Estrategia Empresarial

UNIDAD I:

Estrategias políticas y premisas de la planeación. Contenido de la temática

1.1. Naturaleza y el Propósito de las Estrategias y Políticas.

Tanto estrategias como políticas sirven de guía a los planes. Constituyen la estructura de éstos y sientan las bases para el desarrollo de tácticas y otras actividades administrativas.

Estrategia y política

• 1. Estrategia es la determinación del propósito o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y en la adopción de los recursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para el cumplimiento de esas metas.

• 2. Las Políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones.

Orientación: creación de la estructura de los planes

El principio de la estructura de estrategias y políticas es que cuanto más claras sean la comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de una empresa.

Necesidad de la planeación operativa: tácticas

Las tácticas son los planes de acción para la ejecución de las estrategias. Estas deben apoyarse en tácticas efectivas.

1.2. El Proceso de la Planeación Estratégica.

El modelo de planeación estratégica muestra el funcionamiento de este proceso. En él se identifican los elementos básicos del proceso y se indica la relación entre ellos.

• Insumos de la organización (personas, capital, habilidades administrativas y técnicas, metas de los grupos interesados: empleados, consumidores, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad, etc.)

• Análisis de la industria (evaluación de una industria mediante análisis de condiciones externas)

• Perfil empresarial (es el punto de partida para determinar donde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse)

• a) Orientación de ejecutivos, valores y visión (el perfil empresarial es producto de las personas, en especial de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia.

• b) Propósito, objetivos principales e intención estratégica (son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo.

• Desarrollo de estrategias alternativas (se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno)

• a) Ambiente externo presente y futuro (debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades; esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, tomando en cuenta los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. También debe examinarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa.

• b) Ambiente interno (es necesario auditar y evaluar este ambiente de la empresa, respecto de sus recursos y sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros factores importantes para la formulación de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura, y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes.

• Evaluación y elección de estrategias (deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección, las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados)

• Instrumentación

• a) Planeación de mediano y corto plazos, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control (aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso.

• b) Prueba de congruencia y planeación de contingencias (esta prueba es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégica)

• Dirección Control

1.3. La Matriz TOWS o FODA: Una Herramienta Moderna para el Análisis de la Situación.

La Matriz TOWS:

Es un moderno instrumento para el análisis de las amenazas y oportunidades de las condiciones externas y de la relación de éstas con las fortalezas y debilidades (internas) de la organización.

T = Threats (amenazas)

O = Oportunidades

W = Weaknesses (debilidades)

S = Strengths (fortalezas)

Cuatro estrategias alternativas

• 1. Estrategia WT (persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas. Se le llama estrategia mini-mini. Ej.: atrincheramiento, liquidación o sociedad en participación.)

• 2. Estrategia WO (pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades, de este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias como tecnología o personas con las habilidades indispensables en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. Se le llama estrategia mini-maxi

• 3. Estrategia ST (se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor. Se le llama maxi-mini.

• 4. Estrategia SO (la situación más deseable es aquella en la que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resiente debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades. Se le llama maxi-maxi.

Dimensión temporal y Matriz TOWS

Los factores expuestos de la Matriz TOWS atañen al análisis de un punto temporal en particular, pero las condiciones externas e internas son dinámicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. A causa de este dinamismo, los diseñadores de estrategias deben elaborar varias matrices TOWS correspondientes a distintos puntos temporales. Así, podría comenzar por un análisis TOWS del pasado, proseguir con un análisis del presente y, quizá lo más importante, centrar finalmente la atención en distintos períodos

1.4. La Matriz de Portafolio: Una Herramienta para Asignar Recursos.

Es un instrumento para la asignación de recursos, por medio del cual se establece un vínculo entre la tasa de crecimiento de la industria y suposición competitiva relativa (medida a través de su participación de mercado.)

1.5. Principales Tipos de Estrategias y Políticas.

Deben desarrollarse en áreas tales como crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos, o servicios y comercialización. Las estrategias componen una jerarquía, la cual va del nivel empresarial al de negocios y de éste al nivel funcional

Productos o servicios

La razón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios; éstos determinan qué es o será una empresa. Las preguntas básicas en esta área: ¿Qué es nuestra empresa? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué desean nuestros clientes? ¿Cuánto nos compran los clientes y a qué precio? ¿Nos interesa ser líderes de productos? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? ¿Nos interesa desarrollar nuevos productos propios? ¿Qué ventajas poseemos en la atención de las necesidades de los clientes? ¿Cómo debemos responder a la competencia, tanto real como potencial? ¿Qué más podemos hacer a favor de la atención de las necesidades de los clientes? ¿Qué utilidades podemos esperar? ¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra estrategia?

Mercadotecnia

Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que compren. Estas estrategias están estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. Las preguntas básicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia: ¿Dónde se encuentran nuestros clientes y por qué compran lo que les ofrecemos? ¿Cuál es e patrón de compras de nuestros clientes? ¿Qué es lo que más nos conviene vender? ¿Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores? ¿Nos interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia? ¿Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte? ¿Cuáles son las mejores estrategias y política de precios para nuestras operaciones? ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?

Jerarquía de estrategias empresariales

La estrategia general de las compañías grandes y diversificadas puede constituir una jerarquía.

• En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa. En este nivel los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compañía desea competir.

• En El segundo nivel de la jerarquía se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competitiva en un área de la línea de productos en particular

• En el tercer nivel jerárquico se desarrollan estrategias (o políticas) funcionales. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales como finanzas, producción, comercialización, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa.

1.6. Tres Estrategias Competitivas Genéricas de Porter.

Éste señala que la formulación de estrategias requiere de un análisis de la industria y de la posición de una compañía dentro de ella. Este análisis sirve de base a las estrategias genéricas.

Análisis de la Industria

Sobre la base del análisis de la industria, una compañía puede adoptar estrategias genéricas. Son genéricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones, sin embargo una empresa puede aplicar más de una estrategia.

Porter identificó 5 fuerzas en el análisis de la industria:

• 1. Competencia entre compañías.

• 2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías.

• 3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.

• 4. Poder de negociación de los proveedores.

• 5. Poder de negociación de los compradores o clientes.

Estrategia general de liderazgo de costos

Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran medida con base en la experiencia. Así, se hace énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en áreas como investigación y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía posea una estructura de costos bajos en comparación con la de sus competidores.

Estrategia de diferenciación

Una compañía que sigue esta estrategia se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios.

Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciación)

Una compañía que adopta una estrategia de enfoque limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento específico del mercado.

1.7. Implantación Eficaz de las Estrategias.

Para ser eficaz, la planeación estratégica debe trascender la sola asignación, de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propósito debe complementarse con el pensamiento estratégico, el cual comprende el diseñote una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de información administrativa, un sistema de presupuestación que facilite el cumplimiento de objetivos estratégicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

1.8. Planteamiento de Premisas y Pronóstico.

Deficiencias de la planeación estratégica y recomendaciones adicionales.

Las deficiencias de la planeación estratégica se atribuyeron a los siguientes factores:

• 1. Inadecuada preparación de los administradores en planeación estratégica

• 2. Insuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes de acción

• 3. Excesiva vaguedad de las metas de la organización, al grado de resultar inútiles

• 4. Imprecisa identificación de las unidades de negocios (modalidad específica de organización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios.

• 5. Ineficaz realización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios.

• 6. Insuficiente vinculación entre planeación estratégica y control.

Los Administradores de línea deben obtener asesoría en planeación estratégica. El plan estratégico general debe complementarse con planes de acción específicos.

Instrumentación exitosa de estrategias

Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas y otra muy distinta, y de gran importancia práctica, instrumentarlas eficazmente. Para que la planeación estratégica sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos en su instrumentación.

Ocho recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en práctica de sus estrategias.

1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones (formular estrategias significativas posee escaso valor si éstas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre los planes diseñados para aplicarlos. Si la comunicación no es clara para el receptor, es tanto como si no hubiera ocurrido.

• 2. Desarrollar y comunicar premisas de planeación (Los administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas.

• 3. Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos (los planes de acción son programas y decisiones tácticos u operativos presentes en las diversas partes de una organización.)

• 4. Revisar regularmente las estrategias (Se les debe revisar de cuando en cuando, al menos una vez al año si sin estrategias primordiales, y quizá más a menudo.

• 5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia (Se deben formular estrategias para los cambios importantes que ocurran en los factores competitivos o en otros elementos de entorno.)

• 6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación (el cumplimiento de cada meta y la instrumentación de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. Es preciso identificar las áreas de resultados finales y las tareas clave y asignarlas a puestos específicos a todo lo largo de la estructura organizacional, incluyendo el nivel más bajo posible.

• 7. Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias. (aún si una organización dispone de un sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentación, éste fallará a la primera oportunidad di los administradores responsables no persisten en las necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elementos.

• 8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeación (la única manera de asegurar el ejercicio de la planeación es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas.

1.9. Pronostico Ambiental.

Las premias de planeación son las condiciones previstas en que operarán los planes. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán las operaciones de los planes.

Pronósticos de ambiente

Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeación sería relativamente simple. A los administradores les bastaría considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el método óptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre.

Valores y áreas de pronóstico

Los pronósticos tienen valor

• La realización de pronósticos y su revisión por parte de los administradores imponen la necesidad de previsión, análisis del futuro y preparación ante éste.

• La elaboración de pronósticos puede revelar áreas que necesitan de control.

• La generación de pronósticos contribuye a la uniformación y coordinación de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organización.

Pronósticos con la técnica Delphi

Representa un intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y significativos

Proceso usual de la técnica Delphi:

• 1. Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organización.

• 2. Se solicita a los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas influencias) de un pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá, y cuando, en diversas áreas de nuevos descubrimientos y adelantos

• 3. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo.

• 4. Con base en esta información (pero aún en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro.

• 5. Este proceso puede repetirse varias veces

• 6. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronóstico aceptable.

1.10. El Pronóstico de Ventas: Plan y Premisa Clave.

El pronóstico de ventas es la piedra angular de la planeación de ventas, puesto que alrededor de él se construirá toda la proyección futura de la empresa. En su elaboración se contemplan todas las variables que puedan afectar directa o indirectamente las ventas. Se necesitará estimar el comportamiento futuro, valiéndose de proyecciones y juicios, de las condiciones externas como la economía, la tecnología y la competencia.

¿Qué es el pronóstico de ventas?

El pronóstico de ventas de una compañía se puede definir como el volumen estimado de ventas, bien sea expresado en dinero o en unidades físicas, que una compañía espera lograr durante un período futuro determinado, en un mercado específico. Asimismo, puede elaborarse para un solo producto, una línea de productos completa o varias líneas en general.

El pronóstico de ventas es una herramienta de planificación y control de las operaciones de la compañía, esencial en la administración de cualquier negocio y una tarea cuya responsabilidad le corresponde a la dirección.

Utilidad e importancia.

Ejerce influencia manifiesta en las diversas áreas de la organización. Presenta numerosas aplicaciones, donde se visualiza su importancia y se constituye en un instrumento clave en la formulación de las políticas de ventas; así por ejemplo, muchas compañías usan los pronósticos de ventas para fijar la cuantía del presupuesto publicitario, ya que utilizan un porcentaje definido de las ventas para la apropiación publicitaria.

Por último, citemos el uso señalado que se hace del pronóstico de ventas en funciones como la estimación de la medida del mercado, asignación de cuentas, establecimiento de zonas, sistemas de motivación e incentivos, supervisión y control de los esfuerzos de ventas.

Métodos para la elaboración del pronóstico de ventas.

La experiencia, esencialmente representada en los datos históricos de la empresa, y el juicio del pronosticador son los ingredientes fundamentales de un pronóstico de ventas.

Para la elaboración del pronóstico de ventas se dispone de diferentes técnicas con distinto grado de dificultad, que ayudadas por los aparatos modernos de procesamiento de datos como calculadoras programables y computadoras, facilitan la tarea del pronosticador, pero no lo sustituyen en cuanto a la aplicación de criterios y juicios.

Señalemos métodos prácticos de elaboración del pronóstico, siguiendo una línea ascendente en su grado de sofisticación:

Jurado de opinión:

Este método consiste en reunir un pequeño grupo de personas integrantes de la organización, principalmente a nivel ejecutivo, con responsabilidades diferentes, quienes emitirán su opinión acerca de la posible cifra de ventas del producto en cuestión, para un período claramente definido; el promedio de estas opiniones constituye el pronóstico de ventas.

Método de encuesta de la fuerza de ventas:

En la aplicación de este método se solicita a cada vendedor, o en otros casos a cada jefe de zona, un estimativo de la probable cifra de ventas del producto en su territorio o zona para un tiempo futuro definido. Luego de recopilar estos estimativos parciales se someten a un proceso de escrutinio y ajuste de acuerdo con el juicio y criterio del pronosticador, para que su adición configure al pronóstico de ventas de la compañía.

Método de expectativas del usuario:

Este método lo usan más ampliamente aquellas compañías que operan con productos industriales y cuyos clientes potenciales no son muy numerosos.Se basa en solicitar información, por carta, teléfono o entrevista personal, al consumidor potencial, sobre las expectativas que tiene de compra, o por las necesidades de reposición, o por el grado de deterioro del producto en cuestión, que ya posee.

Método de proyección de ventas pasadas:

Consiste en utilizar los datos de ventas de períodos anteriores como base para la elaboración del pronóstico de ventas.

El tratamiento de los datos suele asumir diversas formas. El más simple consiste en tomar como pronóstico de ventas para el período futuro, la misma cifra de ventas del período presente.

Alternativamente se acostumbra tomar el volumen de ventas del período presente y sumarle un porcentaje determinado de esa misma cifra de ventas. El porcentaje puede ser una cifra fija predeterminada (por el pronosticador, según su criterio), o puede provenir del análisis de variación de las ventas actuales en relación con las ventas inmediatamente anteriores.

Método de análisis de series de tiempo:

Esta técnica hace uso de los métodos estadísticos para complementar el juicio del pronosticador (en ningún momento sustituirlo) y obtener un pronóstico de ventas que posea una mayor probabilidad de exactitud.

Se debe contar con un conjunto de cifras de ventas, correspondientes a distintos períodos, que se disponen en un orden cronológico secuencial. Esto se llama serie de tiempo y es el objeto de análisis, para fundamentar en él, la proyección futura de las ventas. Así por ejemplo, las ventas anuales de la compañía X, durante los últimos 20 años, dispuestos cronológicamente, constituyen una serie de tiempo.

Es imperioso reconocer la existencia de factores que originan fluctuaciones en las ventas de la compañía y que tienden a actuar positiva (incrementando las ventas) o negativamente (disminuyendo las ventas).

Método de análisis de regresión

El método de análisis de regresión, es un método de tipo estadístico que cuando se usa para elaborar pronóstico de ventas, busca establecer una asociación conocida entre las ventas de la compañía y otras variables que se consideren como influenciadoras del comportamiento de ellas; ejemplo: las ventas de una compañía de refrescos están influenciadas por la temperatura ambiental del territorio en donde se expenden, lo mismo que por el ingreso personal de sus habitantes.

Evaluación de los pronósticos

Aplicando cualquiera de los sistemas descritos podemos llegar al estimativo de ventas futuras, pero el pronosticador tiene la responsabilidad posterior de analizarlo y si es pertinente ajustarlo o modificarlo fundamentalmente.

La mayoría de las veces se recomienda la utilización de varios sistemas simultáneamente, para agregarle una mayor confiabilidad a los resultados. Vale la pena recalcar el carácter condicional de los pronósticos, pues se han originado a partir de unas premisas establecidas, como son las que tienen un plan de comercialización definido y un conjunto de factores incontrolables previstos. La variación de cualquier factor traerá consigo una variación en los resultados con relación a lo pronosticado; lo mismo se puede decir con referencia al plan de comercialización, basta contemplar como ejemplo la suposición de que se aumente la publicidad y se reduzcan los precios, que resultaría en una cifra de ventas diferente en grado sumo a la pronosticada.

1.11. Establecimiento Eficaz de Premisas.

Premisas de planeación: se definen como el ambiente previsto, en el cual se espera aplicar los planes. Incluyen supuestos o pronósticos del futuro y las condiciones conocidas que afectarán la operación de los planes.

Proceso para el establecimiento eficaz de premisas

• 1. Selección de las premisas que afectan en forma importante los programas

• 2. Desarrollo de premisas alternativas para la planeación de contingencias

• 3. Verificación de la coherencia de las premisas

• 4. Comunicación de las premisas.

Las premisas consisten en datos que se deben considerar para poder elaborar los planes ya que pueden afectar su desarrollo.

Cuanto más se utilicen las premisas, tanto más resultará coordinada la planeación de la empresa. Ejemplo: Una empresa otorga el 3% de sus utilidades antes de impuestos para donarlas a la Cruz Roja, si esta política no cambia, se convertirá en una premisa para la planeación

UNIDAD II:

La estrategia

CONTENIDO DE LA TEMÁTICA

2.1. Formulación de la Estrategia.

La formulación de las estrategias debe dar coherencia a los análisis de las fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas efectuados anteriormente. Estas relaciones pueden ser de cuatro tipos: fortalezas con oportunidades (F-O), debilidades con oportunidades (D-O), fortalezas con amenazas (F-A) y debilidades con amenazas (D-A).

Estrategias F-O.

Utilizando las fortalezas internas de la institución para tomar ventaja de la oportunidades externas.

Estrategias D-O.

Mejorando las debilidades internas tomando ventaja de las oportunidades externas.

Estrategias F-A.

Utilizando las fortalezas de la institución para reducir el impacto de las amenazas externas.

Estrategias D-A.

Estas son estrategias defensivas dirigidas a reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

La formulación de la planificación estratégica viene dada por un análisis a fondo de la evaluación interna de la Sede y el medio externo. La relación que pueda existir entre las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades entregan las herramientas para desarrollar el Plan Estratégico adecuado para este establecimiento de estudios superiores.

Toda empresa, sin distingo de su tamaño, tipo de industria, segmento de negocio o país donde realiza sus negocios, debe poseer un Proceso que le permita asegurar que dispone de una metodología para formular la Estrategia. Este proceso se distingue por algunas características:

Estructura del Proceso.

La Estructura del Proceso se debe basar en reuniones periódicas documentadas con actas y planes de acción acordados y comunicados a los interesados para que su ejecución sea oportuna. Eventualmente alguna empresa, aduciendo su tamaño, puede intentar trabajar este Proceso con reuniones informales, sin ninguna disciplina: esto puede ser peligroso.

El Proceso debe contemplar quienes son los responsables de elaborar la Planeación Estratégica y asegurar que ésta se realice acorde a lo pactado. La información que se requiere como base para desarrollar el trabajo debe ser tanto cualitativa como cuantitativa. Las fuentes de obtención de esta información deben ser definidas y verificadas. Solo con esta claridad se puede trabajar con información fidedigna.

Es importante informar a todos los interesados qué tipo de metodología se utiliza en la empresa: esto dará mayor credibilidad y le permitirá asumir posiciones que se convertirán en elementos del liderazgo que deben lograr. Se debe destacar cual es el Horizonte de Planeación. Junto con lo anterior se debe mencionar con que periodicidad se reúne el equipo de Planeación de la Estrategia.

Impacto del análisis externo.

La globalización obliga a los empresarios a conocer el entorno en el que desarrollan sus negocios. Es vital conocer a sus competidores, con sus fortalezas y debilidades. Con este conocimiento se diseñan las estrategias ganadoras. Si este paso se omite el desarrollo carecerá de exactitud.

Se deben obtener datos inequívocos de la industria en la que trabaja su empresa. La información disponible sobre sus competidores es vital: de ellos se aprende mucho. Es necesario conocer el comportamiento del mercado: el impacto que produce en su planeación es alto.

Impacto del análisis de sus clientes.

El activo principal de la empresa son sus clientes. Es necesario conseguir su participación en la formulación de su Estrategia. ¿Cómo lograrlo? Lo primero: debe tener Clientes Satisfechos. Segundo: el mercado objetivo debe estar identificado utilizando métodos adecuados para ello. Tercero: la pregunta importante: ¿por qué los clientes eligen sus productos o servicios?

Implementación.Todo nuevo procedimiento trae dificultades: el cambio siempre genera ansiedad entre los interesados. La pregunta clave: ¿todos los empleados conocen el Plan Estratégico? Es vital que esta respuesta sea positiva. En caso contrario, difícilmente se podrá conseguir la realización del mismo.

Convertir la Estrategia en Planes de Acción. ¿Existe un procedimiento para conseguirlo? ¿Quiénes dentro de la organización se encargan de velar por el cumplimiento de los Planes Estratégicos? Desde luego, deben existir reportes periódicos que hagan notar el avance de la implementación de los Planes Estratégicos.

Innovación.

La competencia global obliga a buscar soluciones novedosas que permitan tener una diferenciación real sobre los competidores. La historia señala que, quienes han presentado productos o servicios con nuevas facilidades o métodos o cualesquiera tipo de diferencia interesante, conquistan el mercado.

Las lecciones aprendidas son fundamentales. En toda actividad se aprende con el día a día: los errores del pasado enseñan cómo se debe diseñar el futuro. Pero, para asegurar que esto se cumple, se debe trabajar como un proceso.

ResultadosLa formulación de la Estrategia debe conducir la empresa a la obtención de mejores resultados. Para poder verificar lo anterior:

a- Es imperativo trabajar con Indicadores que permitan observar los resultados positivos o negativos.b- Definir la frecuencia con la cual se revisarán los indicadores y se tomarán los planes correctivos o de ajuste que se encuentren oportunos. La medición es necesaria.c- Tenga en cuenta qué beneficios obtiene su empresa con la buena Planeación Estratégica. Publicarlos y distribuirlos es un reconocimiento al logro.

Recomendación final.

El Proceso de Formulación de la Estrategia es una puerta abierta para definir el futuro de la empresa. Crecimiento, penetración del mercado y buenos resultados financieros son la recompensa.

2.2. La Implantación de la Estrategia.

Compromiso, cultura y liderazgo

Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz

Por lo general, las compañías tratan de fortalecer el compromiso en toda la organización por medio de la motivación, los incentivos y las recompensas por el buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de manera creativa y deben relacionarse estrechamente con los factores esenciales para la buena ejecución de la estrategia.

Prácticas de Motivación

Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los empleados crean la estrategia y se comprometan para que ésta funcione. Trabajan para idear enfoques motivadores que apoyen la estrategia y lo usan de manera efectiva.

Las organizaciones con alto rendimiento necesitan un conjunto de gente ambiciosa que saboree la oportunidad de tener éxito, ame el reto, prospere en un ambiente orientado al rendimiento y encuentre que cierta competencia y presión son útiles para saciar su propio impulso de obtener reconocimiento, logros y satisfacción personal.

Recompensas e incentivos

Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque cuando la cooperación se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas tienden a responder con más entusiasmo y esfuerzo. Para obtener el compromiso duradero y vigoroso de los empleados, la gerencia casi siempre tiene que hacer gala de recursos para diseñar y usar incentivos. Cuanto más entienda un gerente que motiva a los subordinados y cuanto más confíe en los incentivos motivadores como una herramienta para implantar la estrategia, mayor será el compromiso de los empleados para poner en práctica el plan estratégico.

Relación de las responsabilidades con los objetivos de rendimiento

El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la estrategia es definir las tareas y responsabilidades en términos de los resultados por lograr, no las tareas y funciones que se deben hacer.

No es correcto hacer énfasis en las tareas y actividades esperando que los resultados secundarios sean los tipos deseados de logro. En cualquier trabajo, realizar las actividades no equivale a lograr objetivos.

El hecho de hacer énfasis en lo que se debe lograr, es decir, en los objetivos de rendimiento para trabajos individuales, grupos de trabajo, departamentos, negocios y toda la compañía ocasiona que todo el ambiente laboral se oriente a los resultados. Por lo tanto, la creación de una relación estrecha entre las responsabilidades y el logro del plan estratégico es algo que va directamente hacia los objetivos y a las metas de rendimiento definidos en el plan estratégico. Se requieren varias mediciones de rendimiento en cada nivel rara vez es suficiente contar con una sola. A niveles corporativos y de la línea de negocios, las mediciones de rendimiento típicas incluyen la rentabilidad en el área de fabricación, los costos de fabricación unitarios y los aumentos en la productividad. En el área de mercadotecnia, las mediciones pueden incluir costos unitarios de venta, aumentos de las ventas en dólares y del volumen unitario, aumentos en la participación en el mercado y gravedad de las quejas de los clientes.

Rendimiento gratificador

La única manera confiable de lograr que la gente de toda la organización se centre en los objetivos estratégicos y que alcanzarlos se convierta en una forma de vida es recompensar a los individuos que logren las metas y negar estos incentivos a quienes no lo hagan. Para los implantadores de la estrategia, hacer un buen trabajo debe significar lograr los objetivos de rendimiento acordados. Cualquier otra norma debilita la implantación del plan estratégico y permite que el tiempo y la energía se desvíen hacia las actividades que no son muy importantes. La presión para lograr el rendimiento estratégico planeado debe ser incesante y debe prevalecer la norma de no se aceptan pretextos. Junto con la presión para lograr los objetivos deben existir recompensas importantes. Si no hay compensación, el sistema se derrumba y al implantador de la estrategia le quedan opciones poco factibles para dar instrucciones o para exigir el cumplimiento.

Existen algunas pautas importantes que deben observarse cuando se diseñan recompensas e incentivos.

• 1. El pago por rendimiento debe ser una pieza importante, no banal del paquete total de compensaciones.

• 2. El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y trabajadores, y no restringirse a la alta gerencia.

• 3. El sistema debe administrarse con cuidado y una justicia escrupulosos.

• 4. Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la obtención de sólo los objetivos de rendimiento definidos en el plan estratégico.

• 5. Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona según se espera deben incluir resultados que esta persona pueda afectar.

Importancia del enlace entre el rendimiento y la recompensa