-Analizar las principales estrategias a implementar en el negocio.
Objetivos específicos:
-Realizar un diagnóstico interno y externo.
-Proponer estrategias de negocio y operacionales.
-Proponer planes de acción de manera de darle forma a la empresa.
-Estimar todos los costos de la manera más eficiente.
-Estimar las ventas teniendo en cuenta las condiciones del entorno.
-Evaluar económica y financieramente el proyecto.
D) Metodología:
Tipo de estudio:
Según el libro "Metodología Administrativa" del doctor Juan Farres Cavagnaro, este estudio pertenece a la clasificación metodológica de primacía organizacional con finalidad creativa, ya que pretende construir un modelo organizacional totalmente nuevo. Así mismo la metodología del proyecto se dividirá en fases, las cuales, se formularán con cada paso y acción a seguir:
-Fase I: Análisis actual del sector gastronómico.
Se recopila información sobre la situación actual del sector y algunas proyecciones sobre el funcionamiento de mismo.
-Fase II: Planificación estratégica.
Se propone una visión y una misión para Lúdica.
Se utiliza el modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter para analizar el comportamiento del sector.
Se analiza la cadena de valor, se compondrá el modelo de la matriz FODA y luego se harán conclusiones.
Para la creación de las estrategias, se utilizarán teorías e ideas genéricas de Michael Porter y Henry Mintzberg.
-Fase III: Análisis del mercado.
Se tendrán en cuenta las principales herramientas para el diseño de la investigación de mercado.
Análisis de la demanda y mercado consumidor.
Se elegirá la estrategia de posicionamiento.
Se seleccionará el mercado meta.
-Fase IV: Análisis del Macroentorno.
Veremos en un análisis más bien resumido, cuáles son los factores del contexto que influyen directamente en el negocio.
Aspectos relevantes de las condiciones generales (demanda, factores sociales, etc)
Se recolocaran aspectos de análisis de la competencia.
Dentro del análisis de marcado, se generara una segmentación adecuada.
Selección de una estrategia de marketing.
-Fase VI: Análisis de la situación económica y financiera Se utilizarán los elementos necesarios para determinar los indicadores más relevantes.
E) Hipótesis:
La hipótesis que se formula es la siguiente:
Aunque la cultura de los habitantes de la provincia de Mendoza es conservadora, se considera que estaría preparada para disfrutar de una gastronomía con influencia de otras culturas diferentes, a partir de un proyecto que garantice no sólo la rentabilidad del mismo sino su difusión y penetración en el ámbito socio-cultural del mercado elegido.
CAPITULO II: DESARROLLO DE LA TESIS
II.1 Reseña histórica:
El hombre se ha ocupado del amor y de los afrodisíacos desde que la historia es historia. En todas las culturas se han preparado filtros y pócimas de amor, ungüentos y prácticas rituales para atraer al sexo opuesto, potenciar la sexualidad y la fertilidad. El origen de los afrodisíacos se remonta mucho antes que la antigua Grecia y no hay cultura antigua o moderna que no cuente con diversas plantas estimulantes. El término afrodisíaco proviene de Afrodita, diosa griega del Amor, que surgió desnuda de la espuma del mar de Cythera en el siglo VI, a. de C.; Homero la señala en su himno como responsable de poner el deseo en las fieras, los hombres y los dioses, hasta hacer extraviar la razón de Zeus.
En la Edad Media los europeos descubrieron este tipo de cocina, a la que incorporaron las especias como pimienta, canela, nuez moscada, jengibre, menta, etc. que los caballeros cruzados habían probado en lejanos países.
Hoy, toda esta tradición sigue viva y se puede hablar de una cocina erótica y de los manjares afrodisíacos.
A lo largo de la información consultada, encontramos que existen dos grandes polos de opinión de diversas personas que viven en contacto con este tema; hablamos de grandes chefs, dueños de restaurantes, autores de libros, médicos e investigadores. La cuestión está en develar el misterio de que si realmente existe o no el tan hablado efecto afrodisíaco en las comidas. Por un lado, sostienen que la cocina afrodisíaca no es tal, no existe científicamente; lo afrodisíaco es todo lo que lo rodea. La comida es un empuje, todo depende de la pareja. Lo que se hace es proponer un juego lúdico, jugar con los condimentos, con las formas, con el olor, con la decoración. No es que el comensal salga transformado en un gladiador del amor luego de ingerir ajo, apio y nuez, sólo es la imaginación sumada a algunas propiedades que esconden el secreto: "Las materias primas deben ser vasodilatantes, deben estimular, y también son importantes los detalles de música y decoración", sostienen algunos. En el otro extremo, encontramos a quienes afirman, hoy en día, que científicamente se puede demostrar que algunos alimentos tienen propiedades que condicionan el comportamiento humano, por ejemplo:
–Alcohol: En todas las culturas existen referencias de los efectos del alcohol sobre los sentidos. A través del tiempo miles de personajes importantes han advertido los efectos del alcohol como estimulante. Científicamente se ha comprobado que beber alcohol con moderación anima sexualmente a vencer algunas inhibiciones.
-Chocolate: La ciencia ha descubierto que el chocolate contiene Feniletuilamina, una anfetamina natural que provoca sensaciones de placer en el cerebro
-Huevos: De una u otra forma y a través del tiempo, los huevos se han empleado frecuentemente en las recetas afrodisíacas. La explicación científica se basa en sus propiedades energéticas, por contener proteínas, minerales y grasas que se incorporan rápidamente al torrente sanguíneo.
-Maní: La alta concentración de nutrientes y aceites esenciales, del maní, confirman científicamente su singular valor energético. Su fama de afrodisíaco viene desde hace mucho tiempo, los antiguos peruanos lo consideraban como símbolo de fecundidad.
-Palta: Existen numerosas referencias afrodisíacas a este delicioso, fresco y suave fruto. El cóctel de camarones o la palta a la reina son en el Perú, considerados como platos de especial seducción.
-Picante: Existe también una explicación médica para una especie de "euforia" o nivel afrodisíaco atribuida al picante o ají. Cuando la capsicina, el elemento químico de los picantes, entra en contacto con la lengua, los neurotransmisores del dolor llevan un mensaje de alarma mezclado con el placer de la comida al cerebro, que reacciona inmediatamente liberando las endorfinas, es decir una especie de analgésicos naturales que producen una ligera euforia.
Son cientos los productos comestibles de los que se dice tienen efectos afrodisíacos, pero la mayoría no puede sustentar científicamente las propiedades que se les atribuyen.
Teniendo en cuenta estos juicios, es importante destacar que a través de toda la historia encontramos acciones para conseguir los favores del ser amado o deseado, y para ello se recurre a toda una serie de estrategias, de las que no están ajenas la magia, la fantasía, la gastronomía y diversas mezclas de estas disciplinas. La gastronomía afrodisíaca ha tenido un poderoso aliado en el entorno. Sin lugar a dudas la escenografía, influye en el arte de desarrollar el concepto de sensualidad. Por eso, en todo tiempo y lugar, dependiendo de la cultura y la moda, los diversos pueblos han puesto toda su atención en el decorado tanto del ambiente como de los diversos manjares. La mezcla de aromas y perfumes, música y sonrisas, flores, velas, manteles, cubiertos, cristales y loza, en mil combinaciones, han contribuido a crear los ambientes de magia y seducción de la gastronomía.
II.2. Escenario Macro:
Es de público conocimiento el momento que vive el mundo afectado notablemente por esta crisis financiera global, que por momentos y para muchos parece insostenible. Es importante empezar este capítulo observando y reconociendo dónde estamos parados.
Lógicamente, en un momento como este, los empresarios (y la gente en general), deciden manejarse con precaución, no quieren dar un paso más ni uno menos, parecen estar todo el tiempo agarrados a esta incertidumbre general especulando cada situación, cada escenario posible, bajando los costos a lo máximo posible, casi sin contratar empleados, lo que se dice "viviendo el día a día". Es un momento en el que ciertos factores como, la poca credibilidad política, la mala situación económica-social del país, la crisis bancaria, entre otros, hacen que ocurran 2 problemas: 1º baja la demanda de la mayoría de los productos generando grandes problemas en las empresas, y 2º dejan estas de invertir en el corto plazo. He aquí la cuestión; a nosotros nos toca desarrollar un proyecto, una idea, una posible inversión, afectados por todos estas barreras generando un alto grado de incertidumbre y sobretodo de riesgo.
Dejando de lado las opiniones, decimos que la evolución que ha tenido la actividad gastronómica en la provincia de Mendoza en los últimos meses ha sido casi nula, es decir, en general los negocios del rubro han podido mantenerse en pie, pero modificando elementos importantes como las cartas, despido de personal, los locales se notan más sucios, con menos insumos, etc., ante esto es evidente una retracción del consumo. Todos se disputan un público que se reduce a medida que merma el turismo y se extiende la cautela en el gasto de los consumidores locales. Aumentaron los costos de la mercadería para la carta, las cargas sociales, los alquileres y cuando cae la demanda, muchos no resisten y tienen que cerrar.
Ante este escenario de reducción de la demanda y en el caso de no poder llegar a cubrir nuestras expectativas en cuanto a la demanda, utilizaremos fuertes campañas de publicidad para captar clientes. Como estas ya están previstas y son de alcance masivo, consideramos que este es un escenario poco probable dadas varias circunstancias: localización geográfica del restaurante en una zona de gran afluencia y propicia para el desarrollo del negocio, amplias campañas de publicidad, ofrecer un producto de alta calidad, excelencia en la atención, etc. Estimamos que el restaurante será muy atrayente al público ya que no se ofrece una opción ni remotamente parecida en la provincia ni mucho menos en Barrio Bombal Sur de Godoy Cruz.
II.3 Informes del sector restaurantes:
Es importante tener en cuenta algunos datos del sector en el que va a estar inmerso Lúdica, esta información nos va dar noción sobre cómo se mueven y cómo están compuestas algunas de las variables económicas, industriales, etc. En una investigación realizada por la DEIE (Dirección de Estadísticas e Investigaciones Económicas), se analizan algunas variables importantes. Se ha podido rescatar información del último cuatrimestre del 2008, donde el sector Comercio, Restaurantes y Hoteles del Gran Mendoza generó ingresos por 443,9 millones en el segundo trimestre de 2008, un 16,3% más que el año anterior. En términos reales significó un aumento del 1,5%. El personal ocupado creció un 3%. Debido al comportamiento estacional del sector, los mayores niveles de actividad se registraron en el primer trimestre del año 2008. Los ingresos corrientes superaron los alcanzados en el primer trimestre del año anterior, registrando una variación interanual del 1,2%. Igual crecimiento se observa durante el segundo trimestre de 2008. Por su parte, en relación al año anterior, los niveles de ingresos a precios constantes presentan una disminuciones interanuales del 13,5% y 11,7% para el primer y segundo trimestre de 2008 respectivamente. En cuanto a los niveles de ocupación, el último trimestre de 2008 registra un incremento del 4,1% en comparación con el mismo período del año anterior. El 80,2% de las empresas estima que su planta de personal permanecerá estable; el 60,9% estima que sus ingresos disminuirán; y el 57,7% de las empresas espera que los precios de sus productos aumenten.
Fuente: DEIE – Encuesta Trimestral de Comercio y Servicios
Fuente: DEIE – Encuesta Trimestral de Comercio y Servicios
En esta investigación se realizó una encuesta a la mayoría de los locales del sector del gran Mendoza sobre la percepción que tienen según la problemática que afecta el desarrollo de su actividad:
Fuente: DEIE – Encuesta Trimestral de Comercio y Servicios
Es importante resaltar que el principal factor de gran problemática es el de la inseguridad, representó el 21,60% de las respuestas de las empresas encuestadas. Si bien es un factor externo e incontrolable para Lúdica, es una realidad que hay que asumir por lo tanto se deberán tomar medidas al respecto.
Estadísticas importantes: (datos relevados del Ministerio de Producción de la Nación Año 2008)
El 10% de las empresas del sector restaurantes de la provincia cerraron locales durante el mismo período.
El 4% de los locales de restaurantes poseen página web, y el 100% lo utilizan para dar información, no lo utilizan para compras, ventas ni reservas.
El 72% de los restaurantes son alquilados, el 18% son propietarios y el 10% en comodato.
Servicios que poseen los restaurantes:
Con respecto al nivel de capacidad productiva:
En general el 82% de los empresarios de restaurantes sostienen que en la capacidad productiva no se han producido modificaciones con respecto al año anterior.
Por último, el 21% de los empresarios de restaurantes tienen expectativas de invertir en este año.
II.4. Localización:
En lo que respecta a la localización del emprendimiento, se analizaron dentro de las diferentes posibles ubicaciones la zona de El Challao, Chacras de Coria y Barrio Bombal, todos ellos se caracterizan por concentrar la mayor parte de la demanda a la cual apunta el proyecto, son lugares de gran afluencia turística y se encuentra actualmente en expansión. Luego de analizar con profundidad las distintas opciones se llega a la conclusión de que la zona óptima para localizar el Restaurante es el barrio Bombal porque se considera que es el lugar con mayores perspectivas de crecimiento. El mismo posee las características de ser un reconocido lugar de tanto para el público joven como para el de edad más avanzada. Otro factor que se tuvo en consideración para determinar la ubicación fue el poder adquisitivo que caracteriza a la demanda. Por último resultó imprescindible para definir el factor localización, la disponibilidad de un local en donde desarrollar el proyecto y la fluidez del circuito con los proveedores. Haciendo referencia a los proveedores, la ubicación es ideal, dado que actualmente la mayoría de los proveedores de bebidas abastecen locales de la zona y en lo referente a los proveedores de alimentos, los mismos se encontrarían en condiciones de generar un circuito fluido ya que la zona es de fácil acceso y podría generar potenciales ventas para ellos.
II.5. Marco Legal:
Luego de analizar los dos tipos de sociedades más reconocidos en la República Argentina, se opta por la constitución de una Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L):
"Lúdica SRL"
La decisión se basa en:
Socios: Máximo 50
Capital: Se divide en cuotas, todas de igual valor, el que será de $10 o sus múltiplos
Suscripción: Integra al momento de la constitución (promesa)
Integración (aporte):
Deben ser bienes determinados, susceptibles de ejecución forzada:
Dinero: 25 % al momento de la constitución, resto en 2 años.
Especie: Íntegramente al momento de la constitución
Responsabilidad a la integración de las cuotas subscriptas:
Los socios garantizan solidaria e ilimitadamente al 3º la integración de las cuotas subscriptas. Los socios son solidaria e ilimitadamente responsables por la sobre evaluación de los aportes.
Cesión de cuotas:
Si el contrato no dice nada, entonces es libre, pero el contrato puede limitarla, pero no prohibirla.
Limitaciones:
Conformidad mayoritaria o unánime de los socios
Derecho de preferencia de los socios
Órganos Sociales
Gerencia:
Se encarga de la administración y representación de la sociedad.
Integrada por 1 o más gerentes nombrados en el contrato o a posteriori.
Su duración es determinada o indeterminada.
Sus integrantes no pueden realizar actos que impliquen competir con la SRL.
Fiscalización:
Es optativa: puede estar a cargo de el contralor individual de los socios, la sindicatura o del consejo de vigilancia.
Gobierno:
Se realiza a través de una reunión de socios, salvo que el capital supere los $2.100.000 en este caso se realiza a través de asamblea.
El costo de creación de la empresa es de $2.500,00, siendo este un costo para la puesta en marcha del negocio.
II.5.1. En el nivel municipal:
Existen exigencias de diferentes trámites que deben realizarse para lograr la habilitación de la firma en el departamento de Godoy Cruz, zona elegida para la localización del proyecto (barrio Bombal Sur).
Reglamentación en la que Lúdica se encuentra enmarcado:
Ordenanza Nº5148/05: Habla de las exigencias sobre salubridad pública y seguridad en establecimientos que se realicen espectáculos de música, obras de teatro, etc.
Habilitaciones municipales varias.
Como se deberán realizar reformas de carácter interno y externo del local a alquilar, se deben realizar conforme al código de urbano de ampliación y/o reformas de la Municipalidad de Godoy Cruz:
II.6. Marco Tributario:
La nueva empresa se ajustará al marco tributario vigente. Es importante destacar que la presión tributaria que se ejerce en nuestro país es bastante fuerte. En el presente trabajo enlistaremos los principales impuestos directos e indirectos que se deben pagar.
Nivel nacional:
2. Impuesto a las ganancias.
3. Impuestos internos
4. Impuesto sobre los créditos y débitos en cuentas corrientes bancarias.
Nivel Provincial:
1. Ingresos brutos
2. Inmobiliario.
Nivel municipal:
En este nivel están incluidas tasas y contribuciones municipales: son ordenanzas tributarias, enmarcadas en un código.
CAPÍTULO III: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Este, es un proceso entendido como el esfuerzo organizacional disciplinado y bien definido que apunta a la total especificación de las estrategias de la empresa, con asignación de responsabilidades para su ejecución. Sin lugar a dudas se debe realizar el proceso, manteniendo una correspondencia entre los objetivos y capacidades de la empresa. Debe ser el resultado del esfuerzo y compromiso de todos los integrantes de la organización.
Proceso de planificación estratégica
Fuente: Estrategia para un Liderazgo Competitivo, Arnold Hax y Nicolas Majluf
III.1. Visión
Para definir la visión del negocio es importante saber que ésta es la expresión del tipo de organización que desean crear, en el largo plazo, quienes dirigen. Debe ser muy bien comunicada a todos los empleados de la empresa para poder definir correctamente los objetivos. En otras palabras, es pensar en una organización ideal en el futuro.
Visión de Lúdica:
SER EL RESTAURANTE MAS DESTACADO DE CUYO, DONDE LA GENTE PUEDA DESINHIBIRSE COMPLETAMENTE Y DISFRUTAR AL MÁXIMO DE UNA VELADA INTENSA.
III.2. Misión
Hablamos de la expresión del propósito del la organización, así como el grado de excelencia para asumir una posición de liderazgo. Se refiere al qué quiere ser y a quién desea servir.
Misión de Lúdica:
DESARROLLAR UN CONCEPTO DE NUEVA GASTRONOMÍA EN LA PROVINCIA DE MENDOZA, ENTREGANDO UN PRODUCTO DE EXCELENTÍSIMA CALIDAD A NUESTROS CLIENTES, ELABORADO CON MATERIA PRIMA ALTAMENTE SELECCIONADA, CON EL OBJETO DE ESTIMULAR AL MERCADO META CON UNA OFERTA CONSTANTEMENTE VARIABLE Y MUY ATRACTIVA, LLEGANDO A SER LOS MAYORES INNOVADORES EN EL RUBRO.
III.3. Factores críticos del éxito:
Básicamente son los factores que inciden en los clientes para la elección de un producto. Se trabajará de la mejor manera en ellos para elaborar las estrategias que permitan el deseado éxito.
A modo de ejemplo mencionaremos los que consideraremos los más relevantes:
1-Calidad total: es vital para nosotros, debe ser el principal aspecto. Sabores, tiempos, presentación de los platos, infraestructura, escenografía, personal, tecnología, música, espectáculos, etc.
2-Precio: Quizás el precio en relación a la competencia no sea menor ya que ofreceremos un servicio de calidad, pero optaremos poner promociones, combos, descuentos y tarjetas.
3-Imagen: Para lograr la excelencia, tendremos un asesor de imagen.
4-Tecnología: Se pondrá énfasis en la capacitación el personal para que utilicen eficientemente la propuesta tecnológica para Lúdica.
III.4. Análisis interno: Cadena de valor:
Para evaluar internamente una organización y examinar las formas que tiene un negocio de lograr una ventaja competitiva sostenible, es necesario desagregar cada actividad de la unidad de negocios en etapas. Para ello utilizamos el instrumento que introduce Michael Porter llamado Cadena de Valor. Es una herramienta de análisis estratégico en donde se desagregan todas las tareas que realiza el negocio llevadas a cabo para generar valor. Dentro de este marco las tareas que llevará a cabo Lúdica se clasifican en 5 actividades primarias: Logística interna, operaciones, logística de salida, marketing y ventas y servicios. Paralelamente tenemos actividades de apoyo, que tal como lo indica su nombre, prestan a apoyo a no solamente las actividades primarias sino también entre sí: Infraestructura de la empresa, RRHH, desarrollo de tecnologías, y adquisición de materias primas. A continuación desarrollaremos el análisis para Lúdica:
III.4.1 Logística interna
Estas actividades corresponden al almacenamiento de insumos, materiales, inventarios, proceso de pedidos. Destacamos que para todas estas tareas nos basaremos en una plataforma informática ya que entendemos que es lo más eficiente en los procesos internos y aparte porque permite ver y utilizar información resumida al instante muy importante sobre aspectos de gestión.
Se designará la persona encargada de idear los sistemas internos para almacenamiento de alimentos, cocción, lavado y todos los procesos de cocina correspondientes. El sistema de logística comenzará con la recepción de toda la materia prima previamente seleccionada con características específicas para poder ingresar en las instalaciones. Posteriormente, los alimentos serán sometidos a procesos de desinfección así como almacenamiento a temperaturas específicas para la correcta conservación de los mismos. Además se procurará que todos los platos sean preparados al momento de ser solicitados, para evitar así desperdicios y comida en descomposición. La calidad de los platos o alimentos es evaluada hasta que el cliente se ha mostrado satisfecho.
Se determinará el stock mínimo semanal para que los empleados trabajen con tranquilidad y total disponibilidad de insumos, por supuesto que ese stock no deberá perder una sola medida de calidad, porque como dice la misión de Lúdica buscamos la excelencia en calidad.
Se trabajará en una cuidada selección de proveedores que cubran nuestras necesidades en tiempo de respuesta y calidad de materias primas, y a través del sistema de gestión personalizado se cargarán los insumos y se podrán controlar diariamente. Un factor clave de logística interna es la puesta a punto, limpieza y mantenimiento de instalaciones, elementos de cocina, maquinas, etc. para que estén disponibles en el momento que sea necesario en el perfecto estado.
Para reforzar las actividades de logística interna se sostienen las siguientes actividades de apoyo:
Infraestructura: A diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a toda la cadena completa y no a actividades individuales. Dotaremos a las dependencias de la empresa los muebles y herramientas necesarias para realizar los diversos procesos de manera eficiente. Importante mencionar la estructura de la cocina, considerada como departamento crítico:
Es necesario contar con un amplio lugar de alrededor de 5.5 x 8 mts. (44m cuadrados) para instalar y colocar todas las maquinarias, herramientas e instalaciones, por supuesto lograremos la optimización necesaria del espacio. Este lugar se dividirá en diferentes secciones:
Secciones de almacenamiento:
Almacenamiento de insumos congelados
Almacenamiento de frutas, verduras y legumbres
Almacenamiento de carnes rojas, blancas, etc.
Almacenamiento de bebidas alcohólicas, no alcohólicas, naturales, aperitivos, etc.
Almacenamiento de alimentos no perecederos.
Almacenamiento de dátiles,
Almacenamiento de productos en lata,
Almacenamiento fiambres,
Secciones materiales:
Sección de materiales y herramientas de cocina (utensilios)
Sección lavado de utensilios,
Sección de copas, platos, cubiertos, tasas, etc.
Sección de residuos,
Despacho de platos,
Entrada de platos post-utilización,
Abastecimiento: Como se utilizarán algunos insumos de origen peruano trataremos de formar acuerdos con empresas de ese país y así generar valor, y para los proveedores locales ya se menciono que se seleccionarán cuidadosamente.
RRHH: Una persona estará a cargo de la organización de cocina, fijará metas y objetivos y políticas del sector, se encargara de planificar el inventario, controlarlo, contactará a los proveedores y será responsable del cumplimiento de las metas que él mismo fijará.
Tecnología: La empresa contará con una red de computadoras equipadas con un sistema personalizado a medida. Habrá una computadora en la cocina con la que se trabajara para la recepción de pedidos, carga, control, documentación para proveedores, control interno, etc. y además se podrá ver el uso de otro tipo de tecnología dentro de la cocina, almacenamiento de productos y recolección de desperdicios, con modernos aparatos y sistemas bien estructurados.
III.4.2 Operaciones
En esta etapa, Lúdica pondrá especial énfasis para prestar un servicio de excelencia a los clientes. Esta fase estará compuesta por el departamento de Cocina sección Inspección de calidad. Una vez recibido el pedido en cocina, y luego de su posterior preparación, el Jefe de departamento tendrá dos tareas:
1. Capacitar al personal de cocina entregando los conceptos básicos de calidad y control de los platos.
2. Dar la orden de expedición luego de satisfacer los controles.
En cuanto a las operaciones relacionadas con atención a clientes, ésta recae principalmente en el personal en piso, es decir, gerente, encargados, mozo, y recepcionista, Lúdica deberá ser consciente en ofrecer lo que el cliente busca y espera del servicio, por eso aspectos como la limpieza, tanto del lugar como del personal, son muy importantes, la rapidez en el servicio es esencial, así como la calidad en la materia prima, presentación en los platos, ambiente, contribuyen a que el cliente este satisfecho.
Infraestructura: Se detallará la distribución del local donde se realizarán las operaciones del negocio:
Zona baños:
Esta contará con grandes espejos,
Puertas madera de pino,
Lavabos montados en vanitoris de piedra,
Gritería de alta calidad con un plateado brillante,
Secador de manos,
Secciones de individuales,
Cerámicos con predominio de colores fuertes,
Zona escenario:
Se buscará que el espacio utilizado para los fines espectáculos, sea lo más pequeño posible ya que consideramos que es suficiente un pequeño pero buen lugar. Es importante lograr su ambientación ya que es una zona de mucha observación.
El salón:
Tendrá 4 características que apuntan a la diferenciación; 4 partes o divisiones principales:
Zona recepción:
Se pondrá mucho hincapié en la ambientación de ese lugar para que el cliente tenga una primera impresión de gran entusiasmo y satisfacción.
Zona de mesas y sillas clásicas:
Hay que decir que la decoración del bar es un factor que busca transmitir algunas características de la cultura afrodisíaca y lograr que los clientes entren en contacto con diversos aspectos de la misma. El estilo oscilará entre lo clásico y lo moderno, con materiales rústicos de colores cálidos donde predominaran la madera y telas de tonos verdes mezclados con colores fuertes. En las paredes se ubicarán posters y cuadros con imágenes incitadoras de placer. Las mesas ostentarán diferentes diseños dependiendo de su ubicación, estarán las clásicas mesas con sillas individuales. Esta sección tendrá una capacidad máxima de 60 personas y estarán ubicadas cerca de la barra.
Zona VIP:
En orden de jerarquía, importancia y nivel de calidad se ubica en el segundo escalón. Habrá un separación hecha de piedra con detalles en agua y rústicos con la zona de mesas y sillas clásicas, contará con sillones tipo "L" y mesas redondas; y una capacidad máxima de 50 personas.
El "plato fuerte" se estima que estará en nuestra zona VIP-Exclusiva:
Ubicada lejano al salón principal separado de un gran cortinado medio-transparente y contará con salas privadas de aproximadamente de 2×3 mts., una mesa cuadrada y alrededor habrá un sillón en forma de "L" dotados con el más fino estilo, cada sala estará cortinada con un color blanco transparente e insinuador generando mucha privacidad para los clientes, entre sala y sala habrán pasillos para que la gente pueda circular con facilidad y sin causar inconvenientes (se calcula que los pasillos serán de 2 metros aprox.). Los vasos, cubiertos, manteles y otros similares estarán a tono con los colores del resto bar y tendrán estampados con el logo del mismo, consideramos importante resaltar aquellos detalles únicos y propios del bar para crear en los clientes la conciencia de una marca. La capacidad máxima será de 30 personas.
Abastecimiento: los insumos proporcionados para todas las dependencias, son indumentaria de trabajo, ropa adecuada, decoración y ambientación a cargo de un asesor, elementos de seguridad materiales de oficina y equipos informáticos. Al inicio se realizará una compra de todos estos insumos necesarios (detallados más adelante), se evaluarán lugares y precios.
RRHH: Lúdica considerará que su equipo, es al activo más valioso. Desde que un cliente entra al restaurante, está en contacto con miembros del personal. El gerente operativo lo recibe, junto con la recepcionista, les da la bienvenida de manera cortés y pregunta acerca de sus preferencias para la mesa: número de personas, fumar o no fumar.
Si no hay clientes esperando mesa, se le conduce al cliente a la mesa de su preferencia. Si hay clientes esperando mesa, el gerente toma el nombre de la persona y lo anota en la lista de espera. Una vez sentado en la mesa el cliente, el servicio pasa a manos de los mozos. Éstos son las que tiene mayor contacto con el cliente. Su responsabilidad es saludarlos, presentarse, ofrecerles la carta, de beber, tomar la orden, entregarles los platos de su elección, mantener a los clientes atendidos, así como también respetar su privacidad. Y por último entregarle la cuenta cuando la solicite el cliente. Se aseguran que las mesas, los ceniceros estén limpios, se retira los platos y los vasos sucios de las mesas. Así mismo, los mozos, se encargan de preparar las mesas: sacar los cubiertos, manteles y servilletas, así como publicidad de paquetes, sal y pimienta. El personal de limpieza se encarga de los pisos, asientos, ventanas y de la limpieza de los baños. Esta función es tan importante como las demás porque son los que cuidan la apariencia de las instalaciones, de lo que percibe el cliente.
La última persona que participa en este proceso es el cajero, que será el Gerente Administrativo-Financiero él recibe la cuenta y se encarga de cobrar al cliente.
Tecnología: Con la finalidad de otorgar siempre un servicio de calidad, Lúdica tendrá un sistema que mejora los tiempos de atención a clientes, este sistema es utilizado en los restaurantes más importantes y con un mayor número de clientes del país.
El equipo tecnológico utilizado en la cocina es de lo más moderno, garantiza que el cliente va a tener a tiempo su orden y que sus alimentos van a estar en las mejores condiciones, conservando su sabor y valores nutrimentales en todo momento.
También Lúdica tendrá un sistema de circuito cerrado para detectar cualquier anomalía y resolverla al instante, y de esta manera conservar la seguridad y comodidad de sus clientes.
III.4.3 Logística externa
Esta etapa se divide en dos aspectos importantes:
A. El sistema de procesamiento de pedidos que se utilizará: El objetivo principal es que el plato llegue al cliente en tiempo y forma cumpliendo con la temperatura y cocción debida:
1. La persona encargada de recepción recibe a los clientes.
2. La misma persona los guía hacia la mesa reservada o libre según corresponda.
3. El mozo acerca la carta a los clientes y se aleja.
4. El mozo se acerca a la mesa, toma el pedido al cliente personalmente.
5. El mozo se dirige a la computadora de la zona (se explicará este tema más adelante) y carga el pedido en el software.
6. La Pc de cocina, comunicada en red, recibe el pedido.
7. El personal de cocina recibe el pedido y comienza la elaboración del/los platos.
8. El mozo que tomó el pedido recibe la notificación de la finalización del plato.
9. El mozo lleva el pedido al cliente.
Se piensa que de esta manera y utilizando esta herramienta informática ayudaremos a agilizar el los pedidos y tendremos una mejor organización de los mismos generando valor.
Para reforzar las capacidades de las actividades de logística interna se describirán las actividades de apoyo que influyen.
B. Con el sistema informático mencionado, podremos obtener informes sobre calidad de los servicios, consultar estadísticas de todo tipo, y registrar el sistema de procesamiento de pedidos debidamente.
Infraestructura: Los informes son generados en la oficina Administrativa-Financiera.
RRHH: El encargado de realizar dichos informes es el Gerente Administrativo-Financiero, con el apoyo del Gerente General.
Tecnología: es la misma que se utiliza en la etapa de operaciones, ya explicada.
Adquisiciones: los insumos proporcionados para esta actividad son básicamente materiales de oficina y equipos informáticos.
III.4.4 Marketing y ventas
Dada la importancia estratégica del plan de marketing, Lúdica deberá contar con uno, con el objeto de que sirva de gran ayuda para los gerentes y personal en general en la toma de decisiones. Se considera que toda empresa debe tenerlo sin importar su tamaño, y también debe reunir una serie de requisitos para que sea eficaz. Este plan abarca aspectos muy importantes en la cadena de valor. Por el lado de la publicidad, se contará con un presupuesto destinado a la comunicación del restaurante y se ideará de acuerdo a las etapas del ciclo de vida del negocio (ver más adelante). Como es una empresa que se lanzará al mercado, se estima que al comienzo, habrá que realizar un gran esfuerzo de publicidad para cubrir las necesidades. De manera más específica hablamos que se buscará un medio masivo por tv regional, publicaremos nuestro negocios en por los menos dos diarios provinciales, revistas especializadas, y muy importante será la creación de la página web , donde se publicará todo sobre el restaurante, información actualizada, promociones, reservas, etc.
En lo referido a la promoción, se trata de poder estimular al mercado meta a asistir al restaurante, estimular el consumo de la cultura afrodisíaca, crear preferencias en los clientes potenciales y así posicionarse en la mente de los mismos como generadores de placer. Se utilizarán herramientas como obsequios vasos con el logo del restaurante, adornos, centros de mesa, llaveros, y demás elementos de merchandising diseñados con gran influencia afrodisíaca. También concursos, sorteos y juegos que se realizarán en los eventos especiales destinados a promover la cultura. Una estrategia importante para la promoción podría ser formar alianzas para publicidad con hoteles alojamiento de la provincia.
Otro factor importante del marketing es el precio, ésta, es una variable determinante en la captación del público meta, un precio demasiado alto alejaría nuestro mercado con lo cual nos manejaremos a través de una estrategia levemente mayor a la de los competidores. La política de precios de Lúdica está diseñada para ser competitivos en el sector, e implica desarrollo de estrategias de diferenciación en los productos como en los servicios. El objetivo de precio para Lúdica, es enfrentar la competencia y lo deberá hacer involucrando diferencias percibidas en aspectos emocionales del ser, intangibles que cobran importancia, como el servicio, la atención, los espectáculos, la ambientación.
Con respecto a las ventas hay que decir que los encargados de realizar esta actividad son los mozos, recepcionista y gerente operativo, porque son los que están en contacto directo con el público. Se dictaran cursos de capacitación sobre técnicas de ventas y demás temas relacionados.
Infraestructura: como no existirá un área comercial en la empresa, no se ha realizado una infraestructura para esta plaza.
RRHH: las personas que trabajan las actividades de ventas son principalmente los mozos, se armará en el sistema de compensaciones de RRHH, incentivos y premio por ventas realizadas.
Tecnología: la página web se utilizará como alternativa importante de plataforma de venta.
Adquisiciones: los gastos de facturación y negociaciones no serán significativos.
III.4.5. Servicio:
Uno de los mayores atractivos de Lúdica será el servicio que ofrecerá, el mismo es fuente de ventajas competitivas dentro del sector. En todo el proceso, desde que llega el cliente al salón, lo guían, acomodan, le sirven, pide la cuenta y paga, se deberá notar la sincronización, la amabilidad, calidez del personal para dar el mejor servicio. Todo el personal deberá trabajar para la completa satisfacción del cliente, como lo indicará la filosofía del mismo. Un aspecto fundamental es la coordinación e inspección del Jefe de Cocina dentro de la misma, de él depende la comida que se sirva, la presentación y los tiempos de entrega, vale decir que la intención es que se trabaje con tiempos estándar. Además esta persona estará encargada de revisar las órdenes, inspeccionar la materia prima, los utensilios, revisando que todo se realice como debe ser.
El servicio en sí estará basado de una plataforma tecnológica que de solución a muchos desafíos administrativos asociados al crecimiento, tales como, optimizar las operaciones cuyas características permitan a la organización integrar procesos de negocio y proveer una completa visibilidad operativa, necesaria para determinar el impacto de ciertos procesos en el desempeño de la organización. Además es necesaria una plataforma que permita obtener órdenes de compra y pagos.
Las actividades de apoyo ya han sido comentadas.
A continuación se muestra gráficamente la cadena de valor:
III.5. Análisis externo: Modelo de las cinco fuerzas de Porter:
Con el objeto de poder analizar la posible situación competitiva de Lúdica en el sector, se hace necesario conocer en detalle la industria a la que pertenecerá. Se debe, por lo tano, definir la estructura de esta, para así determinar la influencia que ejerce sobre la empresa y cuan atractivo es para ella. Se utilizará para el análisis el "Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter":
Este modelo es el más influyente para la evaluación, explicaremos las variables:
– La entrada de nuevos competidores: Esta fuerza se refiere a si la industria a la cual pertenece la empresa tiene barreras de ingresos muy bajas y un gran atractivo generando la entrada de nuevos competidores.
– La amenaza de sustitutos: En esta fuerza debe tenerse en cuenta los productos que pueden ser sustitutos del nuestro.
– El poder de negociación de los compradores: En esta fuerza lo que se analiza es el poder que tienen los compradores hacia la industria a la cual pertenecemos, en cuanto a determinación de precios, calidad, cantidad, etc..
– El poder de negociación de los proveedores: Esta fuerza es similar a la anterior, pero en este caso lo que se analiza es el poder del proveedor.
– La rivalidad entre los competidores existentes: Esta fuerza estudia los competidores actuales de la industria y si son muy influyentes o no, si tienen más porción del mercado que uno o no, si existe relación entre todos los competidores o no, etc .
A continuación se muestra gráficamente:
Figura extraída del libro "Ventaja Competitiva" de Michael E. Porter.
A continuación se realizará el análisis de este modelo para Lúdica:
III.5.1 La rivalidad entre los competidores existentes:
Si bien como aclaramos en otra sección, no existe un competidor directo que ofrezca una carta igual o un servicio las características parecidas a Lúdica, existe otro tipo de competencia y muy resulta necesario analizarla en el sector restaurantes de Mendoza. Y para ser más profundos en el tema, vamos a decir que la competencia más directa son los restaurantes temático, aquellos que ofrecen un servicio fuera de la tradición y cultura del lugar.
En la industria de restaurantes de la zona no se observa una competencia tan rígida en los precios, sino que la rivalidad está enfocada en el desempeño, la innovación, imagen de marca y calidad total.
Los restaurantes clásicos y tradicionales de la cultura de Mendoza (hay más de 250), son caracterizados principalmente por su calidez en la ambientación, respetando siempre las tradiciones, con sistemas bastante obsoletos en cuanto al procesamiento de pedidos, no se observa mucha capacitación al personal de salón, en fin, diversos factores que podrá tener en cuenta Lúdica para tratar de obtener una ventaja competitiva. El mayor desafío es poder inclinar al público a que se incline por los productos y servicios que Lúdica ofrecerá.
Existen lugares como La Marchigiana, Montecatini, Don Mario, Sr. Frog, Almacén Español y una serie de restaurantes clásicos de Mendoza, que concentran la mayor parte del mercado y es muy difícil poder entrar en esa porción. Por otro lado, hay una camada de lugares más nuevos que están más enfocados en temas relacionados con el vino, y que también han experimentado un crecimiento en los últimos años. Sin lugar a dudas, Lúdica no apuntará a ese estilo, sino a uno más moderno, más suelto, poco convencional, otro tipo de concepto basado en la satisfacción de la pareja. Cabe aclarar que hay elementos clásicos de la zona que no podemos dejar de lado como por ejemplo, los vinos. Se cree que mezclando estos aspectos podemos lograr posicionar a Lúdica.
III5.2. La entrada de nuevos competidores:
Actualmente esta fuerza casi no tiene relevancia ya que por la situación del país, casi nadie se ve demasiado motivado a abrir un negocio nuevo y mucho menos tener que realizar una inversión a gran escala. Por lo tanto las decisiones de nuevos negocios se encuentran muy sujetas a lo que pase en términos políticos y económicos del país. De todas maneras y a pesar de la incertidumbre que nos rodea, decimos que las barreras de entrada son bajas en el sentido de:
Los restaurantes actuales recién ahora se están interesando en innovar tecnológicamente y plasmar todos sus procesos internos y externos en plataformas informáticas lo que permitiría mejorar la calidad total. Lúdica tendrá la capacidad de tenar acceso a estos aspectos.
El mercado pide lugares distintos y los restaurantes temáticos que hay, no satisfacen a todo el mercado.
Y las barreras de entrada son altas en el sentido de:
Efectos del aprendizaje: evidentemente las empresas existentes en el sector han logrado reducir costos por este efecto, lo que es una barrera competir directamente.
Preferencias de marca y lealtad: hay gente muy apegada a ciertos lugares por tradición. Es el costo de cambio.
Requerimientos de recursos: Para la implementación del proyecto es necesario una gran cantidad de recursos.
Políticas inestables.
III.5.3 La amenaza de sustitutos:
La amenaza competitiva planteada por los productos sustitutos es considera poderosa ya que estos se encuentran claramente disponibles y a precios atractivos desde el punto de vista o concepto de restaurante, pero desde la perspectiva revolucionaria afrodisiaca no existe un sustituto en la provincia de tales características. Como la estrategia general será la diferenciación, se aspira a que los compradores no crean que los sustitutos tengan características comparables o mejores.
III.5.4 El poder de negociación de los proveedores:
Este tipo de negocio maneja una red importante de gran cantidad de proveedores ya que tiene que abastecerse de muchos insumos, como comidas frías, enlatadas, carnes, panadería, bebidas, etc. Estos productos mencionados se encuentran sin mayores problemas en el mercado por lo que el poder de la fuerza no es tan alta. Una opción es realizar una lista de buenos proveedores tal vez dividiendo las compras entre varios y así promover la compra por pedidos. Por otro lado, encontramos la necesidad de ciertos insumos traídos de algunas partes de Latinoamérica, más precisamente del Perú, por lo tanto, se deberá formar una alianza con algún proveedor de allí y si es posible contactar a más de uno, para evitar problemas de abastecimiento.
Si bien se considera a esta fuerza moderada por la alta cantidad de proveedores existentes, es muy importante lograr una buena política de logística y abastecimiento para no tener problemas en estos temas ni tampoco que pueda afectar la calidad y precios.
III.5.5 El poder de negociación de los compradores:
En este tipo de negocio encontramos que existe una gran cantidad de compradores pero, en general, en pequeñas cantidades, esto nos indica que mientras mayor es el número de compradores, mas fácil será que los vendedores encuentren alternativas cuando pierden un cliente.
Otro aspecto importante sobre este tema es que los costos de cambiar a otros restaurantes por parte de los clientes es bastante bajo; en cualquier momento los compradores tienen la flexibilidad necesaria para cambiar a la competencia, sin embargo la oferta de Lúdica apunta a ser totalmente diferenciada, entonces el objetivo es que los compradores sean menos capaces de cambiar.
CAPITULO IV: Análisis FODA
Es este análisis se observa tanto el interior como el exterior de la organización, se realizan las siguientes preguntas:
¿En qué somos fuertes? FORTALEZAS (interno)
¿En qué somos débiles? DEBILIDADES (interno)
¿Qué oportunidades nos ofrece el medio? OPORTUNIDADES (externo)
¿Cuáles son las amenazas que se encuentran en el medio? AMENAZAS (externo)
Será una misión para la empresa aprovechar las fortalezas y oportunidades tanto como revertir y mejorar las debilidades y amenazas del mercado.
IV.1 FORTALEZAS:
Capacidad de diferenciación con respecto a otros restaurantes temáticos (F1): se ofrecerá un servicio marcado por algo muy diferente como los platos y todo el entorno.
Buena ubicación geográfica (F2): la zona elegida es barrio Bombal, se caracteriza por su comodidad, su fácil acceso, su crecimiento en el rubro y la no existencia de un restaurante de estas características.
Diversidad de públicos metas (F3): La gastronomía afrodisíaca es poco explotada en el ámbito de los restaurantes temáticos, por lo que tiene potencialidad novedosa. Es una cultura muy rica que permite abarcar, a través de sus costumbres y tradiciones, a diferentes públicos.
Ser innovador (F4): en Mendoza no existe ningún restaurante con una oferta de estas características, se aprovechará al máximo esta ventaja.
Materia prima de excelente calidad y mantenimiento (F5): la calidad es una palabra que estará muy presente en este trabajo. Siempre se apuntará a prestar un servicio de alta calidad y las materias primas son unas de las bases.
Tecnología avanzada en el rubro (F6): el hardware y el sistema informático serán de primer nivel, apuntando a una organización eficiente.
IV.2 OPORTUNIDADES
Creciente tendencia por el consumo de restaurantes temáticos (O1): Esta tendencia viene registrándose en los últimos años, ya que este tipo de lugares ocupan cada vez más un espacio importante en las preferencias y gustos de la gente. Creemos que Mendoza está preparada para esto.
En el mercado mendocino no hay restaurantes ambientados en esta cultura (O2): lo que permite generar una variante y una posibilidad de diferenciarse. Se aprovechará al máximo esta ventaja.
Tendencias de los consumidores a buscar nuevas experiencias y sensaciones en la comida (O3): la gente, aparte de buscar cosas, lugares y actividades diferentes o no convencionales para hacer, también opta por el buscar los placeres de comer algo "encantador" y sentirse totalmente desinhibido. Se trabajará en la incentivación.
Apertura de un nuevo mercado (O4): hablamos de generar un mercado compuesto por personas que, totalmente desinhibidos, deseen degustar las mejores comidas afrodisíacas en búsqueda de una intimidad acorde.
Beneficios fiscales por parte del gobierno (O5): existes nuevos beneficios en impuesto nacionales; es interesante aprovecharlos para poder desenvolverse con más tranquilidad.
IV.3 DEBILIDADES
Somos nuevos en el sector de restaurantes temáticos (D1): lo que generalmente implica un costo al principio. Es necesario aprender lo más rápido posible para poder adaptarse a los cambios de la mejor manera.
Falta de experiencia (D2): se puede pagar muy caro en estos tiempos. Hay variables que se tendrán que manejar con mucho cuidado tales como; proveedores, compras, almacén.
No seremos propietarios del local (D3): implica que tendremos que pagar un elevado costo de alquiler ya que necesitamos un local de grandes dimensiones. Otro aspecto es el de no poder proyectar mucho más allá de la duración del contrato.
Es difícil determinar los costos por plato (D4): una cantidad de insumos bastante importante en la producción de platos sumados a los costos indirectos y luego su posterior cálculo, se tendrá que diseñar un sistema de costos adecuado.
Costos fijos demasiados elevados (D5): sin dudas el alquiler es el más elevado, también los tributos nacionales, provinciales y municipales, alto costo de mantenimiento y limpieza, etc.
Incertidumbre sobre si los RRHH responderán a las expectativas (D6): Al ser un negocio nuevo, es necesario capacitar a los RRHH, pero no sabemos si podrán responder de forma adecuada.
IV.4 AMENAZAS
No renovación del contrato de alquiler (A1): al finalizar el periodo del contrato, el propietario del local puede no renovarlo, esto generaría en principio, un gran problema para Lúdica porque tendría que buscar otro local.
Amplia y diversidad de competencia (A2): si bien no existe en Mendoza una oferta de las mismas características, es sabido la cantidad de restaurantes y resto-bar que hay ofreciendo una variedad importante de platos elaborados.
Bajo costo de cambio de los clientes (A3): los precios de Lúdica serán más altos que el de sus competidores, por lo tanto para los clientes es fácil cambiarse a otro restaurante sin que esto conlleve costo alguno.
Aumento excesivo del contrato de alquiler (A4): si una vez finalizado el contrato de alquiler, el propietario decide elevar el canon a montos inalcanzables para lúdica, generaría una pérdida de ubicación.
Inestabilidad política, monetaria, y socio-económica (A5): es una realidad la crisis que existe a nivel mundial y por supuesto país, es este contexto deberemos trabajar para bajar los índices de incertidumbre, y proponer estrategias que impliquen la adaptación al medio.
Inseguridad en cuanto a robos (A6): la provincia de Mendoza está caracterizada estos últimos años por los altos índices delictivos y violencia, será importante tomar medidas al respecto.
Consumidores poco fieles (A7): por el aumento de los lugares de comida temáticos, resulta más difícil lograr el interés público.
Cultura cerrada de los Mendocinos (A8): punto importante en el que está basada nuestra hipótesis, el público de la provincia siempre se caracterizó por ser conservador, pacato, poco arriesgado, es todo un desafío para Lúdica poder entrar en el mercado en forma exitosa.
IV.5 Matriz FODA para Lúdica Restaurante:
La Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:
– Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO): Estas utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas.
– Estrategias de debilidades y oportunidades (DO): Estas tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.
– Estrategias de fortalezas y amenazas (FA): Estas usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una empresa sólida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo.
– Estrategias de debilidades y amenazas (DA): Estas son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas externas y debilidades internas podría estar en una posición precaria. De hecho una empresa en esta situación tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos, declararse en bancarrota o elegir la liquidación.
El propósito de la matriz es crear alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuáles estrategias son las mejores; por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz FODA se elegirán para su implantación. La matriz FODA está compuesta por nueve cuadrantes, de los cuales cuatro se componen con los factores claves (Fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades), otros cuatro cuadrantes poseen las estrategias (los cuales se completan una vez que ya están llenos los cuadrantes anteriores).
En la página siguiente se ha desarrollado el cuadro de la matriz para Lúdica Restaurante:
CAPITULO V: Análisis del Macroentorno
Es una herramienta muy importante en el análisis externo ya que brinda información de las variables de cada uno de los factores que lo componen, como así también, para comprender los movimientos de la industria y el sector.
El Macroentorno está compuesto por factores políticos, legales, económicos, sociales y tecnológicos.
V.1 Factores Políticos:
En general, la situación política del país es muy incierta y problemática. Las personas que ocupan cargos en este nivel tienen la gran responsabilidad de lograr el bien común de la sociedad, tarea para nada fácil. Abundan las malas decisiones, las falsedades, cambios de color político, un individualismo notable, los famosos "acomodos", corrupción histórica, etc., es decir, un cúmulo de elementos que sumados a la falta de políticas integrales de sectores específicos como el agropecuario, el industrial y comercial, y lo no incentivos a la inversión, la mala promoción, conforman un ambiente de extrema desconfianza por parte de la sociedad. Por otro lado se observa una caída de la imagen del gobierno actual y su pérdida de poder parece irreversible con decisiones para nada acertadas: Intervención del Indec, desmanejo del conflicto con el campo, la "creación" del proceso inflacionario, la ineptitud para contenerlo, y la conflictividad social que acarrea, la nacionalización de los fondos del ANSES, etc.
V.2 Factores económicos:
Algunos aumentos se deberán enfrentar durante el 2009 reduciendo tanto el consumo como el ahorro, en un panorama económico en retroacción y no en expansión, con pocas posibilidades de conseguir aumentos de salarios o de aumentar los puestos de trabajo, el gobierno nacional y provincial acordó una serie de aumentos que no solo afectan a la clase alta sino que perjudican aun mas a la clase media y media baja: Transporte público, energía eléctrica, agua, impuesto inmobiliario, teléfonos celulares (se prevee un 10% de aumento), medicina prepaga, en fin, una seria de aumentos que afectan al consumo y a las variables más importante de la economía. Se desploman las variables: las exportaciones caen reduciendo el saldo de la balanza comercial de 7500 millones de dólares a 2500 millones de dólares. Caída de la recaudación fiscal que se estima caerá del 2,3% del PBI al -0,5%. Aumento del desempleo que podría acercarse al 12%. Inflación en baja. Poca demanda de créditos. Problemas fiscales. Dólar en aumento con una estimación que podría llegar a $4,20 a fin de año.
V.3 Factores socio-culturales:
La población censal (2001) de 1.579.651, ascendió a 1.674.842 habitantes, el 1º de enero de 2007. Existe una firme tendencia al envejecimiento de la población, esto es, al predominio de la población adulta respecto de la joven. El fuerte proceso de urbanización ha determinado que prácticamente el 80% de la población resida en localidades urbanas. Los principales movimientos migratorios se realizan entre las distintas localidades provinciales, siendo baja (3,6%) la presencia de extranjeros (2001), que en su mayoría provienen de países limítrofes. La provincia cuenta con una importante infraestructura en salud pública, mostrando una firme tendencia a la descentralización en los servicios de salud. La mortalidad infantil evolucionó favorablemente desde el 2001; y la esperanza de vida se ubica entre las más altas del país. A su vez, la educación pública arroja indicadores positivos tales como: un bajo porcentaje de analfabetismo urbano (2,2%) y rural (7,3%), y un alto porcentaje de escolarización (98,8 %), entre los menores de 10 años.
El departamento de Godoy Cruz tiene una población de aproximadamente 190.000 personas, una superficie de 75 km2, y un crecimiento medio de la población del 1,5%.
V.4 Factores tecnológicos:
El Estado ha contribuido a través de las leyes relacionadas con el sector, en especial la ley de promoción, la convocatoria y el apoyo al foro de competitividad, y varias otras medidas de apoyo a las exportaciones, educación, capacitación, investigación y desarrollo e inversión. Esto debería consolidarse y profundizarse en términos de una política de Estado. El sector privado ha hecho una importantísima tarea, en todos los aspectos. Además ha invertido fuertemente apostando al crecimiento, pocos sectores productivos pueden exhibir una tasa de reinversión similar a la del SSI.
CAPITULO VI: ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y MERCADO CONSUMIDOR
Para hacer un análisis completo de la demanda, empezando por las características de los consumidores, es necesario contar con información precisa, la que podríamos volcar con facilidad en el proyecto. Para que ésta también sea organizada se deben utilizar sistemas de información internos (no se cuenta con ellos por no estar funcionando el negocio), por lo tanto también de investigación de mercados.
La investigación de mercado es un recurso o herramienta al servicio del proceso del planeamiento estratégico y toma de decisiones, que tomamos para reducir las incertidumbres que se nos plantean a la hora de la instalación del restaurante. Debemos tener en cuenta que no es la única fuente de información y que es una estimación, producto del análisis de una muestra que se considera representativa de la población objetivo; pero sabemos que agrega información muy útil, que se suma al conocimiento que podamos tener del negocio y que es objetiva (es decir, más allá de lo que cada uno de nosotros pueda suponer, presagiar o pensar sobre el mercado).
Un punto muy importante es definir el objetivo de la investigación, que es encontrar información sobre la demanda potencial y real del proyecto en que incurriremos. Aquí se plantean preguntas que nos conduzcan a los objetivos específicos de la investigación:
a)¿Cuáles son las razones por las cuales la gente elegiría nuestro Restó-afrodisíaco en lugar de otras opciones?
b)¿Qué tipo de consumidores se sienten más atraídos por la propuesta?
c)¿Cuántos consumidores se podrían llegar a tener, dados diferentes niveles de precios?
Nuestros clientes metas serán principalmente el público de 21 a 55 años con una posición socio económica media-alta, que busca nuevas experiencias y sensaciones, acompañado de un clima relajante e intimo, donde pueda acceder al arte culinario de la comida afrodisíaca. Dentro de las características del publico meta, se busca que tengan una personalidad con gran capacidad de adaptación a nuevas experiencias y sensaciones, un espíritu innovador, de prueba y con una gran inclinación a disfrutar de la intimidad a lo máximo de cada detalle de la velada, que sean curiosos por conocer nuevos horizontes y con gran audacia. La intención es determinar la demanda que se tendría en la zona de Barrio Bombal, como punto de referencia de Mendoza, con la propuesta de servicio, en los tres niveles de tiempo. En el corto plazo para poder instalarse y sobrevivir, y en el mediano y largo plazo para crecer y obtener utilidades. Por eso es muy importante realizar una buena segmentación: Algunas de las variables que se han utilizado para son:
Geográfica:
En principio se apuntará a atraer a la población del Gran Mendoza y a los turistas.
Psicográficas:
Clase Social: personas que estén en una posición socio-económica sólida, con posibilidades de probar y consumir actividades nocturnas alternas de exquisita excelencia.
Estilo de Vida: personas con un alto interés por lo extraño, alto nivel de audacia (es audaz porque prueba y se arriesga a lo nuevo no porque gaste de más) y curiosidad en busca de calidad.
Personalidad: se busca a individuos tranquilos con deseos de disfrutar de cada detalle en una velada de extremo placer emocional y físico.
Conductual:
Las variables conductuales son bastante más subjetivas ya que son inherentes a las situaciones que enfrentan los consumidores. Las ocasiones en que conciben la idea de comprar este tipo de servicio radican en decisiones mucho mas planeadas que otras. Con esto se quiere decir que el proceso de decisión para adquirir este tipo de servicio es bastante estructurado. Los beneficios buscados, y sobre todo en esta sociedad tan exigente, son de muy alta satisfacción.
Al público al cual se intenta llegar, es básicamente, este segmento:
Consumidores de restaurantes, tipo temáticos. Es un público de 21 a 55 años, de ambos sexos que buscan un ambiente tranquilo y relajado con mucha intimidad. En general buscadores de nuevas sensaciones y experiencias nocturnas para compartir en la intimidad de pareja.
Datos importantes del mercado:
Según información consultada, se podrá llegar a definir el mercado potencial para Lúdica en lo referido a la cantidad de personas a las que busca apuntar el negocio: La población urbana del Gran Mendoza que comprende las edades de 21 a 55 años asciende alrededor de los 500.000 habitantes, de ahí y luego de consultar diversas fuentes de estadísticas, el 34% recibe un ingreso mensual a $3.000 o más, es decir, aproximadamente 165.000 personas son las que compondrían en principio el mercado potencial. Luego debemos seguir segmentado para poder definir el mercado meta, para ello se ha utilizado la diversas herramientas de investigación de mercados, como las encuestas, para poder identificar más detalladamente los gustos, preferencias, opiniones, disponibilidad, tendencias, etc. Cabe aclara que por ser un trabajo costoso, que requiere bastante tiempo y de varias personas, me he limitado a tomar una muestra muy pequeña pero lo más representativa posible y he utilizado muchas fuentes secundaria para poder llagar a hacer un trabajo lo más completo posible.
VI.1 Investigación de mercados
En principio, comenzaremos por definir este concepto. La investigación de mercado es un recurso o herramienta al servicio del proceso de planeamiento estratégico y toma de decisiones, que nosotros tomamos para reducir las incertidumbres que se nos plantean a la hora de la instalación del bar. Debemos tener en cuenta que no es la única fuente de información y que es una estimación, producto del análisis de una muestra que se considera representativa de la población objetivo (o target); pero sabemos que agrega información muy útil, que se suma al conocimiento que podamos tener del negocio y que es objetiva (es decir, más allá de lo que cada uno de nosotros pueda suponer, presagiar o pensar sobre el mercado).
Al no poseer un departamento de Investigación de mercados (ni mucho menos) y al tratar de encarar una investigación de mercados un poco más desarrollada, me doy cuenta que es muy costoso y por lo tanto no se puede agrandar más los gastos de inversión inicial. Lo más difícil al enfrentar este tema solo, es el de tomar una muestra muy pequeña lo más representativa posible.
Dada esta limitación decidí hacerlo de 2 maneras:
1- Relevar mucha información secundaria en diarios, revistas, páginas de internet, etc, ya que hoy en día se encuentra en abundancia con gran facilidad y utilidad. Esto permite observar tendencias, analizar datos estadísticos pasados, averiguar a través de correo electrónico preguntando a profesionales del tema, etc.
2- Investigación por encuesta: A este tipo de estudios se los denomina "cuantitativos", y son estudios básicos y elementales para caracterizar mercados actuales o potenciales. También son utilizados para identificar tendencias sociales. Si bien es un método complejo por su subjetividad, es el más apropiado para este tipo de negocios ya que se obtienen datos sobre gustos, preferencias, personalidad de los consumidores, tendencias, satisfacción o insatisfacción, es decir, proporciona información adecuada que sirve de complemento para la toma de decisiones.
En el caso de las encuestas, se utilizó un cuestionario que es un instrumento más comúnmente empleado para recabar datos primarios. Es necesario siempre desarrollar, probar y depurar con cuidado los cuestionarios antes de administrarlos a gran escala. Se tuvo que poner especial atención y concentración en decidir cuáles serían las preguntas a realizar, ya que la forma de la pregunta puede influir en la respuesta. Para esto se distinguió en primer lugar entre dos tipos de preguntas: "cerradas" y "abiertas". Las primeras especifican de antemano las posibles respuestas, es decir, se manejan dentro de ciertos parámetros, por lo que son más fáciles de interpretar y tabular. Las preguntas del tipo "abiertas" permiten a los encuestados contestar con sus propias palabras.
El formato de cuestionario utilizado por nosotros es el de preguntas "cerradas", con cierta libertad de opinión puntual, pero que no sale de los parámetros establecidos de antemano, para que los datos sean fáciles de volcar a una tabla que nos refleje los datos obtenidos.
Luego de definir el cuestionario, que pude observarse en el Anexo 1, se deben tener algunas consideraciones sobre la muestra:
Se debe crear un marco de muestreo tal que todos los miembros de la población meta tengan la misma posibilidad o una probabilidad conocida de ser susceptibles de muestreo. Se trató de abarcar a personas de ingresos medios/ altos de entre 21 y 55 años.
El tamaño de la muestra es bastante limitado lo planteado anteriormente pero se busca ser lo más representativa posible 60 personas.
Una vez recolectada la información, se analizó la misma para poder presentar los resultados que nos permitan sacar conclusiones sobre el tema:
La muestra se compone en un 54% de personas del sexo masculino y del 46 % del sexo femenino. El 20% de la muestra está compuesta por personas de entre 21 y 25 años de edad; las personas de entre 26 a 35 años representan el 35%; aquellas de entre 36 a 45 años, el 15% y de 46 años en adelante, el 30% restante. Se especula con que es una relación que refleja en gran medida la posible cartera de clientes.
Sobre el total de la muestra, el 78% trabaja, y sobre este porcentaje, el 67% posee ingresos superiores a $2.000. El promedio de dinero que la muestra estaría dispuesta a pagar en una cena de restaurante es de $35, aproximadamente.
El 82% de los encuestados respondió afirmativamente sobre la zona.
El 60% manifiesta no concurrir a bares étnicos, pero el 80% de estos no descarta la posibilidad de concurrir a uno si se les ofrece determinadas características, entre las cuales se destaca, con un 86%, la música, siguiéndolas en escala de preferencias la gastronomía, el servicio, la ambientación y la cultura.
El 70% de los encuestados estaría dispuesto a pagar un precio más alto por un servicio diferenciado.
Estos resultados ayudarán a estimar las ventas del proyecto y poder medir las utilidades potenciales del mismo.
CAPITULO VII: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
En esta sección se explican las estrategias que la empresa debería implementar en esta propuesta.
A nivel de negocios, se encuentran todas las actividades necesarias para acrecentar la posición competitiva dentro del sector industrial y el mercado, apuntando todos los esfuerzos a lograr una ventaja competitiva a largo plazo. Se definen las estrategias relacionadas con los servicios y además de los mercados o segmentos elegidos.
VII.1 Estrategia de diferenciación enfocada en la calidad del ss
Para tener éxito con una estrategia de diferenciación, se deberá estudiar con sumo cuidado las necesidades y conductas de los compradores con el fin de saber qué es lo que se considera importante, qué es lo que piensan que tiene valor agregado y cuánto están dispuestos a pagar. Mientras más poderoso es para el comprador el atractivo de la oferta diferenciadora, mas vinculados se sienten los clientes con la empresa y más poderosa es la ventaja competitiva.
Para lograr esta estrategia es conveniente comprender qué es lo que lo que valora el cliente y en que parte de la cadena de valor se deben crear los atributos, y cuáles son los recursos y habilidades necesarios para producir las característica únicas del local. La cuidadosa y estricta selección de proveedores y materias primas, la orientación a reducir los tiempos de espera de los clientes, la investigación permanente sobre rasgos de los clientes, la permanente tendencia a métodos de producción más seguros y confiables, la rapidez en la entrega de los pedidos, son actividades que generan posibilidad potencial de diferenciación.
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