La comunicación organizacional en un gremio cultural. ASENCULTURA

2. Planteamiento del problema
3. Objetivos
4. Marco teórico
5. Metodologías de investigación
6. Resultados
7. Conclusiones
8. Recomendaciones
9. Bibliografía
10. Anexos

INTRODUCCIÓN

"La cultura es la producción, en un ser racional,

de la capacidad de escoger los propios fines en general,

y por lo tanto, de ser libre."

Kant

Día a día se acrecienta la necesidad de establecer organizaciones inteligentes y dinámicas, con nuevas maneras de hacer las cosas y posibilitarlas, y que ostenten una filosofía clara y contundente y un norte claro, porque en esa medida será la proyección y logro de sus objetivos.

Las organizaciones culturales y artísticas propenden por la cultura, y la cultura hace al hombre, lo identifica como ser humano y lo relaciona con otros hombres. Por lo tanto, exige el compromiso y la acción de quienes trabajan en el sector cultural, los estamentos oficiales y la empresa privada, para que instituciones de este tipo sean posibles.

En Medellín, existe una asociación de carácter gremial, sin ánimo de lucro, que representa a las entidades culturales. Fortalecerla es una necesidad porque en la ciudad no existe ningún otro gremio cultural que trabaje en la defensa, la protección y la promoción de la cultura en general.

Por estas razones, resulta pertinente elaborar una propuesta sobre " La comunicación organizacional en un gremio cultural "Asencultura", como reza el título de este trabajo.

Para desarrollar esta propuesta de acción se recuperó la historia de Asencultura y se analizó su actual situación, en especial en lo referente al estado de las comunicaciones, mediante la revisión de las actas de junta directiva, entrevistas en profundidad, cuestionarios a los afiliados y revisión de documentos y archivos.

Este trabajo formula una serie de conclusiones y recomendaciones que buscan crear unas mejores condiciones para los afiliados que redundará en un posicionamiento más efectivo de Asencultura como gremio y facilitará el fortalecimiento de Asencultura como entidad, utilizando elementos modernos de la comunicación organizacional como las relaciones públicas, la cultura y el clima organizacional.

Agradecemos el apoyo brindado por los miembros de la junta directiva, la directora ejecutiva y las entidades afiliadas que nos permitieron entrar en diálogo y contribuir con sus opiniones y respuestas al desarrollo y feliz término de este trabajo.

TOMO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El manejo de las comunicaciones en Asencultura.

"La cultura es lo que queda

cuando se ha olvidado todo."

Herriot

ASENCULTURA es una entidad que reúne grupos y organizaciones tan diferentes como: teatros, museos, orquestas, grupos corales, de danza y teatrales, emisoras radiales, agrupaciones artísticas, corporaciones de arte y cultura, bibliotecas, dependencias culturales de cajas de compensación y universidades, entre otras.

Desde sus inicios, ASENCULTURA ha tenido la necesidad de responder con eficacia a las exigencias del mundo actual; sin embargo la obtención de resultados

no ha sido tarea fácil, pues ha enfrentado dificultades y fallas en los flujos de comunicación, en el manejo de medios, con el clima y la cultura organizacional y con el manejo de las relaciones públicas.

Lograr la comprensión y descripción de las relaciones entre los miembros y los directivos de ASENCULTURA es un paso importante en la solución de los problemas y para el logro de una comunicación efectiva.

Con la intención de dilucidar la esencia de fondo y operativa de la situación, formulamos entonces una serie de preguntas como base de la investigación.

1. ¿Cuál es la relación entre la junta directiva y la dirección ejecutiva?
2. ¿Cómo es la comunicación que se da en Asencultura?
3. ¿Qué medios de comunicación utilizan en Asencultura para informar a sus públicos?
4. ¿Cómo implementar procesos de comunicación efectivos para Asencultura?
5. ¿Cuál es la motivación que hace Asencultura para tener nuevos asociados?
6. ¿Tiene Asencultura una filosofía organizacional coherente y consecuente con su naturaleza jurídica?
7. ¿Puede sobrevivir una institución que no tiene una comunicación adecuada?
8. ¿Necesita Asencultura una nueva imagen corporativa?
9. ¿Cuál es la relación entre los directivos y los asociados de la institución?
10. ¿Cómo entienden los directivos y los asociados la comunicación?

JUSTIFICACIÓN

"La cultura es un sistema históricamente derivado

de explícitos e implícitos proyectos de vida

que tienden a ser participados

por todos los miembros de un grupo."

Kluckhohn y Kelly

En Medellín existen aproximadamente 280 entidades culturales, algunas de las cuales han dado pasos hacia organizaciones de la industria cultural como el Museo de Antioquia, el Ballet Folclórico de Antioquia y la Corporación País Paisa, que sin duda pueden constituirse en paradigma para muchos trabajadores del arte y la cultura, en el ámbito local y nacional.

Desde 1979, representantes de algunas de las instituciones culturales de más arraigo en la ciudad, empezaron a reunirse de manera informal y con alguna regularidad, con el fin de constituir un espacio para coordinar esfuerzos y actividades y reflexionar sobre el acontecer cultural de la ciudad. Establecida inicialmente como COMITÉ DE ENTIDADES CULTURALES, devino en 1989 en ASENCULTURA, entidad que en la actualidad agrupa a 58 entidades culturales y se perfila como una asociación de carácter gremial.

ASENCULTURA se propone velar y gestionar ante los organismos del Estado por los intereses del sector cultural y procurar el desarrollo y mejoramiento de la actividad cultural. Para este propósito busca consolidar su trabajo en dos frentes de fundamental importancia: interno, conformando una organización sólida y viable, y externo obteniendo el reconocimiento de los diferentes públicos, posibilitando entre otros su presencia en el ámbito nacional.

En esta investigación se busca aportar en lo social al fortalecimiento y permanencia de Asencultura como organización que trabaja en favor de la cultura.

La cultura es factor determinante en la vida de las comunidades y en la construcción de ciudadanía, pues es la que provee al hombre con la capacidad de reflexionar sobre sí mismo, es igualmente la que torna racionales, críticos y éticamente comprometidos a las personas y las forma para discernir valores y disfrutar de mayores opciones.

La contribución desde lo empresarial radicará en el fortalecimiento de Asencultura como gremio, se facilita el que pueda proyectarse como tal, para que los públicos la identifiquen como una entidad viable y con un objetivo claro. Además, se busca posibilitar su posicionamiento en el ámbito nacional.

Para el funcionamiento eficaz de las organizaciones sociales, la comunicación es una herramienta clave que juega un papel de primer orden en su proyección institucional; la comunicación y la cultura hacen que las organizaciones sean procesos interactuantes, produciendo resultados medibles y cuantificables. En el empeño de implementar una política de comunicaciones, se debe partir de una muy buena documentación sobre las bondades y falencias de la organización.

Este trabajo permitirá adquirir habilidades para evaluar procesos comunicacionales y adentrarnos en las organizaciones para aplicar los conocimientos asimilados a través del proceso de aprendizaje. Quisimos además que trascendiera el ejercicio teórico y académico para convertirlo en un trabajo práctico, que favoreciera a una entidad específica ya existente como Asencultura.

1.OBJETIVOS

"Comunicación: estar en relación con"

Petit Robert

1.1 GENERAL

Reconocer las relaciones que establece Asencultura con sus públicos para su proyección, permanencia y consolidación como gremio.

1.2 ESPECÍFICOS

1. Describir el desarrollo histórico de Asencultura.
2. Identificar los medios de comunicación que Asencultura utiliza para informar a sus asociados y determinar la efectividad de la comunicación que actualmente utiliza Asencultura con sus públicos.
3. Analizar la participación y vinculación de los asociados en los programas, proyectos y propuestas de la institución
4. Reconocer las expectativas de los asociados, que le permitan a la institución un mejor posicionamiento y reconocimiento en el medio.
5. Proponer soluciones para las debilidades diagnosticadas.

2. MARCO TEÓRICO

"La cultura es el conjunto de conocimientos adquiridos

que permiten desarrollar el sentido crítico, el gusto y el juicio."

Petit Robert

2.1 RESEÑA HISTÓRICA

En 1979 un grupo de personas vinculadas a diferentes entidades culturales de Medellín empezaron a reunirse de manera informal para dialogar entre sí y para reflexionar sobre el quehacer cultural de la ciudad y compartir los proyectos que en ese momento desarrollaban. Juan Luis Mejía, de la Biblioteca Pública Piloto; Anita Bravo, de la Orquesta Sinfónica de Antioquia; Martha Elena Bravo de Hermelín, de Extensión Cultural de la Universidad Nacional; Teresita Peña, del Museo de Antioquia; Nora Isabel González, del Teatro Pablo Tobón Uribe; Luz Elena Zabala, de Extensión Cultural de la Universidad de Antioquia, y Norella Marín Vieco, del Instituto de Integración Cultural Quirama acordaron reunirse cada mes en un acto de buena voluntad orientado hacia la mutua colaboración. En ese momento no se pensaba en gremio: simplemente era un encuentro de amigos del arte y la cultura. Más adelante, en 1980, se habló de organizar una entidad establecida con propiedad que se llamaría el Comité de Entidades Culturales del Valle de Aburrá. En Marzo de 1981 se solicitó la personería jurídica a la Gobernación de Antioquia, y en esta etapa se estableció como Asociación Comité de Entidades Culturales del Valle de Aburrá. (Ver Anexo A)

Transcurrió el tiempo y otras instituciones se fueron uniendo, entre ellas la Cámara de Comercio de Medellín, que el 14 de mayo de 1982, a través de Margarita María Muñoz, Directora de su Departamento de Extensión Cultural, insistía en la necesidad de fortalecer la entidad recién conformada e invitaba a una primera reunión que se realizó el 25 de mayo de 1982 en las oficinas de esa entidad. En total participaron 19 entidades.

1. Universidad Nacional
2. Biblioteca Pública Piloto
3. Museo de Arte Moderno
4. Instituto Colombo Alemán
5. Suramericana de Seguros
6. Instituto de Integración Cultural
7. Museo El Castillo
8. Salón XX
9. Orquesta Sinfónica de Antioquia
10. Centro Colombo Americano
11. Alianza Francesa
12. Museo de Zea (hoy Museo de Antioquia)
13. Universidad de Antioquia
14. Cinemateca Subterráneo
15. Medellín Cultural
16. Universidad Pontificia Bolivariana
17. Cámara de Comercio
18. Sociedad Colombiana de Arquitectos
19. Instituto de Bellas Artes

El tema tratado fue la poca divulgación que tenían las actividades realizadas por las entidades culturales. Se sugirió realizar una invitación formal a los medios de comunicación y también se propuso la realización semanal de un calendario cultural.

En ese momento era evidente la necesidad de unión en las entidades culturales para coordinar actividades y acciones en beneficio de la cultura, entre ellas que los medios de comunicación informaran y difundieran sobre el acontecer cultural en la ciudad de Medellín.

Inicialmente el trabajo se desarrollaba por subcomités. En estos primeros años se cuestiona reiteradamente sobre un plan de comunicaciones para las entidades culturales, hasta que en 1985 se presenta un "Estudio sobre los problemas de comunicación de las entidades culturales de Medellín, específicamente en lo relacionado con la promoción de sus actividades en la comunidad". Como resultado se dan unas recomendaciones muy precisas respecto a la comunicación en las organizaciones. (Ver Anexo B)

En 1988 la Asociación de Entidades Culturales presenta unos estatutos y obtiene su personería jurídica. (Ver Anexo C)

Hacia 1989, el señor Jairo Gómez, Rector del Instituto de Bellas Artes, empezó a cuestionar el papel que debía cumplir este Comité y planteó la urgencia de realizar un diagnóstico institucional y un plan estratégico de desarrollo que, entre otras cosas, comenzara por definir su misión y su visión; fue precisamente él quien sugirió que la asociación debería definirse como entidad agremiadora del sector cultural en la ciudad.

Para garantizar la vida y permanencia de esta colectividad de entidades culturales, sólo en 1993 se concreta la elaboración un plan estratégico, para cuya elaboración se contó con la asesoría de la socióloga Patricia Jaramillo López. (Ver Anexo D)

En dicho plan se enuncian unas conclusiones muy claras tales como la orientación gremial que debe tener la organización, el manejo de la imagen ya no como Comité de Entidades Culturales sino como Asociación de Entidades Culturales ASENCULTURA y la contratación de una dirección ejecutiva que sacara adelante los proyectos y fuera la directa vocera y representante en algunas instancias donde se estaba buscando representación, bajo la dirección de la junta directiva.

Rodrigo Saldarriaga, representante del Pequeño Teatro, en reunión realizada el 14 diciembre de 1989 en el salón Epifanio Mejía de la Cámara de Comercio de Medellín, cuestiona si el Comité es un gremio y lo justifica así: " …este comité debe ser una entidad gremial y debe pelear contra el Estado, el problema es que el Comité todos los días está inventando algo y deja de lado los problemas que nos enfrenta como gremio."

En 1994, en el segundo semestre se vincula a Angela María Arteaga como Directora Ejecutiva, y comienza a laborar siguiendo un plan de actividades muy claro que estaba contemplado en el plan de desarrollo que se había realizado en 1993.

En esta administración se afilian nuevas entidades como el teatro de títeres Manicomio de Muñecos, el Ballet Folclórico de Antioquia, Coral Tomás Luis de Victoria, La Fanfarria Títeres, la Asociación de Trabajadores de las Artes Escénicas, entre otras y se posiciona la imagen de la organización por medio de un nuevo logotipo y el establecimiento de una filosofía institucional. (Ver Anexo E)

La primera oficina de Asencultura estuvo ubicada en la sede de la Alianza Colombo Francesa en el centro de la ciudad, en la carrera 45 con la calle 49 (El Palo entre Ayacucho y Pichincha.) Cuando la Alianza se traslada a su sede en el parque San Antonio, Asencultura debe buscar una nueva oficina y se traslada a la calle 48 # 41 – 13, Oficina 105.

La imagen gráfica actual de Asencultura fue diseñada por Faber Ortega como trabajo de grado de la Facultad de Diseño de la Universidad Pontificia Bolivariana y se presentó en 1997 a todos los afiliados, medios de comunicación, sector cultural y público en general paralelamente con la carpeta de servicios.

Con el paso de los años el trabajo de la Asociación se va fortaleciendo, pero al mismo tiempo su parte económica se va debilitando, debido a los elevados costos de funcionamiento en relación con sus entradas reales.

En los primeros meses de 1999, la oficina de Asencultura es trasladada para las instalaciones del Museo de Antioquia en la Plazuela Veracruz. La Directora Ejecutiva Angela María Arteaga renuncia y es reemplazada seis meses más tarde por Maria Soledad Londoño.

En el año 2000 se realiza un Plan de Direccionamiento Estratégico con un asesor de la Universidad Eafit., en el que se trabaja tres ejes fundamentales: consolidación del gremio, a corto plazo; posicionamiento externo, a mediano plazo, y acción política, a largo plazo, con una constante en el tiempo que es buscar el fortalecimiento económico. (Ver Anexo F)

Este mismo año se hace el especial de televisión, a través de una beca otorgada por el Fondo Mixto para el Arte y la Cultura, VENVETOCAOÍ programa piloto con el que se propone gestionar un seriado para una cadena regional de televisión y con el se quiere participar en la promoción y difusión de la producción cultural local y en la formación de públicos para la cultura.

En la actualidad, septiembre del año 2001, Asencultura tiene 58 entidades afiliadas (Ver Anexo G), y funciona en una oficina en el Museo de Antioquia, tres escritorios, una línea telefónica, dos computadores y un fax. Su infraestructura administrativa consta de una directora ejecutiva de medio tiempo, una secretaria de tiempo completo, revisor fiscal, contador, y asistente contable. (Ver Anexo H)

Así se ha ido gestando lo que en el presente es la asociación cultural de mayor renombre en Medellín.

PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL

Es una entidad privada sin ánimo de lucro, NIT 800 035 203-1, que representa como GREMIO al sector cultural. Inició labores en 1982; obtuvo en 1988 personería jurídica como Asociación de Entidades Culturales; en 1992 fue declarada "Patrimonio Cultural de la Ciudad".

MISIÓN

ASENCULTURA lidera la integración del sector cultural, lo representa como gremio y defiende sus intereses. Con su acción posiciona los procesos culturales dentro del marco de planes de desarrollo municipal, departamental y nacional. ASENCULTURA representa a sus asociados y abre espacios para la proyección de sus productos, buscando mejorar la convivencia de los pobladores de la región mediante el incremento de las actividades culturales y artísticas.

VISIÓN

En el año 2010 ASENCULTURA será el gremio líder del sector cultural nacional tenido como modelo en todas las regiones del país y consultado en la formulación de los planes de desarrollo e inversión nacionales y regionales. ASENCULTURA liderará la conformación de una confederación Nacional de Asociaciones Culturales con presencia internacional, que interactúe con el Ministerio de Cultura en la búsqueda del fortalecimiento, la defensa y el desarrollo del sector.

Nota aclaratoria: en 1981 este grupo de trabajo obtiene personería jurídica como Asociación de Entidades Culturales del Valle de Aburrá (Ver Anexo J), luego en 1988 sacan una nueva personería con el nombre de Asociación de Entidades Culturales (Ver Anexo C)

2.2 BASES TEÓRICAS

Como contexto de referencias teóricas, es necesario examinar los conceptos que sirven de marco para el horizonte de las comunicaciones en ASENCULTURA. Resulta pertinente exponer, al menos de forma suscinta, los conceptos de cultura, gremio, organización, comunicación (en especial la comunicación organizacional) cultura organizacional, relaciones públicas, clima organizacional y participación.

2.2.1 Cultura. El Ministerio de Cultura ha definido la cultura como "el conjunto de rasgos distintivos, espirituales, materiales, intelectuales y emocionales que caracterizan los grupos humanos y que comprende, más allá de las artes y las letras, modos de vida, derechos humanos, sistema de valores, tradiciones, creencias. La cultura, en sus diversas manifestaciones, es fundamento de la nacionalidad y actividad propia de la sociedad colombiana en su conjunto, como proceso generado individual y colectivamente por los colombianos. Dichas manifestaciones constituyen parte integral de la identidad y la cultura colombianas".

2.2.2 Gremio. La Real Academia Española define "gremio" como el conjunto de personas que tienen un mismo ejercicio o profesión.

La Federación Nacional de Comerciantes, a su vez, define "gremio" como la defensa, protección y promoción del comercio, y opina que la participación gremial ha sido valiosa "en el proceso de desarrollo y en el progreso nacional. Los gremios han estimulado, en los sectores de la actividad económica que representan, avances e innovaciones tecnológicas, como en el caso de la producción agropecuaria y son auspiciadores de esquemas redistributivos tan impactantes como el subsidio familiar y la atención a la niñez".

FENALCO explica la importancia de los gremios por cuatro factores: el rápido proceso de urbanización, la diversificación del aparato productivo del país, la modernización y la especialización económica y, muy importante, la creciente intervención del Estado y su fortalecimiento e injerencia en lo económico. Paralelo al fortalecimiento del sector público, ellos entendieron que era necesario crear una infraestructura de investigación, contar con recursos humanos muy seleccionados y adecuar técnicas modernas de gestión a la actividad. Este fortalecimiento de los gremios se ha traducido en una mayor efectividad y responsabilidad en el cumplimiento de sus tareas.

En Colombia los gremios han propugnado por el mejoramiento económico y social del país. Los gremios se han acercado al gobierno, a las organizaciones de los trabajadores, e inclusive a los voceros de la insurgencia, con el fin de dialogar, de encontrar salidas a los más variados e intrincados problemas en el campo económico, social y laboral de la administración pública.

"El análisis y la evaluación permanente de las políticas del gobierno por parte de las agremiaciones es factor de armonización de intereses particulares con el general y una forma importante de control democrático a la tarea de los gobernantes. Contribuye con información a la tarea de estructurar las políticas".

2.2.3 Gremio cultural. Cuando se habla de "gremio", se hace referencia a "representatividad", lo que equivale a ejercer una vocería, y a actuar en nombre de un grupo determinado para velar por sus intereses, brindarle un respaldo, y unos beneficios que mejoren el desarrollo de su actividad.

El gremio cultural debe proporcionar elementos relevantes de juicio a las personas del sector cultural, por cuanto viven en estrecho contacto con la realidad del sistema cultural. Una entidad gremial debe ser vigilante y crítica de las políticas culturales, no solamente en virtud de las reflexiones que realizan en este campo como producto de decisiones gubernamentales, sino también porque indagan, rescatan, fortalecen e impulsan manifestaciones artísticas y culturales. Una agremiación cultural debe ser representativa y vocera del sector cultural y de los artistas, igualmente debe velar y propender por la creación y cumplimiento de las políticas culturales.

2.2.4 Organización. La organización nació de la necesidad humana de cooperar. "Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización".

"La organización se concibe como una unidad funcional y estructural que existe en el ámbito microsocial; enfatiza una acción deliberada y racional de los individuos. Como todos los sistemas sociales, las organizaciones se originan a partir de condiciones que crean demandas o necesidades a nivel individual, grupal o institucional".

Para Sanz de la Tajada, "organización se refiere a la experiencia de orden y coordinación entre un grupo de personas con objetivos comunes".

La pertenencia a la organización, tal como ocurre en los grupos, puede ser de naturaleza voluntaria o involuntaria. Podemos caracterizar la organización por la existencia de una relación particular entre los individuos, regida por normas compartidas y con roles definidos que permiten controlar y realizar las distintas actividades.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

"Dentro de las organizaciones en general, la inteligencia de negocios, es un concepto respaldado por una nueva manera de hacer las cosas, posible gracias a los avances de los sistemas y tecnologías de información".

2.2.5 Comunicación. "Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la información. Es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico".

La comunicación es "uno de los factores determinantes en el funcionamiento de las organizaciones sociales, es una herramienta clave en la organización y juega papel primordial en el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones típicos de comportamiento comunicacional en función de variables sociales; ello supone que cada persona realiza un rol comunicativo específico".

Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una amplia gama de posibilidades, porque es allí donde tiene su razón de ser, ya que es por medio de ella como se logra el entendimiento, la coordinación y la cooperación que posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

La información es un factor crítico para el éxito empresarial. Una información cada día más abundante y diversa, procedente de múltiples fuentes, que llega en diferentes formatos, que hay que recoger, ordenar, explotar y manipular para obtener un valor agregado, forma parte de la estrategia competitiva de las organizaciones.

"El uso de la información como herramienta estratégica, con soporte de tecnologías informáticas y aplicaciones analíticas, permiten a las organizaciones maximizar su rendimiento en los negocios, generando la efectividad operativa".

Se trata pues, de descubrir "cómo se articulan la información y la comunicación, cómo fluyen en los diferentes ámbitos y niveles de la organización; si a través de ellas se dinamizan y proyectan políticas pertinentes a la dirección, a la estructura y a la cultura organizacional; si la información y la comunicación informales se procesan y se canalizan institucionalmente, para que trasciendan el nivel del rumor, de la opinión, del comentario inadvertido y se vuelvan comunicación estratégica que interprete, canalice, capitalice e incorpore el valor significativo de la información generada en la cotidianidad y se tome de ella lo realmente importante para la acción productiva de la organización".

2.2.6 Comunicación organizacional. La comunicación organizacional se entiende como: "Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos".

La comunicación organizacional se mira en cinco perspectivas, según Alberto Martínez de Velasco.

2.2.6.1 Comunicación interna. Son actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes que se originan a través de los diversos medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicación, unión y motivación para así alcanzar las metas establecidas por la organización.

2.2.6.2 Comunicación externa. Todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización.

2.2.6.3 Relaciones públicas. Son las diferentes actividades y programas de comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes públicos que forman la organización.

2.2.6.4 Publicidad. Son los mensajes emitidos a través de los distintos medios de comunicación que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la organización.

2.2.6.5 Publicidad institucional. Se considera como una herramienta de las relaciones públicas, ya que evoca en el público una imagen favorable de la organización.

Las organizaciones de éxito le dan una verdadera importancia a la información y a las comunicaciones; han comprendido que ellas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral, es decir, a dinamizar y animar las acciones individuales y colectivas en procura de integración de esfuerzos para el fortalecimiento de la institución. Gracias a su adecuado manejo, los miembros de una organización logran conocerla e identificarse con ella, debido a que se sienten tenidos en cuenta para el desarrollo de sus metas.

Con la información las organizaciones cumplen una serie de metas tales como estructurar, planear y distinguir patrones de comportamientos para los públicos internos y externos. Es ahí donde la información se convierte en un instrumento de retroalimentación para la evolución y el control de la organización. "Un factor clave en la información es que sea confiable para que actúe como puente de unión entre el ambiente y la organización, es decir que a mayor información confiable menor es la inseguridad laboral".

El sistema de comunicaciones interno comprende las comunicaciones de tipo formal e informal. "Las formales se constituyen por el conjunto de vías o canales establecidos por donde circula el flujo de información, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene como objetivo lograr la coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura; éstas se regulan en las cartas y manuales de la organización.

Las comunicaciones informales constituyen un conjunto de interrelaciones espontáneas, basadas en preferencias y aversiones de los empleados, independientemente del cargo. En este tipo de comunicación la información que se tramite puede tener o no relación con las actividades de la institución. El flujo de la información circula por los canales abiertos de la empresa; el compartir la información con todos los miembros de la organización tiene como fin que todos estén informados de lo que deben y desean hacer, es una forma de incentivar la participación, la identidad y el sentido de pertenencia; de esta manera el ambiente laboral es más favorable para el bienestar de la organización".

La comunicación formal e informal es complemento una de la otra y están relacionadas entre sí para el mejoramiento continuo de la organización en el ámbito de las comunicaciones; es decir, que dentro de ella no existe ninguna frontera. Por último se puede decir que la comunicación formal e informal, tienen como fin el enviar una serie de mensajes en la que se asegure una difusión adecuada por los procedimientos estipulados en la organización; estos mensajes suelen llevar implícitos los objetivos y políticas que se manejan dentro de la organización.

2.2.7 Cultura organizacional. La cultura organizacional "es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización".

Las organizaciones que tienen fuertes culturas atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; el estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.

Según Denison en su libro Cultura Corporativa y Productividad Organizacional

Las definiciones de cultura organizacional comparten conceptos comunes: subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.

"La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes:

• Transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
• Facilita el compromiso con algo mayor que el yo mismo
• Refuerza la estabilidad del sistema social
• Ofrece premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones".

Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesión del grupo y el compromiso con metas más importantes.

La efectividad o la falta de ella es una función de los valores y las creencias, desempeñada por los miembros de una organización. Los valores específicos o el acuerdo sobre valores específicos influyen en la efectividad. Esta idea es tal vez la explicación más mística de por qué la cultura de una organización debe afectar su rendimiento. No obstante, las creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias compartidos, sí ofrecen una base fundamental para la acción coordinada dentro de una organización.

Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento:

Gerald M. Goldhaber considera como claves para el desarrollo de una cultura organizacional de éxito:

Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo).

Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.

Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización.

Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.

Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla".

Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.

Organización simple con sólo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.

Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias.

2.2.8 Las relaciones públicas. Las relaciones públicas "consisten en elaborar, proponer, poner en práctica y controlar una política permanente de información y de comunicación, a fin de establecer, mantener y desarrollar, tanto en el interior como en el exterior de un grupo, relaciones de confianza con todos los públicos que condicionen su existencia y su desarrollo: los afiliados, el personal, la prensa, las dependencias municipales y los medios económicos, sociales, administrativos".

La función de las relaciones públicas es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros que la conforman. Estas tienen sus fases que se hacen indispensables para llegar a un completo análisis y comprensión de todos los factores que influyen en las actitudes de las personas hacia una organización específica.

2.2.9 Clima organizacional. "La creación de un ambiente comunicativo que dinamice y anime las acciones individuales y colectivas, que integre esfuerzos, que comprometa voluntades para que se fortalezca la organización, tiene que ser compromiso y responsabilidad de todos los integrantes".

Dado que el tema del clima organizacional se plantea desde la necesidad sentida de enfrentar los fenómenos organizacionales en la globalidad, la definición del concepto de clima se compone de un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visión global de la organización.

En este sentido, el concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la organización. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.

Debido "a esta multidimensionalidad, se ha llegado a sostener que el clima de una organización constituye la "personalidad" de ésta, debido a que, así como las características personales de un individuo configuran su personalidad, el clima de una organización se conforma a partir de una configuración de características de ésta".

A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de haber surgido a partir de una compresión de la organización como un sistema abierto, el clima de una organización es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone atención a variables y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización se encuentra inmersa.

Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional según George H. Liwin, son:

– Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, máquinas.

– Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección.

– Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones.

– Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas.

– Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress.

Estas variables configuraran el clima de una organización, a través de la percepción que los miembros tengan de ella.

El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

"Del estado en que se encuentren los objetivos de la organización, los personales y las motivaciones, depende la supervivencia de la organización. De ahí la importancia de un proceso comunicativo que sea el eje motivador que facilite la interacción y mejore las condiciones y conductas de la institución. Cuando los grupos logran encuentros personales directos, empatía, comunicación positiva, comprensión de fortalezas y debilidades, escucha responsable, respetan y asumen posiciones tolerantes en la confrontación constructiva, se crean relaciones fuertes y estrechas que se revierten en mayor y mejor calidad de las acciones productivas…"

"El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen…" Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo. Que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura, entre otras.

2.2.10 Participación y clima organizacional. Respecto a la participación y su importancia en el establecimiento de un clima motivado, ha sido discutida desde diversos ángulos. En los comienzos de la preocupación por la investigación del clima organizacional, se postulaba la participación como una forma de conseguir que los miembros de la organización se sintieran integrados a los procesos de toma de decisiones de la misma. Coincide esta preocupación, con el interés de algunos trabajos provenientes de la Escuela de Relaciones Humanas, que veían en la participación una forma de conseguir que los miembros de la organización pudieran alcanzar sus niveles de necesidades superiores, en el esquema de la escala de necesidades de Maslow.

En efecto, Abraham Maslow, con su influyente escala de necesidades, había indicado que las necesidades superiores se plantean en el individuo una vez que éste veía relativamente satisfechas sus necesidades fisiológicas y de seguridad. Las necesidades que seguían en la escala a las seguridades, eran las de pertenencia. El saberse perteneciendo a un grupo, el sentirse integrado a una organización, podría ser altamente motivador para una persona que hubiera superado sus inquietudes de seguridad. Este sentimiento de pertenencia podría ser fomentado en una organización que se preocupara de mantener informado a su personal de las decisiones adoptadas en ella. Así, cada individuo miembro de la organización podría percibir que era parte del sistema y satisfacer de esta manera su necesidad de pertenencia.

Una vez razonablemente satisfechas las necesidades de pertenencia, comienzan a aparecer -según Maslow- las necesidades de estima y autoestima. La estima y la autoestima se encuentran relacionadas: Mead ha demostrado que la persona construye su percepción de sí misma a partir de la percepción que tiene de la apreciación que los demás hacen de sí. Un individuo que se ve reconocido y estimado por quienes lo rodean y son importantes para él, es probable que desarrolle una imagen favorable de sí mismo. Estas necesidades de estima y autoestima podrían ser desarrolladas por un sistema organizacional que permitiera y fomentara el reconocimiento del trabajo de sus miembros. Este reconocimiento puede ser hecho parte de un sistema de recompensas y, también, parte de un estilo participativo consultivo, en el que cada persona puede sentir que su aporte es valioso para la organización a la que pertenece.

Finalmente, el más alto nivel de necesidades considerado por Maslow, es el de autorrealización. Sólo se presenta cuando el individuo puede ver medianamente satisfechas sus necesidades de estima y autoestima. La autorrealización está muy relacionada con la autodeterminación y la auto expresión, vale decir, que la persona sienta que es ella la que determina sus actividades y que en ellas puede expresarse creativamente.

Esta necesidad superior puede ser favorecida por un sistema organizacional que utilice el talento creativo de sus miembros, fomentando su participación resolutiva en la toma de decisiones. Una persona que participa en tal sistema, tendrá la oportunidad de contribuir a la adopción de las decisiones que afectarán su propio trabajo y, estará en cierta medida autodeterminándolo. Además, su creatividad será utilizada en su decidir, por lo que también se estará expresando.

Así, el tema de la participación y del clima vuelven a estar en el tapete de la discusión organizacional. El interés ya no viene de la sicología ni de grupos políticos, sino de la ingeniería y de sectores empresariales y de asesores de organizaciones. Los círculos de calidad, las fuerzas de tarea y otros tantos esquemas grupales de resolución de problemas y de generación de soluciones y sugerencias, aparecen como alternativas interesantes a ser exploradas. El desafío del momento es el de la productividad, y se ha descubierto que el clima laboral puede contribuir eficazmente a esta tarea.

Un clima favorable permitirá un compromiso estable de los trabajadores con su organización y aparte, puede tanto ayudar a la generación de este clima adecuado, como contribuir directamente al incremento de productividad, a través de sugerencias útiles, que pueden surgir, por ejemplo, en los círculos de calidad.

La participación vuelve a ser un tema de discusión. Sin embargo, la última palabra no está dicha y los criterios para medir su utilidad son ahora mucho más pragmáticos. Parece, en todo caso, que no es conveniente pensar en modelos universalmente válidos, sino que sería aconsejable estudiar las conveniencias y los grados de una propuesta participativa, en los marcos de cada organización concreta, los de su cultura organizacional y los de la cultura de la sociedad en que la organización está inmersa.

3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

"Investigación: búsqueda sistemática de un objeto"

Petit Robert

TIPO DE INVESTIGACIÓN

Se propone un tipo de investigación exploratoria y descriptiva, partiendo de la revisión de la literatura sobre imagen corporativa, manejo de públicos, relaciones públicas y comunicación.

La comprensión teórica de la comunicación organizacional permite determinar un método de investigación que describa los procesos de la organización. Esto ayudará a descubrir en qué estado se encuentran las comunicaciones, de qué naturaleza son y cómo se han manejado desde la fundación de Asencultura hasta hoy.

Nuestra investigación es "no experimental" porque se observa el fenómeno tal y como se da en su contexto natural, indagando en los sujetos, las condiciones, los estímulos y su ambiente natural.

MÉTODOS

La investigación se desarrolló a partir de una revisión de textos, con el propósito de elaborar el marco conceptual, revisión en la que invertimos 75 días aproximadamente. El criterio para seleccionar la bibliografía radicó en el interés y la pertinencia de los temas, encontrados en publicaciones recientes. Fue así como consultamos libros sobre comunicación organizacional que tratan aspectos específicos de imagen corporativa, relaciones públicas, manejo de públicos y clima organizacional, e igualmente, revistas y ensayos con material sobre liderazgo, administración y comunicación empresarial. Así mismo, visitamos las bibliotecas de las universidades con facultades de comunicación social, consultamos varias páginas web donde descubrimos que hay pocos gremios culturales en Colombia. Por último, acudimos a organizaciones gremiales especializadas, como FENALCO y la ANDI, con el fin de conocer sus métodos de comunicación, ya que constituyen sin duda algunos de los mejores ejemplos de este trabajo en el país.

La segunda tarea consistió en un trabajo de campo basado en la observación personal, realizado en la oficina de Asencultura, para detectar cómo funciona su cultura, su clima y su comunicación organizacional. En diez visitas realizadas se observó el comportamiento organizacional, la relación entre los directivos y los afiliados, el manejo que se da a las comunicaciones, la forma de conducir las relaciones públicas y la atención que se presta a los visitantes. De todo lo observado se tomó nota y se hizo un análisis que permitiera hacer un diagnóstico de la realidad institucional. Luego de definir los procesos más óptimos requeridos por la entidad para su consolidación y permanencia en el medio.

El tercer paso fue recuperar la historia de Asencultura, para, de un lado, constatar el funcionamiento que la institución ha tenido a lo largo de sus 21 años de existencia en el medio cultural de Medellín, y de otro para determinar el grado de conocimiento entre las personas e instituciones que hicieron y hacen parte de ella. Para tal fin se trabajaron dos instrumentos: entrevistas en profundidad y revisión de actas y archivo.

Entrevistas en profundidad: en su elaboración se procedió a seleccionar personas claves en la fundación y desarrollo de la institución. Un primer grupo de entrevistados

– Margarita María Muñoz Quiceno, ex-miembro de la junta directiva;

– Paúl Bardwell Princell, ex–miembro de la junta directiva;

– Norela Marín Vieco, ex-miembro de la junta directiva;

– Ángela María Arteaga Granda, ex–directora ejecutiva;

– Jairo Gómez Yepes, ex–miembro de la junta directiva;

– Gloria Inés Palomino Bustamante, directora de la Biblioteca Pública Piloto, entidad afiliada hasta 1994.

Se contactaron telefónicamente concretando citas con cada uno de ellos para diferentes días. Se daba inicio a cada cita con una charla en la que las investigadoras exponían el propósito del trabajo, se les comunicaba a los entrevistados cuál era la información que se necesitaba de ellos, y se pasaba a grabar toda la historia, terminando con unas preguntas. Luego de cada una de las grabaciones, se trascribieron las cintas y se revisó la información para analizar las variables y redactar el documento final.

Otro grupo de entrevistas fueron con miembros de la junta, la directora de Asencultura, la secretaria y algunas personas que han tenido contacto directo con los asociados, la institución y el sector cultural. ( Ver Anexo K)

– Pilar Velilla Moreno, actual presidenta de la junta directiva;

– Marco A. Mejía García, miembro de la actual junta directiva;

– Luis Fernando Hoyos Ramírez, miembro de la actual junta directiva;

– María Soledad Londoño Soto, actual directora ejecutiva;

– Martha Vélez Zuleta, actual secretaria;

– Emilio Monsalve Araque, ex–asistente de la dirección ejecutiva;

– Claudia Posada Mejía, asesora en comunicaciones.

El cuestionario se construyó a partir de las preguntas de investigación, teniendo en cuenta la relación que los personajes entrevistados tenían con la entidad, buscando respuestas a los temas de investigación inicialmente planteados. Se utilizó la misma técnica de grabación y trascripción de la información; el ambiente en que se trabajó fue la oficina de las personas entrevistadas. Acto seguido, se procedió al cruce de variables para comparar respuestas y sintetizar unos resultados que posibilitaran conclusiones sobre la situación organizacional real de la institución y finalmente a aportar algunas recomendaciones. (Ver Anexo L)

Revisión de actas y archivo: Asencultura está ubicada en la antigua sede del Museo de Antioquia; allí hay una oficina destinada a la institución, donde trabajan su directora ejecutiva y una secretaria. Se encontró un archivo de tres libros empastados con actas de 1982 hasta 2001, y un archivo en carpetas de correspondencia enviada y recibida. De ahí partió la revisión de la historia, leyendo las actas año tras año, y rescatando la información más importante para la investigación de acuerdo con los parámetros de organización ya mencionados. (Ver Anexo M)

Hubo un suceso inesperado, pero productivo para la investigación en documentos: al visitar la Biblioteca Pública Piloto y a su directora Gloria Inés Palomino, ella mencionó que allí guardaban el archivo original de Asencultura de 1980 a 1982; también allí encontramos documentos importantes como un plan de comunicaciones y otros de interés para el trabajo. Esto fue fundamental para verificar la historia de la Asociación que tenía inicialmente versiones encontradas.

El criterio con el que se seleccionó el material de las actas fue el de destacar los temas correspondientes a comunicación, clima y cultura organizacional. También las fechas de logros importantes y los documentos en que se constatan las diferentes debilidades que presenta como institución.

Por último se trabajó un cuestionario con los afiliados para establecer el conocimiento que tienen éstos de la institución; la información se recogió con una muestra de 40 instituciones de las 58 afiliadas a Asencultura, por medio de entrevistas telefónicas, fax y visitas personales a las entidades. (Ver Anexo N)

La recolección de la información se hizo con tres estudiantes de comunicación social, con experiencia en este tema, tras haber cursado y aprobado los créditos correspondientes a los diez semestres del pregrado en Comunicación Social, énfasis organizacional, pues ya han realizado este trabajo para otro tipo de organizaciones donde llevaron a cabo la práctica profesional.

Se realizó una prueba piloto de la encuesta y una estandarización para tener más precisión sobre el particular.

Por último, se citó a los afiliados a participar en unos conversatorios programados para el 12 de septiembre en el teatro Lido, en cinco horarios diferentes de los cuales podían escoger el de mayor comodidad, con el fin de poner en común, reflexionar y retroalimentar, los diferentes puntos de vista que se tienen sobre Asencultura y cual es el ideal de organización. (Ver Anexo Ñ)