Perú: gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales (página 3)

DERECHOS, OBLIGACIONES Y REMUNERACIÓN DEL ALCALDE

El alcalde provincial o distrital, según sea el caso, desempeña su cargo a tiempo completo, y es rentado mediante una remuneración mensual fijada por acuerdo del concejo municipal dentro del primer trimestre del primer año de gestión. El acuerdo que la fija será publicado obligatoriamente bajo responsabilidad.

El monto mensual de la remuneración del alcalde es fijado discrecionalmente de acuerdo a la real y tangible capacidad económica del gobierno local, previas las constataciones presupuestales del caso; la misma que anualmente podrá ser incrementada con arreglo a ley, siempre y cuando se observe estrictamente las exigencias presupuestales y económicas propias de su remuneración.

ATRIBUCIONES Y OBLIGACIONES DE LOS REGIDORES

Corresponden a los regidores las siguientes atribuciones y obligaciones:

1. Proponer proyectos de ordenanzas y acuerdos.
2. Formular pedidos y mociones de orden del día.
3. Desempeñar por delegación las atribuciones políticas del alcalde.
4. Desempeñar funciones de fiscalización de la gestión municipal.
5. Integrar, concurrir y participar en las sesiones de las comisiones ordinarias y especiales que determine el reglamento interno, y en las reuniones de trabajo que determine o apruebe el concejo municipal.
6. Mantener comunicación con las organizaciones sociales y los vecinos a fin de informar al concejo municipal y proponer la solución de problemas.

RESPONSABILIDADES, IMPEDIMENTOS Y DERECHOS DE LOS REGIDORES:

Los regidores son responsables, individualmente, por los actos violatorios de la ley practicados en el ejercicio de sus funciones y, solidariamente, por los acuerdos adoptados contra la ley, a menos que salven expresamente su voto, dejando constancia de ello en actas.

Los regidores no pueden ejercer funciones ni cargos ejecutivos o administrativos, sean de carrera o de confianza, ni ocupar cargos de miembros de directorio, gerente u otro, en la misma municipalidad o en las empresas municipales o de nivel municipal de su jurisdicción. Todos los actos que contravengan esta disposición son nulos y la infracción de esta prohibición es causal de vacancia en el cargo de regidor. Para el ejercicio de la función edil, los regidores que trabajan como dependientes en el sector público o privado gozan de licencia con goce de haber hasta por 20 (veinte) horas semanales, tiempo que será dedicado exclusivamente a sus labores municipales. El empleador está obligado a conceder

dicha licencia y a preservar su nivel remunerativo, así como a no trasladarlos ni reasignarlos sin su expreso consentimiento mientras ejerzan función municipal, bajo responsabilidad.

2.4.2.3. ÓRGANOS DE COORDINACIÓN

Son órganos de coordinación:

1. El Consejo de Coordinación Local Provincial.

2. El Consejo de Coordinación Local Distrital.

3. La Junta de Delegados Vecinales.

Pueden establecerse también otros mecanismos de participación que aseguren una permanente comunicación entre la población y las autoridades municipales.

2.4.2.4. ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL

La administración municipal está integrada por los funcionarios y servidores públicos, empleados y obreros, que prestan servicios para la municipalidad. Corresponde a cada municipalidad organizar la administración de acuerdo con sus necesidades y presupuesto.

La administración municipal adopta una estructura gerencial sustentándose en principios de programación, dirección, ejecución, supervisión, control concurrente y posterior. Se rige por los principios de legalidad, economía, transparencia, simplicidad, eficacia, eficiencia, participación y seguridad ciudadana, y por los contenidos en la Ley Nº 27444.

Las facultades y funciones se establecen en los instrumentos de gestión y la presente ley.

GERENCIA MUNICIPAL

La administración municipal está bajo la dirección y responsabilidad del gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación exclusiva designado por el alcalde, quien puede cesarlo sin expresión de causa. El gerente municipal también puede ser cesado mediante acuerdo del concejo municipal adoptado por dos tercios del número hábil de regidores en tanto se presenten cualesquiera de las causales previstas en su atribución contenida en el artículo 9 de la presente ley.

ESTRUCTURA ORGÁNICA ADMINISTRATIVA

La estructura orgánica municipal básica de la municipalidad comprende en el ámbito administrativo, a la gerencia municipal, el órgano de auditoría interna, la procuraduría pública municipal, la oficina de asesoría jurídica y la oficina de planeamiento y presupuesto; ella está de acuerdo a su disponibilidad económica y los límites presupuestales asignados para gasto corriente.

Los demás órganos de línea, apoyo y asesoría se establecen conforme lo determina cada gobierno local.

ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL:

El órgano de Control Institucional (OCI) de los gobiernos locales está bajo la jefatura de un funcionario que depende funcional y administrativamente de la Contraloría General de la República, y designado previo concurso público de méritos y cesado por la Contraloría General de la República. Su ámbito de control abarca a todos los órganos del gobierno local y a todos los actos y operaciones, conforme a ley.

1. PRESUPUESTO PARTICIPATIVO DE LOS GOBIERNOS LOCALES.

La Ley No. 28056- Ley Marco del Presupuesto Participativo-; establece que el Presupuesto Participativo es un mecanismo de asignación equitativa, racional, eficiente, eficaz y transparente de los recursos públicos, que fortalece las relaciones Estado – Sociedad Civil. Para ello los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales promueven el desarrollo de mecanismos y estrategias de participación en la programación de sus presupuestos, así como en la vigilancia y fiscalización de la gestión de los recursos públicos.

Según el Artículo 53° de la Ley No. 27972; las municipalidades se rigen por presupuestos participativos anuales como instrumentos de administración y gestión, los cuales se formulan, aprueban y ejecutan conforme a la ley de la materia, y en concordancia con los planes de desarrollo concertados de su jurisdicción. El presupuesto participativo forma parte del sistema de planificación. Asimismo, las municipalidades, conforme a las atribuciones que les confiere el Artículo 197° de la Constitución, regulan la participación vecinal en la formulación de los presupuestos participativos.

El presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio real de sus ingresos y egresos y estar aprobado por el Consejo Municipal dentro del plazo que establece la normatividad sobre la materia. Para efectos de su administración presupuestaria y financiera, las municipalidades provinciales y distritales constituyen pliegos presupuestarios cuyo titular es el alcalde respectivo.

Según Valdivia (2006), el presupuesto no debe ser solo un documento útil para aprobar sus ingresos y egresos; por el contrario, debe ser concebido como un instrumento de gestión económica y financiera de la municipalidad con base a una estructura programática, para lograr el desarrollo de la localidad orientado por planes integrales de desarrollo . Tal estructura programática tampoco constituye una relación pormenorizada de acciones a realizar, ni es similar a la estructura orgánica de la entidad; solo muestra en estricto, categorías presupuestarias con la finalidad de identificar los propósitos a lograr en cada periodo. Dichas categorías muestran las líneas de acción presupuestales que deben ser expresadas en programas, subprogramas, actividades y proyectos que se prevé llevar a cabo en la municipalidad en el periodo. Es bueno recordar que necesariamente tal estructura supone el enlace entre los programas con los subprogramas que se requieren para el cumplimiento de objetivos a que debe responder el presupuesto; luego estos deben ser vinculados con las actividades y proyectos. Por su parte las actividades y proyectos, son herramientas básicas del presupuesto. En específico, cada actividad y proyecto debe contener las metas presupuestarias que detallen los resultados esperados a lograr para cumplir con los objetivos trazados en el plan municipal o programa anual de inversiones o documentos equivalentes.

Otro aspecto importante es lo referente a la elaboración del presupuesto; es que este instrumento debe responder a un proceso en la que intervienen los siguientes elementos:

1. Planeación, que es el proceso de anticipar situaciones y hacer los preparativos para enfrentarse a aquellas condiciones que puedan afectar a la organización y sus operaciones;
2. Organización, qu es la agrupación de personas, sobre la base de la división del trabajo, para lograr objetivos convenidos a través de la asignación de responsabilidades y funciones;
3. Asesoría; que es aquel personal que ayuda al personal de línea a trabajar con mayor certeza para lograr los objetivos fijados en la entidad;
4. Dirección; que es la relación en la que una persona, directos, influye a otros para trabajar en forma conjunta y espontáneamente en labores relacionadas, para alcanzar objetivos fijados;
5. Coordinación; que es la sincronización ordenada de los esfuerzos individuales, en lo que respecta a su magnitud, tiempo y dirección; de modo que se emprenda una acción unificada hacia un objetivo propuesto;
6. Información; es el proceso mediante el cual las personas que trabajan en la municipalidad trasmiten información entre sí e interpretan su significado; y,
7. Presupuestación; que es vista como la función que incluye todo lo relacionado con la elaboración, ejecución, control y evaluación del presupuesto.

Según Valdivia (2005), uno de los aspectos mas importantes del desarrollo del gerenciamiento corporativo está relacionado a la ejecución presupuestal. La ejecución del presupuesto municipal, tiene como base la programación mensual del presupuesto institucional, donde se contempla las siguientes actividades normadas específicamente:

1. Pautas técnicas para la programación mensual de ingresos y gastos
2. Lineamientos adicionales aplicables a la programación mensual de gastos.
3. Tratamiento de la información generada en la programación mensual de ingresos y gastos
4. Identificación de los responsables de la programación mensual de ingresos y gastos
5. Programación de las metas presupuestarias
6. Presentación del "reporte Analítico del Presupuesto Institucional de Apertura"

Después de la Programación mensual del Presupuesto Institucional, se origina la ejecución presupuestal. Este procedimiento, comprende las siguientes actividades, también específicamente normadas:

1. Asignación trimestral de gastos
2. Comunicación a los pliegos de la asignación trimestral.
3. Previsión trimestral de fuentes de financiamiento distintas a recursos ordinarios.
4. Programación trimestral de gastos
5. Remisión de las programaciones trimestrales de gastos
6. Calendarios de compromisos
7. Control de la legalidad del gastos
8. Modificaciones a los calendarios de compromisos

1. Según Álvarez (2005), la información financiera está contenida en el Balance General y el Estado de Flujos de Efectivo, la información económica en el Estado de Gestión y la información patrimonial en el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto. Todos estos estados constituyen el producto final de la contabilidad. Luego la contabilidad de los gobiernos locales se lleva de acuerdo con las normas generales de contabilidad pública, a no ser que la ley imponga otros criterios contables simplificados. Los registros y libros respectivos deben estar legalizados. Fenecido el ejercicio presupuestal, bajo responsabilidad del gerente municipal o quien haga sus veces, se formula el balance general de ingresos y egresos y se presenta la memoria anual, documentos que den ser aprobados por el concejo municipal dentro de los plazos establecidos por el Sistema Nacional de Contabilidad.

   Según Valdivia (2005), las municipalidades deben llevar su contabilidad basados en la establecida por la Contabilidad Gubernamental Integrada que tiene por objetivo principal, aparte de cumplir con los principios de contabilidad generalmente aceptados, el lograr aquella integración contable que de dinamismo a la gerencia administrativa de cada municipalidad; este es un sistema, que entre otras, se aplica bajo los conceptos del paralelismo contable. Dicho paralelismo consiste en el registro simultáneo de operaciones contables, presupuestales y patrimoniales hasta su integración, asimismo es ejecutada conforme a criterios de control gubernamental que lo orientan. Dichos criterios son: el de oportunidad, de horizontalidad, de reserva, colaboración, flexibilidad, especialización y presunción de licitud. De otra parte, sus registros serán hechos sobre la base de un Plan Contable gubernamental el mismo que divide a la Contabilidad gubernamental en tres grandes divisiones que son: contabilidad financiera o patrimonial, contabilidad presupuestaria y contabilidad de costos.

2. INFORMACIÓN FINANCIERA, ECONÓMICA Y PATRIMONIAL
3. CONTROL DE LA GESTIÓN INSTITUCIONAL

CONTROL CIUDADANO:

La Ley de los Derechos de Participación y Control de ciudadanos No. 26300; establece que son derechos de control de los ciudadanos, los siguientes: i) Revocación de autoridades; ii) Remoción de Autoridades; iii) demanda de Rendición de Cuentas; y, iv) Otros mecanismos de control establecidos por la de los gobiernos locales y regionales.

Según Valdivia (2006); es sabido que toda autoridad, debidamente reconocida por la sociedad y la comunidad, ejerce poder; que no es absoluto, porque no debe excluir su relación con la sociedad ni de la comunidad. Se trata de un poder que debe admitir restricciones por así exigirlo nuestro sistema democrático, que esta limitado por mandato constitucional. Los actos administrativos que den ser controlados, son los siguientes:

1. Aquellos actos donde al actuar debe hacerlo con respecto a la constitución, la Ley y demás normas de derecho. Es decir, sujetarse al principio de la legalidad, sin perjuicio de la vigencia de otros principios generales del derecho, sobretodo los administrativos;
2. A la ética en la función, como una guía para actuar con conducta clara y propósitos morales acordes con la finalidad de la labor;
3. Asimismo, en su actual la autoridad debe supeditar el interés público sobre el particular;
4. La autoridad en todo procedimiento administrativo, donde intervenga, debe sustentarla en los siguientes principios: Debido Procedimiento, Impulso de Oficio, Razonabilidad, Imparcialidad, Informalismo, Presunción de Veracidad, Conducta Procedimental; Celeridad, Eficacia, Verdad Material y Participación.

VIGILANCIA DE LA SOCIEDAD CIVIL:

Según el Decreto Supremo No. 171-2003-EF, reglamento de la Ley No. 28056 – Ley Marco del Presupuesto Participativo; corresponde a la Sociedad Civil la vigilancia a los gobiernos Regionales y Locales, respecto del cumplimiento de los acuerdo y resultados del proceso participativo. Para dichos efectos, los Agentes Participantes eligen y conforman los comités de Vigilancia, control del Presupuesto y Gestión de los Gobiernos regionales y Locales. De encontrarse indicios o pruebas de presuntos delitos en la gestión de los Gobiernos Regionales y Locales, el Comité de Vigilancia tiene la facultad de realizar la denuncia correspondiente ante la Defensoría del Pueblo, la contraloría General de la República, el Ministerio Público o el congreso de la República, según corresponda.

FISCALIZACIÓN Y CONTROL MUNICIPAL:

La Ley Orgánica de Municipalidades, establece que el Organo de Control Institucional (OCI) de los gobiernos locales está bajo la jefatura de un funcionario que depende funcional y administrativamente de la Contraloría General de la República; y designado previo concursos público de méritos y cesado por la Contraloría General de la república. Su ámbito de control abarca a todos los órganos del gobierno local y a todos los actos y operaciones, conforme a ley.

El Jefe de la OCI emite informes anuales al Consejo Municipal acerca del ejercicio de sus funciones y del estado del control del uso de los recursos municipales. Las observaciones, conclusiones y recomendaciones de cada acción de control se publican en el portal electrónico del gobierno local. En el cumplimiento de dichas funciones, el jefe del OCI deberá garantizar el debido cumplimiento de las normas y disposiciones que rigen el control gubernamental, establecido por la Contraloría General como Organo Rector del Sistema Nacional de Control.

La Contraloría General de la República, cuando lo estime pertinente, podrá disponer que el OCI apoye y/o ejecute acciones de control en otras municipalidades, de acuerdo con las normas que para tal efecto establezca.

La auditoría a los estados financieros y presupuestarios de la entidad, será efectuada anualmente, de acuerdo a los establecido por la Contraloría General de la República.

Según Alvarado (1998), la prestación de los servicios públicos locales es fiscalizada por el Consejo Municipal conforme a sus atribuciones y por los vecinos confomre a la Ley Orgánica de Municipalidades.

1. PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LOS GOBIERNOS LOCALES

El Artículo 197° de la Constitución Política; establece que las municipalidades promueven, apoyan y reglamentan la participación vecinal en el desarrollo local. Asimismo brindan servicios de seguridad ciudadana, con la cooperación de la Policía Nacional del Perú, conforme a Ley.

La Ley Marco del Presupuesto Participativo No. 28056; tiene por objeto establecer disposiciones que aseguren la efectiva participación de la sociedad civil en el proceso de programación participativa del presupuesto, el cual se desarrolla en armonía con los planes de desarrollo concertados de los Gobiernos Regionales y gobiernos Locales, así como la fiscalización de la gestión. Esta norma tiene por finalidad recoger las aspiraciones y necesidades de la sociedad, para considerarlos en los presupuestos y promover su ejecución a través de programas y proyectos prioritarios, de modo que les permita alcanzar los objetivos estratégicos de desarrollo humano, integral y sostenible. Asimismo optimizar el uso de los recursos a través de un adecuado control social en las acciones públicas.

El proceso participativo tiene las siguientes fases:

1. Identificación de los agentes participantes;
2. Capacitación a los agentes participantes de las instancias del Presupuesto Participativo;
3. Desarrollo de talleres de trabajo;
4. Evaluación técnica de prioridades;
5. Formalización de los acuerdos;
6. Rendición de cuentas;
7. Otros que acuerde la instancia participativa.

La participación ciudadana se manifestará también mediante los denominados mecanismos de vigilancia del presupuesto participativo, los mismos que permiten el acceso a la información pública, la rendición de cuentas y el fortalecimiento de capacidades.

Los vecinos de una circunscripción municipal intervienen en forma individual o colectiva en la gestión administrativa y de gobierno municipal a través de mecanismos de participación vecinal y del ejercicio de derechos políticos, de conformidad con la constitución y la respectiva ley de la material.

Los gobiernos locales promueven la participación en la formulación, debate y concertación de sus planes de desarrollo, presupuesto y gestión. Para tal fin deberá garantizarse el acceso de todos los vecinos a la información.

El vecino de una jurisdicción municipal puede ejercer su derecho de participación vecinal en la municipalidad de su distrito y su provincia, mediante uno o más de los mecanismos siguientes:

1. Derecho de Elección a cargos municipales
2. Iniciativa en la formación de dispositivos municipales;
3. Derechos de referéndum
4. Derecho de denunciar infracciones y de ser informado;
5. Cabildo abierto, conforme a la ordenanza que lo regula
6. Participación a través de Juntas Vecinales, comités de vecinos, asociaciones vecinales, organizaciones comunales, sociales u otras similares de naturaleza vecinal
7. Comité de gestión.

La Ley de los Derechos de Participación y control de ciudadanos No. 26300; regula el ejercicio de los derechos de participación y control ciudadanos de conformidad con la Constitución.

Según Valdivia (2006), el derecho a participar que adquieren los ciudadanos es regulada por la Constitución; así es nulo y punible, todo acto que prohíba o limite, al ciudadano, el ejercicio de sus derechos. Es que el derecho es parte del sistema de normas que regulan la conducta, no solo bilateral sino también externa y coercible entre humanos. El objeto de esta regulación humana, es hacer efectivos lo valores jurídicos, siempre que estén debidamente reconocidos por la comunidad o sociedad, donde el ciudadano es el agente principal; sin ciudadanos no se constituye una comunidad, una sociedad; como consecuencia de ello, no sde formaría aquél orden jurídico general basado en sistema de normas; tampoco existiría un conjunto jurídico civil, penal, procesal, etc. Es que la constitución da a la persona mayor de dieciocho años, el derecho al voto y otros atributos para gozar de su capacidad civil y, asimismo, participar en:

1. Asuntos públicos mediante Referéndum;
2. Presentar iniciativas legislativas;
3. Remover o revocar autoridades;
4. Demandar Rendición de cuentas;
5. A ser elegidos y de elegir libremente a sus representantes, conforme a Ley;
6. A participar en el Gobierno Municipal de su localidad, según mecanismos establecidos por Leyes vigentes.

Por otro lado; dentro de las materias de competencia municipal, regulada por el artículo 73° de la Ley Orgánica de Municipalidades No. 27972, se establece que las municipalidades deben promover, apoyar y reglamentar la participación vecinal en el desarrollo local; establecer instrumentos y procedimientos de fiscalización; organizar los registros de organizaciones sociales y vecinales de su jurisdicción.

1. Según el Informativo Caballero Bustamante, en principio debemos indicar que el gerenciamiento corporativo o gobierno corporativo es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas. La estructura del gobierno corporativo especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la entidad municipal en nuestro caso, tales como el consejo Municipal, los gerentes, los trabajadores, la sociedad civil y otros agentes que mantengan algún interés en la entidad municipal. El gerenciamiento corporativo también prevé la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.

   Las normas del Buen Gerenciamiento Corporativo surgen como respuesta a los escándalos financieros que en última década conmovieron los mercados de capitales internacionales (caso de las empresas Enron, Wordcom, Parmalat, etc.). En el caso de los gobiernos locales, la comunidad vecinal, como protagonista principal de los servicios que prestan estas entidades, necesita de una gerenciamiento corporativo, para protegerse, hacer valer sus derechos, así como cumplir sus obligaciones.

   Con el gerenciamiento corporativo, se ha demostrado que las entidades acumular mayor valor institucional, reducen los costos de financiamiento, prestan mejores servicios, todo lo cual es una ventaja competitiva para este tipo de entidades.

   Gerenciamiento corporativo se define de múltiples formas, dependiendo del punto de vista, convicciones y comprensión. Así, se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir que es el desempeño para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos de un grupo que consiste en la utilización del talento humano y los recursos. Puede decirse que es lograr que se hagan las cosas mediante la participación dinámica de la gente. También que es la satisfacción de las necesidades económicas y sociales, siendo productivo para el ser humano, para la economía y para la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los objetivos.

   Para los propósitos de este trabajo de investigación, se usará la definición: es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar, desempeñado para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de los recursos humanos y de otros recursos.

   El gerenciamiento corporativo es una abstracción diseñado a convertir los recursos desorganizados en el logro de objetivos útiles, efectivos y de total provecho para la comunidad. Este se logra utilizando con efectividad recursos no humanos, trabajando con personas y motivándolas para usar su plena capacidad, en el caso de los gobiernos locales debe considerarse al Alcalde, Regidores, trabajadores municipales y los vecinos de la jurisdicción organizados adecuadamente.

   1. PLAN DE GERENCIAMIENTO CORPORATIVO PARA LOS GOBIERNOS LOCALES
2. GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

La prestación de los servicios públicos de la localidad, pueden ser brindados mediante acción directa, gestión hecha vía la administración de la municipalidad, o por acción indirecta, mediante terceros, lo importante es que, en ambos casos, se asegure la eficiencia, eficacia y economía del servicio; por lo que la entidad edil debe mejorar y/o perfeccionar sus mecanismos de control y sobretodo, sin afectar el presupuesto de la entidad.

La administración municipal está bajo la dirección y responsabilidad del gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación exclusiva designado por el alcalde.

El gerente municipal no debe improvisar, si no más bien efectuar los planes, programas, proyectos y actividades más convenientes para la comunidad; está obligado a buscar buenos resultados y, cuenta para ello con los elementos que la ciencia de la administración le provee tal como la planeación, la organización, la dirección y control administrativo y finalmente la evaluación. En tal sentido, se necesita definir hacia donde pretende llegar donde los objetivos anuales deben ser formulados sobre la base de un plan. En tal sentido, y en sentido general, el gerente municipal debe satisfacer las siguientes características: i) Establecer objetivos en forma conjunta entre directores y subordinados; ii) establecer objetivos para cada departamento o unidad; iii) Interrelacionar los objetivos de los departamentos o de las unidades; iv) Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición o el control; v) Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes; vi) Participación activa de directores y de la gerencia municipal; vii) apoyo de staff a departamentos.

Para efectos de un gerenciamiento corporativo, es necesario que el gerente municipal, lleve a cabo un plan que comprenda los siguientes aspectos:

1. Definir los principios más efectivos para concretar el gerenciamiento corporativo;
2. Definir los recursos tangibles e intangibles que dispone para concretar el gerenciamiento corporativo;
3. Definir los estándares del gerenciamiento corporativo, de modo que los programas, proyectos o actividades tengan que esforzarse para llegar a dichos estándares;
4. Definir las herramientas administrativas, financieras y psicológicas para concretar el gerenciamiento corporativo en las municipalidades;
5. Establecer las estrategias mas efectivas para concretar el gerenciamiento corporativo que beneficie a la colectividad;
6. Definir el proceso de organización y gestión corporativa aplicable al gobierno local, de modo que pueda cumplir con las necesidades de la colectividad

1. PRINCIPIOS DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

El gerenciamiento o gobierno corporativo explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como la prestación de servicios que beneficie efectivamente a los ciudadanos de la jurisdicción; el manejo de los conflictos de interés; la estructura patrimonial, los esquemas de remuneración de las autoridades, funcionarios y trabajadores; incentivos de la institución, la adquisición del control, la revelación de información, etc.

El gerenciamiento corporativo, es la forma en que se dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de poder entre el consejo municipal, el alcalde, los regidores, los trabajadores, la ciudadanía y otros grupos de interés (stakeholders).

Por su parte el buen gerenciamiento corporativo podemos definirlo como los estándares mínimos adoptados por el gobierno local para satisfacer las necesidades de la colectividad. El propósito es contar con una recta gerencia; reconocer el derecho de los vecinos, definir las responsabilidades del consejo municipal; asegurar la fluidez de la información, y reconocer las relaciones con otros grupos de interés.

Los principios del buen gerenciamiento de los gobiernos locales se inspiran en los principios del gobierno corporativo de la Organización Internacional Intergubernamental (OCDE) que reúne a los países más industrializados de economía de mercado. De acuerdo con esta entidad el gerenciamiento corporativo es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas, su estructura especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes del gobierno local, tales como el consejo municipal, los gerentes, los vecinos y otros agentes económicos que mantengan algún interés en la entidad; provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.

Los principios del buen gerenciamiento corporativo para los gobiernos locales están agrupados en seis títulos:

1. Los derechos de los vecinos; para proteger y facilitar el ejercicio del derecho de los vecinos del gobierno local;
2. Tratamiento equitativo de los vecinos; para asegurar el trato equitativo de todos los vecinos del gobierno local;
3. La función de los grupos de interés en el gerenciamiento del gobierno local; para reconocer sus derechos establecidos por ley o acuerdos mutuos y estimular la cooperación entre la sociedad y los stakeholders para crear gobiernos locales financieramente sólidos;
4. Comunicación y transparencia informativa; para que se presente la información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes al gobierno local incluidos los resultados, la situación financiera, la propiedad y el gerenciamiento corporativo;
5. La responsabilidad del Consejo Municipal; para estipular las directrices estratégicas del gobierno local, un control eficaz de la gerencia por parte del Consejo Municipal, y la responsabilidad del Consejo Municipal hacia la entidad y los vecinos;
6. Otros aspectos relacionados; para cumplir integralmente con los vecinos, razón de ser del gobierno local

1. El recurso humano, es el recurso de más importancia con que cuenta el gerenciamiento corporativo. Por lo demás el gerenciamiento corporativo es para las personas y por medio de las personas. En el gerenciamiento corporativo se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.

   Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del gerenciamiento corporativo. El gerenciamiento corporativo debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan propósito al uso de recursos por parte del gerenciamiento. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. El gerenciamiento corporativo está orientado al objetivo.

   Los bienes, rentas y derechos de cada municipalidad constituyen su patrimonio de acuerdo a la Ley Orgánica de Municipalidades. El patrimonio municipal se gerencia por cada municipalidad en forma autónoma, con las garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes de dominio público de las municipalidades son inalienables e imprescriptibles. Todo acto de disposición o de garantía sobre el patrimonio municipal debe ser de conocimiento público. Son bienes de las municipalidades: los fines inmuebles y muebles de uso público destinados a servicios públicos locales; los edificios municipales y sus instalaciones; las acciones y participaciones de las empresas municipales, los caudales, acciones, bonos, participaciones sociales, derechos o cualquier otro bien que represente valores cuantificables económicamente; los terrenos eriazos, abandonados y ribereños que le transfiere el Gobierno Nacional; los aportes provenientes de habilitaciones urbanas; Los legados o donaciones que se instituyan en su favor.

   Según Valdivia (2006), la autonomía financiera del municipio es la potestad que le corresponde en virtud de la cual puede: gozar de su patrimonio, administrarlo y disponer de el, en la medida permitida por la Ley; imponer tributos de carácter local; elaborar y administrar su propio presupuesto; y, concertar empréstitos.

2. RECURSOS DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

   Según Koontz & O´Donnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que el gerenciamiento corporativo no suelen observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los gerentes respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

   De acuerdo con el COSO, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema "eficaz". El control puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

   Mientras que el control es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los indicadores o estándares establecidos facilita la eficacia de la gestión institucional.

   Los Indicadores son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de éxito, y proveen la base para el seguimiento de su desempeño. Por lo general para medir una cadena estratégica representada de política, objetivos generales, objetivos específicos, acciones permanentes y temporales, se utilizan indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño de la entidad.

   Indicadores de Impacto: Se asocian a los lineamientos de política y miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o población. Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.

   Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos generales y específicos y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades de carácter permanente.

   Indicadores de Producto: Se asocian a las acciones permanentes o temporales, y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervención y en consecuencia, por una determinada institución.

   Línea de Base: Es la primera medición de los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una acción permanente o temporal, debe realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una "base" que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de su intervención.

   La determinación de si un sistema de control es eficaz o no y su influencia en la eficacia del gerenciamiento corporativo, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del nuevo enfoque de control interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

   Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.

   Por otro lado, se ha determinado que el control es eficaz, cuando no entorpece las funciones del gerenciamiento corporativo y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los grupos de interés del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar el gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales.

   Interpretando a Andrade (1990), se puede decir que el control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

   Según Koontz & O´Donnell (1990), control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación.

   De forma más concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por el Informativo Caballero Bustamante, denomina "Control eficaz al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar al gerenciamiento corporativo en el mejor desempeño de sus funciones.

3. ESTÁNDARES DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
4. HERRAMIENTAS DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:

El proceso de Dirección Estratégica está compuesto por cuatro fases:

Análisis estratégico, formulación estratégica, implantación y control de la estrategia. (Grafico No. 4). La generalidad de los modelos de dirección estratégica centran su atención en la fase de formulación (Planeación). La fase de implantación de la estrategia ha sido poco estudiada y atendida por los investigadores sobre el tema.

Fases de la Dirección estratégica

Fuente: Elaboración propia

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los responsables de la organización.

El análisis estratégico se propone conseguir una perspectiva de las oportunidades que ofrece el entorno y de las fuerzas que tiene la organización. La consideración del entorno, los recursos, las expectativas dentro del contexto cultural y político de la organización constituyen la base del análisis estratégico. Dentro del análisis estratégico encontramos tres bloques:

• Misión y Objetivos.
• Análisis Externo.
• Análisis Interno.

El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y habilidades que posee la empresa o a los que puede acceder y se enmarca dentro del denominado análisis estratégico interno de la organización (Carrión y Ortiz, 2001).

LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

El análisis FODA – o SWOT, como se le conoce en idioma ingles- consiste en una evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y es una herramienta útil para generar un resumen de una situación estratégica.

Las fortalezas y las debilidades pueden incluir a las habilidades, la experiencia, el know-how tecnológico, los recursos organizacionales, las capacidades competitivas, o las ventajas o desventajas posiciónales definidas por variables como la participación de mercado, el reconocimiento del nombre o la marca, o las capacidades de distribución. Kluyver (2001:82). Todo proceso de planificación estratégica requiere previamente una exhaustiva recopilación de información externa e interna. La información externa proviene del análisis del entorno, y sirve para identificar e incluso prever las oportunidades y amenazas que éste presenta para el desarrollo de los objetivos y acciones estratégicas.

Éstas tenderán a maximizar el aprovechamiento de oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas. La información interna permite identificar las fortalezas y debilidades.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

La planificación estratégica no es un fin en sí misma, sino que es un instrumento que favorece la cohesión interna y actúa como herramienta integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma dirección. Su naturaleza es dinámica y no estática. Para minimizar riesgos y maximizar resultados, la planificación estratégica debe plantear estrategias y objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva tiene en un desempeño superior, la estrategia genérica debería ser la esencia del plan estratégico. Esta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarán en las áreas funcionales. Pero en la práctica muchos planes estratégicos son meras listas de pasos, sin que se exprese claramente qué ventaja competitiva posee o trata de conseguir la empresa ni la manera en que lo hará. Porter (2004:25)

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Se ocupa de cómo traducir la estrategia en acción, mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de los recursos y la gestión del cambio estratégico. El éxito de la implantación de una estrategia va a depender del grado en que estos elementos se integren de forma efectiva para crear por si mismos competencias que al resto de las organizaciones les cueste imitar.

Las variables que favorecen la coherencia en la implantación de la estrategia son:

• El liderazgo estratégico del cambio.
• El ajuste de la estructura a la estrategia definida y
• La adaptación de la cultura (valores compartidos, existentes, ideales e instrumentales) a la nueva forma de dirección.

En el bloque de implantación de estrategias, se evalúan y seleccionan las mejores estrategias para el negocio y se implementan éstas. Finalmente, se procede a realizar el control de las estrategias mediante indicadores preestablecidos.

Para lograr efectividad en la implantación de la dirección estratégica en una organización es necesaria la existencia de pensamiento, actitud e intención estratégicos durante la ejecución.

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:

Kluyber (2001:14-17) nos dice que el pensamiento estratégico es el proceso utilizado por los líderes de la organización para crear una visión de ella, y para elaborar un plan maestro claro y conciso que permita concretar esa visión. Hace una distinción entre pensamiento estratégico y planificación estratégica. La planificación estratégica es un proceso utilizado para desarrollar un análisis de soporte, y para comunicar e implementar la estrategia elegida.

Únicamente el director ejecutivo o la alta gerencia de una empresa pueden "motorizar" el proceso del pensamiento estratégico, porque este comienza en la cúspide de la organización y es, en consecuencia, una especie de proceso de goteo. En cambio la planificación estratégica puede, y debería, tener un componente de abajo hacia arriba, importante para asegurar que se haya captado toda la información relevante sobre la estrategia.

El pensamiento estratégico proporciona las bases para la planeación estratégica y es, en gran medida, de naturaleza intuitiva, lleva a la perspectiva, mientras que la planeación de largo alcance lleva a la posición y la planeación táctica lleva al rendimiento.

ACTITUD ESTRATÉGICA

Es la disposición de ánimo manifestada en la ejecución, con éxito, de las acciones relacionadas con la formulación, ejecución y control de la dirección estratégica.

"Más importante que las decisiones estratégicas tomadas en un período dado, es la existencia de una actitud estratégica consecuente, que se traduce en el hábito de tomar y poner en práctica decisiones estratégicas eficaces a lo largo de la vida organizacional. Ello incluye no solamente la implicación personal de cada uno de los directivos, sino su integración en una sinergia responsable tanto de las decisiones como de la forma en que son adoptadas y puestas en práctica".

El centro de la dirección estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo en la eficiencia y la eficacia, si se tiene en cuenta que ambas variables no son excluyentes, sino complementarias. El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces, entonces la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello.

Los elementos esenciales de la actitud estratégica son: Adaptabilidad, actitud voluntarista, carácter proactivo, actitud crítica y flexibilidad.

LIDERAZGO

Tanto o más importante que un buen plan estratégico es asegurarse que los líderes que lo impulsarán y llevarán a cabo son los más idóneos. Las debilidades de un trabajo de formulación estratégica pueden ser superadas con la acción de verdaderos líderes que puedan motivar y explotar las potencialidades del personal.

Formular una buena estrategia es una cosa e implementar el rumbo elegido es otra muy distinta. La ejecución eficaz requiere imaginación, previsión, impulso, coraje, fe, perseverancia y la capacidad para motivar e inspirar a los demás. (Kluyver.2001:213-214).

Los líderes son los que darán valor a todo lo formulado, si tienen la capacidad y habilidad para comprometerse y comprometer a la organización en el logro de los objetivos propuestos. No hay líder sin líderes seguidores. Si el líder es trascendental, es justo que espere que los demás seguidores líderes también sean trascendentales.

El más importante principio del Liderazgo es: Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán probablemente como líderes. H.Koonz (1999:532-534).

Tannenbaum, Wescheler y Massarick en "leadership organization", definen el liderazgo como "el proceso de influir en otras personas para alcanzar los objetivos de la organización". Es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Sin embargo, el líder más que influir o persuadir, ordena, conduce y dirige, lo cual incluye los actos de influir y persuadir.

El éxito de las organizaciones depende de lo que se quiere a largo plazo (visión, misión), la elección del mejor camino y hacer las cosas bien (estrategias) y de un liderazgo capaz para que se haga todo lo anterior.

Líderes y estrategas clásicos:

Krause (1997:14) sostiene que el éxito en la guerra, del mismo modo que en los negocios, depende fundamentalmente del liderazgo. Existen también otros factores que contribuyen al éxito (la información, la preparación, la organización, la comunicación, la motivación y la ejecución), pero la eficacia de estos factores queda determinada por completo por la calidad de liderazgo que se disponga.

Von Clausewitz estratega militar prusiano del siglo XIX siempre acentuó lo intangible del liderazgo. J. Brian (1997:11).

Características esenciales de los Lideres

Casi todos los gurús en los temas del liderazgo enumeran una serie de atributos o características que los líderes poseen o deberían poseer. Es así que personalidades en el estudio de este tema como Warren Bennis, Burt Nanus, James O´Toole, Stephen Covey, Max DePree, Herman Miller, Manfred F.R.Kets de Vries, describen sus propias opiniones y dan sus listados sobre los atributos del Liderazgo.

Se han realizado muchos estudios de rasgos. Ralph Stogdill encontró que diversos investigadores han identificado rasgos específicos relacionados con la capacidad de liderazgo: cinco rasgos físicos (como energía, apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, dieciséis rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en uno mismo), seis características relativas al desempeño de tareas (como impulso de realización, persistencia e iniciativa) y nueve características sociales (como sentido de cooperación, habilidades para las relaciones interpersonales y capacidad administrativa).

Peter Drucker, el gran gurú empresarial, rechaza la posibilidad de encontrar unos pocos rasgos fundamentales. Afirma que el discutir sobre las características y rasgos del líder es una pérdida de tiempo: "personalidad de líder","estilo de líder" y "rasgos de líder" no existen, sostiene. El único rasgo de la personalidad que tenían en común todos los líderes eficaces que conocí era "carisma", puntualiza Drucker, Boyett (1998:2-13).

Los líderes que han trascendido en el tiempo y que hasta hoy son modelos generacionales, se caracterizaron por su firmeza en la aplicación de principios y valores morales. La diferencia entre los verdaderos líderes de las diferentes épocas es que sus creencias y comportamientos se han ido adecuando a los diferentes entornos.

El Líder, estratega de la transformación

Las empresas son dirigidas por la gente y para la gente. Las personas que integran una organización o sus partes interesadas inmediatas son únicas. Comprender sus preocupaciones, aspiraciones y capacidades es, por consiguiente esencial para entender la posición estratégicas de una compañía y sus opciones para el futuro. Kluyver (2001:75).

El director ejecutivo tiene la responsabilidad fundamental de fijar el rumbo estratégico de la empresa; los demás se ocupan esencialmente de aprobar los planes estratégicos (propietarios y directorio) o de implementar el rumbo lógico (gerentes y empleados).

Warren Bennis estudioso del liderazgo, encontró que los directores generales que tienen éxito despliegan cinco capacidades. Mintzberg (1977:27):

• Visión: Capacidad para crear y expresar una visión obligatoria de un estado deseado de cosas, de impartir claridad a esta visión e inducir el compromiso con ella.
• Comunicación y alineación. Pueden expresar su visión para conseguir el apoyo de múltiples bases.
• Persistencia, consistencia y enfoque, es decir capacidad para conservar el rumbo de la organización, sobre todo cuando las cosas se ponen difíciles.
• Delegación de facultades, y
• Aprendizaje de la organización, es decir encontrar maneras para que la organización supervise su propia actuación, relacione los resultados con los objetivos establecidos, cree y use información actualizada.

Bennis llamó "transformador" a este tipo de Liderazgo, pues tiene la capacidad de crear cambios progresivos en una organización.

Liderazgo eficaz:

En una organización existe un liderazgo eficaz si básicamente se observan las siguientes características:

• Todos entregan con éxito lo mejor de sí (existen seguidores eficaces).
• Los esfuerzos de todos apuntan a una misma dirección.
• Se están logrando metas organizacionales.
• La organización se renueva permanentemente.
• La organización es admirada por la sociedad.

Liderazgo carismático:

Por vocación los líderes carismáticos son agentes de cambio. Parecen estar siempre descontentos e impacientes. Piensan que todo puede hacerse mejor, que la gente nunca da lo mejor de sus capacidades y que siempre hay maneras de contribuir más.

La impaciencia se traduce en acción. Son empresarios, sea que estén a la cabeza de sus propias organizaciones o que estén trabajando en una gran corporación. Parece que constantemente están buscando un reto mayor. Esta es la mentalidad del Líder carismático. J. Conger (1991:22).

Otra cualidad de los carismáticos, ligada a su sentido de oportunidad, es su capacidad para resolver defectos y motivar el cambio mediante su visión estratégica. Esta visión se convierte en un faro para sus subordinados y sin lugar a dudas para una organización que busca adaptarse a un futuro incierto. Proporciona cierta claridad en un momento en el que las cosas pueden estar no muy claras para revitalizar organizaciones, particularmente en épocas de incertidumbre.

Sin embargo, la ventaja del líder carismático – su impaciencia con el statu quo- puede convertirse en una debilidad. Puede llevarlos a desafiar directamente los sistemas y a la alta administración sembrando las semillas del antagonismo.

Los líderes carismáticos son una poderosa fuerza que, si no se maneja adecuadamente, puede crearle serios problemas a las organizaciones y creárselos a si mismos. Conger (1991:22-25).

A muchos de ellos, por ejemplo les atrae "la gran imagen". Principalmente son conceptualizadores y promotores. Para tener éxito, deben rodearse de personas que sean buenas para la ejecución y el detalle.

Liderazgo basado en Principios:

S. Covey (1993:22) en su obra titulada "liderazgo centrado en principios" nos dice: Basarse en principios brinda la seguridad que requerimos para no sentirnos amenazados por el cambio, las comparaciones o las críticas; ello configura también la guía para descubrir cuál es nuestra misión, definir nuestro rol y establecer nuestras pautas y objetivos.

El bajo rendimiento es institucionalizado a menudo en las estructuras, en los sistemas, en los procedimientos y en los procesos de la organización. Sin embargo hay unos pocos directivos que están rompiendo la mítica barrera humana y demostrando que es posible obtener un aumento del rendimiento humano del 500 %, no sólo del 5 por ciento.

Las personas que trabajan en organizaciones de alto rendimiento tienden a ser mucho más saludables y felices, precisamente por que se les trata como son: el recurso más valioso de la organización; por ello, todos se ayudan mutuamente para mejorar los niveles de calidad y productividad. (Covey 1993:90-91).

Vale la pena mencionar la analogía que Covey hace sobre los valores y principios: Los principios no son valores Los valores son mapas. Los principios son territorios y los mapas no son territorios, sólo son intentos subjetivos de describirlos o representarlos. Cuánto más alineados estén nuestros mapas con los principios correctos, con las cosas tal como son, más precisos y útiles serán. Los mapas correctos influirán sobre nuestra eficacia mucho más que nuestros esfuerzos por cambiar actitudes y comportamientos. Covey (1993:124).

Aquello que obedece a la naturaleza humana y que está relacionada con sus aspiraciones supremas, tales como la paz, el amor, la justicia y la solidaridad, es inmutable; y por tanto el conjunto de principios y valores, se instituyen en la base fundamental del liderazgo.

El Poder centrado en principios: Es la marca de calidad, la distinción y la excelencia en todas las relaciones. Se basa en el honor: El líder honra al seguidor y éste opta libremente por colaborar, porque el también honra al líder. Se trabaja con la justicia, la bondad, la eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo.

CONFIANZA Y RESPONSABILIDAD

Mintzberg en su explicación de "tener confianza", expone el argumento de quienes dicen que debemos tener confianza en los gerentes: cuando la empresa tiene gerentes responsables, no hay motivo para que sea nacionalizada, democratizada, reglamentada ni presionada. Cabe confiar que los líderes de la empresa prestarán atención a las metas sociales. La sociedad debe aspirar a normas más elevadas de conducta. Dice: "Sin personas éticas y responsables en los puestos importantes, nuestra sociedad no vale gran cosa" (Mintzberg 1997:214).

Esto debería también aplicarse para el caso de las entidades públicas: si cuenta con gerentes responsables y eficaces y dan buenos resultados, no hay razón aparente para que una empresa pública sea privatizada.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una organización: sus valores, las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos e, incluso las formas de pensar. Mintzberg (1997.184).

En las culturas ricas los miembros se identifican con la organización y se comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiración. La cultura de la organización es aprendida, compartida y transmitida.

Gran parte de la conducta que estructura las estrategias está influida por valores; diversos administradores confrontados con la misma información, tienen la posibilidad de elegir diferentes estrategias basados en su criterio personal, esto es, en sus valores. Mintzberg (1997).

Los valores constituyen una pantalla perceptiva o "prisma" a través del cual los administradores examinan y equilibran y ponderan distintas opciones, oportunidades, o amenazas. Los valores componen las expectativas del comportamiento deseable o inaceptable que se transforman en la "cultura" de la organización.

Estrategias genéricas y cultura organizacional:

Cada estrategia genérica requiere una cultura propia. La diferenciación facilita una cultura que estimule la innovación, la individualidad y la aceptación de riesgos, mientras que el liderazgo en costos se facilita mediante la frugalidad, la disciplina y la atención al detalle. Si la cultura es la adecuada, reforzará de manera firme la ventaja competitiva que la estrategia genérica trata de conseguir. (Porter 2004:24).

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN:

Peter Senge, en su libro "La Quinta disciplina" (Senge: 2004) habla de cómo crear organizaciones en las cuales las personas amplíen, constantemente su capacidad para producir los resultados que desean en realidad, en las cuales se nutran patrones de razonamiento nuevos y más amplios, se liberen las aspiraciones colectivas y las personas estén aprendiendo permanentemente a aprender juntas y las denomina las "organizaciones que aprenden".

Senge identifica cinco disciplinas para aprender que son la base de la organización que aprende: La primera disciplina es el dominio personal. La segunda disciplina son los modelos mentales. La tercera disciplina es la creación de la visión compartida. La cuarta disciplina es el trabajo en equipo y la quinta disciplina es la lógica del sistema.

Esta tiene a su vez once leyes, en la que la undécima dice: No existen culpas. Senge quiere decir con ello que es tonto echarle la culpa a factores externos, cosa que por desgracia, hacen muchísimos directores. "La lógica del sistema nos enseña que no existe el exterior, que usted y la causa de sus problemas forman parte de un mismo sistema". El "ambiente" y "la empresa" forman parte del mismo sistema. Mintzberg (1997:450).

MODELO ORIENTAL DE RAZONAMIENTO ESTRATÉGICO

Hamel y Prahalad en su ensayo "La intención estratégica" Mintzberg (1997:443-445), al tratar de entender cómo en las décadas de 1960, 1970 y 1980, las empresas japonesas pequeñas como Honda, Komatsu y Canon, pudieron superar a rivales estadounidenses y europeas más grandes, como General Motors, Caterpillar y Xerox, encontraron que el razonamiento estratégico de los estrategas occidentales y orientales tenía modelos muy diferentes.

El modelo occidental decía que las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera que correspondan a los recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por competidores más fuertes. Buscaban la congruencia ciñéndose a las prácticas de la industria generalmente aceptadas.

El énfasis del modelo oriental no radica en lo adecuado de las estrategias, sino que se dirige a encontrar una respuesta para el problema de cómo apalancar los recursos escasos, con el objeto de alcanzar metas aparentemente inalcanzables. Se subraya la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organización, de tal manera que la empresa pueda crear ventajas nuevas a mayor velocidad que los competidores. En lugar de buscar nichos, las empresas orientales tratan de encontrar reglas nuevas de la industria las cuales podrían erosionar las ventajas de sus competidores. A diferencia del modelo occidental, asignan recursos a las competencias medulares que llegan a todas las unidades de negocios de productos/mercados. Se concentran en la intención particular de la estrategia.

COMPETENCIAS Y ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Según la definición de Spencer y Spencer, competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Ernst& Young define competencia como la característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo. M.Alles (2000:59).

Las organizaciones en una sociedad basada en el conocimiento buscan ser productivos si se fusionan en un conocimiento único y unificado.

Drucker (1994:6-10) argumenta que nos estamos convirtiendo muy rápidamente en una sociedad de clases nuevas. El verdadero recurso dominante y factor de producción absolutamente decisivo no es ya el capital, ni la tierra ni el trabajo. Es y será el conocimiento. En lugar de capitalistas y proletarios, las clases de la sociedad post capitalista son trabajadores de conocimientos y trabajadores de servicios.

El valor se crea hoy por la productividad y la innovación, ambas aplicaciones del conocimiento al trabajo. Los grupos sociales dominantes de la sociedad de conocimiento serán los "trabajadores del conocimiento".