Perú: gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales (página 5)

Estructuración De La Cadena De Valor (CV).

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.

La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, pueden reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la práctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.

Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto.

Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de calidad, más tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con frecuencia los más difíciles de reconocer.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes:

La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de los bienes acabados.

El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos.

Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.

Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.

La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias específicas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.

La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollo recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotación de los eslabones también requiere con frecuencia la optimización o coordinación que corta a través de las líneas organizacionales convencionales. La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la administración de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.

Eslabones verticales

Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa ( y viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto.

Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.

Las características del producto de un proveedor, así como otros puntos de

contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una empresa.

Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.

Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana sólo a costillas del otro, sino una relación en que ambos pueden ganar.

La división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una función del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los márgenes de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una función de las prácticas de compra de una empresa. Así, tanto la coordinación con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.

Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una empresa.

Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. También hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa.

Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia, Aún si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas vedes los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades.

Competencia y la cadena de valor

Panorama competitivo y la cadena de valor El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor.

Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:

Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos.

Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes.

Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados.

Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. El panorama angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempeñar mejor las actividades.

La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica sólo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integración vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integración, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados.

PARTE II:

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO III:

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA

La entrevista se realizó al siguiente personal:

Fuente: Elaboración del autor.

PREGUNTA 1:

¿ El gobierno local que representa y/o trabaja, cumple estrictamente la Ley Orgánica de Municipalidades ?

ANALISIS:

CUADRO NR 01

Fuente: Entrevista realizada por el autor.

INTERPRETACIÓN:

Esta respuesta es concluyente al 85%, por cuanto los entrevistados son concientes que el gobierno local que representan o trabajan solo cumplen parcialmente las Ley Orgánica de Municipalidades. Por otro lado el 15% de los entrevistados responde las los gobiernos locales si cumple con dicha norma.

PREGUNTA NR 2:

¿ En que medida participan los trabajadores y especialmente los vecinos en la gestión y control del gobierno local que Ud. representa o donde presta sus servicios ?

ANALISIS:

CUADRO NR 02

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados contestan al 100% que los trabajadores y especialmente los vecinos sólo participan mediaticamente por diferentes razones: falta de conocimiento, falta de voluntad, desconocimiento de los aspectos técnicos municipales y otros aspectos. Los entrevistados no dicen que la falta de participación es porque ellos no lo permiten o ponen las trabas necesarias.

El hecho que los vecinos de una circunscripción municipal no intervengan en forma individual o colectiva en la gestión administrativa y de gerenciamiento corporativo a través de mecanismos de participación vecinal y del ejercicio de derechos políticos, de conformidad con la Constitución y de la respectiva ley de la materia, constituye un problema a solucionar mediante un buen gobierno corporativo que permita la intervención de todos los grupos de interés, especialmente de los vecinos de un gobierno local

PREGUNTA NR 3:

¿ Es posible llevar a cabo un gerenciamiento con estándares mínimos adoptados por el propio gobierno local, en el marco del gerenciamiento corporativo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 03

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados contestan al 100% que si es factible trabajar con estándares mínimos en el marco del gerenciamiento corporativo para poder medir la eficiencia, eficacia y economía de los recursos que emplea directa o indirectamente los gobiernos locales.

La utilización de estándares, permitirá saber si los servicios municipales están siendo recibidos en la cantidad y calidad que necesitan y exigen los vecinos.

Asimismo permitirá medir los resultados obtenidos en relación con los recursos utilizados, representados por los trabajadores, dinero, bienes muebles y otros elementos, necesarios para concretar los servicios municipales.

PREGUNTA NR 4:

¿ En los gobiernos locales se puede contar con una recta gerencia, que reconozca el derecho de los vecinos, defina las responsabilidades de la institución municipal, asegure la fluidez de información y reconozca las relaciones con los otros grupos de interés ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 04

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados al 100%, contestan que si es posible desarrollar en los gobiernos locales una recta gerencia, que reconozca el derecho de los vecinos, defina las responsabilidades de la institución municipal, asegure la fluidez de información y reconozca las relaciones con los otros grupos de interés; pero para que se concrete todo esto que es la esencia del gerenciamiento corporativo solo falta la voluntad política y una toma de decisiones efectiva en beneficio de la entidad edil y especialmente de la comunidad a la cual debe servir.

PREGUNTA NR 5:

¿ Ud. conoce, comprende y estaría en la total predisposición de facilitar la ejecución de un gerenciamiento corporativo en el gobierno local que representa y /o trabaja ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 05

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados manifiestan al 50% que conocen y comprenden parcialmente y estarían en la total predisposición de facilitar la ejecución de un gerenciamiento corporativo en el gobierno local que representa y /o trabaja. Por otro lado un 15% contesta que conoce y comprende totalmente y por último un 35% dice que tendría que recibir una capacitación previa para concretar el gerenciamiento corporativo.

Aunque aquí lo más relevante es que todos sin distinción alguna dejan entrever la importancia que tendría el gerenciamiento corporativo aplicado a un gobierno local, de modo que las autoridades, funcionarios, trabajadores y especialmente los vecinos participen activamente en la gestión y control municipal.

PREGUNTA NR 6:

¿ Cómo se podría organizar el gerenciamiento corporativo en un gobierno municipal, de modo que se convierta en facilitador de la optimización y contribuya en total beneficio de su jurisdicción ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 06

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados al 100% contestan que hay que facilitar muchas cosas para poder concretar un gerenciamiento corporativo, de este modo debería establecerse sinergias de recursos humanos, materiales y financieros; reconocer el derecho de los vecinos en la gestión y especialmente en el control de los recursos que se utilizan en los programas, proyectos y actividades que llevan a cabo los gobiernos locales.

PREGUNTA NR 7:

¿ De que manera sería posible concretar el gerenciamiento corporativo en los gobiernos locales ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 07

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados contestan al 100% que la mejor forma de concretar el gerenciamiento corporativo en mediante el diseño y aplicación de un Plan de Gerenciamiento Corporativo.

Al respecto, dicho plan debería comprende la aplicación de los principios del gerenciamiento corporativo, identificando los recursos municipales disponibles, establecimiento de estándares, predisposición para utilizar herramientas de gerenciamiento, utilización de diversas estrategias y el establecimiento del proceso de organización y gestión corporativa.

CAPITULO IV:

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA REALIZADA

La encuesta se realizó al personal de trabajadores y vecinos:

Fuente: Elaboración del autor.

PREGUNTA 1:

¿ El gobierno local donde trabaja y/o es vecino, gerencia adecuadamente los recursos a su cargo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 01

Fuente: Encuesta realizada por el autor.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados contestan en un 87.50% que el gobierno local no gerencia adecuadamente los recursos a su cargo. Opinan en sentido contrario un 12.50%.

De esta forma se deduce que los trabajadores y los vecinos están totalmente descontentos con el trato, servicios y productos que les entrega los gobiernos locales.

Esto significa también que no se estaría cumpliendo la Ley Orgánica de Municipalidades y otras normas que promueven un uso racional y efectivo de los recursos de los gobiernos locales.

PREGUNTA NR 2:

¿ Los gobiernos locales facilitan la participación vecinal en la gestión y control municipal ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 02

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados contestan en un 62.50% que los gobiernos locales solo facilitan a medias o mediaticamente la participación vecinal en la gestión y control municipal. Por otro lado un 12.50% contestan que si hay participación total de la vecindad. Asimismo un 25% contestan no existe ninguna participación de la vecindad de los gobiernos locales.

La no participación de los vecinos, no sólo no facilita el buen gerenciamiento corporativo, si no que va contra la Constitución, Leyes y Reglamentos.

Por otro lado, se aprecia la renuencia de los alcaldes y regidores a convocar a los trabajadores y a los vecinos para que participen en la gestión y control de los recursos municipales.

PREGUNTA NR 3:

¿ El gerenciamiento corporativo, permitiría que participen en la gestión y control de los recursos municipales, no sólo al alcalde y regidores, si no también los trabajadores y especialmente los vecinos de la jurisdicción. Sería posible aplicar este gerenciamiento, de modo que se optimice los gobiernos locales ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 03

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACIÓN:

El 75% de los encuestados contesta que el gerenciamiento corporativo sería la alternativa más viable para que los gobiernos locales alcancen la optimización total de los recursos humanos, materiales y financieros.

De esta forma, se demuestra que los trabajadores y vecinos saben que el gerenciamiento corporativo es la forma en que se dirigen y controlan las entidades. Un gerenciamiento de este tipo reflejaría las relaciones de poder entre los vecinos, las autoridades, la gerencia y los trabajadores, lo que beneficiaría totalmente a los vecinos en los distintos servicios que prestan los gobiernos locales

PREGUNTA NR 4:

¿ Mediante un plan de gerenciamiento corporativo, se podría concretar este tipo de gerenciamiento, de modo que participen las autoridades, trabajadores y la comunidad vecinal en la gestión y control de los recursos que corresponden a todos los vecinos de la jurisdicción ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 04

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados en un 100% contestan que el gerenciamiento corporativo representa la mejor alternativa para gestionar y controlar los recursos de los gobiernos locales; pero para que este tipo de gerenciamiento se concrete debe aplicarse un plan que comprenda los principales aspectos de este tipo de gobierno que aplican las entidades líderes.

PREGUNTA NR 5:

¿ Ud. se siente preparado (a) para participar en la gestión y control de los recursos municipales ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 05

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

El 62.50% de los encuestados contesta que está en predisposición para participar activamente en la gestión y control de los recursos municipales, pero que sería necesario tener un cierto nivel de capacitación para que las cosas le salgan mejor y este en condiciones de hacer llegar sus opiniones respecto al uso de los recursos.

CAPITULO V:

CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS

1. Los objetivos, son los propósitos o fines esenciales que se pretende alcanzar para lograr la misión se nos hemos propuesto en el marco de la estrategia de trabajo llevada a cabo. En este sentido, el objetivo general de la investigación fue: Determinar un Plan de Gerenciamiento Corporativo, que considere a las autoridades, trabajadores y la comunidad vecinal; las estrategias, recursos materiales y financieros y los objetivos que deben alcanzarse en provecho de sus jurisdicciones municipalidades distritales.

2. OBJETIVO PLANTEADO

   Específicamente en el numeral 2.5. del trabajo de investigación presentamos el Plan de Gerenciamiento Corporativo para los gobiernos locales; asimismo a lo largo del desarrollo del planteamiento teórico, se hace referencia a las estrategias para gestionar y controlar con eficiencia, economía y eficacia los recursos de los gobiernos locales. Por otro lado, los entrevistados y encuestados formulan un conjunto de respuestas relacionadas que en promedio al 90% concuerdan con nuestras proposiciones.

3. RESULTADOS OBTENIDOS
4. CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN

De acuerdo con los resultados obtenidos, queda contrastado que el objetivo ha resultado congruente con la realidad y el futuro de los gobiernos locales, por tanto es factible de verificación en el contexto del trabajo llevado a cabo.

CAPITULO VI:

CONTRASTACION Y VERIFICACIÓN DE LAS HIPÓTESIS PLANTEADAS

1. Las hipótesis son guías de la investigación. Indican lo que se está buscando o tratando de probar y se definen como explicaciones tentativas de la investigación, formuladas a manera de proposiciones. Al respecto nuestra proposición general fue: El gerenciamiento corporativo, debe organizarse entrelazando los recursos humanos, ideas estratégicas, recursos materiales y los objetivos institucionales; de tal modo que se obtenga eficiencia, eficacia y economía en la gestión integral de los gobiernos locales distritales.

2. HIPOTESIS PLANTEADA

   Los autores consultados y cuyas ideas se han plasmado en el planteamiento teórico; los alcaldes, regidores, gerentes y funcionarios entrevistados; así como los trabajadores y vecinos encuestados mencionan que debe establecerse una sinergia de recursos y otros elementos para que la gestión y el control de los gobiernos locales sean eficaces; asimismo se debe establecer estándares o indicadores de impacto, resultado y producto para poder comparar lo realizado y lo presupuestado y además utilizar los criterios para efectuar el planeamiento, toma de decisiones y control efectivo de los gobiernos locales.

3. RESULTADOS OBTENIDOS
4. CONTRASTACION Y VERIFICACION

El proceso de contrastación de las hipótesis de la investigación se ha llevado a cabo en base a los objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del desarrollo del trabajo.

En el marco teórico de la investigación se ha definido el Plan y las estrategias que necesita el gobierno local y los vecinos para facilitar el gerenciamiento corporativo que permita la eficiencia, eficacia y economía de los escasos recursos.

El modelo de investigación por objetivos, ha consistido en partir del objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos específicos, los que nos han llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo, para luego derivar en la conclusión final, la misma que ha resultado concordante en un 90% con la hipótesis planteada; por tanto se da por aceptada la hipótesis del investigador.

Lo antes indicado se puede reflejar en el siguiente esquema:

ESQUEMA DE CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS:

OTROS ASPECTOS DE LA INVESTIGACIÓN

CAPITULO VII:

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

2. CONCLUSIONES

CONCLUSIÓN GENERAL:

La aplicación del gerenciamiento corporativo en un gobierno local, sólo puede concretarse ventajosamente, mediante un Plan, que considere a las autoridades, trabajadores y la comunidad vecinal; recursos materiales y financieros y los objetivos que deben alcanzarse en provecho de las jurisdicciones a las cuales se deben.

Asimismo dicho plan debe estar basado en los principios del buen gerenciamiento corporativo, recursos, estándares, herramientas, estrategias y proceso de organización y gestión corporativa que facilite la optimización municipal.

CONCLUSIONES PARCIALES:

1. El gobierno corporativo para que sea efectivo se establece con criterios técnicos que permitan aplicar las normas municipales que son la base para el funcionamiento de los gobiernos locales, de modo que contribuyan adecuadamente a la optimización de los recursos institucionales
2. El gobierno corporativo se concreta con la participación integral de autoridades, trabajadores y vecinos de las municipalidades distritales en el logro de las metas y objetivos institucionales
3. La diferencia entre el gerenciamiento corporativo y otro tipo de gerenciamiento, es el establecimiento de estándares que permiten medir la eficiencia, eficacia y economía de los servicios que prestan los gobiernos locales en provecho de la comunidad
4. El gerenciamiento corporativo, para que sea efectivo, tiene que desarrollarse en el marco de un proceso de mejora continua del uso de los recursos humanos, materiales y financieros, así como de la participación dinámica de los diferentes grupos de interés.
5. Sólo el gerenciamiento corporativo, puede conducir a los gobiernos locales a la competitividad de los bienes y servicios que presta a la comunidad; por tanto debe tenerse mucho cuidado en la cantidad y calidad de los recursos, las estrategias y los procedimientos para concretar la operatividad de este tipo de instituciones.
6. El Control es parte del gerenciamiento corporativo, no es una actividad diferente ni separada; por tanto las actividades de control de carácter previo, concurrente o posterior facilitan el logro del gerenciamiento corporativo.l

1. RECOMENDACIONES

RECOMENDACIÓN GENERAL:

Para que los gobiernos locales sean efectivamente las entidades básicas y los canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos como lo dispone la Constitución y la Ley, recomendamos aplicar en todo su contexto el gerenciamiento corporativo que considere estándares mínimos de eficiencia, eficacia y economía de los recursos, reconozca el derecho de los vecinos, defina las responsabilidades, asegure la fluidez de la información y reconozca las relaciones de todos los grupos de interés de este tipo de instituciones.

RECOMENDACIONES PARCIALES:

1. El gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales, para que sea tal, debe reflejar las relaciones de poder entre los vecinos, el Concejo Municipal, el alcalde, los Regidores, La gerencia, Los funcionarios, trabajadores y otros grupos de interés o stakeholders.
2. Los estándares que deberían utilizarse en el gerenciamiento corporativo, puede estar representado por Indicadores (impacto, resultado y producto), evaluación presupuestal, estados financieros, documentos normativos y otros
3. El gerenciamiento corporativo debería ser comprendido como el sistema por el cual los gobiernos locales son dirigidos y controlados por un conjunto de agentes y no solo por cierto grupo con intereses propios y no comunales.
4. La estructura del gerenciamiento corporativo debe comprender la distribución de derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes del gobierno local, tales como el Consejo Municipal, Alcaldía y Regidores, Gerentes, vecinos y otros agentes económicos que mantengan algún interés en la entidad municipal.
5. El gerenciamiento corporativo debe ser el instrumento que provee la estructura a través del cual se establecen los objetivos del gobierno local, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño
6. El gerenciamiento corporativo tiene que sustentarse en los principios que tengan en cuenta el derecho de los vecinos, tratamiento equitativo de los vecinos, la función de los diferentes grupos de interés en el gerenciamiento, comunicación y transparencia informativa, la responsabilidad del Consejo Municipal y otros aspectos que sean permeables a la participación sinérgica de los diferentes recursos y elementos.
7. Para que se concrete el gerenciamiento corporativo en los gobiernos locales debería partirse de un plan que tenga como base los principios, recursos, estándares, herramientas, estrategias y proceso de organización y gestión corporativa.

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ANEXOS

ANEXO NR 1: ENTREVISTA

PREGUNTA 1: ¿ El gobierno local que representa y/o trabaja, cumple estrictamente la Ley Orgánica de Municipalidades ?

PREGUNTA NR 2: ¿ En que medida participan los trabajadores y especialmente los vecinos en la gestión y control del gobierno local que Ud. representa o donde presta sus servicios ?

PREGUNTA NR 3: ¿ Es posible llevar a cabo un gerenciamiento con estándares mínimos adoptados por el propio gobierno local, en el marco del gerenciamiento corporativo ?

PREGUNTA NR 4: ¿ En los gobiernos locales se puede contar con una recta gerencia, que reconozca el derecho de los vecinos, defina las responsabilidades de la institución municipal, asegure la fluidez de información y reconozca las relaciones con los otros grupos de interés ?

PREGUNTA NR 5: ¿ Ud. conoce, comprende y estaría en la total predisposición de facilitar la ejecución de un gerenciamiento corporativo en el gobierno local que representa y /o trabaja ?

PREGUNTA NR 6: ¿ Cómo se podría organizar el gerenciamiento corporativo en un gobierno municipal, de modo que se convierta en facilitador de la optimización y contribuya en total beneficio de su jurisdicción ?

PREGUNTA NR 7:

¿ De que manera sería posible concretar el gerenciamiento corporativo en los gobiernos locales ?

ANEXO No.2: ENCUESTA

PREGUNTA 1: ¿ El gobierno local donde trabaja y/o es vecino, gerencia adecuadamente los recursos a su cargo ?

PREGUNTA NR 2: ¿ Los gobiernos locales facilitan la participación vecinal en la gestión y control municipal ?

PREGUNTA NR 3: ¿ El gerenciamiento corporativo, permitiría que participen en la gestión y control de los recursos municipales, no sólo al alcalde y regidores, si no también los trabajadores y especialmente los vecinos de la jurisdicción. Sería posible aplicar este gerenciamiento, de modo que se optimice los gobiernos locales ?

PREGUNTA NR 4: ¿ Mediante un plan de gerenciamiento corporativo, se podría concretar este tipo de gerenciamiento, de modo que participen las autoridades, trabajadores y la comunidad vecinal en la gestión y control de los recursos que corresponden a todos los vecinos de la jurisdicción ?

PREGUNTA NR 5: ¿ Ud. se siente preparado (a) para participar en la gestión y control de los recursos municipales ?

AUTOR

Domingo Hernandez Celis

LIMA

2007