Perú: los instrumentos financieros en la gestión óptima de las empresas del sector construcción (página 5)

DEBILIDADES

Comprende las limitaciones o carencia de capacidades de la empresa, que impiden el aprovechamiento de las oportunidades y que no le permiten defenderse de las amenazas:

• Carencia de un Plan Integrado de Marketing e Imagen Institucional.
• Heterogénea capacidad instalada
• Insuficiente actualización profesional y técnica de acuerdo a la necesidad del mercado.
• Carencia de estudio de la organización con la finalidad de aprovechar mejor las competencias del personal.
• Insuficiente medición de la inserción de la en el mercado laboral.
• Carencia de personal de planta.
• Lenta modernización de equipamiento.
• Postergación de actividades lo que genera malestar en los participantes

ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

OPORTUNIDADES

Comprende los factores externos que podrían aprovecharse para lograr los objetivos fundamentales de la empresa:

• Prioridad del Sector Construcción en el desarrollo del país.
• Puesta en marcha del proyecto de la carretera interoceánica y de proyectos de desarrollo nacional importantes en construcción.
• Posibilidad de establecer Convenios Interinstitucionales y Alianzas Estratégicas con otras empresa privadas: Transnacionales y otras.
• La Formación Profesional como estrategia para la inversión del desarrollo sostenible.

AMENAZAS

Comprende los factores externos que podrían arruinar las perspectivas de logro de los objetivos fundamentales de la empresa:

• Crecimiento de la competencia (calidad, precios y servicios) en diversas especialidades por parte de las varias entidades y la competencia desleal por parte de algunas empresas.
• Vacíos en las normas que conforman el sector construcción
• Posibilidad de disminución de una de las fuentes de financiamiento: aporte de las empresas constructoras privadas

1. ANÁLISIS DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES

• Empresas del Sector Construcción.
• Ministerio de Vivienda.
• Instituciones Públicas, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales.

IDENTIFICACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE CADA CLIENTE

Obreros y PEA Potencial de la Construcción

Esperan de nuestra empresa:

• Equipamiento moderno.
• Certificación

Empresas del Sector Construcción

Esperan de nuestra Institución:

• Formación de operarios, técnicos y profesionales actualizados en tecnologías de punta e innovadas.
• Óptimo servicio en estudios de suelos, materiales y elementos de construcción.
• Servicio de banco de egresados calificados.
• Capacitación especializada a sus trabajadores.
• Información oportuna de actividades
• Difusión de documentos relacionados con la industria de la construcción

1. MISIÓN. Contribuir al desarrollo sectorial mediante la construcción de todo tipo de construcciones que posibiliten la productividad y menores costos de la producción.

2. DEFINICIÓN DE LA RAZÓN DE SER

   VISIÓN AL 2007

   Liderar la capacitación y certificación de los trabajadores e impulsar la investigación y el desarrollo de modernas tecnologías competitivas para el sector construcción.

3. DEFINICIÓN DEL FUTURO DESEADO
4. OBJETIVOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES

• Mejorar la cobertura operativa
• Consolidar el fortalecimiento empresarial, con énfasis en el recurso humano y en el soporte tecnológico, orientado al desarrollo organizacional.
• Desarrollar Actividades de Investigación y Normalización articuladas para impulsar la investigación y aplicación de nuevas tecnologías constructivas adecuadas a cada medio geográfico y de bajo costo, orientadas a brindar servicios y a la obtención y optimización de recursos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS PRIORIZADOS

• Brindar servicios de calidad y competitivos que respondan a la demanda.
• Desarrollo organizacional e instrumental de procedimientos, marketing, informático y del recurso humano
• Reforzar y dinamizar la gestión desconcentrada de las Gerencias Zonales.
• Intensificar la difusión y promoción de la oferta en construcción
• Elevar el nivel de autosostenimiento en todas las dependencias racionalizando los recursos.
• Desarrollar acciones de difusión orientadas al mejoramiento y a la reducción de costos en la construcción.
• Contribuir a la mejora de la calidad y seguridad de las edificaciones a través de la elaboración de normas técnicas.

1. ACCIONES ESTRATÉGICAS

Las acciones estratégicas a adoptar para la consecución de los objetivos son las siguientes:

PARA BRINDAR SERVICIOS COMPETITIVOS Y DE CALIDAD:

• Perfeccionar la tecnología y mejorar la calidad del servicio, comprende la investigación de necesidades del sector construcción en relación a la demanda regional y la matriz ocupacional, la elaboración y actualización a la demanda, producción de material
• Mejorar la calidad de la infraestructura y del equipamiento, comprende la elaboración de un plan institucional de infraestructura, la elaboración de un plan de ampliación y/o reposición de equipamiento y la ejecución de los planes de infraestructura y de ampliación y/o reposición de equipamiento.
• Optimizar procesos de la gestión, comprende la elaboración de normas técnico, el seguimiento-evaluación–supervisión de los órganos ejecutores, la sistematización de información de la administración, el plan institucional de promoción y difusión del servicio de construcción y, el planeamiento y programación en atención a la demanda social y el rol de la empresa; asimismo, comprende la determinación de planta mínima de personal.

PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTAL DE PROCEDIMIENTOS, MARKETING, INFORMÁTICO Y DEL RECURSO HUMANO:

• Optimización de los recursos humanos, comprende un plan de capacitación y la actualización del CAP, MOF y el Reglamento Interno de Trabajo

PARA REFORZAR LA GESTIÓN DESCONCENTRADA DE LAS GERENCIAS ZONALES

• Incremento de las metas e ingresos y propiciar la reinversión en las zonales, comprende la sistematización y ejecución administrativa/educativa, programación de metas educativas incrementando acciones móviles y un plan de reinversión de ingresos generados por la zonal.
• Desarrollo empresarial, comprende la realización de estudios de mercado por la zonal, programación de jornada nacional de intercambio de experiencias y promover los servicios de acuerdo a las necesidades planteadas por el mercado e incorporar e innovar en tecnologías constructivas para el mejor desarrollo de los proyectos especiales y convenios interinstitucionales.

PARA INTENSIFICAR LA PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN DE LA OFERTA EDUCATIVA:

• Posicionamiento de la imagen institucional a través de los servicios, comprende la apertura de módulos de información y ventas en centros comerciales, el desarrollo de un plan de marketing e imagen institucional de los servicios que oferta la empresa y, la elaboración y desarrollo de un Plan de Difusión, Promoción e Imagen Institucional, asimismo, la elaboración de propuestas de homogenización de los módulos de atención al cliente que identifique a la empresa en todas sus sedes.

PARA LOGRAR EL AUTOSOSTENIMIENTO .

• Seguimiento y evaluación, comprende la identificación de unidades estratégicas de negocios afines, la normatividad de rentabilidad en proyectos autofinanciados, incrementar la recaudación a través de mayores aportes y menor evasión, la creación de un banco de proyectos que aseguren excedentes con la finalidad de lograr el autosostenimiento institucional.
• Sistematización de procesos y procedimientos administrativos, comprende la identificación de los procesos que utiliza la empresa a fin de optimizarlos determinando su grado de eficiencia y eficacia, la culminación de la informatización de todos los procesos administrativos, la identificación y sistematización con el apoyo informático de todos los procedimientos y, la elaboración de una Guía Administrativa para diferentes fines.

PARA DESARROLLAR ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN Y ACCIONES DE

DIFUSIÓN PARA EL MEJORAMIENTO Y REDUCCIÓN DE COSTOS:

• Evaluación de las condiciones de vulnerabilidad de las edificaciones y propuestas de mejoramiento, comprende las evaluaciones de las condiciones de vulnerabilidad de las edificaciones y propuestas de mejoramiento y, el desarrollo de programas de producción para la construcción con tecnologías alternativas adecuadas.
• Desarrollo de tecnologías constructivas para la atención de emergencias, comprende la aplicación y optimización de sistemas especiales.
• Desarrollo de tecnologías constructivas de muy bajo costo, comprende el estudio de las posibilidades de aplicación del ferrocemento en la construcción y, la construcción experimental utilizando ferrocemento.
• Estudios orientados a la incorporación de materiales locales a la construcción, comprende el desarrollo de elementos y componentes de materiales locales para la construcción.
• Producción de componentes alternativos para la construcción, comprende la implementación del taller de experimentación y producción de componentes, la difusión de tecnologías alternativas para la construcción y, la diversificación, producción y comercialización de elementos y componentes para la construcción.

1. DETERMINACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Consiste en determinar los procesos básicos e importantes en los que la Institución no puede fallar y que orienta el futuro.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

• Ser competitivos en la calidad de los servicios y capacitación de los trabajadores de la construcción.
• Realizar investigaciones que permitan desarrollar nuevas tecnologías de construcción y mejorar las tecnologías existentes, con participación de instituciones y de expertos.
• Elaborar y actualizar permanentemente, con participación de instituciones y profesionales especializados, las normas técnicas de edificación que rigen el diseño y la construcción en el país.
• Realizar gestiones permanentes con organismos internacionales especializados en formación profesional de cooperación bilateral y multilateral, generando conocimiento y capacidades humanas e institucionales.
• Implantar un desarrollo organizacional que contenga valores y cultura del éxito.
• Retroalimentar los procesos técnicos y administrativos para lograr la eficiencia y eficacia en la gestión institucional.

1. 1. DIRECCIÓN EMPRESARIAL
2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

Interpretando a Van Horne (1998) , la dirección empresarial es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo.

En fin la dirección es guiar a un grupo de personas para lograr los objetivos de la empresa.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

La dirección es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fijar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

La dirección es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otras ejecuciones. Terry (1998) define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz & O’Donnell (2004) adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol (1979), referido por Koontz & O’Donnell (2004) , define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN.

Según Stoner & Wankel (2004), la dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, todo esto es parte de la dirección. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan en base a lo que disponga la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN

• El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.
• Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
• La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
• Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Según Stoner & Wankel (2004),

todo proceso de dirección estratégica que se implementa en empresas del sector construcción cuenta de varias etapas las cuales necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres elementos: la actitud estratégica, el pensamiento estratégico y la intención estratégica.

LA ACTITUD ESTRATÉGICA

La autora Marina Menguzatto, referida por Koontz & O’Donnell (2004)  señala la necesidad de un cambio de actitud de la dirección  para posibilitar la rápida adaptación de la empresa a un entorno cada vez más  turbulento  y enfatiza que el centro de atención de la dirección debe desplazarse desde el ámbito interno de la empresa y la eficiencia, hasta las relaciones empresa entorno y la eficacia. En los criterios de la autora plantea que el centro de la dirección estratégica es la eficacia; sin embargo, si una empresa descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las debilidades o si no explota al máximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades, es por ello, que se considera que la dirección estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo, centrar la atención en lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino complementarias desde el punto de vista estratégico.

El reto que enfrentan actualmente las empresas del sector construcción es ser cada día más eficientes y eficaces en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de las mismas, entonces la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello

Los elementos esenciales de la actitud estratégica son:

• Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interacción de las fuerzas en el entorno. Ello implica que las empresas asumen una actitud específica ante cada fenómeno que enfrenta, en dependencia de ello posibilita, retrasa o impide el cumplimiento de las metas.
• Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de la organización que la efectividad del desempeño futuro de la empresa depende del empleo adecuado de la dirección estratégica, rechazar la pasividad y la neutralidad, lograr que los cambios sean endógenos.
• El carácter proactivo, lo cual implica adelantarse a los fenómenos que pueden impactar la organización, tal como planteara José Martí, ver después no vale, lo que vale es ver primero y estar preparados. Ello implica no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias
• La actitud crítica, supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la dirección estratégica como fórmula.
• La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la implementación de las estrategias y adaptar las mismas según se mueven los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa.
• Integración de las variables SOFT (socio psico culturales) y HARD (técnico económicas), además tener en cuenta todas las variables tanto endógenas como exógenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el proceso.

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Según Stoner & Wankel (2004), un dirigente de cualquier empresa del sector construcción tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su niñez, pero ¿quiere esto decir que tiene desarrollado el pensamiento estratégico? Muchos son los autores que en los últimos años han abordado este tema; no obstante, sus conclusiones se quedan en el nivel teórico pues no brindan una referencia de cómo llegar a éste. El pensamiento según S. L. Rubinstein es el proceso de reflejo en la conciencia del hombre de la esencia de las cosas, de los vínculos y relaciones regulares entre los objetos o fenómenos de la realidad. Los autores que abordan el pensamiento estratégico tienden a enunciarlo como un continuo de los pasos o procedimientos de la dirección estratégica lo cual lo aleja de la formación psicológica del pensamiento. El pensamiento, desde el punto de vista psicológico, tiene particularidades que tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estratégico, por ejemplo: el carácter mediado lo cual quiere decir que al establecer los vínculos entre las cosas, el hombre, tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la experiencia pasada, esto implica que desde el punto de vista psicológico los dirigentes ante la necesidad de la solución de los problemas estratégicos de la empresa tiendan a seguir actuando como lo hacían rutinariamente al acudir a sus experiencias pasadas de dirección. Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de la naturaleza y la sociedad. El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados sobre la práctica precedente. Los dirigentes para la toma de decisiones siempre tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento lógico de las estrategias implementadas.

La vinculación con la actividad práctica: esto refleja la tendencia de muchos dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo de la proyección estratégica.

Si se acude a un diccionario filosófico se encontrará que se define pensamiento como el proceso activo del reflejo del mundo objetivo en los juicios, conceptos, teorías, etc. vinculado con la solución de unos u otros problemas; producto superior de la materia especialmente organizada (el cerebro). Y plantea que las principales características del pensamiento son:

• Surge en el proceso de la actividad productiva de los hombres.
• Existe sólo en relación con la actividad laboral y el habla típicos únicamente de la sociedad humana.
• La capacidad del pensamiento de reflejar en forma sintetizada la realidad se expresa en la capacidad del hombre de formar juicios y conceptos.

Según Stoner & Wankel (2004), el pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a una empresa avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles.

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

El pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misión, el concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que debe avanzar su empresa.

Para lograr el pensamiento estratégico en las empresas del sector construcción es necesario que los dirigentes sean adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de implementación de la dirección estratégica.

LA INTENCIÓN ESTRATÉGICA

La intención puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo, sinónimo de voluntad e instinto, entonces la intención estratégica se refiere a la voluntad e impulso de la alta gerencia de una empresa del sector construcción para comprometer a todos los niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de dirección con características nuevas, contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento estratégico la actitud estratégica. Sin estos tres elementos, aunque su esencia puede parecer extremadamente subjetiva, ningún sistema de dirección estratégica será suficientemente efectivo.

Mediante la aplicación de la dirección estratégica, se pueden desarrollar las acciones temporales y permanentes de la empresa y a través de las mismas alcanzar los objetivos estratégicos específicos; luego los objetivos estratégicos específicos facilitarán el logro de los objetivos estratégicos generales; los que constituyen la base para el logro de la misión de la empresa y finalmente sobre la base de la misión la empresa se encamina a su visión, la misma que solo será posible concretarla sobre la base de la dirección estratégica, por que otro tipo de dirección ni siguiera la identifica.

1. Existen diferentes conceptualizaciones de estos términos. Una que es muy técnica es la del MAGU. Adecuando los conceptos de este documento se puede indicar que la eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad) por la empresa del sector construcción, en comparación con un estándar de desempeño establecido. La eficacia, se refiere al grado en el cual una empresa del sector construcción, logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la legislación o fijados por la dirección. La economía está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las empresas constructoras adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

   La eficiencia, eficacia y economía, puede ser aplicada indistintamente a una empresa, a un área, departamento, directivo, funcionario o trabajador.

   En términos generales, la eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados llevados a cabo por todo el personal de la empresa. Si se obtiene más resultados de un esfuerzo determinado, habrá incrementado la eficiencia. Asimismo, si se puede obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrá incrementado la eficiencia. En otras palabras eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace. Sin embargo, en las empresas del sector construcción no basta con ser únicamente eficientes, las organizaciones modernas buscan algo más que eso, y eso es la eficacia. Cuando un directivo o gerente alcanza las metas u objetivos que le impone la empresa, se dice que es eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso la empresa para ser eficaz debe priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar los objetivos y metas previstas, por lo que debe de asegurarse que lo que haga valga la pena y conduzca a un fin.

   

   La eficiencia y la eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer eficientemente, algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la Organización. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo un trabajador de una empresa constructora puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en la obra, pero esto no significa que sea eficiente ni eficaz, más aun cuando su labor no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organización. Es necesario precisar que en la actualidad las empresas y particularmente empresas del sector construcción pasan por una serie problemas por la falta de recursos, de igual forma todas, quieren ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso una vez definida la meta a la cual se quiere llegar, posteriormente se debe buscar la mejora en eficiencia.

   La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su Organización. Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la administración, dice que "Un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva", de igual forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la eficacia.

   La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habría empresas constructoras; con ella hay menos empresas constructoras…los expertos en eficiencia están más contentos cuando hay menos costos, incluso si esto implica que haya menos clientes.

   La eficiencia es un paradigma importado de la teoría económica, que ha orientado el trabajo de las organizaciones y sus dirigentes durante décadas, desde los trabajos de los economistas clásicos, Adam Smith y David Ricardo a mediados del siglo XVIII. Su planteamiento esencial es la relación entre insumos (gastos) y resultados (ingresos), su expresión es la reducción de los costos, o los costos mínimos. Tiene una lógica contundente, la empresa tiene que producir con los costos más bajos posibles, o dicho de otra forma, obtener los mayores resultados con los mismos recursos (gastos).

   La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, ahí es donde se puede trabajar para reducir los gastos. Pero ¿qué pasa en un entorno turbulento? se preguntan los especialistas, donde se tiene que estar al tanto de lo que está pasando afuera de la empresa, para ajustar las estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten. Ante esto, Drucker dice "No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)…". Menguzzato, especialista española, en su libro sobre Dirección Estratégica expresa: "…la experiencia demuestra que el éxito y supervivencia a largo plazo de la empresa depende más de los progresos en su eficacia que en su eficiencia…".

   Si la empresa del sector construcción se preocupa sólo de la eficiencia, puede llegar a ser el productor más eficiente de algo que no le interese a la gente. La bibliografía sobre el tema ofrece abundantes ejemplos de empresas que eran las más eficientes en su actividad, pero que no percibieron a tiempo los cambios que se estaban gestando en el entorno, no modificaron sus estrategias y, a la larga, tuvieron que salir del mercado. Ese es el caso de la Owen Illinois, la empresa productora de envases de cristal más eficiente de los EEUU, que no percibió a tiempo las preferencias por los envases plásticos. Cuando lo comprendió, era demasiado tarde. En las empresas constructoras ha pasado lo mismo que no percibieron al concreto armado y siguieron trabajando con el ladrillo tradicional, cuando se dieron cuenta ya no tenían clientes.

   La eficiencia hace énfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo. La eficacia (o efectividad) hace énfasis en: los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, crear más valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia (empowerment) a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de reaccionar, anticiparse.

   La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de qué modo se ejecutan. La eficacia en: para qué se hacen las cosas, cuáles son los resultados que se persiguen, qué objetivos se logran. La pregunta básica de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo?. La de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?.

   En el proceso de formulación de la estrategia de una empresa el enfoque que debe prevalecer en la formulación de objetivos y estrategias es el de la eficacia. El enfoque de la eficiencia entra en el momento en que se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner en práctica la estrategia. La eficacia se centra en el "¿Qué?", la eficiencia en el "¿Cómo?".

   Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a bajar costos a toda costa. Basta con recorrer todo el proceso de la empresa y determinar dónde debemos rebajar los costos. Trabajar por la eficacia es más difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en cómo generar valor para los clientes, y con esto, para la propia empresa, qué tendencias podemos avizorar, qué está haciendo la competencia, entre otras cuestiones.

2. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

   Según Stoner & Wankel (2004), si bien siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas victorias, hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo los procesos con los paradigmas del pasado llevará a la empresa a la pérdida de competitividad y luego a su desaparición. Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar éstos de manera permanente se hace una necesidad y una obligación.

   La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversión y la participación de la empresa en el mercado.

   Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero también significa reducir continuamente los niveles de contaminación del medio ambiente, algo que es y será cada día más vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.

   Pronto para acceder a préstamos bancarios no sólo será necesario presentar balances actualizados de la situación financiera, sino que se requerirá informes de auditores medioambientales que certifiquen la buena gestión que del cuidado del medio ambiente haga la empresa tanto en el desarrollo de sus procesos, como en el diseño de sus productos. Por tal motivo a los cuatro factores actualmente monitoreados en el Cuadro de Mando Integral, los cuales giran en torno a las perspectivas: Financiera, del Proceso Interno, del Cliente, y de Aprendizaje y Crecimiento del Personal, se sumará el correspondiente al Control de los Efectos en el Medio Ambiente, un aspecto plenamente contemplado por la Norma ISO 14000 y subsiguientes.

   Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios a precios razonables, de calidad, que satisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos adecuados, respetando el medio ambiente y evitando daños ecológicos y a la salud de las personas, implica sí o sí mejorar día a día para continuar siendo los mejores. Como en una competencia olímpica quien se conforma con sus anteriores récords está destinado a ser superado por sus competidores y alejarse de la posibilidad de subir al podio. En la economía de mercado subir al podio implica quedar con una importante participación del mercado. Debe recordarse que la mayor parte de dicha participación queda en manos de las primeras empresas posicionadas.

   La Mejora Continua implica tanto la implantación de un Sistema, como así también el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la corporación. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello. Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Círculos de Control de Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y Resolución de Problemas. Con distintas características, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora continua de los procesos y, productos y servicios de la empresa. Quedarse en viejos hábitos o procesos de trabajo, implica perder los mercados del exterior, pero también los mercados internos en manos de competidores del propio país o del exterior que de manera continua bajen los costos de sus productos y servicios, mejoren la calidad y tiempos de entrega, logrando de tal forma aumentar consistentemente el valor agregado para sus clientes y consumidores.

   Si es tan evidente y necesario la mejora continua, como es factible pues que muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, porqué se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad?. Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer lugar la tan mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto una ética de trabajo, como una cultura de creer y querer la mejora continua, y en cuarto término la exigencia de un aprendizaje permanente. Como se mencionó al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva a no cuestionarse paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en el entorno, como así también la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratégica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las empresas a permanecer firmes a los procesos, productos, servicios y formas de gestión que le permitieron crecer y desarrollarse en el pasado. Pero lo que hasta ayer les permitió competir hoy ya no les permite ni siquiera participar en la contienda.

   Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparación de las máquinas–herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en células, mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora continua, por ello tantos huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la adoptan a conciencia y como una filosofía de vida y de trabajo a mejorar no sólo la empresa, sino además la calidad de vida en el trabajo.

   1. ISO 9001:2000- MEJORA CONTINUA APLICADA A LA CONSTRUCCIÓN
3. MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

PREMISAS

Uno de los primeros aspectos de la nueva edición se orienta por excelencia a la Mejora Continua, Orientación hacia el cliente, y Medición del grado de satisfacción del cliente. Se considera trascendental este último requerimiento, ya que significa que la organización interesada en la implementación de un sistema de gestión de calidad deberá medir el grado de satisfacción de sus clientes, y deberá definir acciones consistentes para demostrar mejoras en la eficacia y la eficiencia.

MODELO CONCEPTUAL DE LA NORMA ISO 9001:2000

La figura muestra el modelo conceptual de mejora continua de la norma ISO 9001:2000, puede comprobarse que la base del modelo es el cliente

El quehacer de la organización empieza con el cliente y termina en el cliente, debe verificar sus requisitos y debe medir el grado de satisfacción de este.