Las estrategias unidimensionales se basan en la continua repetición de una acción, sea del alto valor percibido o la de bajo costo de distribución.
Estas estrategias se pueden ver sólo en las industrias con ciclos de vida muy cortos, como en la moda, es posible llevar a cabo indefinidamente una estrategia de alto valor percibido.
Por el contrario, la estrategia de bajo costo de distribución, sólo es posible en industrias con ciclos de vida muy largos, como en las de productos de primera necesidad.
En otras instancias las estrategias unidimensionales, por lo general, encubren una falta de habilidad para implantar una acción nueva en el momento oportuno y conduce a desastres.
4.3. La Estrategia de Cambio de Ritmo.
La naturaleza dinámica de las estrategias exitosas se refleja en su propio nombre, estrategia de cambio de ritmo, la cuales pueden ser, preventivas o proactivas.
Las Preventivas:
Son requeridas por las industrias líderes.
Se enfoca al mercado de masas.
Si tiene éxito esta estrategia cambiará el ciclo de vida de la industria, de la etapa de surgimiento a la de crecimiento.
Su propósito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones seguras mediante bajos precios.
Lo anterior se logra a través de un cambio, en el momento oportuno, de la posición de alto valor percibido, a la de bajo costo de distribución, lo cual implica el establecimiento de un producto estándar y el desarrollo de una reserva de precios.
El desarrollo de una reserva de precios sencillamente significa invertir en el mejoramiento del proceso para facilitar el cambio a la estrategia de bajo costo de distribución, tan pronto como haya sido aceptado el producto estándar.
Las Proactivas:
Son necesarias después de la transición de la industria a la etapa de menor crecimiento y a la madurez.
Su propósito es escapar del estancamiento de la madurez, tan característico de muchas industrias, donde la guerra de precios equivale con frecuencia a la auto-destrucción.
Estas estrategias consisten en sustentar una posición sólida a partir del bajo costo de distribución, para de ahí emprender una acción de alto valor percibido.
Se centra en determinados segmentos del mercado, a los cuales puede ofrecerles más valor percibido, mediante un rango de posibilidades que van desde la sencilla fórmula de diferenciación hasta el rejuvenecimiento de la industria.
UNIDAD: V
Cambio estratégico
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
5.1. El Incremento Lógico.
De acuerdo con Quinn, la planeación no expresa la esencia de la conformación de la estrategia, aunque si juega un papel importante en el desarrollo de nueva información y en la validación de estrategias surgidas de modo distintos.
Quinn describe la estrategia como un proceso interactivo de aprendizaje en el que el principal estratega genera gradualmente una estrategia en su propia mente y prepara a la organización para aceptarla. Aquí Quinn pare estar cerca de Rapp, para quien los administradores no toman decisiones políticas.
CAMBIO ESTRATÉGICO: EL INCREMENTALISMO LÓGICO
Cuando gran parte de las organizaciones bien administradas realizan cambios significativos en su estrategia, los enfoques que emplean a menudo tienen poco que ver con los sistemas analíticos y racionales que tan a menudo aparecen en la literatura sobre planeación.
Los procesos empleados para llegar a la estrategia completa son fragmentarios, evolutivos y en gran parte intuitivos. La estrategia real tiende a evolucionar al tiempo que las decisiones internas y los sucesos externos se conjugan para concebir un nuevo consenso de acción entre los miembros claves de la alta dirección.
Las estrategias eficaces tiende a surgir de una serie de subsistemas estratégicos, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrón coherente que se transforma en la estrategia de la compañía.
Los ejecutivos exitosos relacionan entre si una serie de procesos y decisiones estratégicas durante años. Intentan entonces construir una base de recursos y una postura corporativa que sea tan fuerte que la empresa pueda sobrevivir y prosperar a pesar de todos los sucesos desbastadores.
Ellos proceden entonces incrementalmente a manejar los asuntos urgentes, inician secuencias de plazos más largos a futuro que tal vez sean poco claras para enfrentar sucesos inesperados. Continuamente replantean el futuro, encuentran nuevas congruencias, conjugan recursos y habilidades en nuevos equilibrios de dominio sugiriendo mejores posiciones.
Así notamos, que la estrategia tiene que ver con lo desconocido, más no con lo incierto e indeterminado.
Implica fuerzas tan numerosas y combinadas que no es posible predecir los sucesos de un modo probabilístico
Por tal motivo la lógica impone que hemos de proceder de conceptos generales hacia compromisos específicos, concretando estos últimos tan pronto como para beneficiarnos de la mejor información susceptible de ser obtenidas. Este proceso es el incrementalismo lógico.
ASPECTOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS
1. Estructura organizacional global.
2. Relaciones con el gobierno o grupos de interés.
3. Practicas de adquisición, desincorporación o control divisional.
4. Relaciones internacionales.
5. Capacidades de innovación.
6. Relaciones de trabajadores.
7 .Medios ambientes tecnológicos.
Subsitemas
1. Subsitema de postura nacional
2. Subsitema de crecimiento tecnológico interno
3. Subsistema de acceso y costo de capital
4. Subsistema de estructura organizacional
5. Subsistema de relaciones existentes con el gobierno
6. Subsistema de posicionamiento de líneas de productos
7. Subsistemas de adquisición y diversificación
8. Subsistema de relaciones con empleados
Planeación anual:
A. Puntos fuertes y débiles
B. Oportunidades y negocios
C. Metas
D. Programas
E. Opciones
F. Contingencias
Causas:
A. Mejores comunicaciones
B. Involucra niveles menores
C. Extiende los horizontes de tiempo
D. Confirma los compromisos adquiridos
E. Ayuda a evaluar los presupuestos y los planes
F. Protege los compromisos a largo plazo
G. Obliga a ejecutivos a una atención diaria
H. Activa la planeación de alto nivel
I. Refuerza estudio de rastreo del horizonte
J. Ayuda a sumar y equilibrar compromisos
K. Instruye a los ejecutivos sobre los futuros impactos de las decisiones
L. Otorga un vehículo para negociar las metas operativas
M. Coordina planes estratégicos divisionales tácticos corporativos.
UNIDAD: VI
Principios de la evaluación de las estrategias
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
6.1. Consistencia.
La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre si. La inconsistencia en una estrategia no es tan solo un error en el planteamiento lógico. Una función clave de la estrategia es conferir coherencia a los actos de la organización, un concepto claro y explícito de la estrategia favorecerá un clima de coordinación tácita que resulta ser más eficiente que la mayor parte de los mecanismos administrativos.
6.2. Consonancia.
La estrategia debe presentar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes en el que ocurren. La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender porque el negocio, tal como se encuentra en el presente, existe en absoluto y de cómo logro asumir su actual conformación.
6.3. Superioridad.
La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las más notables, eficaces, duraderas y difíciles de duplicar o imitar. La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas, en vez de interesarse por misiones comunes.
6.4. Factibilidad.
Los recursos financieros de una empresa son los de más sencilla cuantificación y, por lo general, constituyen la primera limitación con que se tiene que medir la estrategia. Al ponderar la capacidad con la que una organización determinada puede emprender una estrategia, es importante plantearse tres preguntas básicas:
1. Ha demostrado la organización que tiene habilidades de resolución de problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia?
2. Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora integradora necesaria para emprender la estrategia?.
3. Representa la estrategia un desafió y una motivación para el personal clave, y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo?.
UNIDAD: VII
Rasgos de competencia
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
7.1. Condiciones Cambiantes.
RELACIÓN INFORMACIÓN – TIEMPO – CAMBIO
Hablamos ahora del dinamismo de la empresa, ya que este puede propiciar beneficios importantes a la empresa. En el gráfico que vemos a continuación se observa que es importante la información que maneja una empresa, pero tanto o más importante es disponer de ella y saber utilizarla en el momento idóneo.
Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los cambios del entorno competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.
Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar, cuenta con un margen de tiempo que le permite ese dinamismo, ese cambio más rápido y adecuado que el de los competidores. De esta manera, cuando se de ese cambio en las condiciones, la empresa ya se habrá preparado para afrontarlo y competir en las nuevas condiciones, mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrán competir.
DETERMINANTES DEL BENEFICIO SECTORIAL: DEMANDA Y COMPETENCIA
Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen la supervivencia de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros productos o servicios tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en general.
Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los disfruta, el precio de los mismos crece; pero éste dependerá de las condiciones en las que compita, la estructura del sector, la intensidad de la competencia.
En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de:
La intensidad de la competencia.
El poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de producción.
La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos en qué estructura de sector se encuentra nuestra empresa podremos predecir tendencias dentro del mismo y el comportamiento de la competencia, lo que favorece el dinamismo de nuestra empresa, que debe traducirse en beneficios económicos. Vemos en el siguiente cuadro la tipología de estructuras sectoriales que se dan en el mercado.
En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un sector. Este es el que se conoce como Paradigma ERC, y expresa la idea de que la Estructura del sector condiciona la Conducta y los Resultados de las empresas.
7.2. Proveedores y Compradores Poderosos.
Pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en la industria aumentando los precios o bien, reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. El poder de cada proveedor o grupo de compradores depende de varias características de la situación de su mercado y la importancia de sus compras o ventas en la industria comparadas con sus negocios a nivel global.
Productos Sustitutos. Mientras más atractiva sea la retribución que ofrezca el desempeño de los precios de los productos sustitutos, más firme será el límite que se fije al potencial de utilidades de la industria. Los sustitutos no solo limitan las utilidades en un tiempo normal, reducen la bonanza que pueda generar una industria en épocas de auge.
Nuevos participantes. Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a menudo, recursos sustanciales. El grado de seriedad de riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Existen seis orígenes principales de barreras contra la competencia:
Economías de escala. Evitan la competencia obligando al aspirante, a competir a gran escala o bien aceptar una desventaja en costos.
Diferenciación del producto. La identificación de una marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes.
Requerimientos de capital. La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada.
Desventajas en costos independientemente del tamaño. Las compañías posicionadas pueden tener ventajas en costos, esto puede derivarse de la curva de aprendizaje, la tecnología patentada, en fin.
Acceso a los canales de distribución. Cuanto más limitados sean los canales de distribución de mayoreo y menudeo y mientras más amarrados los tengan los competidores existentes, será más difícil competir en la industria.
Política Gubernamental. El gobierno es capaz de limitar y evitar la competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso limitado de materia prima.
7.3. Acción Estratégica.
El marco de referencia de las estrategias genéricas de Porter, se ha venido utilizando muy seguido. Porter argumenta que existen dos tipos básicos de ventajas competitivas que las empresas pueden poseer: la de bajo costo y la de diferenciación, las cuales se combinan con el alcance de las operaciones de una empresa, para producir tres estrategias genéricas y alcanzar el logro de un desempeño superior: el costo del liderazgo, la diferenciación, y el alcance.
Las compañías pueden diferenciar sus productos de seis maneras diferentes:
1. Estrategias de Diferenciación de Precios: La manera más elemental de diferenciar un producto o servicio es simplemente venderlo a bajo precio. En el caso de productos idénticos o similares, la mayoría de la gente acabará al final por decidirse por el producto más barato.
2. Estrategia de Diferenciación de Imagen: Se pueden incluir diferencias estéticas del producto que de ninguna manera repercutan en su desempeño.
3. Estrategia de Apoyo a la Diferenciación: Más sustancial, aunque sin efecto es el producto mismo, es la diferenciación sustentada en algo que va acompañado al producto, una base de apoyo. Este servicio puede referirse tanto a las ventas, como a los servicios al ofrecimiento de un producto o servicio relacionado con la venta.
4. Estrategia de Diferenciación de la Calidad: La diferenciación de la calidad tiene que ver con las características del producto que lo hacen mejor, no necesariamente diferente, sino mejor.
5. Estrategia de Diferenciación del Diseño: ofrecer algo que sea en verdad diferente, que rompa con el diseño dominante, para proporcionar características únicas, originales y novedosas, no confundir esto con poner el producto como una moda, ésta es solo pasajera y así como viene, se va.
6. Estrategia de no Diferenciación: Constituye una estrategia, muy común, donde existe un espacio vacío en el círculo total, los espacios abiertos del mercado y los administradores sin capacidad o voluntad para diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores o productos "pirata".
En el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir, la extensión de los mercados en los que los productos y servicios se venden, el concepto de alcance se refiere al impulso de la demanda, a partir del mercado mismo, esto es lo que en él existe. Las estrategias de alcance incluyen las siguientes estrategias:
1. La Estrategia sin Segmentación: Mediante la configuración básica del producto que ofrece, la organización trata de captar una proporción más amplia de mercado.
2. La Estrategia de Segmentación: Al igual que los grados de segmentación son limitadas, las posibilidades también lo son porque algunas organizaciones prefieren ser integrales para así atender todos los segmentos, mientras que otras prefieren ser selectivas y competir rigurosamente solo en ciertos segmentos.
3. La Estrategia de Nicho. Se enfocan en un solo segmento de mercado, de cierta manera todas las estrategias son en algún sentido de nicho, ya que se caracterizan tanto por lo que excluyen como por lo que incluyen. Ninguna organización puede ser todas las cosas para toda la gente. La estrategia que engloba todo no puede ser considerada de ninguna manera una estrategia.
4. Estrategias de Fabricación sobre Pedido: Representa el caso extremo de la segmentación, la disgregación del mercado aun grado tal, que cada cliente en si mismo constituye un segmento único, cuando se trata de un diseño sobre pedido estos casos implican la cadena de valor completa, el producto no solo es distribuido de manera personalizada, sino que es diseñado para un cliente en particular.
Todo esto finalmente constituye y genera a una empresa común en una que tenga la visión que pueda llegar al éxito. El mercado mundial cada vez es más de posicionamiento, que solo estar en la lista de las que compiten, por ello, es necesaria una estrategia que no solo gane mercado, sino que gane público, eso es lo más importante, en la música hay muchos géneros como el pop o el rock en español que venden discos con mercadotecnia, pero hay otros géneros como el High Energy que a pesar de no tener grandes agencias de publicidad, sigue vendiendo discos de artistas de hace más de 20 años, gracias a un público que prefiere la calidad musical que la calidad pasajera como la moda misma.
Bibliografía
Certo Samuel (1990). Administración Moderna. México. Mc-Graw Hill. Novena Edición.
Mintzberg Henry (1995). Planeación Estratégica. México. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Segunda Edición.
Mintzberg Henry (1995). Planeación Estratégica. México. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Primera Edición.
Autor:
Docente: Licenciado.
Marvin Israel Quintero Moreno.
UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES
UCC
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS EMPRESARIALES
ASIGNATURA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Managua, Enero 20 del 2009.
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