Perú: los instrumentos financieros en la gestión óptima de las empresas del sector construcción (página 4)

INDICADORES FINANCIEROS COMPARADOS CON DATOS SECTORIALES:

DIAGNÓSTICO Y PRONÓSTICO ECONÓMICO-FINANCIERO:

DIAGNÓSTICO:

• La situación financiera de la empresa se puede calificar de moderada al mostrar los niveles de liquidez corriente y severa aceptable, habiendo aumentado en el último año. Tiene una capacidad de pago del pasivo corriente, aunque el capital de trabajo es limitado. La empresa no se encuentra en aptitud de asumir deudas cuyos vencimientos sean de muy corto plazo. Si la empresa tuviera que liquidar sus pasivos corrientes con vencimientos a 30 días, tendría problemas en honrar sus pagos. Asimismo muestra un capital de trabajo positivo pese a haber disminuido su capacidad de contratación por restricciones económicas de sus clientes.
• En cuanto a la política crediticia no se observa real coherencia, ya que los plazos de retorno de los créditos concedidos son mucho mayores que el promedio de rotación de los créditos obtenidos ante proveedores. La política de cobros no está en concordancia con la de pagos.
• La capacidad de endeudamiento no es la óptima a corto plazo, aunque se eleva a largo plazo. Esto debido a que básicamente el endeudamiento se realizó con recursos externos vía bancos y proveedores (corto plazo y largo plazo). Estas se dieron en un 43.30% y 48.65% respectivamente.
• En lo referente a la situación económica esta empresa muestra bajos índices de solvencia en su relación patrimonio / Deudas, es de 0.68 y 0.53 respectivamente. La capacidad de endeudamiento está comprometida.
• La empresa registra una rotación de inventarios excesivamente lenta, lo que está generando una falta de liquidez. Esta falta de liquidez, aparentemente no le permite a la empresa pagar los créditos concedidos por los proveedores, lo que demuestra que la empresa está renovando las letras concedidas por los proveedores, en vez de pagarlas. Esta política de renovación de letras a su vez está generando un excesivo gasto financiero que ha llegado a ser un 77.40% de la utilidad bruta en ingresos generados durante el período.
• Con respecto a la rentabilidad de la empresa esta se viene manejando sobre límites aceptables para el giro del negocio.

PRONÓSTICO:

A la empresa se le recomienda lo siguiente:

• Su inversión en activos fijos es muy alta con relación a la del sector económico donde se desenvuelve, debe reestructurar la composición del rubro de activos fijos para mejorar el aprovechamiento en recursos corrientes.
• El manejar actualmente bajos índices de liquidez no le posibilita el pago a su vencimiento de las obligaciones a corto plazo con proveedores y bancos; debe reestructurar su endeudamiento con recursos a mediano plazo.
• Asimismo se recomienda agilizar las cobranzas con el fin de mejorar la liquidez para el pago oportuno de las obligaciones y evitar el excesivo gasto financiero
• Asimismo se recomienda analizar los gastos de administración y ventas, a fin de poder determinar aquellos rubros en los cuales se puedan efectuar ajustes e incrementar la utilidad operativa.

1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Apaza (2006), analiza a Kaplan & Norton (2000), e indica que la necesidad de que el control de gestión evolucione hacia una concepción proactiva y que conjugue los aspectos internos y externos de la empresa aumenta a medida que las empresas tratan de desenvolverse en un entorno en el que las condiciones competitivas que le son impuestas a las empresas, exigen sacar el mayor provecho posible de la información interna y externa, para lograr el desarrollo de la estrategia.

Con el objetivo de resolver estas cuestiones de vital importancia para la empresa, surge en la década de los 90, el Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton, con el cual concluyen una investigación que llevaban realizando durante años. Aunque el CMI de Kaplan y Norton, es un modelo que por su validez se ha ganado su propio lugar dentro de las mejores técnicas y herramientas de la administración moderna, es importante reconocer que el camino de los instrumentos de control integrales para las empresas ha sido mucho más largo y arduo.

El CMI hereda lo mejor de estos instrumentos, lo que se evidencia en: el uso de indicadores para lograr el monitoreo integral de la empresa de una manera más racional y simple, el carácter integrador y sistémico que es imprescindible en un sistema de control actual, la importancia de una organización donde todas las acciones estén coordinadas y donde todos los trabajadores, desde el alto mando hasta la el nivel operativo, sepan cuales son los aspectos de relevancia dentro de la misma, para los cuales es importante enfocarse.

Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez su CMI, buscaban solamente crear una herramienta que permitiera medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa. En aquel momento no suponían el gran alcance que tendría esta herramienta y las posibilidades que representaría como instrumento para medir el avance estratégico, característica del CMI que ha posibilitado que este se considere hoy como el instrumento más importante dentro de la gestión empresarial en los próximos 50 años. De esta manera el CMI proporciona una visión dinámica de los aspectos esenciales de la actividad permitiendo esto, que se pueda observar la tendencia y la evolución de los indicadores esenciales, lo que permitirá anticipar y tomar decisiones estratégicas de una manera óptima.

Según Apaza (2006), el CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque el uso de las mismas no sea de carácter obligatorio y la empresa pueda añadir las que crea necesarias:

Perspectiva Financiera: Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán de enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y comenzando por los objetivos financieros a largo plazo se desarrollarán una serie de acciones a realizar en los clientes, procesos y aprendizaje. Por tanto de los objetivos financieros que se quieran lograr partirán muchas de las decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero esta solo servirá de enfoque y posteriormente de control de las medidas tomadas. De esta manera sin eliminar la importancia de la actuación financiera, esta pasa a formar parte de un sistema integrado, donde es uno entre otros elementos de importancia, pero no es el único criterio de medida empresarial. La situación financiera además de valorar los activos tangibles e intangibles empresariales será un importante criterio de medida de las acciones que se realizan para la consecución de la estrategia.

Perspectiva Cliente: Para lograr el desempeño financiero que una empresa del sector construcción desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre las empresas constructoras. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias

Perspectiva Proceso Interno: Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa constructora y la satisfacción de las expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misión y los procesos de apoyo y estableciendo los objetivos específicos que garanticen esta satisfacción. La satisfacción de los clientes descansa en que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia general que se evidencia en la calidad de los procesos que la empresa desarrolle.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva que generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores. Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial.

PILARES DE UN CMI.

Según Apaza (2006), para la elaboración de un CMI coherente es importante desplegar la estrategia mostrando las cadenas causales que nos ayudarán a lograr los objetivos que nos hemos propuesto. De esta manera la concepción del CMI parte del análisis de la estrategia de la empresa y de las relaciones causa/efecto de cada paso que de la empresa para obtener los resultados estratégicos deseados. El valor fundamental del mapa estratégico es que servirá para que la empresa pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemática donde toda acción tiene una causa y resultado. Otro de los elementos nucleares de cualquier estrategia y por tanto de cualquier CMI es la proposición de valor al cliente. Para la proposición de valor Kaplan y Norton, retoman en esencia la cadena de valor desarrollada por Michael Porter. Ambos autores coinciden en que el valor que el cliente recibe y por el que paga, es un conjunto de procesos que da como resultado el valor percibido. Pero para desarrollar este conjunto de procesos, el mismo debe estar estrechamente relacionado con las necesidades de los clientes a los que la empresa se enfoca, el conocimiento sobre los procesos que mejor domina la empresa y que más los clientes valoran, entre otros. Quizás el aspecto más relevante del concepto propuesto por Kaplan y Norton, en cuanto a la proposición de valor y que complementa el trabajo de Porter, es por el carácter holístico que en el que analizan la cadena de valor, donde cada actividad realizada es analizada desde cada una de las perspectivas del CMI con el objetivo de lograr la secuencia de actividades creadoras de valor que estratégicamente sean mejores para la empresa. Como el CMI es una herramienta para medir la estrategia, este necesariamente debe presentar la flexibilidad que la estrategia requiere. Por esto todos los cambios que sean necesarios, propiciados por los cambios del entorno o cambios de la estrategia, deberán solucionarse continuamente. Sin una visión del CMI como una herramienta de gran flexibilidad, este no pasaría de ser un instrumento rígido como otros instrumentos de control, y no ofrecería a la empresa ninguna posibilidad de adaptación de su sistema de control a las nuevas exigencias que puedan surgir.

Según Apaza (2006), el trabajo con el Cuadro de Mando Integral ofrecerá a las empresas del sector construcción muchas posibilidades, aunque su implementación. Las ventajas que se derivan del trabajo con esta herramienta quizás es lo que determina que se haya convertido en uno de los instrumentos más populares de los últimos años para gerentes y consultores. Pero aún este instrumento tiene muchas batallas por ganar. Quizás la principal de estas luchas, sea que las posibilidades que ofrece se ven limitadas por las arcaicas concepciones que se tienen sobre el control de gestión lo cual limita el uso eficiente del CMI. Mientras el control se encuentre limitado por las creencias erróneas sobre sus alcances, cualquier instrumento que se emplee, estará limitado en sus posibilidades y aportes al trabajo de las empresas.

CASO PRÁCTICO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. 0. Según información del MEF, El 60% del total de financiamiento de las empresas, no proviene de los bancos sino de los proveedores de productos y servicios. El crédito de proveedores llega adonde no llegan los bancos. El interés de los proveedores por vender, su mejor posición para valorizar los bienes que comercian y el mejor conocimiento del mercado y de sus compradores, son incentivo suficiente para que asuman el riesgo de financiar a sus compradores. Esto permite que el crédito llegue a donde no pueden llegar los bancos. Los bancos no tienen generalmente estos incentivos para prestar y, además, no pueden asumir el mismo nivel de riesgo que los proveedores especializados por cuanto se deben cuidar los ahorros del público.

      Los bancos desarrollan un negocio mayorista con menor riesgo. El proveedor se financia con los bancos otorgando en garantía su cartera de préstamos o vendiéndola. Esto último permite a los proveedores obtener el financiamiento necesario para a su vez financiar a sus clientes. El desarrollo de este tipo de instrumento financiero en el Perú ha permitido un incremento significativo del porcentaje de intermediación bancaria, a la vez que contribuye a reducir el riesgo crediticio.

      Las empresas del sector construcción vienen teniendo inversiones temporales y permanentes a través del crédito de proveedores, sin intereses compensatorios ni moratorios, pura negociación financiera.

   1. CRÉDITO DE PROVEEDORES

      Los verdaderos dueños de la empresa son los accionistas comunes que invierten su dinero en la empresa solamente a causa de sus expectativas de rendimientos futuros. El accionista común también se conoce con el término de "Dueño residual", ya que en esencia es él quien recibe lo que queda después de que todas las reclamaciones sobre las utilidades y activos de la empresa se han satisfecho.

      Una emisión de acciones comunes tiene varias características principales para la consecución de recursos: Valor a la par: La acción común se puede vender con un valor o sin un valor a la par. Un valor a la par es un valor que se da a la acción en forma arbritaria en el acta de emisión. Generalmente es bastante bajo, ya que los dueños de las empresas pueden ser legalmente responsables por una suma igual a la diferencia entre el valor a la par y el precio que se pague por la acción si este es menor que el valor a la par. A menudo las empresas emiten acciones sin valor nominal, en cuyo caso pueden asignarle o darle entrada a libros al precio por el cual se vendan.

      Las acciones comunes se colocan directamente en el mercado solo cuando se crea una oferta de derechos y se vayan a suscribir por parte de los dueños de la empresa

      Un acta de emisión debe establecer el número de acciones comunes que la empresa está autorizada a emitir. No todas las acciones emitidas están suscritas necesariamente. Como a menudo es difícil reformar el acta de emisión para autorizar la emisión de acciones adicionales, generalmente las empresas tratan de autorizar más acciones de las que planean suscribir. Es posible que la empresa tenga más acciones comunes emitidas de las que corrientemente están suscritas si ha readquirido acciones.

      Generalmente cada acción da derecho al tenedor a un voto en la elección de directores o en otras elecciones especiales. Ocasionalmente se emiten acciones comunes sin derecho al voto cuando los dueños actuales de la empresa desean conseguir capital con la venta de acciones comunes pero no quieren renunciar a cualquier derecho al voto.

      El pago de dividendos corporativos queda a discreción de la junta directiva. Los dividendos pueden pagarse en efectivo, acciones o en especie.

      El tenedor de las acciones comunes no tiene garantía de recibir ninguna clase de distribuciones periódicas de utilidades en formas de dividendos, ni tampoco tiene ninguna clase de garantía en caso de liquidación. El accionista común debe considerar la empresa como un negocio en marcha y si cambia de idea existen oportunidades de vender o deshacerse de sus valores.

      El valor de una acción de capital común se puede calcular de varias maneras. Tienen valor en libros, valor de liquidación, valor de mercado y valor intrínseco. El valor en libros y el de liquidación no reflejan el valor de la empresa como un negocio en marcha, sino que más bien consideran a la empresa como un conglomerado de activos y pasivos sin ninguna capacidad de generar utilidades. El valor en libros calcula el valor de la acción común como el monto por acción del aporte de acciones comunes que se indica en el Balance General de la empresa. El valor de liquidación se basa en el hecho de que el valor en libros de los activos de la empresa generalmente no es igual a su valor del mercado. Se calcula tomando el valor de mercado de los activos de la empresa, restando de esta cifra los pasivos y las reclamaciones de los accionistas preferentes y dividiendo el resultado entre el número de acciones de capital común vigente. El valor real o intrínseco de una acción es encontrar el valor presente de todos los dividendos futuros por acción previstos durante la vida supuestamente infinita de la empresa.

      Las ventajas básicas de la acción común provienen del hecho de que es una fuente de financiamiento que impone un mínimo de restricciones a la empresa. Como no hay que pagar dividendos sobre la acción común y el omitir su pago no compromete el recibo de pagos por parte de otros tenedores de valores, el financiamiento de la acción común es bastante atractivo. El hecho que la acción común no tiene vencimiento, elimina cualquier obligación futura de cancelación, aumenta la conveniencia del financiamiento de la acción común.

      Otra ventaja de la acción común sobre otras formas de financiamiento a largo plazo es su habilidad para incrementar la capacidad de préstamos de la empresa. Mientras más acciones comunes venda una empresa es mayor la base de capital contable y en consecuencia puede obtenerse financiamiento de deuda de largo plazo más fácilmente y a menor costo.

   2. APORTE DE CAPITAL SOCIAL

      Las empresas del sector construcción con el apogeo que están teniendo, hace que estén obteniendo altos niveles de utilidades. Estas utilidades en vez ser distribuidas deberían ser reinvertidas en las empresas, para generar mayores inversiones temporales y permanentes y de ese modo no correr riesgos con las altas tasas de interés que cobran los acreedores en el otorgamiento de los créditos.

      La creación de reservas para inversión, debe ser una forma que conduzca a los accionistas a reinvertir en sus empresas, de modo que puedan mantener los niveles de eficiencia, eficacia, economía y competitividad en el mercado de la construcción.

      La mejor forma de contrarrestar el avance de las transnacionales de la construcción o el monopolio en los contratos con el estado de determinados grupos económicos, es mediante la reinversión de las utilidades.

      Desde el punto de vista tributario la reinversión de utilidades otorga beneficios para las empresas y los propios accionistas. La disposición de mayor patrimonio en las inversiones, crea valor en la empresa.

   3. REINVERSIÓN DE UTILIDADES

      Según Villacorta (2001), el factoring, en la práctica, es conocido como un instrumento de financiación a corto plazo, puede ser utilizado por las empresas del sector construcción. Proporciona el servicio financiero, de gestión, administración y garantía por la insolvencia de los deudores de los créditos cedidos.

      Con la celebración de un contrato de factoring las empresas obtienen una racionalización de su organización, reduciendo los costos de gestión, tanto de carácter administrativo como contable, asegurando el cobro de sus créditos y obteniendo, a su vez, una mayor liquidez, ya que tiene la posibilidad de obtener, anticipadamente, el importe de los créditos cedidos. En otras palabras, el factoring le facilita las cosas a las empresas, pues dejan a una empresa especializada la parte de la gestión administrativa y financiera relativa a sus relaciones con sus propios clientes, lo que le permite concentrarse en los aspectos productivos y comerciales de su actividad.

      En la práctica, sin embargo, el servicio que más ha favorecido el desarrollo del factoring en la actividad empresarial es, sin duda, el financiero. Esta prestación que realiza generalmente el factor viene determinada por la movilización de los créditos de la empresa factorada; tal movilización se concreta mediante el pago anticipado de los créditos efectuada por la primera a esta última, lo que permite una mejora considerable del flujo de caja y, por ende, reduce las necesidades financieras que surgen en la habitual actividad empresarial.

      El factoring, en su fase más moderna de evolución, es un tipo negocial que ofrece todo un conjunto de servicios de naturaleza contable, administrativa, financiera y de garantía, que permite a las empresas productoras de bienes o suministradoras de servicios, transferir a empresas especializadas, la gestión y el cobro de los créditos provenientes de su actividad empresarial y, por regla general, el riesgo de insolvencia de los deudores, gozando, al mismo tiempo, de financiación y asistencia en otros sectores. Con el factoring, pensamos, se da una situación muy especial de colaboración empresarial, pues mientras la factorada produce y vende, el factor financia y cobra.

      NATURALEZA JURÍDICA DEL FACTORING

      En nuestra opinión, el factoring es un tipo negocial muy distinto de aquellos provenientes del derecho romano; él es un contrato complejo y con causa única. Su complejidad se manifiesta a nivel morfológico, en tanto que desde el punto de vista de su fisiología o funcionamiento, éste responde a una unidad causal, que va más allá de las causas particulares de cada uno de los contratos o prestaciones aisladas. En suma, el factoring es un contrato sui generis, complejo y con causa única, entre cuyos elementos o prestaciones existe una fusión de tal naturaleza que resultaría imposible, respecto de cada uno de ellos, mantener su estructura y finalidad si se pudiera escindir.

      CARACTERES DEL FACTORING

      El factoring, es un contrato: Típico, Consensual, Oneroso, Conmutativo, De duración, De prestaciones recíprocas, De empresa, A cláusulas generales

      FUNCIONES Y/O SERVICIOS DEL FACTORING

      Financiamiento: La doctrina tanto económica como jurídica está de acuerdo que uno de los más importantes servicios que brindan las empresas factoras a las factoradas es el de financiamiento. En opinión de algunos, representa el principal, sino exclusivo, contenido económico del contrato de factoring. Además, el financiamiento es el que más ha contribuido a su aceptación y desarrollo en el mercado internacional. Por este servicio, la factora se obliga a anticipar a la factorada el importe de los créditos que tiene frente a sus clientes, con la finalidad de facilitarle una mejora de su liquidez y, por ende, una considerable reducción del ciclo de rotación del fondo de activo circulante. El predominio de esta finalidad es patente, obvia, debido en lo fundamental a que el factoring tiene como uno de sus principales objetivos ofrecer a las empresas, particularmente a las pequeñas y medianas, un canal de financiamiento alternativo o complementario a las líneas de crédito tradicionales que ofrece el mercado. En sentido genérico, financiación es la consecución de dinero para la empresa; ese dinero, esos fondos que necesita la empresa para el desarrollo de su actividad pueden ser proporcionados por sus propios propietarios, es decir, socios o accionistas, o por personas ajenas a ella, como obligacionistas, entidades bancarias o financieras. Según esto, la empresa puede recurrir para cubrir sus necesidades financieras a sus propios recursos (autofinanciación), a los recursos de sus titulares o socios (aportaciones o acciones) o echar mano a los recursos de otras personas y entidades (préstamos, créditos, etc.).

      Este sentido económico de financiación se vincula a la inversión, que es la parte positiva de la financiación, la condición básica que crea y condiciona las necesidades financieras. La inversión, tomada en su sentido estricto, es todo desembolso de recursos financieros para adquirir bienes concretos duraderos e instrumentos de producción, denominados habitualmente como bienes de equipo, o mejor de capital. Toda inversión implica una financiación, una inmovilización de recursos financieros; pero, a su vez, toda inversión genera fondos. Tal idea viene reflejada en la igualdad inversiones=financiaciones.

      Dentro de esta misma óptica, cabe señalar que el factoring, como cualquier otra figura financiera, tiene una función propia y satisface un tipo de necesidades que otras formas de crédito no lo logran de una manera adecuada. De allí que convenga entender este contrato como una forma de financiación de segundo piso que llega para complementar el crédito bancario. En otras palabras, es una especie de financiación puente, dirigida a la obtención de recursos financieros y a la resolución de necesidades concretas que otros negocios de crédito no logran.

      En la práctica, la empresa factora utiliza distintos métodos de financiamiento. Así, puede pagar el importe del crédito cedido cuando éste llegue a existir; en este caso, el cálculo de intereses se hace en función de una fecha predeterminada, que se coincide con la fecha de vencimiento del crédito cedido. También la factora puede no realizar una financiación automática, sino que, como es lo más frecuente, el momento de pago se somete al pacto de cuenta corriente y el cálculo de intereses se hará en función del vencimiento del plazo, o en su defecto por la fecha en que el deudor pagará el crédito cedido.

      El factoring es, en efecto, una original técnica de financiamiento que poco en común tiene con las más usuales formas de financiación; es un producto del sistema parabancario, es decir, es un negocio nacido extra muros de la banca tradicional. Aunque se haya dicho que es una técnica inmediata e incompleta – inmediata, porque se opera una movilización sobre créditos a corto y mediano plazo, es incompleta, porque el financiamiento se acuerda sobre el 80 y 90% del importe de los créditos cedidos, quedando el resto como una garantía para la factora en caso que tenga algunos descubiertos de la factorada- , no cabe duda que el factoring es uno de los mejores aportes de los prácticos a la práctica comercial.

      Administración o gestión: Otra de las prestaciones importantes que se obliga a prestar la factora es la administración o gestión de los créditos cedidos por la empresa factorada. Como consecuencia de esta función de gestión, la factorada se ve liberada de la necesidad de llevar la contabilidad detallada de sus deudores, al posibilitarle su sustitución por una única cuenta en la que ella se limita simplemente a registrar sus operaciones con la empresa de factoring. Esta situación le permite a la factorada reducir y simplificar notablemente los gastos administrativos y contables derivados de la gestión de sus créditos a través de este servicio, con la ventaja adicionada de vincular el costo del mismo a los resultados de su propia actividad económica, al depender el precio que debe pagar del volumen de las transacciones que realice; al mismo tiempo, se beneficia de la especialización de la empresa factora y, en efecto, del mayor rigor e información que han de presidir sus actuaciones en este terreno. Bajo esta perspectiva, el factoring no hace sino reflejar un proceso de descentralización o especialización empresarial en materia de gestión de créditos, en virtud del cual las empresas transfieren a un agente externo especializado un sector de su actividad, la administración de su cartera de créditos, que funcionalmente es ajeno al objeto social que caracteriza su actuación en el mercado: la producción de bienes o la prestación de servicios. A pesar de ser este servicio esencial a cualquier subtipo de factoring, algunas veces es objeto de simples menciones y en otras ni siquiera es expresamente considerada en el contrato; además, a efectos de permitir su realización a la empresa factora, los contratos incluyen ciertas cargas y deberes de asistencia a los empresarios, destacando aquí los relativos a la notificación de los deudores y a la realización de las actuaciones precisas para la legitimación de aquélla. Por último, cabe recordar que la empresa factora, por ser la titular de los créditos cedidos en virtud del contrato de factoring, gestiona el cobro de los mismos en su propio nombre e interés; no lo hace ni como comisionista ni en calidad de mandataria de la factorada. Esta cobranza, la factora, se obliga a realizarla en forma amistosa, esto es, conforme a los usos y costumbres comerciales, y en interés de la empresa factorada, a fin de no indisponerla con su clientela.

      GARANTÍA

      Adicionalmente a las prestaciones esenciales apuntadas, la factora se obliga a brindar un servicio de garantía de la insolvencia del deudor de los créditos cedidos. En virtud de esta garantía, la empresa factora se compromete a asumir el riesgo de insolvencia del deudor cedido y a liberar así a la factorada de las nocivas consecuencias patrimoniales derivadas del incumplimiento del deudor por esta causa. En este sentido, el factoring permita canalizar una finalidad de corte asegurativo similar a la del seguro de crédito, por la que se obtiene cobertura frente a un determinado riesgo, la insolvencia del deudor cedido, que es transmitido a una empresa especializada en prevision y administración.

      La prestación de este servicio de garantía por parte de la factora es, sin duda, una de las más deseadas por las empresas factoradas y la más peculiar en la actividad del factoring, en relación a la cual procede la factora, antes de la cesión de los créditos, al análisis, investigación y clasificación del riesgo de los deudores.

      Las empresas del sector construcción, que se enfrentan a un conjunto de problemas al momento llevar a cabo su giro, como el riesgo cambiario, político, la evaluación de su capacidad crediticia y solvencia moral de los intervinientes, tienen en el factoring un instrumento útil para superar estos inconvenientes, toda vez que esa función es la que cumple en los países industrializados y también en algunos de esta parte de América, esto es, financiar en forma no convencional.

   4. FACTORING
   5. TITULIZACIÓN DE ACTIVOS
2. TRATAMIENTO ESPECIFICO DE ALGUNOS INSTRUMENTOS DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO

Según Villacorta (2001), dentro de las diversas alternativas de financiamiento que actualmente tienen acceso las empresas del sector construcción tenemos la titulización de activos. Mediante este mecanismo, un conjunto de activos empresariales con flujos de caja predecibles forman un patrimonio con el propósito exclusivo de respaldar la emisión de valores negociables a ser colocados en los mercados de valores. Los activos a ser parte del proceso de titulización deben ser generalmente homogéneos en cuanto a riesgo y calidad crediticia, plazo y tasas de interés, de manera que se pueda estimar un cronograma de pagos por concepto de amortización e intereses relativos a los valores producto de dicho proceso.

Es la modalidad jurídica que permite crear un patrimonio autónomo que tiene como propósito exclusivo respaldar el pago de los derechos conferidos a los titulares de valores, emitidos con cargo a dicho patrimonio. Comprende asimismo la transferencia de los activos al referido patrimonio y la emisión de los respectivos valores. En la legislación americana, es conocido como securitizacion. En pocas palabras, se crea un patrimonio de respaldo contra el cual se emiten valores y se pagan estos con el producto de los bienes. Esto se encuentra regulado en la ley del Mercado de Valores D. Leg. 861.

MODALIDADES DE TITULIZACIÓN DE ACTIVOS:

La Conasev reconoce dos modalidades, a saber:

• Pass through (traspaso o traslado). Es cuando una persona transfiere en dominio fiduciario parte de sus activos a una entidad emisora, la que a su vez los incorpora en un patrimonio autónomo contra el cual emite los títulos que serán adquiridos por los inversionistas. En esta figura, el vehículo de transferencia será el contrato de fideicomiso.
• Pay Through (Pago). En esta modalidad, se produce una transferencia real de los activos de la originadora en favor de la entidad emisora, la cual emitirá los nuevos títulos contra su propio patrimonio. El vehículo utilizado son las sociedades de propósito especial

PARTICIPANTES DE LA TITULIZACIÓN DE ACTIVOS:

• Originador: Da origen a un proceso de titulización al transferir sus activos a un patrimonio autónomo o especial.
• Emisor: Son empresas que dan origen a los valores mobiliarios que se transan en el mercado. Focaliza sus esfuerzos en definir su estrategia de financiamiento.
• Estructurador: Entidad que diseña la estructura jurídica, las características financieras y de difusión de la información, correspondientes al proceso de titulización. Dicha tarea involucra conocer detalladamente los objetivos, necesidades, recursos y posibilidades de cada operación y participantes del proceso.
• Servidor: Debe administrar y mantener los activos y el flujo de efectivo derivado de ellos. Es responsable de cobrar y canalizar los pagos efectuados por los deudores originales, tanto en intereses y principal sobre los activos, y derivarlos a los inversionistas propietarios de los títulos emitidos. Responde por la custodia, cobranza, venta, mantenimiento, reposición y demás actos relacionados con la administración de los bienes.
• Mejorador: Persona que otorga garantías adicionales a las que ofrece el patrimonio titulizado.
• Colocador: Es la persona que, por su especialidad en el conocimiento del mercado y por sus relaciones con distintos tipos de inversionistas, realiza las labores de difusión y ofrece los documentos titulizados.
• Inversionista: También denominado fideicomisario, es el que adquiere o suscribe los valores emitidos.

BIENES QUE SE PUEDEN TITULIZAR:

Hay varios bienes que pueden ser titulizables: carteras o documentos de crédito, activos fijos, intangibles, etc.

1. LEASING

Según Villacorta (2001), el leasing o arrendamiento financiero es una alternativa de financiamiento de mediano plazo que permite a nuestros clientes adquirir activos fijos optimizando el manejo financiero y tributario de sus negocios. Mediante esta modalidad, a solicitud del cliente adquirimos determinado bien, nacional o importado, para otorgárselo en arrendamiento  a cambio del pago de cuotas periódicas por un plazo determinado. Al final del plazo el cliente tiene el derecho de ejercer la opción de compra por un valor previamente pactado.

BIENES OBJETO DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO

Realizamos operaciones de leasing y leaseback sobre cualquier activo nacional o importado, con la única condición que sea tangible e identificable:

• Inmuebles (incluso proyectos en construcción
• Embarcaciones
• Maquinaria y equipo en general
• Vehículos
• Muebles y enseres

BENEFICIOS DEL ARRENDAMIENTO FINANCIERO

• La empresa no distrae capital de trabajo en la adquisición de activos fijos.
• Flexibilidad en estructurar las cuotas en función al flujo de caja de cada empresa.
• Depreciación lineal acelerada de los bienes en el plazo del contrato (para contratos de duración mínima de 24 meses para bienes muebles y de 60 meses para bienes inmuebles).
• Costos competitivos en comparación con los de un financiamiento convencional.
• El costo financiero se mantiene fijo durante toda la operación. El IGV de la cuota es crédito fiscal para el cliente.

CAPÍTULO IV:

GESTIÓN ÓPTIMA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

1. 0. PLANEAMIENTO TÁCTICO Y ESTRATÉGICO EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN
2. APLICACIÓN DE LA CADENA ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

Según Andrade (2004), la táctica contesta a la pregunta de cómo llevamos a cabo nuestros planes e ideas. Calcular con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posición es competencia de la táctica.

La estrategia responde a la pregunta qué debe hacerse en una determinada situación. Establecer un plan de acción propio, interpretar el plan del oponente, tener una orientación del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro son los principales elementos que forman parte de una estrategia.

La relación entre los dos conceptos es fundamental. No es posible aplicarlos en forma independiente. Sin táctica la estrategia nunca podría concretarse, ya que no encontraríamos el camino para coronar con éxito los planes que diseñamos. Sin estrategia ni lineamientos generales, la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación sería errónea

La programación estratégica es una herramienta para orientar la ejecución de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales. También, según Andrade (2004), es una manera de enfrentar y resolver los problemas críticos de las empresas. Se formulan en términos medibles, verificables, cuantificados en términos de costos y resultados esperados, y que se integran en un Plan de Desarrollo Institucional, acorde con la disponibilidad global de recursos establecida en el escenario micro y macroeconómico previsto.

Los planes institucionales de las empresas del sector construcción para desarrollar sus actividades con eficiencia, eficacia, economía, mejora continua y competitividad, tendrán la estructura siguiente:

• Diagnóstico: sirve para identificar la situación empresarial, análisis de hechos y tendencias al interior de la entidad y del ambiente externo en el cual se desenvuelve.
• Perspectivas a mediano y largo plazo: comprende la visión y misión empresarial, como indicadores para la medición del desempeño a nivel de impacto al final del periodo del Plan.
• Programación multianual, comprende los objetivos estratégicos generales, objetivos estratégicos específicos, acciones permanentes o temporales y la programación multianual de las inversiones de la empresa de construcción.

Según, Stoner & Wankel (2004), indica que la planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el aspecto táctico. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. La planeación no pronostica las ventas de productos o servicios para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de materiales, instalaciones, mano de obra, etc.

La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos, servicios y mercados presentes, y formula preguntas mucho mas fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado?. ¿ Cuáles son nuestros objetivos básicos?. ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos o servicios actuales?. ¿Está aumentando o disminuyendo nuestro mercado?. La programación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. En realidad no consiste en la preparación de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas empresas si los produce. No representa un esfuerzo para sustituir la intuición y el criterio de los funcionarios. No es un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales.

Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Andrade (2004), al referirse al proceso de la planificación dice que es un conjunto de procedimientos de orden técnico, cuyo método sistemático permite realizar la planificación en forma secuencial y simultánea, teniendo presente las diferentes temporalidades del plan. Se entiende por procedimiento, al conjunto de proposiciones que otorgan racionalidad y coherencia a la planificación. Continua el autor, indicando que la planificación como proceso no es una regla, una norma o un modelo en el sentido estricto de la palabra, sino una metodología que permite sistematizar la actividad de la planificación, otorgando coherencia y racionalidad a las diferentes fases del estudio, cuyos parámetros y variables participantes son determinantes en la toma de decisiones de los ejecutivos. El proceso de planificación permite sistematizar la formulación, evaluación y ejecución de un conjunto de decisiones socio-económicas, lo cual supone la necesidad de reemplazar la organización burocrática de la administración tradicional por otra organización dinámicamente funcional.

1. MISIÓN Y VISIÓN ESTRATÉGICAS

Al respecto, Según Andrade (2004), indica lo siguiente:

MISIÓN: la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza una determinada empresa para perseguir sus fines. Consiste en la identificación y consolidación de los propósitos, fines y límites del servicio y/o función que desarrolla. Es la declaración fundamental del quehacer institucional que le da carácter constitutivo a la organización y a su accionar. La Misión constituye la imagen actual que proyecta la empresa.

El enunciado de la Misión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico Institucional y se retroalimenta del mismo posteriormente a su proposición.

La redacción de la Misión, se realiza respondiendo, entre otras, preguntas tales como:

• ¿Quiénes conforman la empresa?
• ¿Qué busca la empresa?
• ¿Por qué lo hace?
• ¿Para quiénes trabaja?
• ¿Cuáles son los valores?
• ¿Cuáles son los Objetivos Estratégicos que son apoyados en la empresa?
• ¿Cuáles son los Objetivos Estratégicos del Sector que son apoyados en la empresa?

VISIÓN: Al respecto, Andrade (2004), indica que es la imagen futura que una Empresa desarrolla sobre sí misma, situándola en una perspectiva de 5 años. Constituye una declaración que guía a la empresa en un contexto interno y externo cambiante. El enunciado de la Visión impulsa a la propia empresa y la motiva para lograr el cumplimiento de sus Objetivos Estratégicos. La Visión constituye, por tanto, la imagen futura que desea proyectar la empresa alineada a las estrategias, tanto de una empresa en particular como del sector construcción.

El enunciado de la Visión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico Institucional y se retroalimenta del mismo posteriormente a su proposición.

La redacción de la Visión se realiza respondiendo, entre otras, preguntas tales como:

• ¿Cómo queremos que se vea la empresa en el futuro?
• ¿Qué quiere hacer la empresa en el futuro?
• ¿Cómo ve la empresa a la población objetivo y/o usuarios para los que trabaja?
• ¿Cuáles son los Objetivos Estratégicos que serán apoyados en la empresa?
• ¿Cuáles son los Objetivos Estratégicos del Sector que serán apoyados en la empresa?

1. Según Apaza (2001), las políticas estratégicas son grandes directrices formuladas por la Alta Dirección de las empresas del sector construcción para orientar y facilitar el cumplimiento de la misión y el desarrollo de la visión. Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Las políticas conforman el marco de acción en el que se deben resolver los conflictos que resulten en desarrollo de las operaciones de la empresa.

   Por lo general para medir una cadena estratégica representada por Lineamientos de Política – Objetivos Generales – Objetivos Específicos – Acciones Permanentes y Temporales, se utilizan indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño de la empresa.

   Indicadores de Impacto: Se asocian a los Lineamientos de Política y miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes. Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.

2. POLÍTICAS ESTRATÉGICAS
3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Según Chiavenato (2000), los objetivos estratégicos, son los logros que una empresa -teniendo en cuenta su Visión- quiere alcanzar en un plazo determinado, superando su problemática actual. Se enuncian teniendo en cuenta la Visión, la Misión, el Diagnóstico Institucional, los Objetivos Estratégicos y el Plan Estratégico Sectorial.

Los Objetivos Estratégicos deben reunir las siguientes características:

• Pertinentes: Deben referirse a los cambios, modificaciones o efectos que se deben alcanzar en un plazo determinado, a fin de superar los problemas identificados por la empresa, para llegar a realizar la Visión Institucional.
• No deben ser confundidos con los medios para realizarlos, con los Indicadores de Desempeño ni con las Metas, puesto que constituyen los logros a alcanzar.
• Distinguibles: Su contenido conceptual no debe confundirse con el de otros, permitiendo facilitar su posterior evaluación. Tienen que ser entendidos por todos.
• Consensuales: En su determinación debe participar, al menos, el personal representativo de la empresa.
• Mensurables: Deben permitir su expresión en términos concretos para períodos de tiempo específico.
• Factibles: Deben ser propuestos teniendo en cuenta el real potencial de la empresa en el plazo establecido.
• Flexibles: Deben poder ser modificados cuando surjan contingencias inesperadas, sin que se pierda su sentido de dirección.

INDICADORES PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO: Son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de éxito, y proveen la base para el seguimiento de su desempeño.

INDICADORES DE RESULTADO: Se asocian a Objetivos Generales y Específicos y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que la componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades de carácter permanente.

1. ACCIONES ESTRATÉGICAS

Según Andrade (2004), las acciones estratégicas son categorías básicas sobre las que se centra la implementación estratégica del plan estratégico de una empresa constructora, constituyendo las unidades fundamentales de asignación de recursos a fin de lograr Objetivos Estratégicos Específicos.

ACCIONES PERMANENTES: Son aquellas que concurren en la operatividad y mantenimiento de los servicios existentes. Representan la producción de los bienes y servicios que la empresa lleva a cabo de acuerdo a sus funciones. Son permanentes y continuas en el tiempo. Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de Indicadores de Producto y recursos necesarios.

ACCIONES TEMPORALES: Representan la creación, ampliación y/o modernización de la producción de los bienes y servicios. Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de Indicadores de Producto y recursos necesarios. Son limitados en el tiempo y luego de su culminación se integran o dan origen a una acción permanente.

Es preciso recordar que dada la naturaleza de los planes a formular, sólo debe consignarse las principales acciones permanentes y temporales, las cuales se asocian a la categoría funcional programática de actividad o proyecto respectivamente, y que en el caso de esta última, constituye un proyecto de inversión o en su defecto un conglomerado que consolida un conjunto de planes de inversión, los cuales deben necesariamente seguir el ciclo de proyectos. El resto de acciones temporales y permanentes se considerarán en un rubro genérico denominado Otros, en el cual se consignará el monto estimado de recursos necesarios solamente, no siendo necesario determinar indicadores.

Indicadores de Producto: Se asocian a Acciones Permanentes o Temporales, y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervención y en consecuencia, por una determinada institución.

Línea de Base: Es la primera medición de los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una acción permanente o temporal, debe realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una "base" que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de su intervención.

MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA XXX SAA 2007 – 2009

2. DIAGNÓSTICO:

Para sistematizar la problemática así como identificar y evaluar las capacidades que tiene para enfrentarla, se ha utilizado la técnica del Análisis FODA, a través de la cual se identifican los cambios del ambiente externo en términos de oportunidades y amenazas y, las capacidades del medio interno en términos de fortalezas y debilidades

ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

FORTALEZAS

Comprende las capacidades humanas y materiales que dispone la empresa para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas que ocurren en el ambiente externo:

• Posicionamiento en el nivel operativo y técnico reconocido en el mercado del sector construcción (know how), en sus diferentes modalidades.
• Infraestructura en edificaciones.
• Cobertura de atención a nivel nacional.
• Servicios a la actividad constructora
• Financiamiento de diversas fuentes
• Capacidad institucional para el diseño constructivo orientado a la demanda.
• Implementación de los nuevos sistemas de gestión.