El objetivo primordial es mejorar continuamente la calidad de los servicios, detallando los métodos y procedimientos de inspección definidos según los cuales se determina la conformidad y realizado un seguimiento de los procesos y necesidades internas.
Calidad de los platos: cómo puede asegurarse que los estándares de calidad en cuanto alimentos sean de alta calidad; su sistema de logística comienza con la recepción de toda la materia prima previamente seleccionada con características específicas para poder ingresar en las instalaciones. Posteriormente, los alimentos son sometidos a procesos de desinfección así como almacenamiento a temperaturas específicas para la correcta conservación de los alimentos. Además se procura que todos los platos sean preparados al momento de ser solicitados, para evitar así desperdicios y comida en descomposición.
Calidad en la atención a clientes: recae principalmente en el personal de piso. Los empleados deben mostrar una actitud cooperadora en todo momento pero sin interrumpir el momento de intimidad del cliente, y mostrándose de la misma manera a todo momento. Los empleados del restaurante deberán ser conscientes que se aspira a la calidad total, aspectos como limpieza de las instalaciones, del mismo personal, atención personalizada, presentación de los platos, y la ambientación, son de vital importancia para poder satisfacer al cliente.
VII.2 Estrategia de penetración en el mercado:
La estrategia de penetración en el mercado consiste en incrementar la participación de la empresa en los mercados en los que va a operar y con los productos y servicios que va a ofrecer, es decir, en el desarrollo del negocio básico. Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes compren más productos (por ejemplo, ampliando los horarios comerciales), atrayendo a los clientes de la competencia (por ejemplo, bajando precios) o atrayendo a clientes potenciales (por ejemplo, ofreciendo parking gratuito). Esta estrategia estará basada en una campaña publicitaria de alto impacto, ofreciendo servicios como shows, reducciones de precio en bebidas, merchandising del restaurante, etc.
VII.3 Estrategia de fidelización del cliente:
Fidelizar es una estrategia interesante porque está demostrado que es rentable. Existen una serie de rezones que apoyan esta afirmación:
1- Las ventas de repetición: un cliente satisfecho con los productos y servicios de Lúdica, puede volver a demandarlos en el futuro.
2- Los procesos de referencia o "el boca en boca": los clientes acostumbran a hablar entre sí de sus experiencias acerca de los productos y servicios que reciben, sobre todo si aconteció en ella alguna situación extraordinaria, sea positiva o no.
3- El sobreprecio: los clientes fieles son menos sensibles a las ofertas de precio que hace la competencia, de manera que la empresa puede disfrutar de un ligero sobreprecio.
4- Satisfacción del personal: las empresas que tienen clientes fieles cuentan con empleados más satisfechos, lo que se traduce en una menos rotación y disminución de costos de selección y formación.
La fidelización del cliente tiene mucho que ver en cómo se combinan los aspectos mencionados anteriormente, dicho de otra manera, cómo se gestionando su lealtad y la calidad de una buena base de datos actualizada constantemente y estar a disposición del personal en contacto con el cliente. Las acciones que componen a esta estrategia serán la de potenciar la campaña de publicidad, tener actualizada la base de datos de clientes con toda la información precisa y al día para poder saber a quién se le estaré vendiendo y así poder ofrecerle algo de su agrado, informar a la clientela sobre nuevos productos y servicios, analizar constantemente las necesidades e inquietudes de los clientes y realizar un estudio periódico conducente a saber el grato de satisfacción del cliente a través de encuestas.
VII.4 Estrategias a nivel operaciones:
VII.4.1 Estrategia de rrhh:
No está demás decir que los RRHH son extremadamente importantes ya que son el nexo entre el negocio y los clientes. Son los encargados de que los clientes se sientan satisfechos o no.
Se ha desarrollado un plan inicial para este aspecto, y empezaremos por mencionar que es necesario contratar personal con experiencia en el rubro, en todas las líneas jerárquicas y que será necesario capacitarlos adecuadamente para cumplir con la filosofía impuesta que es la de prestar servicios de excelencia. Como objetivo principal se destaca que es necesario contar con todo el personal comprometido con la empresa y los objetivos y también estimular la creatividad y la innovación.
Se determina un plan de acción para esta estrategia:
1- Realizar estudios para determinar el grado de valoración y motivación que tiene el personal dentro de la empresa.
3- Capacitación del personal realizando un estudio de los cursos disponibles.
4- Realizar una evaluación del personal periódicamente para con el objeto de mejorar la calidad del servicio.
En lo que respecta a la dirección de la empresa, la misma, estará dirigida por un Gerente General, que trabajará conjuntamente con dos Directores Operativos, los cuales serán encargados de local por turnos, siendo las personas claves del proyecto. Luego se contará con personal de Atención al Cliente, compuesto por 6 personas, una de las cuales será encargada de recepción, y se manejarán en turnos rotativos. Luego una persona encarga de sección bebidas, por último y de vital importancia, en el sector cocina se contara con un chef de cocina internacional con orientación afrodisiaca y 4 asistentes, contando estos con una vasta experiencia y capacitación.
En cuanto a la organización funcional:
Dependientes de Gerencia General:
1. Director Administrativo-Financiero
2. Director Comercial
Control de calidad
Supervisión de funciones
Capacitación
RRHH
Dependientes de Dirección Operativa
1. Chef y asistentes de cocina
Creación de la carta
Cocción
Recepción de pedidos
Control de calidad de alimentos
Pedidos de reposición
Control de stock
2. Personal de Atención al Cliente:
Recepción de clientes
Guía interno
Ventas
Telemarketing
Pedidos
Ayudante de cocina
3. Barman
Creación de tragos, licuados, etc.
Control de stock
Condiciones de trabajo y remunerativas
Principios generales:
Se considera de vital importancia que nuestro proyecto se base en:
1. La selección e incorporación de profesionales en cada posición.
2. Se tendrá mucho cuidado en no infravalorar cada detalle del proceso de selección.
3. La organización se basara en los pilares de liderazgo, modernidad, respeto, voluntad, trabajo en equipo, fidelidad y competencia interna.
4. Todas las personas que formen parte de la organización deberán estar orientada a los resultados, servicio al cliente y la calidad integral.
Condiciones remunerativas:
No se apunta a ser una empresa que ofrezca grandes compensaciones complementarias por la labor, pensamos que por el trabajo bien hecho es una muy buena remuneración la que hay que pagar y que todo lo demás logra incrementar los gastos de la empresa pero no los rendimientos de los empleados.
Todos los colaboradores de la empresa deben recibir un salario digno y acorde a sus responsabilidades.
El personal de ventas deben estar muy bien remunerados, por lo que no cobrarán comisiones, sino, un adicional por objetivos establecidos por la empresa.
Previsión de Recursos Humanos:
En los comienzos, la empresa contará para cubrir los puestos necesarios:
En salón:
6 Mozos/as para atención al cliente y recepción.
1 Barman especializado.
2 Directores Operativos (Encargados).
1 Gerente.
En cocina:
1 chef internacional
4 asistentes de cocina
Lúdica abrirá en el corto y mediano plazo, solo los días miércoles, jueves, viernes y sábados, en sus versiones nocturna, porque se considera que por las costumbres y características de la gente y el negocio, es lo más adecuado. Por lo tanto se tendrá que considerar las necesidades de personal, para los días viernes y sábados más afluencia de público que los días restantes.
Para el ciclo de las 48 semanas anuales se armará un plan acorde a los días de prestación de servicios:
VII.4.2 Estrategia de comunicación:
En la actualidad, y como parte vital para llevar a cabo un negocio es necesario desarrollar un plan de comunicación, además del producto / servicio ofrecido.
Se procede a la elaboración de un plan de comunicación, que permita diferenciar el restaurante y llegar al público meta; el cual consta de los siguientes pasos:
1) Identificación del público meta: al público al cual se intenta llegar, es básicamente, dos segmentos:
a- Consumidores de restaurantes temáticos y no temáticos: normalmente es un público que se encuentra entre los 21 y 60 años de edad y buscan un ambiente tranquilo y relajado.
b- Consumidores que buscan nuevas sensaciones y experiencias en lugares de gastronomía específica jugando con los placeres que implica las relaciones de pareja. Buscan un lugar para compartir una velada intensa con su pareja donde puedan entregarse el uno al otro.
2) Objetivo: las herramientas de comunicación apuntan, en principio a crear conciencia en los consumidores para dar a conocer el restaurante en el mercado. Luego, y como proceso lógico, se apuntará a captar la mayor cantidad de clientes posibles sobre la base de servicios prestados y la ambientación que resaltará.
3) Mensaje: Se trabajará con un asesor de imagen quien va dar herramientas acordes para el diseño e implementación del mensaje publicitario. Desde ya, tendrá que ser muy distinto a lo común con un toque de cultura de la zona.
4) Canales de comunicación: Se eligieron canales de comunicación no personales ya que permite mayor masividad. Se utilizarán medios impresos y electrónicos, además de eventos especiales, que reflejan tradiciones propias de la cultura afrodisiaca.
5) Herramientas de promoción: las herramientas que se utilizarán para la promoción del bar serán:
Publicidad
Promoción de ventas
Relaciones públicas
6) Presupuesto: el presupuesto destinado para la comunicación se repartirá entre las herramientas de comunicación elegidas, de acuerdo al ciclo de vida del negocio:
Introducción: En esta etapa y por la necesidad de dar a conocer el negocio, se destinará el 60% del presupuesto a publicidad y un 40% a promoción.
Crecimiento: en esta etapa, como existe una gran afluencia de público, se destinará a publicidad un 40%, se mantiene el 40% en promoción y un 20% a relaciones públicas para llevar a cabo eventos que permitan captar mayor nivel de público y crear preferencia.
Madurez: en esta etapa se incrementa el presupuesto de promoción, se llevara a un 50% para incentivar a los consumidores a optar por Lúdica. El porcentaje de publicidad seguirá en un 40% para continuar con presencia y para reforzar la imagen en el mercado. El 10% restante se destinará a los eventos especiales. Para no llegar a la etapa siguiente se continuará alternando diferentes porcentajes del presupuesto de comunicación entre las herramientas de comunicación elegidas, de acuerdo a las fluctuaciones y al posicionamiento relativo de nuestro bar en el mercado.
Decadencia: se considera que a esta etapa se llegará sólo si no se emplean estrategias adecuadas durante la etapa anterior.
VII.4.2.1 Publicidad y promoción.
Este muy importante punto en el marketing del negocio, es vital en el transcurso de la vida de un negocio y más de estas características. Claro que en la etapa de introducción es cuando hay que destinar el mayor esfuerzo en publicidad para poder acaparar los mercados de la manera más rápida posible. Para Lúdica deberá ser destacado poder lograr una publicidad efectiva, en el sentido de comunicar aquello que lo hace especial. El conocimiento razonable sobre cómo escribir anuncios efectivos es muy importante si queremos el MÁXIMO retorno sobre la inversiónen publicidad.
Algunos principio a tener en cuenta:
Llamar la ATENCIÓN en el mensaje para que la gente se detenga e interese por Lúdica.
Despertar el INTERÉS para que lea el mensaje.
Estimular el DESEO por los productos.
Hacer un llamado de ACCIÓN para concurra el local.
Medios de publicidad:
Es una parte fundamental en la estrategia de comunicación ya que es la forma en los consumidores se enteraran de la existencia y los productos y servicio que ofrecerá el negocio. Se han elegido medios tomando en cuenta cobertura, credibilidad y prestigio, flexibilidad y costo. Además la selección de los mismos se dio basándose en el alcance, frecuencia o número de exposiciones a los consumidores e impacto que este produce:
Suplemento Estilo Diario Los Andes: Con gran alcance, frecuencia de dos veces por semana los sábados y domingos (se evalúa para la etapa de introducción y madurez, por su elevado costo) y de alto impacto en los consumidores.
Folletos: destinados a los stands ubicados en el aeropuerto y terminal para captar el creciente flujo de turistas. Si bien el impacto y el alcance es medio bajo, los costos no son elevados. También será necesario ubicar folletos en subsecretaría de turismo de la provincia.
Diarios y revistas especializadas: son de bajo costo.
Internet: este es un medio de vital importancia hoy en día ya que es el de mayor amplitud geográfica y de bajo costo en relación. Se utilizarán dos formas de publicidad primero una página de internet propia y segundo publicidad en páginas que agrupan a negocios del ramo, como www.adondevamos.com y www.salir.com . Si bien este medio es selectivo, su costo es bajo, con llegada al público meta, además de ser un medio en creciente uso.
Promoción:
La utilización de la promoción es básicamente para estimular a los clientes a asistir al resto bar, estimular el consumo de la cultura afrodisíaca, crear preferencia a largo plazo de los clientes y atraer al público potencial.
Las herramientas de promoción se eligieron sobre la base de los objetivos planteados anteriormente, la gran y variada competencia del mercado y los costos de cada una. Estas son las siguientes:
Obsequios vasos con el logo del Restaurante, llaveros, adornos o centros de mesa con el logo, etc.
Concursos sorteos y juegos: que se realizan en los eventos especiales destinados a promover la cultura afrodisíaca.
Relaciones Públicas:
La utilización de esta herramienta de comunicación es, principalmente, para dar a conocer el bar, generar interés en el mercado meta, fidelizar a los consumidores y lograr que los clientes habituales se conviertan en promotores del restaurante.
En un principio la herramienta a utilizar son los eventos. Estos serán "días / noches especiales", con actuaciones de grupos musicales, monólogos eróticos, etc.
CAPITULO VIII: COSTOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL NEGOCIO
En el presente capítulo estimaremos y analizaremos los costos que se incluyen en la inversión inicial y que son necesarios para la puesta en marcha de Lúdica.
Como primera medida, es necesario aclarar que el proyecto se desarrollará basado en que se alquilará un local en la zona seleccionada (pag. 15), por lo tanto, se estiman las posibles modificaciones que habría que hacer sobre el mismo.
En el Anexo 1 se puede observar la totalidad de ítems de mano de obra y materiales necesarios para dejar en condiciones óptimas el inmueble. De hecho se confeccionó una lista de albañilería, sanitarios, gas, instalaciones eléctricas, pintura, agregando los materiales para cocina y salón, como así también la vestimenta inicial necesaria para los empleados y los gastos en aspectos legales y societarios.
A continuación presentamos un cuadro resumen con los costos estimados:
Destacamos que la necesidad de formar el estilo y el concepto de restaurante al que se apunta, hace que la inversión inicial sea bastante elevada, ya que está compuesta por materiales de un importante costo pero de muy buena calidad.
VIII.1 Costos publicitarios (de poner en marcha el negocio)
Se considera que es necesaria una fuerte campaña publicitaria para la puesta en marcha del negocio, y luego de haber consultado presupuesto en varios lugares sacamos los siguientes valores promedios: (Precios con IVA 21%).
Diseño e implementación de la página web: $ 1.000,00
Diseño del logo: $750,00
Diseño de folletos publicitarios (6.000): $ 950,00
Creación, instalación e implementación de software: $2.500,00
Costo total de diseños y pagina web: $5.200,00
Costo de cartelería dentro del local: $ 4.500,00
Costo de cartel Publicitario ubicado en vereda principal del negocio: $4.000,00
En la mayoría de los ofertas y que pagar 50% por anticipado y el resto contra entrega.
El costo total publicitario de poner en marcha el proyecto es de $13.700,00
VIII.2 Inversión en Capital de trabajo:
Otra inversión muy importante que hay que realizar es la primera compra de materia prima para la producción de platos y bebidas que componen la oferta, calculado de la manera siguiente: del total del precio de cada plato (detallado en nuestro Anexo 2) se estima que el insumo necesario para la compra inicial es del 35%. De la suma del precio de todos los platos multiplicado por la capacidad promedio estimada diaria del Restaurante, el 35% se hará como inversión inicial.
Sumatoria de todos los precios (de los platos ofrecidos) : $669,00 x 0,35= $234,15
(Ver Anexo: Platos ofrecidos)
Capacidad promedio estimada: 60% (160 x 0,60) = 96 personas
234,15 x 96 = $ 22.556,16 es la inversión inicial en materia prima para la producción y creación de platos.
– Inversión inicial en materias primas $22.556,16
Para la inversión en bebidas se ha decidido establecer un monto porcentaje sobre la inversión en materias primas: se va a invertir el 75% del valor= $16.853,59
Inversión en capital de trabajo $39.409,78
Todos los valores incluyen IVA 21%
VIII.3 Costo de las bebidas
Ver anexo Costo de las Bebidas (Anexo 3)
VIII.4 Costos de Impresión
Facturas "A", $ 205,00 IVA (21%) incluido
Facturas "B", $205,00 IVA (21%) incluido
Total costo de impresión $410,00
Como consecuencia de estos cálculos establecemos la suma total requerida de inversión inicial:
$219.951,62
VIII.5 Costos de alquiler
El alquiler es un costo de organización el cual demandará estimativamente $ 4.500 mensuales para los primeros 2 años, y luego implicaría un aumento del 8% para los próximos años.
VIII.6 Costos fijos publicitarios (mensuales)
VIII.7 Amortizaciones
Con relación a las vidas útiles de los activos, como la decoración, los muebles y las instalaciones no podemos dejar de lado su amortización, que si bien no es un costo derogable, es un costo al fin.
VIII.8 Costos fijos proyectados
VIII.9 Estructura del costo de los platos
No está demás aclarar que los valores que se calculan a continuación y en las secciones posteriores, son valores estimativos y en general se trabaja con valores promedios.
Se han establecido ciertos objetivos en cuanto al costo de los productos que nos servirán de guía para generar una estructura de los mismos. Hemos propuesto que el 57% del precio de los productos sea compuesto de los costos tanto del mismo como un componente financiero, por lo tanto se espera una utilidad bruta del 43% por cada plato que se venda.
CAPITULO IX: Análisis económico financiero
Luego de haber desarrollado y analizado los capítulos que contienen sobretodo conceptos teóricos, procedemos en el análisis económico financiero evaluando las diferentes variables que componen el proyecto, comenzando con el pronóstico o proyección de ventas.
IX.1 Proyección de ventas
En este capítulo procederemos a estimar las ventas para los 6 años de horizonte del negocio según los factores influyentes en este aspecto, que son: La cantidad de personas que concurren al Restaurante, los días de la semana, la capacidad total y el consumo unitario total, entre otros.
Primero debemos aclarar una serie de puntos:
Por razones de costos Lúdica abrirá los días, jueves, viernes y sábados y solo en su versión nocturna; existe la creencia que por las características del negocio es lo más conveniente.
Con respecto a la capacidad del negocio y de acuerdo a las tendencias marcadas en la actualidad, se estiman diferentes porcentajes de ocupación promedio para los diversos días de la semana los cuales se detallas en el cuadro que más abajo conformaremos.
Por la realidad de nuestro país y por las expectativas que existen para el negocio, se desarrolló la estimación para tres escenarios diferentes: uno NORMAL, otro OPTIMISTA (20% de aumento en la ocupación promedio) y por último uno PESIMISTA (20% de disminución en la ocupación promedio)
La capacidad total del restaurante es de 140 personas.
Las estimaciones son para el primer año y se calcula que las ventas incrementaran 10% año tras año.
Se suponen costos y precios constantes.
Se han calculado todos los valores promedios.
Para la estimación de ventas de bebidas, tarea muy difícil, se investigó sobre cuáles son en promedio, los pedidos de bebidas alcohólicas y no alcohólicas en relación a los pedidos de platos principales ya que generalmente, los clientes hacen su pedido de bebidas pensando en tipo de comida que desean.
Los 3 cuadros a continuación muestran las estimaciones para los tres escenarios propuestos. Cabe aclarar que se estiman los pedidos de platos, y las bebidas en un cuadro resumen al final.
Con estos escenarios, podemos volcar en el anexo 4 el cuadro resumen de proyección de ventas para los 6 años de horizonte, observando como dijimos anteriormente, un aumento promedio de ventas del 10%. Cabe aclarar que no se ha tenido en cuenta la inflación existente en el país y que en páginas siguientes compondremos un modelo incluyendo el mencionado factor por dos razones fundamentales: 1º Porque si no tuviéramos en cuenta la inflación, no sería un proyecto realista y 2º Se eligió hacer las proyecciones con y sin efecto inflacionario de forma separada, por lo que se podrán mostrar y analizar los efectos en el flujo de fondos y sus indicadores.
Resumen de ventas totales para los 6 años:
IX.2 Flujo de fondos proyectado (sin financiamiento y sin inflación): (ver Anexo 5, cuadro 1)
Los valores tomados para calcular los costos variables, son sacados de la tabla de la estructura del costo de las bebidas en Anexo 3, y es necesario volver a aclarar que trabajamos con valores promedios ya que por la variedad y cantidad de productos que se van a vender, es lo que más conviene:
Consideraciones varias:
La tasa de impuesto a las ganancias considerada es del 33 %.
Las ventas consideradas son las del escenario promedio o más probable.
Como ya se ha observado oportunamente, la inversión inicial se amortiza en el término de cinco (5) años y siguiendo el criterio de "año de alta". Se estima que en el quinto año, la misma tendrá un valor de recupero igual a $50.000, equivalente al 23% de la inversión inicial.
Vale recordar que aquí se han vertido los conceptos que se consideran a erogar, es decir, que van a ser efectivamente pagados o cobrados en ese periodo.
Los gastos variables de comercialización se componen por los gastos de publicidad y por los gastos de importación, que representan un 2 % del costo de mercaderías vendidas de cada período.
El 30 % de las ventas totales por año se realizan con otros medios de pago, como tarjetas de crédito (1 pago), débito y tickets, que se cobran en el mismo periodo en que se devengan.
Para el cálculo del VAN hemos utilizado una tasa de costo de oportunidad del 15%.
IX.3 Cálculo del VAN y la TIR y su consecuente análisis.
El VAN (valor actual neto) es la suma de todos los flujos de fondos de una inversión descontados al mismo momento a un tasa de retorno (también denominada "tasa de corte", requerida al momento de realizar la inversión menos la suma de las inversiones del proyecto, valuadas a ese mismo momento. Es una medida de la cantidad de dinero que la empresa gana realizando el proyecto. La aceptación de un proyecto según este criterio, es que considera que los flujos se revierten a la tasa de corte, mientras que como desventaja podemos señalar que este método no permite comparar proyectos de distinta magnitud.
Tasa de corte:
El costo de capital propio está dado por la tasa que podríamos haber obtenido de haber realizado otra inversión con el dinero aportado por los socios, que se estima en un 15% que era la tasa aproximada a la que podríamos colocar un plazo fijo.
Según los resultados obtenidos de los indicadores más relevantes de un proyecto, los cuales hemos calculado al término del cuadro de flujo de fondos, podemos decir que resulta un proyecto atractivo ya que el VAN es igual a $62.123 (siempre es conveniente cuando es mayor a 0), la TIR nos da 22,12% (si bien este es un indicador con muchas limitaciones), el IVAN (índice del VAN) es el que muestra cuanto VAN aporta cada peso invertido en el proyecto nos arroja un resultado de $0,28. El último de los indicadores que analizamos es el PRI que el tiempo que se espera que se recupere la inversión, en este caso es cerca de 5 años y 3 meses.
IX.4 Análisis del flujo de fondo con efecto inflacionario:
En casi todos los países del mundo, especialmente Argentina, existe la inflación definida como el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios en una economía. Para calcular la variación promedio de nivel de precios se elaboran números índices, los que idealmente tendrían que tomarse en consideración a todos los bienes y servicios que se transan en una economía ponderando su participación relativa. En la realidad no se computan los precios de todos los bienes y servicios, sino los de una canasta lo más amplia posible a efectos de que sea lo más representativa posible. Este indicador de la economía (IPC) es muy importante y no podemos dejarlo de lado a la hora de evaluar el proyecto, ya que si no, no seríamos realistas y estaríamos trabajando de manera errónea.
Para proceder con la evaluación, hemos tomado una tasa que no es la del INDEC (organismo estatal encargado de la elaboración de los índices) ya que por los problemas de manejos políticos, se considera que no es la tasa de inflación que más se ajuste a la realidad.
Luego de haber consultado diversas fuentes se considera que utilizando una tasa de 20% anual, trabajaremos con un cálculo más acertado. Con esto se pretende analizar los efectos que la inflación produce en la preparación de los flujos de fondos.
En el Anexo 5 cuadro 2, se ha expuesto el flujo de fondos afectado por efecto inflacionario, y podemos observar que el VAN que arroja como resultado, es mucho menor al VAN que se obtuvo en el flujo de fondos antes expuesto. Como así también observamos una TIR 9 puntos porcentuales menor a la primera que se obtuvo. En general todos los indicadores caen de una forma bastante brusca afectados por el mencionado índice. Sin embargo el VAN sigue siendo positivo y esto nos indica (ayudado por los demás indicadores), en principio, que el proyecto sigue siendo viable para realizarlo.
IX. 5 Análisis de sensibilidad
Al hacer cualquier análisis económico y financiero proyectado al futuro siempre hay un elemento de incertidumbre asociado a las alternativas que se estudian y es precisamente esa falta de certeza lo que hace que la toma de decisiones sea bastante difícil. Con el objeto de facilitar la toma de decisiones dentro de la empresa, puede efectuarse un análisis de sensibilidad, el cual indicara las variables que más afectan el resultado económico de un proyecto y cuáles son las variables que tienen poca incidencia en el resultado final.
En este trabajo se han tomado 4 variables que se consideran las más importantes, los resultados:
Ingresos por ventas:
Con una disminución de 10% en el ingreso por ventas, manteniendo constante las demás variables (menos CVM por estar directamente relacionada), observamos que el VAN disminuye un 307% respecto del original, por lo tanto esta variable es altamente sensible ya que si variación es más que proporcional. En general, pasa lo mismo con los otros porcentajes de aumento o disminución demostrando lo sensible que es el aumento o disminución.
Inversión:
En lo que se refiera al nivel de inversión, ante una disminución del orden del 10%, el VAN aumenta un 32,19% demostrando también que es una variable sensible pero menos que la variable ingresos por ventas.
Costos variables:
El VAN demuestra ser altamente sensible ante un aumento o disminución de los costos variables ya que en un 10% de aumento de estos, el VAN disminuye un 423%.
Precio de venta promedio de platos:
Los precios de platos ofrecidos por Lúdica, son de vital importancia ya que es una variable muy crítica del negocio, y ante un aumento o disminución en un 10% del mismo, el VAN aumenta o disminuye respectivamente cerca de un 480% demostrando la alta sensibilidad y el riesgo que trae aparejado.
Luego de haber transitado un camino largo para realizar este trabajo, lo que al principio parecía lejano, utópico, fue tomando forma gracias al compromiso, una visión clara, objetivos, investigación, estrategia, planificación, ganas y una serie de atributos más; podemos decir que se ha generado una posibilidad de negocio interesante.
¿Quién no tiene la necesidad de esparcimiento, conocimiento y diversión? ¿Quién no tiene la necesidad de pasar un buen momento, junto a su pareja o un grupo?, ¿quién no tiene la necesidad de conocer, de saber, de compartir costumbres de otra cultura?. La necesidad existe y está latente.
En la primera parte, se analizaron los datos más relevantes del contexto y se observan algunos datos favorables y otros no tanto como la realidad que atraviesa el país.
Los objetivos generales que se plantearon se enmarcaron en el concepto de crear un nuevo negocio a través de la planificación estratégica y analizando las principales estrategias posibles, se han desarrollado y cumplido de forma satisfactoria.
Los objetivos generales marcaron la tendencia y la estructura del presente trabajo y en lo que respecta al diagnostico interno y externo para el negocio, se pudieron establecer planes de acción para desarrollar las actividades de forma eficiente. Luego, se pretendió estimar las posibles inversiones y costos basados en la visión y misión de Lúdica con el objetivo de generar una filosofía compartida por todos los integrantes. Para la proyección de ventas se utilizaron en general precios promedios para simplificar y sistematizar el proceso. En lo que respecta a los flujos de fondos, se diferenciaron 3 tipos: uno sin efecto inflacionario y sin financiamiento, otro con efecto inflacionario y sin financiamiento y uno con efecto inflacionario y financiamiento, la intención fue mostrar las diferencias de forma más certera, pero dejando claramente identificado que la tercera versión descripta es la más conveniente por su adaptación a la realidad.
La hipótesis que se planteó en el comienzo, tuvo diferentes aspectos de análisis: por un lado, fue muy difícil analizar la cultura de los habitantes de la provincia de Mendoza, uno tiene que ser nativo de este lugar y tener la visión de poder salirse de ella para tener otro punto de vista u otro enfoque. Por otro lado, la realidad histórica marca una cultura muy convencional, tradicional, rígida y enmarcada en una exigencia poco común. Sin embargo, en este trabajo se ha pretendido demostrar que con un poco de apertura a las tendencias regionales y mundiales, sumando elementos característicos de la mencionada tradición, es posible estratégica, económica y financieramente llevar adelante este emprendimiento.
Por último, hemos generado una nueva forma de disfrutar la gastronomía, una nueva forma en que las personas puedan estar tranquilas y relajadas, brindando un servicio de exigencia y adaptado a toda necesidad.
Anexo 1: Encuesta
Edad
18 a 25
26 a 35
36 a 45
46 en adelante
Sexo
¿Trabajas?
En caso afirmativo, indicar salario
0 a 750
751 a 1500
1501 a 3000
más de 3000
Estado civil
Casado
soltero
viudo
concubino
¿Con que frecuencia salís a comer?
¿A qué lugares concurrís habitualmente?
¿Te gustaría un restaurante temático afrodisiaco en la zona barrio Bombal de Godoy Cruz?
¿Cuánto dinero acostumbras gastar en una cena?
¿Con quienes frecuentas salir?
Amigos
Novio/a
Compañeros de facultad
Compañeros de trabajo
¿Vas a restaurantes o bares temáticos?
si
no
¿Cuáles son las características que esperas de un restaurante temático regional?
Música
Gastronomía
Cultura
Servicio
Calidad
Ambientación
Otros. ¿Cuáles?
¿conoces la cultura AFRODISÍACA? ¿Qué te parece?
si
no
__________________________________________________
¿Estarías dispuesto a pagar más por un servicio diferenciado?
ANEXO 2: Costos para la puesta en marcha del negocio.
Anexo 3: Composición de la carta
ENTRADAS
1-RECOSTADA DE ESPALDA SE TOMABA LOS TOBILLOS:
Pulposas patitas de centolla en crujientes canastas de cabello de ángel, con yucatecos guacamoles y nachos.
2-TANTO DE GULA COMO DE LASCIVA:
Tiernos chipirones rellenos de risotto al azafrán reposados sobre crocantes hilos de paras, con criollos blinis de maíz y fresca ensalada.
3-ME REGOCIJO EN LOS HUMORES DE TU DESEO:
Tibio, espeso y fundido queso brie envuelto en crocante masa phila, con caramelizado brunose de ananá y puerros con braseado de echadotes, tomatitos cherries y champiñones.
4-ME EXCITÓ QUE FUERA EN LUGAR TAN POCO APROPIADO:
Maceradas y grilladas alitas thai en chupetín de cinco especias, con tropical chutney de mangos y ensalada griega.
PLATOS PRINCIPALES
1-SU GOCE DESENCADENADO TRASPASA MIS LIMITES
Delicado atado de rosado salmón, relleno de mozzarella de búfala , fresco tomate y perfumada albaca, acompañado de asiático salteado y pepinos al gratén.
2-TE ENTREGAS SUMISO A MIS INTIMAS PERVERSIONES
Carré de cordero rebosado en cortante de semillas aromáticas de hinojo, apio y quínoa, acompañado de cremoso humus, arábiga tabulete y rústicos vegetales laqueados.
3-HASTA QUEDAR COMPLETAMENTE A MI MERCED
Pecaminoso tournedó de tierno lomo, reposado sobre mermelada de hongos de pino y crujiente lámina de masa phila, en reducción de malbec y hongos, acompañado de torneadas papas a la manteca y salteados de tomates, champiñones y puerros.
4-TU VIRILIDAD EN FLECHA SE PROYECTA CONTRA MI FLOR ABIERTA
Fálico salamillo de cerdo sobre picante coulis de naranja, acompañado de mini-strudel de pera y brunoise de batatas caramelizadas.
5-HASTA CEDER A PLACERES IMPERSONALES.
Little baby muslito de pollo relleno de espinaca y champiñones, untado en reducida crema de mostaza de Dijon, acompañado de canasta de crocante arroz salvaje y corazón de alcaucil en coute.
6-SU BOCA INFANTIL PROVOCA PERVERSIONES.
Voluptuosos cappelletti riponi de regú de lomo, tomates secos y rúcula, en salsa de fresco tomate, ostras y aceite de sésamo.
ENSALADAS
1-SUDORES DE NIÑA VIRGEN
Fresca ensalada de salmón ahumada con queso crema especiado, crujiente alcaparras, bouquet de escarola fina, oliva verdes, granos de maíz y chips de tomates con vinagreta de apple Martín.
2-ENTRE EL DESEO Y LA VERGÜENZA
Floral ensalada con rolls de jamón serrano, queso de cabra, olivas negras, tomates cherries, blanco de apio y berro, vinagreta de pepino y agua de rosas con pétalos de estación.
POSTRES
1-AMANTES QUE SE COMPARTEN
Espesa fondue de chocolate con trufas de estación oscuro brownes, crocantes de coco y lascivas trufas de higos y dátiles.
2-HAZME LO QUE TE ESTOY HACIENDO
Refinado y cremoso alfajor de cuatro capas: joconde de cacao, pasta de maní, gelle de frescas moras y créme chiboust, con salsa de frutos rojos.
3-TE DESEO CON TODAS LAS BOCAS DE MI CUERPO $26
Promiscua malquise de chocolate semiamargo mariada con cítricos gajos de frutas y delectable espuma de amarula.
4-INOCENTE Y DISPUESTA ME INSPIRAS PERVERSIONES
Delicada y tibia tone de flambeadas bananas, cubierta de pasta de avellanas y helada crema americana.
5-ESTIMULO LUJURIOSO
Crunchi tulipa de briseé de naranja con clásicas bochas de crema helada y coulis de frambuesa.
Anexo 4: Estructura del costo de las bebidas:
De acuerdo a esta estructura planteada se decidió que la inversión inicial para las bebidas sea de $18.900,00
ANEXO 5: Proyección de ventas:
Anexo 6:
Cuadro 1: Flujo de fondos sin financiamiento y sin inflación:
(*)1 Tabla auxiliar cálculo IVA
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Cuadro 2: Flujo de fondos sin financiamiento con efecto inflacionario.
Cuadro 3: Estado de Resultados proyectado (sin financiamiento)
Anexo 7: Alternativa de financiamiento:
Entidad: Fondo para Transformación y Crecimiento de Mendoza: Línea de crédito en pesos destinada a financiar emprendimientos comerciales
Monto: $120.000
Tasa de interés: 50% de la TNA del Banco Nación. (8.5%)
Plazos: 1 año de gracia y 3 de amortización (como máximos).
Se ha supuesto un crédito a 3 años con 1 de gracia y amortizaciones trimestrales, sistema francés
Resultados:
Mejora el VAN en un 49%, la TIR pasa de 22% al 31%, mejora la relación B/C.
Por los resultados obtenidos, se aprecia que la alternativa de financiamiento es favorable.
Libros consultados:
FARRÉS CAVAGNARO, Juan "Metodología Administrativa". Buenos Aires, Editorial Depalma, 1985.
HAX Arnold y MAJLUF Nicolas, "Estrategia para un liderazgo competitivo" Barcelona, España Editorial Granica, 1997.
KOTLER, Philip, El Marketing Según Kotler, Buenos Aires, Editorial Paidós, 1999.
KOTLER, Philip "Dirección de Mercadotecnia", Madrid, Prentice Hall, 1996.
PORTER Michael, "Ventaja Competitiva", Buenos Aires, Rei, 1994.
SAPAG CHAIN Nassir, SAPAG CHAIN Reinaldo, "Preparación y Evaluación de Proyectos", Buenos Aires, Granica, 2000.
THOMPSON, Arthur A., "Administración estratégica", McGraw -Gil, México 2001
WEIERS, Ronald M "Investigación de mercado "Editorial Prentice Hall, México 1986.
Artículos:
MONTERO Luis, cátedra "Formulación y Evaluación de Proyectos", Lic. en Adm., Universidad del Aconcagua, Mendoza, 2008.
B) Sitios web consultados:
http://www.webconferencia.net/gastronomia/cocina-afrodisiaca-131691.html
http://www.historiacocina.com/dietas/articulos/afroperu.html
http://www.catering.com.co/BancoMedios/archivos/ediciones_catering/EDICION6/negocio_afrodisiaco.pdf
www.larepublica.pe/sexualidad/15/01/2009/afrodisiacos
Autor:
Rodrigo Alejandro Martinengo
Tutor: Lic. Miguel Mallar
Mendoza, Junio 2009
Universidad del Aconcagua
Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas
Licenciatura en Administraci?n
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