementará los atractivos de una organización, para favorecer la visión de los clientes actuales así como de clientes nuevos.
• Aumento de ventas a los clientes actuales: Estos pueden ser los mejores candidatos para futuras ventas, mayores pedidos por parte de los mismos y sobre todo evitar el arrepentimiento de algunos consumidores lo que implica conservar al cliente. Es evidente que si la organización al ofrecer servicios tiende a conservar por más tiempo a los clientes actuales, de venderles más y de evitar reclamos, está logrando beneficios significativos. El valor de estos, debe calcularse junto a otros beneficios y compararse con el costo de otros servicios.
• Mejores precios por los productos: Es razonable que una organización pida un precio más alto si ofrece servicios que los clientes encuentran valiosos.
• Menor vulnerabilidad a la competencia de precios: Los competidores pueden imitar las estrategias de una organización de manera mucho más rápida que otra. El precio es lo más fácil de imitar, no tanto la publicidad y ventas personales, pero en todo caso, es más difícil igualar los servicios de un competidor.

3.2.18.- Características de las empresas lideres en satisfacción al cliente a través de servicio.

Las empresas líderes que buscan satisfacer a sus clientes como su principal objetivo tienen algunas características particulares.

A continuación se destacan las más comunes:

1.- Visión de servicio: Los líderes conciben la calidad de servicio como la clave del éxito si se quiere satisfacer al consumidor. Ven el servicio como parte integral del futuro de la organización, no como algo periférico. Creen fundamentalmente que un servicio es la mejor estrategia del éxito y la mejor estrategia para generar beneficios.

Al margen de los objetivos del mercado, del portafolio de servicios o de las políticas de precio seguidas, los líderes de la satisfacción al cliente conciben la calidad de servicio como la base de la competencia. Desde cualquier ángulo que se mire, la idea del servicio, constituye la base fundamental.

2.- Altos estándares de calidad: Los verdaderos líderes de la calidad aspiran a un servicio que se convierta en algo legendario; son conscientes de que un buen servicio puede no ser lo suficientemente bueno como para diferenciar su empresa de las demás.

3.- Liderazgo sobre terreno: Dirigen las operaciones a donde está la acción, en vez de dar órdenes desde su escritorio. Están siempre visibles para sus empleados; siempre entrenando, corrigiendo, persuadiendo, hablando, sermoneando, observando, preguntando y escuchando, entre otros.

4.- Integridad: Una de las características esenciales del liderazgo del servicio es la integridad personal. La más importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea muy costoso. Los lideres asignan un valor extra al hecho de ser justos, consistentes y fiables y, como, resultado ganan la confianza plena de sus colaboradores.

Los líderes en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al servicio en una empresa cuya dirección carece de integridad. Reconocen la estrecha relación que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten los empleados y entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la percepción que tienen los empleados de una dirección justa.

3.2.19.- Peligros latentes comunes en los programas de servicio:

Por encima de los errores más comunes que los ejecutivos de servicios pueden cometer al lanzar programas de calidad de servicio, existen unas cuantas maneras de quedar atrapados a lo largo del camino. Las condiciones deben estar dadas de manera equilibrada a fin de evitar obstáculos en el camino, respecto a la situación propia de la organización, pero es indispensable cuidarse de los siguientes peligros.

a.- Problemas de cultura y de clima: si queremos hacer que casi toda la gente eleve su nivel personal y sus expectativas de sí mismos y entre sí, la atmósfera tiene que ser propicia. Existen algunas empresas poseen factores bloqueadores dentro de la propia cultura y clima. Ciertas normas, tradiciones y reglas de conducta pueden conspirar para que la gente se vuelva cautelosa, reconcentrada y pasiva en sus actividades diarias.

b.- Calidad de los problemas en la vida de trabajo: La calidad de la vida de trabajo es la suma total de las experiencias individuales de la persona que trabaja con la compañía, según las recibe. Es cuestión personal, individual, no algo cultural. Si los ejecutivos se preocupan por prestar atención a la calidad de vida de trabajo de sí mismo, probablemente van a tener momentos difíciles tratando de lograr la dedicación y el entusiasmo de los trabajadores.

c.- Cinismo de los empleados: En medio de una recesión económica, cuando la gente está perdiendo su trabajo y la gerencia parece no tener otras palabras que la reducción de costos, la gente puede sentirse desanimada y manifestar cinismo ante la calidad. Cuando la gerencia les pide que emprendan un programa de calidad del servicio en medio de momentos difíciles, los empleados pueden no creer que sea posible, aun cuando crean que la gerencia es sincera en sus intenciones.

Cuando los altos ejecutivos no le prestan la debida atención a la cultura y a la calidad de la vida de trabajo, los empleados pueden sentirse hostiles y cínicos. Ellos pueden haberse sentido o creer que han sido humillados, que se les mintió, se les engañó, se les traicionó y explotó. Cuando la alta gerencia les llegue con otro programa, no es raro que no quieran tomar parte.

d.- Problemas de credibilidad de los ejecutivos: Una iniciativa importante de servicio requiere gran liderazgo, desde arriba. El liderazgo no puede funcionar sin credibilidad. Y la credibilidad vienes con la integridad personal, no con el titulo de un puesto. La oficina ejecutiva de una corporación no tiene ninguna credibilidad adherida a ella. Sólo la persona que ocupa esa oficina puede hacer ostentación de credibilidad ante los trabajadores.

e.- Artritis organizacional: Las organizaciones altamente estructuradas y orientadas por las reglas generalmente sufren de artritis en una u otra forma. La artritis puede tener varias formas. Generalmente implica un grado absolutamente mínimo de autonomía y discreción por parte de los empleados de la línea de enlace. Esto ocurre generalmente debido a una rutina altamente "productivista", a procesos repetitivos de trabajo que condicione a la gente para una "forma óptima" de trabajar y pensar. Totalmente condicionados, los trabajadores robóticos de la línea de enlace que han estado en su tarea durante muchos años pueden encontrar difícil analizar objetivamente lo que están haciendo, y los fosilizadores gerentes, a quienes nunca se les ha perdido que piensen en forma original y recursiva, se convierten en guardianes del statu quo.

f.- Inercia de los mandos medios: La respuesta de los mandos medios puede marcar la diferencia entre un programa que marcha pensadamente y uno que llega con vida y de por sí avanza con aparente energía.

Esta falta de energía en los mandos medios tiende a ser frustrante y desconcertante para los altos ejecutivos que están acostumbrados a la acción. Ellos están acostumbrados a dar órdenes y hacer que se cumplan, cuando tienen que ver con problemas operativos que sus subalternos entienden. Esta es la parte fácil de la alta gerencia. Pero cuando se trata de transmitir un mensaje abstracto como la calidad de servicio y a través de los mandos medios, no es tan fácil como parece. Este tipo de comunicados deben ser transmitidos directamente por los gerentes, ya que si se desea que se escuche el mensaje, se entienda y se acepte en todos los niveles, será necesario que se haga por esta vía, ya que si se da desde la alta gerencia, generará en el resto de los empleados ilusión, compromiso y entusiasmo por la vía por la cual recibieron dicho comunicado.

g.- Sistemas de valores en conflicto: A veces valores, tradiciones, creencias e inclusive educación profesional de algunas personas, pueden obstaculizar el camino hacia la adopción de actitudes y conductas orientadas hacia el servicio.

Cuando el sistema de valores que entra en juego está en conflicto directo, es difícil que la gente involucrada se entregue de cuerpo y alma a algún tipo de programa de servicio. Los jefes de cualquier organización con sus valores en estado conflictivo primero tendrán que resolver los conflictos de valores o por lo menos encontrar un terreno de reconciliación donde las necesidades psicológicas de los servidores puedan ser compatibles con la estrategia de servicio de la organización.

h.- Incentivos mal encaminados: Esto significa que los individuos de una organización reaccionan ante la realidad de las recompensas y sanciones que experimentan y no ante los atractivos idealizados de la gerencia.

i.- A manera de juego: Un programa de calidad de servicio puede hundirse o morir de inanición, si se convierte en el foco de conflicto y juego de apuestas entre las facciones de la organización.

Casi todos los directores ejecutivos saben, a veces con definición, que el poder y la autoridad tiene sus límites. No hay fronteras para la eficacia de una orden. El ejecutivo puede pedir a la gente que se comporte o no se comporte de determinada manera, pero no la puede obligar a pensar en determinada forma.

j.- Conflicto oficinas centrales-personal de campo: En el caso de las organizaciones que emplean varias agencias locales para prestar sus servicios, como cadenas de hoteles, restaurantes, droguerías, firmas nacionales de corretaje, compañías de seguros y cosas por el estilo, el secular conflicto entre las oficinas centrales y de campo a veces pueden obstaculizar el camino. Apenas habrá alguna organización regional en la cual la gente de las oficinas principales, no piense que el personal de campo ignora o resiste la orientación, y en la cual el personal de campo no crea que la gente de las oficinas principales no tienen contacto con la realidad y se preocupan por cuestiones sin importancia. Parece que sea una cosa congénita.

¿Qué es satisfacción de clientes?

Desde una definición básica, el cliente satisfecho es el que piensa que ha hecho un buen negocio con la empresa adquiriendo un determinado servicio. Ese grado de satisfacción influirá en su comportamiento, en sus relaciones futuras con la empresa. La forma más efectiva de adivinar el futuro es, por el momento, estudiar el pasado. Si se analiza el perfil del cliente de ayer, se puede mejorar el servicio para el cliente de hoy, y el negocio con el cliente del mañana.

El feeling es la impresión emocional que perciben los clientes del servicio que reciben. Aquello que se siente durante el transcurso del servicio. Si el feeling supone un cambio a mejor, en el estado emocional de los clientes se potencia el valor de las prestaciones tangibles.

A pesar de su intangibilidad, el feeling produce un fuerte impacto en las percepciones de valor de los clientes. No hay que olvidar que la creación de valor se realiza en la mente del público, mediante asociaciones e interpretaciones sobre los servicios que se ofrecen. A la vez, las expectativas son, en parte, la suma del conjunto de certezas que los clientes han almacenado en su memoria. El mundo del feeling nos introduce directamente en la inteligencia emocional de los clientes, y en el mundo de la comunicación. La creación de valor mediante intangibles es el aspecto más sutil de la gestión de los servicios.

3.2.20.- Estrategia del servicio

"Una estrategia del servicio es una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real". KARL, A. (1997) La Revolución del Servicio. Primera Edición. 3R Editores. Pág. 166

En otras palabras, una estrategia del servicio es como una estrategia del producto. Se está posicionando un producto del servicio en el mercado, en el mismo sentido en que se posicionaría un producto físico convencional. Una estrategia del servicio efectiva cumple con los siguientes criterios:

– No ser trivial; que tenga peso.

– Debe incluir un concepto o una misión que la gente de la organización pueda entender.

– Debe ofrecer alguna premisa decisiva de beneficio que sea importante para el cliente, además de diferenciar a la organización de sus competidores

– Debe ser simple, unitaria, fácil de expresar y fácil de explicar al cliente.

En los términos más sencillos posibles, la estrategia del servicio responde la pregunta: ¿Por qué el cliente debe escoger determinada empresa?

3.2.21.- Requisitos gerenciales para alcanzar la excelencia de servicios

En primer lugar todos los departamentos deben conocer el proceso de entrega de valor del cliente. En segundo lugar, se deben seleccionar empleados "ideales" que puedan desempeñar, según sus capacidades, cada una de las funciones. En tercer lugar, se debe disponer de todos los elementos necesarios de la escena o perceptibles: colores, muebles, equipos, diseño, música, luz. Por último es necesario revisar continuamente el proceso, informando y recopilando información de todos los empleados, quienes podrán tener así una visión global del proceso y practicar antes de ocupar sus posiciones.