Los medios que generan un mayor compromiso y que atraen la atención son las decisiones que toma el implantador de la estrategia con respecto a aumentos salariales, compensación de incentivos, ascensos, asignaciones clave y formas e implicaciones de brindar reconocimiento y elogios. La manera como un gerente estructura los incentivos y otorga las recompensas indica que tipo de conducta y rendimiento quiere la gerencia y quién está haciendo un buen trabajo. Los incentivos ayudan a que los empleados hagan, por interés propio, lo que sea necesario para lograr los objetivos de rendimiento mencionados en el plan estratégico.
Uso de contratos de resultados
La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la estrategia y la estructura de recompensas es ponerse de acuerdo en los objetivos de resultado, delimitar la responsabilidad y los límites para lograrlos, y considerar su cumplimiento como un contrato, el rendimiento estratégico incluido en este contrato deberá construir la base real para diseñar incentivos, evaluar los esfuerzos individuales y entregar las recompensas. Los gerentes de todos los niveles deben de ser responsables de cumplir su parte del plan estratégico y tienen que saber que sus recompensas se basan en sus logros estratégicos.
Desarrollo de una cultura corporativa que apoye la estrategia
Una cultura sólida y un estrecho ajuste entre la estrategia y la cultura son influencias poderosas para que la gente haga mejor su trabajo. La cultura proporciona un sistema de reglas informales y depresiones de los compañeros en cuanto a cómo comportarse la mayor parte del tiempo. Para implantar y ejecutar un plan estratégico, la cultura de una organización debe estar estrechamente alineada con su estrategia.
¿Qué es la cultura corporativa?
La cultura corporativa se manifiesta en los valores y principios empresariales que abrazan a los altos gerentes, en los principios éticos que estos exigen, en las políticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las tradiciones que conserva la organización, en las actitudes y sentimientos de las personas y en las historias que cuentan, en las presiones que ejercen los compañeros, en la política de la organización y en la química que rodea al ambiente laboral y define la cultura de la organización. Una cultura que inyecta energía a todas las personas de la compañía para que hagan su trabajo de manera que apoyen la estrategia contribuye de manera importante al poder y la eficacia de la ejecución de la estrategia.
Rasgos y características de compañías con una cultura sólida
Los valores y creencias más comunes que moldean la cultura incluyen (1) la carencia en la superioridad de la calidad y el servicio, la creencia de ser los mejores (2) la creencia en la superioridad de la calidad y el servicio,(3) la creencia en la importancia de la gente como individuos y al fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva, (4) la creencia en la importancia de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo,(5) la creencia de que los clientes deben ser lo primero (6) la creencia en inspirar a las personas sin importar su capacidad, (7) la creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la comunicación; y (8) el reconocimiento de que el crecimiento y los beneficios son esenciales para el bienestar de una compañía.
Acciones simbólicas y acciones sustantivas
Las acciones simbólicas son valiosas porque envían señales acerca de los tipos de conducta y rendimiento que quieren alentar los implantadores de la estrategia.
Los implantadores exitosos de la estrategia son expertos en el uso de símbolos para crear y alimentar la cultura. Conducen personalmente ceremonias y felicitan públicamente a quienes muestran los rasgos deseados. Se hacen reconocimientos especiales y se recompensa de manera visible a las personas y grupos que siguen el programa.
Las acciones que se emprenden deben ser verosímiles, muy visibles y obviamente indicadoras del compromiso de la gerencia hacia una nueva cultura y nuevas formas de hacer negocios. Las señales más poderosas de que la gerencia está comprometida con la creación de una nueva cultura aparecen cuando se reemplaza a los gerentes tradicionales con una nueva raza de gerentes, se modifican las políticas y prácticas operativas antiguas, se llevan a cabo importantes movimientos de reorganización, se generan grandes cambios en la concesión de aumentos y ascensos, y se efectúan reasignaciones de presupuesto.
Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una cultura que apoye la estrategia. Los altos directivos tienen que imprimir el rasgo característico a los valores y modelar la filosofía de la organización. Sin embargo, para que el esfuerzo tenga éxito, los implantadores de la estrategia deben contar con el apoyo de los gerentes subordinados para que incluyan los valores y establezcan normas culturales en los niveles inferiores de la organización.
Establecimiento de normas y valores éticos
Los valores firmes y las altas normas de ética nutren la cultura corporativa de manera muy positiva. Las compañías establecen valores y normas éticas de diferentes maneras. Sin embargo, en la actualidad muchas compañías presentan por escrito sus valores y su código de ética. Las declaraciones por escrito tienen la ventaja de manifestar con claridad lo que la compañía pretende y espera y sirven como pauta para evaluar las políticas y acciones de la compañía, así como la conducta individual. Las declaraciones de valor constituyen la piedra angular para la creación de la cultura; el código de ética es la piedra angular para la creación de una conciencia corporativa.
La implantación de los valores y del código de ética incluye varias acciones:
Incorporar la declaración de valores y el código de ética en la capacitación de los empleados y en los programas educativos.
Poner atención explícita en los valores y la ética durante el reclutamiento y contratación para descartar a los solicitantes que no muestren rasgos de carácter compatibles.
Comunicar los valores y los códigos de ética a todos los empleados, y explicar los procedimientos para su cumplimiento.
La participación y vigilancia de la gerencia.
Fuerte respaldo del director general.
Adoctrinamiento oral.
El esfuerzo de implantación debe penetrar en la compañía, extendiéndose a todas las unidades de la organización. Todos los empleados deben recibir una capacitación adecuada. Los gerentes de línea de todos los niveles deben brindar una atención seria y continua ala tarea de explicar cómo se aplican los valores y la conducta ética en sus áreas. En general, la introducción gradual de valores y la insistencia en la conducta ética deben concebirse como un continuo ejercicio de creación y de alimentación de la cultura.
Desarrollo de la cultura orientada a los resultados.
Cuando una organización funciona de manera uniforme a su máxima capacidad o cerca de ella, el resultado no sólo es un mayor éxito estratégico sino también una cultura de la organización con un espíritu orientado a resultados. Una organización con espíritu de resultados hace énfasis en el logro y la excelencia.
Las compañías con un espíritu de resultados están sumamente orientadas hacia la gente y refuerzan esta orientación con cada empleado en cualquier ocasión concebible y de cualquier manera imaginable. Tratan a sus empleados con dignidad y respeto, los capacitan con cuidado, los alientan a que usen su iniciativa y creatividad propias al efectuar su trabajo. Para crear una cultura de la organización orientada a los resultados, una compañía debe convertir en campeona a la gente que logra resultados excelentes.
Los motores del sistema son una creencia en el valor del individuo, fuertes compromisos de la compañía con la seguridad del empleo y la promoción desde el interior, prácticas gerenciales que alienten a los empleados a ejercer la iniciativa y la creatividad individuales, y el orgullo de hacer bien las cosas pequeñitas y chiquititas. Una compañía que trata bien a sus empleados obtiene los beneficios de un mayor trabajo de equipo, un buen estado de ánimo y mayor lealtad a los empleados. Las prácticas de reclutamiento deben estar enfocadas en la selección de solicitantes sumamente motivados y ambiciosos cuyas actitudes y hábitos laborales concuerden con una cultura orientada hacia los resultados.
Ejercicio del Liderazgo Estratégico
No es sencillo ejercer un liderazgo que se encargue del cambio, ser la "chispa", atacar los problemas que se vayan presentando y lograr que se hagan las cosas dirigiendo a otros. Un directivo estratégico tiene que desempeñar diferentes funciones de liderazgo: empresario y estratega principal, administrador principal e implantador de la estrategia, solucionador de crisis, portavoz, negociador, consejero, fuerza de inspiración, creador de políticas, mentor y animador. A veces un directivo estratégico necesita ser autoritario y exigente, a veces un escucha perceptivo y un tomador de decisiones comprometedoras.
En general, el problema del liderazgo estratégico consiste en diagnosticar la situación y seleccionar la mejor manera de manejarla, seis funciones de liderazgo dominan el programa de acciones del implantado de la estrategia:
1. Mantener una perspectiva de lo que está pasando y de cómo están funcionando las cosas.
2. Promover una cultura con la cual la organización se "vigorice" para lograr la estrategia y que funcione a un nivel alto.
3. Mantener a la organización sensible a las condiciones cambiantes, alerta a las nuevas oportunidades y pletórica de ideas innovadoras.
4. Crear consenso, enfrentar la política de la formulación e implantación de la estrategia, y reprimir las "guerras de poder".
5. Reforzar las normas éticas.
6. Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia y el rendimiento estratégico general.
Dirección por medio de la presencia continua (DPC)
Para saber si un proceso de implantación está funcionando, un gerente necesita desarrollar una vasta red de contactos y fuentes de información, tanto formal como informal. Los canales regulares incluyen platicar con subordinados clave, leer informes escritos y los últimos resultados operativos, obtener retroalimentación de los clientes, recibir información por medios secretos, escuchar a empleados ordinarios y observar directamente la situación. Los gerentes de la estrategia deben evitar las sorpresas asegurándose de que tienen información exacta y una "intuición" de la situación. Una manera de lograr esto es visitar con regularidad "el campo" y hablar con muchas personas distintas que se encuentren en diferentes niveles.
Los gerentes de muchas compañías dan una gran importancia a la comunicación informal. Ellos explican que es esencial "sentir" las situaciones y obtener un acceso rápido y fácil a la información.
Fomento de un clima y una cultura que apoyen la estrategia
Cuando se implantan cambios estratégicos importantes, la mejor manera que tiene un gerente de emplear su tiempo es dirigir personalmente los cambios. Los líderes de la estrategia exitosa saben que su responsabilidad es convencer a la gente de que la estrategia seleccionada es correcta y de que su implantación con las mejores capacidades de la organización se convierte en una prioridad máxima.
Tanto las palabras como los hechos desempeñan su función. Las palabras inspiran a las personas, definen las normas, legitiman los nuevos puntos de vista y prioridades, y despiertan la confianza en la nueva estrategia. Los hechos añaden credibilidad a las palabras, proporcionan ejemplos, dan significado y contenido al idioma, y enseñan a la organización el tipo de conducta necesario y esperado.
Se requiere símbolos e imágenes sumamente visibles para complementar las acciones sustantivas. Las lecciones de las compañías con una buena dirección muestran que lo que hace y dice el líder de la estrategia tiene un influencia importante en la implantación y ejecución de la estrategia hacia los niveles inferiores de la línea.
Una vez que una división o un departamento han desarrollado un plan propio, un conjunto de objetivos de trabajo es importante que los gerentes y supervisores lo conserven en condiciones operativas. Esto es lo que constituye nuestra dirección por medio de la presencia continúa. Si no se supervisa con frecuencia cómo operan las personas, éstas no sólo tendrán a desviarse del camino sino que empezarán a creer que usted no hablaba en serio con respecto al plan, todo esto se hace de manera muy informal y espontánea. Usted empieza por ser accesible y tratable. La segunda razón para realizar la DPC es que resulta vital que la gente se encuentre informada de lo que sucede en la compañía, en especial de los aspectos que son importantes para ellos.
Cómo mantener sensible e innovadora la organización interna
El liderazgo estratégico pudo promover ideas nuevas provenientes de todos los niveles desde la gerencia hasta los empleados y la motivación para que haya un espíritu empresarial u oportunista que permita una continua adaptación a las condiciones cambiantes.
Un útil enfoque de liderazgo es esforzarse por alentar, alimentar y apoyar a las personas que tengan deseos de producir ideas nuevas, mejores servicios, nuevos productos y aplicaciones para los productos, y que están ansiosas de convertir sus ideas en nuevas divisiones, nuevos negocios o incluso nuevas industrias. La regla es que una idea sobre algo nuevo o diferente debe encontrar un campeón, éste necesita ser alguien persistente, competitivo, tenaz, comprometido y fanático de la idea, por la cual luchará hasta que logre el éxito.
Para la habilitación de campeones en una organización, los gerentes de la estrategia necesitan hacer varias cosas: Primero, tienen que alentar a las personas y a los grupos para que expresen sus ideas, para que sean creativos y para que tengan iniciativa. Segundo, se debe tolerar el espíritu rebelde del campeón y debe dársele el espacio suficiente para que trabaje. Se necesita alentar la imaginación de las personas para que vuele en todas las direcciones. Tercero, los gerentes tienen que propiciar y promover muchos intentos y estar dispuestos a tolerar errores y fracasos. Cuarto, los gerentes de la estrategia deben usar todo tipo de formas en la organización para apoyar las ideas y los experimentos: equipos de innovación, fuerzas de trabajo, competencia interna entre diferentes grupos que participan en el mismo proyecto, Quinto, los gerentes de la estrategia tienen que asegurarse de que las recompensas para un campeón con éxito sean importantes y visibles y que se aliente a las personas que no han logrado convertir su idea en campeona para que vuelvan a intentarlo, en lugar de castigarlos o hacerlas a un lado.
Cómo enfrentarse a los aspectos políticos internos
Casi siempre interviene la política cuando se formule el plan estratégico. Es inevitable que los individuos y grupos clave forman coaliciones y que cada grupo presione para obtener los beneficios y el potencial de sus propias ideas, así cómo para proteger sus intereses. Por lo general, las consideraciones políticas internas afectan la estructura de la organización, las decisiones del personal y las asignaciones presupuestarias. Las consideraciones políticas y la formación de alianza entre individuos y grupos son partes integrales en la creación del apoyo al nivel de la organización para el plan estratégico y en la obtención del consenso sobre la forma de implantarlo. Un gerente de estrategia debe entender cómo funciona la estructura de poder de una organización, quién ejerce influencia n los niveles ejecutivos, cuáles grupos y por personas son activistas y cuáles defensores del statu quo, quién puede ser útil en una confrontación a decisiones clave.
Refuerzo de la conducta ética
En compañías que luchan porque los altos principios éticos se conviertan en una realidad, la alta gerencia comunica su compromiso en un código de ética, por medio de pláticas y en publicaciones de la compañía, mediante políticas que se refieren a las consecuencias de una conducta poco ética, en los hechos de los altos ejecutivos y en las acciones emprendidas para asegurar su cumplimiento. El director general dirige el proceso de reforzamiento, aunque se espera que todos los gerentes contribuyan dando importancia a la conducta ética entre sus subordinados y supervisando su cumplimiento.
Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes para ejercer el liderazgo ético. Deben dar un excelente ejemplo ético con su propia conducta y establecer una tradición de integridad. Segundo, se tiene que educar a los gerentes y empleados para que sepan qué es ético y qué es ético y qué no lo es; quizá sea necesario implantar programas de capacitación ética e identificar y discutir las áreas grises. Tercero, la alta gerencia debe mencionar con claridad el código ético de la compañía y tomar una actitud firme en relación con los problemas éticos. Cuarto, la alta gerencia debe estar preparada para actuar como árbitro final en las transgresiones delicadas; esto quiere decir que se debe quitar a personas de puestos clave o prescindir de ellas cuando sean culpables de una violación.
Un programa bien desarrollado que asegure el cumplimiento de las normas éticas incluye: (1) un comité de vigilancia del consejo directivo, por lo general compuesto de directores externos;(2) un comité de altos gerentes para dirigir la capacitación, la implantación y el cumplimiento continuos;(3) una evaluación anual de los esfuerzos de todos los gerentes y de los informes formales sobre las acciones de los gerentes para remediar conductas deficientes; y(4) pedir periódicamente a la gente que firme documentos que garanticen el cumplimiento de las normas éticas.
Conducción del proceso de ajustes correctivos
Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque de la compañía hacia la implementación de la estrategia conforme sea necesario. Cuando se responde a nuevas condiciones que incluyen la estrategia o su implantación, la gerencia debe determinar en primer lugar si es necesario emprender una acción inmediata. En una crisis, el enfoque típico es presionar a los subordinados clave para que recopilen información y presenten recomendaciones, para que dirijan personalmente las prolongadas discusiones sobre las respuestas propuestas y para que traten de crear un fuerte consenso entre los miembros del círculo interno ejecutivo.
El enfoque incluye:
Ser flexibles y mantener varias opciones abiertas.
Hacer muchas preguntas.
Obtener informaciones detalladas de especialistas.
Alentar a los subordinados para que participen en el desarrollo de alternativas y propongan soluciones.
Observar las reacciones de muchas personas frente a las soluciones propuestas para probar su potencial y su aceptación política.
Tratar de crear el compromiso con una respuesta mediante el movimiento gradual hacia una solución de consenso.
Los líderes de la estrategia deben ser proactivos y reactivos en las reformas de la estrategia y en la manera de implantarla. Los ajustes correctivos de la estrategia no deben ser simplemente reactivos. Los ajustes proactivos pueden mejorar la estrategia o su implantación.
El rasgo característico de un ajuste proactivo es que surge de iniciativas de la gerencia y no de reacciones forzadas.
E proceso que siguen los líderes para decidir sobre las acciones de ajuste es básicamente el mismo para los cambios proactivos que para los reactivos; detectan las necesidades, reúnen información, examinan los pros y los contras, prueban las propuestas, generan soluciones parciales, habilitan a campeones. El proceso es iterativo y requiere muchas vueltas y cambios para afinarlo y ajustarlo en una continua evolución.
UNIDAD III:
Estrategia genérica
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
3.1. Ubicación del Negocio Medular.
Se puede concebir como la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que mediante la compra y venta de materias primas entre unos y otros producen varios artículos terminados o servicios. Tradicionalmente las industrias han sido clasificadas por tipos de actividades económicas. Ahora se lo conoce como corrientes. Existirán:
a) Estrategia de los negocios corriente arriba: Estos negocios funcionan cerca de la materia prima; son fuertes tecnológicamente y en capital más que en el aspecto humano; manejan muy bajos costos.
b) Estrategia de los negocios entre corrientes: La organización se sitúa como el cuello de un reloj de arena, utilizando diversos materiales para un solo proceso productivo (negocio de canoas).
c) Estrategia de los negocios corriente abajo: Se caracterizan por una gran variedad de materiales que convergen como en un estrecho embudo (tiendas departamentales).
3.1.1. Las Estrategias en las Etapas de Operación.
a. La estrategia de los negocios corriente arriba.
Estos funcionan cerca de la materia prima.
b. La estrategia de los negocios entre corrientes.
Aquí la organización se sitúa como en el cuello de un reloj de arena.
c. La estrategia de los negocios corriente abajo.
Se caracteriza por una gran variedad de materiales q convergen como en un estrecho embudo.
3.1.2. Las Estrategias Industriales.
Son tantos los factores que intervienen en la identificación de una industria que sería muy difícil establecer una clasificación genérica precisa.
3.2. La Diferenciación del Negocio Medular.
Puede englobar infinidad de estrategias en las diferentes áreas funcionales. Aquí entra en juego "la cadena de valor" de Porter.
Porter presenta la cadena de valor como una manera sistemática de examinar todas las actividades que desarrolla una firma y como interactúan. La meta de cualquier estrategia genérica es generar valor para los compradores. La cadena de valor muestra el valor total que consiste en actividades de valor y margen.
Las actividades de valor se dividen en actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son actividades relacionadas con la creación física del producto, su venta, distribución y servicio posventa. Se dividen en 5 categorías:
A. Logística hacia el interior.
B. Operaciones.
C. Logística hacia el exterior.
D. Mercadotecnia y ventas.
EMPRESAS Servicio
Las actividades de apoyo le dan soporte a las actividades primarios mediante la provisión de materiales, tecnología, recursos humanos, e infraestructura de la empresa.
3.2.1. Las Estrategias de Diferenciación.
Diferenciación: es la diversidad en la oferta comercial, basada en la diferencia percibida por el consumidor entre competidores para un mismo tipo de producto, o bien dentro de un producto del mismo fabricante puesto en diferentes segmentos.
Podemos diferenciar a través del producto que puede ser percibido por diferencias de forma, características, versiones, calidad, duración, finalidad, rentabilidad, estilo, diseño….
También podemos diferenciar a través de los servicios, como instalaciones, puntualidad de entrega, atención al cliente, asesoría técnica, calidad…
Otra forma de diferenciar es a través del personal, los canales de distribución, la imagen, símbolos, atmósfera y acontecimientos entre otros.
Identificar una serie de necesidades que el comprador considera valiosas
Ejercer un desempeño único para satisfacer estas necesidades
Requiere por lo tanto mayores costos
Mejores precios implica mejores desempeños, siempre que el costo del diferenciador sea factible (precios x costos relativos )
Comunicar la diferencia al cliente
El diferenciador crea valor para el mercado
El diferenciador encuentra áreas de valor que el comprador percibe rápidamente y considera lo mas importante
El diferenciador comunica el valor
Diferenciarse donde el costo sea menor
Para sostener la diferenciación uno tiene que ser un blanco móvil.
3.2.1.1. La Estrategia de Diferenciación de la Imagen.
Las empresas se esfuerzan por crear imágenes que las distingan de la competencia. La imagen de una empresa o una marca debe transmitir un mensaje singular y distintivo, que comunique los beneficios principales del producto y su posición. Los símbolos pueden conllevar al reconocimiento de la empresa o la marca y a la diferenciación de la imagen. Las empresas diseñan letreros y logos que permiten reconocerlas enseguida. Además se asocian con objetos o letras que son símbolos de calidad o de otros atributos. Por Ejemplo: la palomita de Niké, la manzana de Apple, el cocinero de Pillsbury, o la "M" de McDonald's. La empresa puede crear una marca o imagen en torno a una personalidad Por Ejemplo: Passion = Elizabeth Taylor, Telcel = Lucero, Avon = Juan Ferrara, Andrea = Paty Manterola. Algunas empresas se llegan a asociar incluso con colores, por Ejemplo: IBM (azul), Campbell y Coca-cola (rojo y blanco), anteriormente Bancomer usaba esta asociación con el verde, pero al ser comprado por BBV cambio al azul.
3.2.1.2. La Estrategia de Apoyo a la Diferenciación.
Más sustancial, aunque sin efecto es el producto mismo, es la diferenciación sustentada en algo que va acompañado al producto, una base de apoyo. Este servicio puede referirse tanto a las ventas, como a los servicios al ofrecimiento de un producto o servicio relacionado con la venta.
3.2.1.3. La Estrategia de Diferenciación en la Calidad.
La diferenciación de la calidad tiene que ver con las características del producto que lo hacen mejor, no necesariamente diferente, sino mejor.
3.2.1.4. La Estrategia de Diferenciación del Diseño.
Ofrecer algo que sea en verdad diferente, que rompa con el diseño dominante, para proporcionar características únicas, originales y novedosas, no confundir esto con poner el producto como una moda, ésta es solo pasajera y así como viene, se va.
3.2.1.5. La Estrategia de No Diferenciación.
Constituye una estrategia, muy común, donde existe un espacio vacío en el círculo total, los espacios abiertos del mercado y los administradores sin capacidad o voluntad para diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores o productos "pirata" como decimos comúnmente.
3.2.2. Las Estrategias de Alcance o Segmentación.
3.2.2.1. La Estrategia sin Segmentación.
Mediante la configuración básica del producto que ofrece, la organización trata de captar una proporción más amplia de mercado.
3.2.2.2. La Estrategia de Segmentación.
Al igual que los grados de segmentación son limitadas, las posibilidades también lo son porque algunas organizaciones prefieren ser integrales para así atender todos los segmentos, mientras que otras prefieren ser selectivas y competir rigurosamente solo en ciertos segmentos. 3.2.2.3. La Estrategia de Nicho.
Se enfocan en un solo segmento de mercado, de cierta manera todas las estrategias son en algún sentido de nicho, ya que se caracterizan tanto por lo que excluyen como por lo que incluyen. Ninguna organización puede hacer todas las cosas para toda la gente. La estrategia que engloba todo no puede ser considerada de ninguna manera una estrategia.
3.2.2.4. Las Estrategias de Fabricación sobre pedidos.
Representa el caso extremo de la segmentación, la disgregación del mercado aun grado tal, que cada cliente en si mismo constituye un segmento único, cuando se trata de un diseño sobre pedido estos casos implican la cadena de valor completa, el producto no solo es distribuido de manera personalizada, sino que es diseñado para un cliente en particular.
3.3. Elaboración de los Negocios Medulares.
Corresponderá luego de abordar los temas de los negocios medulares y la distinción de las posturas competitivas, en términos de la diferenciación y los alcances Así llegaremos:
A. Estrategia de penetración (busca incrementar la participación en el mercado): Funcionan a partir de la base de productos y mercados ya existentes, buscando penetrar en el mercado mediante una mayor participación en el, pero esto es los mas difícil ya que implica crecer a expensas de la competencia.
B. Estrategia de desarrollo del mercado (productos existentes en nuevos mercados): Implica la promoción de existentes en nuevos mercados. Se amplia el alcance del negocio a través de nuevos segmentos del mercado atendidos mediante nuevos canales. Lo contrario es la consolidación, que trata de reducir el número de segmentos del mismo.
C. Estrategia de expansión geográfica (llevar la expansión a nuevas áreas geográficas): Consiste en llevar la oferta de productos existentes a nuevas áreas geográficas. Estrategia global es aquella que involucra una racionalización geográfica, es decir la localización de distintas funciones del negocio en lugares diferentes.
D. Estrategia de desarrollo de productos (productos nuevos o modificados): El desarrollo de productos consiste en ofrecer nuevos productos o modificados en el mismo negocio medular.
Hay que distinguir entre:
1. Ampliación de productos
2. Proliferación de líneas de productos
3. Racionalización de una línea de productos.
3.3.1. Las Estrategias de Penetración.
Antes de una firma instalarse debe tomar muy en cuenta que mercados penetrar, cuando hacerlo y que escala, como forma de tener un éxito garantizado en el mercado que piense desarrollar.
Momento de Penetración
Después de la identificación del mercado viene lo que es el momento de penetración. Hay que tener cuidado con la entrada temprana a un mercado nacional, ya que se debe tomar en cuenta los costos pioneros que los primeros participantes deben asumir, incluyendo el mayor riesgo de fracaso empresarial.
Escala de Penetración y Compromisos Estratégicos
El valor de los compromisos que fluyen a partir de una entrada a gran escala en un mercado extranjero debe ser sopesado con los riesgos resultantes y la falta de flexibilidad de los compromisos significativos.
Es preciso señalar que una entrada a pequeña escala puede limitar las perdidas potenciales, pero también puede perder la oportunidad de capturar ventajas del primero en actuar.
Formas de penetración
Hasta el momento existen seis formas de penetrar en un mercado extranjero: Exportación, Proyectos "Llaves en mano", Licenciamiento, Franquiciamiento, Joint Ventures y el Establecimiento de subsidiarias de propiedad absoluta.
Exportaciones
Existen ventajas y desventajas en el proceso de exportación. Por un lado facilitan la construcción de economías con base en curva de experiencia, así como el evitar los costos relativos al establecimiento de operaciones de fabricación en otro país. Mientras que por otro lado, las desventajas incluyen costos, elevados de transporte y barreras comerciales, así como problemas de los agentes de marketing.
Proyectos "Llave en mano"
Esta es una forma de exportar tecnología de procesos a otros países. Estos proyectos son más comunes en industrias químicas farmacéuticas, en la relativa al refinamiento del petróleo y en la concerniente al refinamiento del metal todas las cuales utilizan tecnologías costosas y complejas de producción.
La desventaja de estos proyectos consiste en que la firma puede, de manera inadvertida, crear competidores globales eficientes en el proceso.
Licenciamiento
La ventaja principal de esta forma de penetración radica en que el licenciatario asume los costos y riesgos de la apertura de un mercado extranjero. Las desventajas incluyen el riesgo de perder el conocimiento y la carencia de un firme control sobre los licenciatarios.
Franquiciamiento
Es similar al Licenciamiento. La ventaja principal de este radica en que el franquiciatario asume los costos y riesgos de la apertura de un mercado extranjero. Mientras que la desventaja se encuentra en los problemas de control de calidad, pues los franquiciatarios se encuentran a distancias considerables.
JOINT VENTURE
Esta Forma de penetración establece una firma propiedad de dos o más firmas independientes. Cada una de las cuales contribuyen con un equipo de administradores para compartir el control operativo.
Lo positivo de esta estrategia se puede apreciar en el compartimiento de costos y el riesgo de la apertura de un mercado extranjero, y en ganar conocimiento local e influencia política.
La desventaja está inmersa en el riesgo de perder el control sobre la tecnología y una carencia de subjeción.
Subsidiarias con Propiedad Absoluta
Estas se recomiendan cuando el conocimiento administrativo constituye la competencia clave de una firma, puesto que controlan de mejor manera la tecnología.
Alianzas Estratégicas
Estas permiten a las firmas compartir los costos fijos y los riesgos derivados del desarrollo de nuevos productos o procesos. Además facilitan la transferencia de habilidades complementarias entre compañías y pueden ayudar a las firmas a establecer parámetros técnicos.
La desventaja de una alianza es que la firma se arriesga a dar su conocimiento tecnológico y el acceso al mercado a cambio de muy poco.
Buen Funcionamiento de las Alianzas
Existen dos claves para disminuir el porcentaje de fracaso de las alianzas. Uno es la construcción de confianza y de redes informales de comunicación entre socios, mientras que el otro es la toma de pasos proactivos para aprender de los socios de la alianza.
3.3.2. Las Estrategias de Desarrollo del Mercado.
Se trata de búsqueda de nuevos mercados cuyas necesidades puedan ser satisfechas con nuestros actuales productos/planes. Por Ejemplo: vender nuestro producto habitual a los solicitantes de la tercera edad, embarazadas que antes eran rechazados como clientes.
3.3.3. Las Estrategias de Expansión Geográficas.
La ampliación de la oferta de servicios existentes a clientes similares en nuevos mercados geográficos. Las estrategias de diversificación geográfica pueden conllevar ciertos riesgos de incremento excesivo de costos o pérdidas de calidad, entre otros. Además, diferencias existentes entre ámbitos geográficos pueden motivar que los servicios ofrecidos no tengan el mismo éxito en unos que en otros.
3.3.4. Las Estrategias de Desarrollo de Productos.
1) Generación de Ideas:
La búsqueda de ideas para productos nuevos deberá ser sistemática en vez de casual. De otro modo la firma encontrará un gran número de ideas, la mayoría de las cuales no serán apropiadas para este tipo de negocio. La alta gerencia deberá estipular qué productos y mercados recalcar. Deberá estipular qué quiere lograr la firma con los nuevos productos, si se trata del objetivo de tener un flujo elevado de efectivo, predominio en la porción del mercado o alguna otra meta. Deberá estipular el esfuerzo relativo que ha de dedicarse al desarrollo de productos originales, modificar los productos existentes e imitar los productos de la competencia.
Para generar una corriente continua de ideas para productos nuevos, la compañía debe cultivar activamente muchas fuentes de ideas. Las principales fuentes de ideas son:
Fuentes internas. En un estudio se descubrió que más del 55 % de todas las ideas nuevas se dan entro e a misma compañía. Esta puede encontrar nuevas ideas mediante investigación y desarrollo formales. Puede escoger cuidadosamente a sus científicos ingenieros o personal de fabricación. Los vendedores de la compañía son otra buena fuente porque tienen contacto diario con los consumidores.
Consumidores: Casi 28 % de todas las ideas para productos nuevos provienen de un análisis de os consumidores. Los deseos y necesidades de los consumidores pueden vigilarse mediante encuestas del consumidor y grupos de enfoques. La firma puede analizar las preguntas y quejas de los clientes para descubrir nuevos productos que puedan resolver mejor los problemas de los consumidores
Competidores. Alrededor de 27 % de todas las ideas para productos nuevos provienen de análisis de productos de la competencia. Las compañías compran regularmente productos nuevos de la competencia, los desarman para ver cómo funcionan, analizan su rendimiento en el mercado y deciden si la firma debería responder con un nuevo producto propio.
Distribuidores y Proveedores. Los revendedores están más cerca del mercado y pueden suministrar información acerca de los problemas de los consumidores y las posibilidades de los productos nuevos. Los proveedores pueden informarle a la compañía acerca de nuevos conceptos, técnicas y materiales que puede usar para desarrollar productos nuevos.
Otras fuentes. Otras fuentes de ideas incluyen revistas especializadas, exhibiciones y seminarios, agencias gubernamentales; consultores de productos nuevos; agencias de publicidad; laboratorios comerciales y universitarios e inventores.
2) Tamizado de Ideas:
La generación de ideas tiene como propósito crear un gran número de ellas. La finalidad de las etapas subsiguientes es reducir el número de ideas. El primer paso es el tamizado de ideas. En la etapa de tamizado, la compañía debe evitar dos tipos de errores. Un error de EXCLUSIÓN ocurre cuando la firma descarta una idea que es buena. Algunas firmas se estremecen cuando piensan en algunas de las ideas que han descartado:
Si una compañía comete demasiados errores de EXCLUSIÓN, sus estándares son demasiado conservadores.
Un error de SEGUIR ADELANTE ocurre cuando la compañía permite que una idea mala pase a desarrollo y a comercialización. Esto da lugar a productos que pierden dinero o que producen utilidades decepcionantes.
El propósito de la clasificación es detectar y descartar ideas malas tan pronto como sea posible.
La mayoría de las compañías exigen que sus ejecutivos escriban ideas para productos nuevos en un formato estándar que un comité de producto nuevo podrá revisar. Describen el producto, el mercado meta y la competencia y hacen algunas estimaciones aproxima del tamaño del mercado, precio del producto, tiempo y costos de desarrollo, costos de fabricación y tasa de rendimiento.
3) Desarrollo y Prueba de Conceptos:
Las ideas que sobreviven deben desarrollarse ahora en conceptos del producto. Es importante hacer una distinción entre una idea, un concepto y una imagen del producto. La idea del producto es aquélla que la compañía podrá ofrecerle al mercado. El concepto de producto es una versión elaborada de la idea expresada en términos de consumo significativos. Una imagen del producto es la percepción particular que los consumidores adquieren de un producto real o potencial.
Desarrollo de conceptos: La idea es crear un concepto o conjunto de características que involucren a un producto, de esta forma los consumidores no van a comprar una idea del producto; ellos compran un concepto del producto. La labor del mercadólogo consiste en desarrollar esta idea hasta convertirla en algunos conceptos alternativos del producto, evaluar el atractivo de éstos para los consumidores y escoger el mejor.
Pruebas del concepto: Estos, conceptos deben someterse a prueba usando un grupo apropiado de consumidores meta. Los conceptos pueden presentarse de forma simbólica o física. En esta etapa es suficiente una descripción verbal o gráfica, aunque mientras más concreto y físico sea el estímulo, mayor será la contabilidad de la prueba de conceptos. A los consumidores se les presenta una versión elaborada de cada concepto.
4) Desarrollo de Estrategia de Mercadotecnia:
La formulación de la estrategia de mercadotecnia consta de tres partes. La primera describe el tamaño, la estructura y el comportamiento del mercado meta, el posicionamiento y las ventas planeadas del producto, la porción del mercado y las metas buscadas para el año; la segunda parte de la formulación de estrategia describe el precio planeado del producto, la estrategia de distribución y el presupuesto de mercadotecnia, por ultimo la tercera parte describe las ventas planeadas a largo plazo.
Una vez que la gerencia ha tomado una decisión sobre el concepto del producto y sobre la estrategia de mercadotecnia, podrá evaluar el atractivo financiero de la respuesta. La gerencia debe revisar las proyecciones de ventas, costos y utilidades para determinar si satisfacen los objetivos de la compañía. En caso positivo, el producto podrá pasar a la etapa de desarrollo.
Estimación de las ventas: La gerencia necesita estimar si las ventas serán lo suficientemente elevadas para que le proporcionen utilidades satisfactorias a la firma. La administración deberá examinar el historial de ventas de productos similares y encuestar la opinión del mercado. También preparará estimados de ventas mínimas y máximas para conocer el alcance del riesgo.
Estimación de costos y utilidades: Después de preparar el pronóstico de ventas, la gerencia puede estimar los costos y utilidades esperadas de esta aventura. Los departamentos de investigación y desarrollo, fabricación, contabilidad y finanzas estiman los costos. En el análisis se incluyen los costos de la mercadotecnia planeada. Se calcula el atractivo financiero de la propuesta usando técnicas como el análisis de equilibrio, del periodo de pago y de riesgo y rendimiento.
6) Desarrollo del Producto:
Si el concepto de producto pasa la prueba del análisis financiero, el Departamento de investigación y desarrollo o el de ingeniería se encargaran de convertirlo e un producto físico. Esta etapa muestra si la idea del producto puede traducirse a un artículo factible o comercial
7) Pruebas de mercado:
Le permiten al mercadólogo obtener experiencia con la comercialización del producto para descubrir problemas potenciales y averiguar si se necesita mas información antes de hacer el gasto de introducción; el propósito básico es poner a prueba el producto en situaciones reales, así como también el completo programa de mercadotecnia, que incluye estrategias de posicionamiento del producto, publicidad, distribución, marcas, precios, etc. Los resultados de las pruebas de mercado pueden usarse para hacer pronósticos más contables de ventas y utilidades.
El número necesario de pruebas de mercado varía con cada producto nuevo. Los costos de las pruebas de mercado pueden ser enormes y además llevan tiempo, durante el cual la competencia puede tomar ventaja. Cuando los costos de desarrollar e introducir el producto son bajos o cuando la gerencia ya está confiada en que el nuevo producto tendrá éxito, la firma puede hacer muy pocas pruebas de mercado o ninguna.
8) Comercialización:
Presumiblemente, las pruebas de mercado le suministran a la gerencia suficiente información para tomar una decisión final acerca de lanzar o no un producto nuevo. A la hora de lanzar un producto la empresa debe tomar cuatro decisiones.
Cuando: (momento oportuno):La primera decisión es si se trata del momento oportuno para introducir el producto nuevo
Dónde (estrategia geográfica): La compañía debe decidir si lanzará el producto nuevo en una sola localidad, en una regi6n, en varias regiones, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Pocas firmas tienen la confianza, capacidad y capital para lanzar un producto nuevo en una distribución nacional. Fomentarán un desenvolvimiento planeado de mercado con el tiempo. Las compañías pequeñas, en particular, seleccionarán una ciudad atractiva y pondrán en marcha una campaña relámpago para entrar al mercado. Entrarán en otras ciudades una por una. Las firmas grandes lanzarán su producto en una región completa y después se moverán a la región siguiente Las firmas con cadenas de distribución nacional, como las compañías automotrices, lanzarán sus nuevos modelos en el mercado nacional a no ser que haya escasez de producción.
A quién (prospectos de mercado meta): Dentro de los mercados de crecimiento gradual, la firma debe dirigir su promoción y distribución a los mejores grupos de prospectos. Presumiblemente, la firma ya ha perfilado los prospectos principales con base en pruebas de mercado preliminares. Los prospectos principales para un nuevo producto de consumo tendrán idealmente cuatro características: 1) serán adoptadores tempranos, 2) serán grandes usuarios, 3) serán líderes de opinión y hablarán favorablemente acerca del producto, 4) se les podrá alcanzar a un costo bajo.
Cómo (estrategia introductoria de mercadotecnia): La compañía debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en los mercados de crecimiento gradual. Debe asignar el presupuesto de mercadotecnia entre los elementos de la mezcla de mercadotecnia y hacer una secuencia de las diversas actividades.
3.4. La Ampliación de los Negocios Medulares.
Como estrategia ha sido diseñada para llevar a las organizaciones más allá de sus negocios medulares. Existen 3 modos de hacerlo:
1. Podrá ser vertical (integración vertical)
2. horizontal (diversificación)
La mezcla de ambas.
*Estrategia de cadena de integración (corriente arriba o abajo): Las organizaciones prefieren hacer en lugar de comprar o vender. La integración puede ser corriente arriba o corriente abajo. Abajo incorporando las actividades de sus clientes en la etapa final de distribución o la de sus proveedores en la etapa final del abastecimiento. Lo contrario de la integración es la impartición: La organización decide comprar lo que antes fabricaba.
*Estrategia de diversificación (venta de productos distintos por la misma fuerza de venta): Puede ser:
A. Concéntrica o relacionada: Se parte de algunas capacidades o ventajas del negocio medular. Porter hace una distinción entre afinidades intangibles y afinidades tangibles.
B. Conglomerado o diversificación no relacionadas
*Estrategia de entrada y control: El acceso a un nuevo negocio puede lograrse mediante un desarrollo interno o una adquisición. Se puede tener:
A. propiedad y control total.
B. Propiedad y control parcial.
C. Control parcial sin propiedad (franquicias)
*Estrategias combinadas de integración – diversificación: Conducen a establecer grandes redes de negocios:
A. diversificación por productos derivados.
B. Diversificación articulada.
C. Diversificación cristalina.
*Estrategia de retirada: Revocan las estrategias de diversificación. La organización abandona o liquida negocios o bien los desincorporan.
3.4.1. Las Estrategias de Cadena de Integración.
El sistema de distribución tradicional comprende un fabricante independiente, un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece a una entidad de negocio separada que busca maximizar sus propios beneficios, incluso aunque ello reduzca el del sistema en su totalidad. Ningún miembro del canal tiene un control completo o sustancial sobre los demás miembros. Ante este problema, los miembros del canal pueden decidir integrarse para conseguir de forma más eficiente la necesaria coordinación entre los objetivos de los intermediarios que forman el canal. En este sentido, la integración vertical tiene lugar cuando la función correspondiente a dos o más miembros del canal, situados a distinto nivel, es dirigida o administrada por alguno de sus componentes. El resultado de la integración vertical es una red de establecimientos, situados a distinto nivel del canal y dirigidos como un sistema de distribución centralizado.
Mediante la organización vertical de los canales de distribución, los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecución de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), así como un mayor poder de negociación (hacia los proveedores), por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales podrían concretarse en los siguientes:
1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela).
2. Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor rentabilidad.
3. La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).
4. La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales verán aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por las organizaciones verticales existentes en el mercado.
Se pueden distinguir de tres tipos básicos de integración vertical: corporativa, contractual y administrada.
1. Integración corporativa. Este tipo de integración vertical supone que uno de los miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto nivel. Para conseguir la integración vertical hay dos alternativas: crear una red propia de distribución o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La adopción de una u otra alternativa dependerá de las oportunidades de mercado y la existencia de intermediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre los sistemas corporativos destacan las cadenas sucursalistas, las cooperativas de consumo y los economatos.
2. Integración contractual. Consiste en la asignación de funciones y actividades mediante la negociación, diseño y ejecución de un contrato que vincula a la totalidad o parte de los miembros del canal de distribución. La integración contractual se desarrolla fundamentalmente como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de distribución. Ejemplo: de integración contractual son las cooperativas de detallistas, la cadenas voluntarias y las cadenas franquiciadas.
3. Integración administrada. El control y desarrollo de las actividades de los distintos miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vínculos contractuales, sino a través de una posición de liderazgo y poder de uno de los miembros del canal. Este es el caso de las empresas de hipermercados sobre las empresas fabricantes, ya que poseen un gran poder de negociación debido a los importantes volúmenes de compra; o el caso de mayoristas que ejercen un importe poder sobre fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes importantes como Coca Cola o que ejercen su posición de liderazgo sobre los minoristas.
La integración vertical, bien sea corporativa, contractual o administrada, se puede producir en dos direcciones: hacia arriba o hacia atrás y hacia abajo o hacia delante.
1. La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un Ejemplo: de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalistas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende.
2. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
En este sentido, estas dos direcciones de la integración vertical, dándose en cada una de ellas dos posibilidades, (A) y (B) para la integración hacia arriba y (C) y (D) para la integración hacia abajo:
DIRECCIONES DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
1. Situación (A): las empresas minoristas adquieren, contratan o mantienen bajo su dominio o su control unidades de producción, por Ejemplo: contratando con empresas manufactureras la fabricación de productos con marca propia. Debido al elevado número de referencias que debe ofrecer al mercado un moderno punto de venta detallista de productos de gran consumo, esta situación puede verse limitada fundamentalmente a los productos de marca de distribuidor, ya que es imposible integrar en su organización tal cantidad de fabricantes. Pero aunque esta situación pueda limitarse a los productos de marca de distribuidor es de resaltar la importancia cada vez más grande que están alcanzado este tipo de productos. Además, esta situación se ve reforzada en la actualidad con la aparición de las llamadas marcas de distribuidor de segunda categoría , que aumentan el poder de maniobra de los distribuidores y refuerzan su posición frente a los fabricantes, ya que se incrementa el surtido de marcas propias que son perfectamente controladas por el distribuidor pudiendo dirigirlas simultáneamente a segmentos diferentes de consumidores, aumentando de esta manera la cuota de mercado y consiguiendo desplazar más fácilmente a las marcas fabricantes líderes.
2. Situación (B): los minoristas se asocian bajo alguna forma organizada cooperativa para lograr ventajas derivadas de la agrupación de compras, que no obtendrían operando de forma individual en el mercado pudiendo realizar funciones de mayorista.
3. Situación (C): los fabricantes intentan comercializar sus productos prescindiendo de intermediarios independientes, por Ejemplo: a través de la fórmula de la franquicia. En el ámbito de la gran distribución de productos de gran consumo, la integración de minoristas por parte de los fabricantes es muy limitada debido al gran número de referencias que precisa un punto de venta moderno para ser atractivo en una situación de creciente valoración del tiempo por parte del consumidor, especialmente en los productos de conveniencia, como los alimentarios, cuya implicación para el consumidor es menor que otros de compra más personal. Por esta causa, este tipo de integración es más habitual en otro tipo de productos diferentes a los alimenticios, como es el caso de los productos textiles.
4. Situación (D): los mayoristas tratan de mejorar su salida al mercado asociando a su estructura empresas minoristas, creando cadenas voluntarias e incluso cadenas de establecimientos detallistas, como por Ejemplo:
Finalmente, podría añadirse a estas cuatro situaciones una quinta: cuando la integración se produce desde el propio consumidor hacia los niveles minorista, mayorista o productor, como es el caso de las cooperativas de consumo.
3.4.2. Las Estrategias de Diversificación.
Desde un punto de vista general, la estrategia de diversificación se define como la estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.
MATRIZ DE CRECIMIENTO
Por su misma definición, la diversificación es una estrategia arriesgada puesto que incluye una salida simultánea de productos y mercados familiares, frente a la estrategia de expansión de penetración en el mercado (crecimiento del negocio en el mismo productomercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en base de búsqueda de nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo del producto (crecimiento a través de ofrecer nuevos productos al mismo mercado). Dado que la decisión de diversificar o no, representa un hito importante en el desarrollo de la empresa será útil el estudiar, de forma general, las razones por las cuáles diversifican las empresas:
1. Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del ámbito productomercado por la expansión. En el área de los objetivos de rentabilidad a corto y a largo plazo la causa puede ser la saturación del mercado, el declive general de la demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de la línea de productos. En el área del objetivo flexibilidad la causa puede ser una parte desproporcionadamente grande de las ventas a un solo cliente, un mercado o base tecnológica generalmente reducido, o la influencia de las nuevas tecnologías en el campo productomercado de la empresa.
2. Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las necesidades totales de expansión. La rentabilidad que se puede obtener de los recursos líquidos (bancos, acciones) generalmente es más bajo que el de operaciones. Puede haber presiones para que la empresa invierta el dinero de una manera más rentable.
3. Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. Esto puede ocurrir cuando las oportunidades de diversificación son lo suficientemente atractivas para compensar su inherente menor sinergia, o cuando la sinergia no se considera importante y por tanto las ventajas de expansión de la sinergia sobre las de la diversificación no son significativas.
4. Las empresas podrán diversificar cuando la información disponible no es lo suficientemente fiable para hacer una comparación concluyente entre expansión y diversificación. Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas tienen mucha más información respecto a proyectos de expansión que respecto al vasto campo externo de la diversificación.
Desde el punto de vista de las empresas de distribución comercial, la estrategia de diversificación comercial consiste en la entrada de una empresa distribuidora en nuevas líneas de actividad. Esta estrategia se puede llevar a cabo bien mediante desarrollo interno, o bien mediante adquisiciones. Las razones que mueven a una empresa de distribución comercial a iniciar una estrategia de diversificación pueden concretarse en las tres siguientes:
1. Deseo de aprovechar los recursos y habilidades de la empresa (activos intangibles como conocimientos del personal de la empresa; activos tangibles como redes de distribución; sinergias en la comunicación; aprovisionamiento más voluminoso que otorga un mayor poder de negociación; imagen de marca de la empresa, etc.).
2. Búsqueda de nuevos negocios ante la mala perspectiva de los actuales. Esta es una de las principales motivaciones de la búsqueda de crecimiento en las empresas de distribución detallista de alimentación. De esta manera se reduciría la dependencia de este sector cuyo futuro es incierto. En este sentido, en todos los países europeos, y a medida que el desarrollo económico permite un incremento de la renta, el porcentaje que el gasto en alimentación representa sobre el gasto total del consumidor es decreciente. El incremento de la renta se destina a necesidades menos básicas (actividades más lúdicas y de ocio, como cultura, viajes, etc.). Todo ello puede dar lugar a una saturación de la demanda, bajo crecimiento y rentabilidad, y aumento de intensidad de la competencia.
3. Requerimientos legales que limitan la expansión de determinadas fórmulas comerciales.
La diversificación comercial de una empresa de distribución puede tener diferentes niveles en función a la proximidad o alejamiento de su negocio básico. En este sentido, se pueden distinguir tres niveles de actuación:
1. Diversificación en otros formatos comerciales relacionados con el negocio básico.
2. Diversificación en otros sectores comerciales.
3. Diversificación en sectores no relacionados (no comerciales).
El primer nivel consiste en la diversificación en otros formatos comerciales relacionados con el negocio básico, teniendo como objetivo cubrir necesidades de consumo distintas de las que representa su fórmula originaria. En esta situación el riesgo inherente al cambio de negocio distinto del básico se minimiza, ya que se aprovechan los recursos y habilidades de la empresa, debido a realizarse la diversificación en ámbitos de gran proximidad al negocio básico. En este sentido, las principales empresas de hipermercados asentadas en España se han introducido en el formato del descuento y del supermercado en los últimos años.
El segundo nivel consiste en la diversificación hacia otro tipo de fórmulas comerciales con un dominio distinto al negocio básico. Dicho movimiento está encaminado a cubrir necesidades de consumo comercial totalmente distintas, como por Ejemplo: la introducción de un distribuidor de productos alimenticios en el sector textil, deporte, juguetes, hogar, etc.
Finalmente, el tercer nivel consiste en entrar en sectores no relacionados con la actividad comercial. En este caso, el riesgo puede ser muy elevado al no poder convalidarse siempre las habilidades y el saber hacer de la empresa distribuidora en este nuevo ámbito.
3.4.3. Las Estrategias de Entrada y Control.
La cadena de integración o diversificación puede lograrse mediante un desarrollo interno o adquisición. Una empresa puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comprándolo a otra empresa que ya está en la industria.
3.4.4. Las Estrategias combinadas de Integración – Diversificación.
Combinan la cadena de integración con la diversificación de los negocios y muchas veces conducen a las empresas a establecer negocios nuevos. La diversificación por productos derivados implica vender los productos derivados de la cadena de operaciones, en distintos mercados. La diversificación articulada amplía la diversificación de productos derivados: un negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrado "verticalmente" o diversificado "horizontalmente". La diversificación "cristalina" impulsa la estrategia anterior hasta su límite, de manera que resulta difícil y en ocasiones irrelevante distinguir la integración de la diversificación.
3.5. La Reconsideración de los Negocios Medulares.
Después que un negocio medular ha sido identificado, distinguido, elaborado y ampliado, surge la necesidad de reconsiderarlo. La reconsideración de los negocios medulares representa la forma última de consolidación. Es posible para ello identificar 3 estrategias de reconsideración:
Estrategia de redefinición del negocio: Un negocio puede definirse por la función que desempeña, por el mercado que atiende o el producto que fabrica. Todas las definiciones pueden ser reconsideradas.
Estrategia de recombinación del negocio: Son estrategias que recombinan negocios diferentes al extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo.
Estrategia de reubicación medular: Las organizaciones tienden a tener un solo centro de gravedad, es decir cierto espacio conceptual donde se concentran sus principales capacidades y su corazón cultural. Si se producen cambios en las posiciones estratégicas el centro de gravedad también cambia en varios sentidos:
A. Junto con la cadena de operaciones: Corriente arriba o abajo
B. Entre funciones dominantes: el. De producción a marketing.
C. Hacia un negocio nuevo
D. Hacia un tema medular nuevo.
3.5.1. Las Estrategias de Redefinición del Negocio.
Un negocio puede ser definido de varias maneras: la función que desempeña, el mercado que atiende, el producto que fabrica. Algunos negocios tienen definiciones conocidas, otros son más amplios y vagos, pero todas son conceptos que están en la mente de actores y observadores, por lo tanto resulta posible redefinir un determinado negocio, reconsiderar la "receta" bajo la cual opera.
3.5.2. Las Estrategias de Precombinación del Negocio.
Son esfuerzos para- de alguna manera- recombinar negocios diferentes, al extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo. Estos pueden ser recombinados de manera tangible o solo conceptualmente. La recombinación puede ser más tangible si se basa en actividades compartidas en la cadena de valor – como en la estrategia por paquetes- donde el producto es vendido con algunos productos complementarios por un mismo precio.
3.5.3. Las Estrategia de Reubicación Medular.
Aún cuando las empresas cuentan con una o más posiciones estratégicas en una plaza del mercado, las mismas tienden a tener un solo "centro de gravedad", cierto espacio conceptual donde se concentran no solo sus principales capacidades sino también su corazón cultural. Conforme surgen los cambios en las posiciones estratégicas, el centro de gravedad también cambia de muchas maneras. Primero la empresa puede moverse junto con la cadena de operaciones corriente arriba o corriente abajo. Segundo, puede haber un cambio entre las funciones dominantes, por ejemplo de producción a mercadotecnia. Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo, sea o no en la misma etapa de la cadena de operación, por último está el cambio hacia un negocio medular nuevo como en los casos en los que la función básica o el producto único de una organización, son reorientados hacia un concepto más amplio.
Las estrategias genéricas representan un marco referencial de apoyo para reflexionar acerca de la situación de una empresa, el utilizarlas sólo como adornos, podría colocarla en desventaja en relación a los competidores que desarrollan sus estrategias con más creatividad.
UNIDAD: IV
Desarrollo de las ventajas competitivas
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
4.1. La Industria.
Implica definir los límites de la industria, aprender sus reglas del juego e identificar a los otros jugadores.
La identificación de los límites de la industria
Para identificar aquello que constituye la industria, se deben tomar en cuenta todas las actividades que son necesarias para distribuir un producto o servicio que satisfaga las expectativas y requisitos del mercado.
El término más aceptado para designar la cadena de actividades es el de sistema de negocio.
Ejemplo: El sistema de negocio de la industria de computadores personales (PC), incluyen un amplio rango de actividades: diseño del producto, manufactura de los componentes, las diversas fases del montaje, desarrollo del programa, mercadotecnia, ventas, distribución, servicio y apoyo al cliente.
Cada competidor decide la manera de realizar las actividades de un sistema de negocio y así proporcionar valor al consumidor final.
En lugar de considerar una compañía como un competidor en una industria, debe, verse como competidor en un sistema de negocio, de la misma manera que un jugador de ajedrez utiliza los recursos del tablero.
4.1.1. Cadena de Valor.
Es una representación del conjunto de actividades de un negocio elaborado por Porte (1985), que constituye un valioso instrumento para realizar el análisis interno de la empresa y de sus conexiones con el medio ambiente.
Para dar la forma a la cadena se colocan en la base las actividades primarias, que son las actividades implicadas en la creación y transferencia del producto; en forma horizontal se colocan las actividades de apoyo, que dan sustento a las primarias y se apoyan entre sí; al final se incluye el margen, que es la diferencia entre el valor del producto y los costos en que se incurre.
En el caso de una empresa manufacturera se identifican cinco actividades primarias típicas (aprovisionamiento, operaciones, distribución, mercadotecnia, ventas y servicio) y cuatro actividades de apoyo (compras, desarrollo de tecnología, admón. de recursos humanos y admón. general), cada una de las cuales puede dividirse en sub-actividades.
Por otra parte, la cadena de valor está ubicada en un espacio más amplio que se designa como el sistema de negocio, que muestra las cadenas de proveedores y canales hasta llegar hacia atrás a las materias primas y hacia delante hasta el cliente.
El desempeño del negocio está determinado por el buen manejo de las actividades individuales, así como por el grado en que se coordinan y ajustan entre sí y con otros elementos del sistema de negocios.
Las partes y la forma de la cadena pueden variar en un mayor o menor grado entre negocios de una misma industria (Ejemplo: alguna firma que trabaje sólo sobre pedidos), y, por supuesto, pueden ser bien distintas en los negocios de otras industrias (Ejemplo: una aseguradora o alguna firma que se límite a la distribución).
Para trazar la cadena de valor de un negocio específico, se recomienda definir primero las actividades primarias siguiendo los pasos del producto por la empresa, para luego añadir las actividades de apoyo, dividir en sub-actividades en las partes clave y, finalmente, establecer su ubicación y enlaces con el sistema de negocio.
4.1.2. El Aprendizaje de las Reglas del Juego.
Cada una de las actividades del sistema de negocio agrega valor percibido al producto o servicio. El "valor" para el consumidor es el flujo de beneficios percibidos que se acumulan al obtener el producto o servicio.
El "juego" consiste en crear un desequilibrio entre el valor percibido que se ofrece y el precio estipulado, ya sea incrementando el primero o reduciendo el segundo. Al mismo tiempo c/u de las actividades del sistema de negocio es desempeñada a un determinado costo.
Las reglas del juego proporcionan el más alto valor percibido posible al consumidor final, al más bajo costo de distribución posible. Por consiguiente para que el juego sea jugado con eficacia, es indispensable que de antemano se establezcan las actividades del sistema de negocio junto con los recursos que c/u de ellas requiere.
En un sistema de negocio, "los jugadores" no son, necesariamente quienes constituyen la totalidad de los competidores; pueden existir otros participantes que desempeñen actividades vitales.
Mediante un juego que desde su perspectiva sea óptimo, los otros participantes pueden suboptimizar el sistema de negocio y ejercer presión en otras actividades.
Ejemplo: La industria relojera suiza. Mientras la competencia era limitada, los fabricantes de relojes suizos, quienes fundamentalmente eran ensambladores fragmentados, disfrutaron de márgenes de ganancias satisfactorios, aun cuando su valor agregado fuera pequeño en relación al sistema de negocio completo.
4.1.3. Etapas de Desarrollo de la Industria.
El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que se participa, para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas.
En algunos casos el análisis del sector se limita a una revisión de la variedad de los productos que se ofrecen y sus precios, pero esto trae consigo el peligro de no advertir alguna fuerza contraria y de quedar expuesto al movimiento de algún oponente.
Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes aspectos:
1. Composición del sector: Qué fuerzas intervienen en el sector.
2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor presión.
3. Posición competitiva: Qué capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas contrarias y cómo mejorar su posición.
4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento básico para realizar el análisis interno de la firma y de sus conexiones con el medio ambiente
5. Ventajas competitivas: Qué ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir en el mercado.
Los principales resultados de los puntos anteriores son:
Composición del sector industrial. El sector industrial está integrado por el conjunto de firmas que ofrecen productos que son sustituidos entre sí.
Esto quiere decir que los límites del sector se trazan básicamente desde la perspectiva del cliente, quedando dentro aquellos productos por los que un individuo pudiera optar en su decisión de compra para satisfacer una necesidad o algún deseo.
Una fórmula simple para identificar esos límites consiste en preguntarse hacia dónde se dirigía la demanda ante un alza en los precios o escasez del producto, lo que lleva a incluir tanto a competidores directos como a sustitutos.
Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene de la entrada de nuevos competidores más que los actuales, por lo que no se les puede ignorar, así mismo, los proveedores y compradores al hacer uso de su poder de negociación también juegan un papel importante, por lo que se les considera como dos fuerzas más.
Así, se llega al modelo de las cinco fuerzas (competidores directos, nuevos competidores, sustitutos, proveedores y compradores) que determinan el grado de rivalidad y la máxima utilidad potencial de las empresas de la industria.
La posición más cómoda es aquella en la que no existen competidores ni sustitutos cercanos, como en el caso de los monopolios, donde las ganancias son máximas; en promedio es aquella que se acerca a la competencia perfecta, donde las ganancias tienden a ser justas, y una de las más difíciles es aquella en la que se está bajo el dominio de alguna de las cinco fuerzas.
Poder e influencia de cada fuerza. Las distintas fuerzas competitivas tienen un impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen en el sector, siendo de interés establecer qué influencia tiene cada una de ellas y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor o menor presión.
Competidores directos. Cada uno de los competidores busca ganar una mejor posición en el mercado, ya sea con la reducción de precios o a través de acciones como la mejora del producto, mayor publicidad o apuntalando la fuerza de ventas, con el consecuente aumento en los costos.
Nuevos competidores. Lo posible a la inminente entrada de nuevos competidores con frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al aportar capacidad adicional y en su deseo de alcanzar una buena participación contribuyen a una mayor rivalidad, llegando en ocasiones a crear serios desequilibrios.
Sustitutos. La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un tope a los precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que juegan el papel de un competidor más.
Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación al elevar los precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que proporcionan. (ver caso Walt Mart) .
Compradores. Lugar que en múltiples casos es ocupado por los canales de comercialización, usan su poder de negociación para forzar los precios a la baja o al exigir mejor calidad y mejores servicios a costa de la empresa.
Posición competitiva. Puede afectar significativamente a la empresa, lo cual se debe valorar la capacidad de ésta para resistir, contrarrestar o evitar la influencia negativa que enfrenta.
En los casos de un proveedor poderoso se pone a consideración la capacidad de la empresa para asimilar las condiciones impuestas o para negociar un trato más favorable, además de estudiar la posibilidad de romper ligaduras y buscar formas alternas de aprovisionamiento.
De igual forma, ante un comprador fuerte se revisa la capacidad de resistir sus condiciones o de llegar a una mejor negociación, además de pensar en abrir nuevos canales o de buscar nuevos clientes.
Ante la amenaza de un nuevo competidor, se exploraría la posibilidad de obstruir su entrada (cerrar canales, limitar acceso a tecnología o materias primas, promover protecciones o exclusividades, etc.), que de no ser factible llevaría a darle un tratamiento equiparable a cualquiera de los rivales existentes.
Respecto a los competidores actuales y productos sustitutos, lo que se debe estudiar es con qué ventaja competitiva se cuenta para hacerles frente y superarlos en algún espacio del mercado con un producto apropiado.
A partir de esta serie de análisis se integra un juicio sumario acerca de la viabilidad o no de la empresa, que incluye las acciones necesarias para ganar una mejor posición.
Si al final el juicio es negativo y no se identifican oportunidades de mejora, indica que es el momento de pensar en la salida del negocio o de aceptar un desempeño que iría de regular a pobre.
4.2. Las Estrategias Unidimensionales.
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