Perú: gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales (página 4)

EMPOWERMENT:

Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes para ello. H. Koonz (1999:303).

El sustento histórico de la idea de empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

El empowermnt de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima.

Según Ken Blanchard (1996), para crear el empowerment del personal y de las organizaciones la clave primera es compartir la información con otros, en realidad con todos. El personal sin información no puede actuar responsablemente. El personal con información se ve impulsado a actuar responsablemente. La segunda clave, crear autonomía a través de los límites de la estructura organizativa y la tercera, reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos. Las tres claves funcionan en una interacción dinámica.

BENCHMARKING

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los más fuertes competidores o contra aquellos gobiernos locales, que se reconocen como los líderes

Sun Tzu decía hace más de 500 años A.C.: Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer el resultado de cientos de batallas.

Objetivos:

• Verificar la necesidad de mejora (sentido de urgencia).
• Fomentar pensamiento de saltos agigantados.
• Medir el desempeño de la organización respecto a las más avanzadas.
• Establecer el gap (brecha) de aprendizaje.
• Igualar o superar el desempeño de la organización objetivo.

Con el benchmarking, el enfoque es externo en vez de hacia adentro, se utilizan las mejores prácticas ya probadas en vez de ir con cambios evolutivos y se establece un alto compromiso en el gobierno local. Las metas que se plantean son Objetivas, creíbles, proactivos y de liderazgo industrial

1. ESTRATEGIAS PARA LA EFICACIA DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Dirección Estratégica es el proceso a través del cual un gobierno local formula objetivos y se dirige a la obtención de los mismos.

La Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. El Análisis y la acción están integrados en la dirección estratégica.

El nuevo paradigma de gestión institucional de los años noventa, la dirección estratégica (strategic management) tiene sus fuentes teóricas y prácticas en la propia planeación estratégica y sus metodologías de análisis, así como en los estudios de cultura empresarial que encontramos en conocidas obras como "En Busca de la Excelencia" de Thomas Peters y R.Waterman (1996), "La quinta disciplina") de Peter M. Senge (2004) y las contribuciones de Michael E. Porter (2004), quien incorporó definitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer organizacional.

Unas de las más contundentes contribuciones en términos prácticos provienen, también, de la Escuela de las configuraciones de Minztberg y Quinn en "El proceso estratégico" (1997),"La gerencia en la sociedad futura" y "La sociedad post capitalista" de Peter Drucker (2002), y del concepto de Enfoque de Al Ries (1996), "El enfoque, el único futuro de su empresa".

Los principios generales que rigen el proceso de dirección estratégica son su carácter científico, enfoque sistémico y holístico del proceso, carácter ético, eminentemente formativo y desarrollador del proceso de dirección, carácter participativo y proactivo orientado a los resultados, coherencia y pertinencia, racionalidad política, económica y operativa, cooperación, flexibilidad, retroalimentación sistemática y la interacción permanente.

GERENCIA INTEGRAL:

Es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad. Este concepto fue introducido por Jean-Paul Sallenave en el libro que lleva ese nombre (Sallenave, 1994:4). Considera a la estrategia para saber a dónde vamos y como lograrlo, en conjunto con la organización para llevar a cabo la estrategia eficientemente y la cultura para dinamizar la organización y animar a su gente.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA:

Para Richard Rumelt una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas y planes que definen el alcance de la empresa, así como su modo de supervivencia y éxito.

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Gobernar una estrategia es conformar un patrón de pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio. Mintzberg. (1997:121-130).

Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.

H. Koontz (1999:130) define la Estrategia como la determinación del propósito (o misión) y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento. En consecuencia, la estrategia organizacional implica el compromiso de todos los recursos de la empresa para poder sobrevivir y desarrollarse dentro de un entorno competitivo.

El significado implícito, de emplear todos los medios posibles para alcanzar la intención de vencer o neutralizar al competidor (adversario) y poder así alcanzar los propios objetivos para mantenerse en un mercado, refleja una realidad del funcionamiento de las organizaciones modernas de negocios.

Mintzberg reconoce que hay variadas definiciones de estrategia y presenta cinco de ellas: plan, pauta de acción, patrón (o modelo), posición y perspectiva, pero él define a la estrategia como un modelo, específicamente un patrón de flujo de acciones. Sostiene que estrategia es "consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como sino lo es".

Cornelis de Kluyber,(Kluyber: 2001:5) a su vez precisa que la estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sustentable. Su meta fundamental es crear valor para los accionistas y las demás partes interesadas brindando valor al cliente. Las estrategias sólidas están arraigadas en la comprensión profunda de qué es lo que valoran los clientes actuales y potenciales, cómo desarrollan los mercados, cómo opera la competencia y cómo habrán de cambiar esos elementos. También deberían reflejar un claro propósito (intención) estratégico y la innovación competitiva. Las estrategias "genéricas" rara vez llevan a una empresa a una posición de liderazgo.

EL CONCEPTO DE TÁCTICA:

Nos lleva hacia lo que sí es directamente controlable por la entidad para apoyar la aplicación de la estrategia. Por lo tanto las tácticas están encaminadas a dirigir las áreas operativas de la organización y pueden ser aplicadas independientemente.

Mientras la aplicación de herramientas gerenciales está destinada a hacer las cosas mejor que la competencia y, por lo tanto, esas herramientas son de naturaleza táctica, la estrategia apunta a hacer las cosas de manera diferente. Esta diferencia es crucial (Kluyber.2001:6).

METAS, POLÍTICAS Y PROGRAMAS:

En su ensayo titulado "Estrategias para el cambio" James Brian Q. (Mintzberg 1997:7-8) proporciona unas definiciones útiles para introducirnos en el proceso estratégico:

Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

Las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados.

Las metas principales – aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la entidad – se llaman metas estratégicas.

Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Las políticas principales – aquellas que guían la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad – se denominan políticas estratégicas.

Los programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratégicos.

En un sentido general la estrategia denota un programa general de acción y un despliegue implícito de empeños y recursos para obtener objetivos trascendentes. Las estrategias señalan los grandes rumbos de acción y asignación de recursos con que la empresa aspira a mantenerse en el mercado, superando los esfuerzos y logros de los competidores.

Por definición la estrategia implica la entrega y el compromiso de toda la organización. La competencia natural es evolutiva. La competencia estratégica es revolucionaria, Stern & Stalk (1998:18-19)

El propósito y la misión de la empresa nos definen su política. La estrategia es la aplicación de dicha política en el entorno y las tácticas son los medios de aplicación de la estrategia.

ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES

Mintzberg(1997:16-17) precisa la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, en el que se haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos, haber sido aceptados por todos los demás y luego asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras.

De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna. Algunas estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que la mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes.

Formas de Estrategias

Fuente: Adaptado de Mintzberg (1997)

PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS:

Entre las muy diversas pruebas a las que se puede someter una estrategia de negocios se pueden distinguir los siguientes criterios generales (Mintzberg 1997:81-82):

• Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.
• Consonancia: La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él ocurren.
• Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades.
• Factibildad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.

ANTECEDENTES DE ESTRATEGIAS:

La estrategia militar y diplomática existe desde los inicios de la historia. Con el crecimiento de las sociedades y la creciente complejidad de los conflictos sociales; generales, hombres de estado y capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratégicos esenciales hasta lograr una estructura coherente de principios.

La esencia de esos principios fue afinada de varias formas en las máximas de Sun Tzu, Maquiavelo, Napoleón, Von Clausewitz, Foch, Lenin, Hart, Montgomery o MaoTse tung. Los principios básicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de la era cristiana. Así pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, con Filipo y Alejandro Magno (Reyes macedonios) el concepto de estrategia tenia tanto componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente. Estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.

Donald Krause (1997) nos hace un breve explicación sobre Sun Tzu, (autor de los ensayos del "Arte de la guerra") quien vivió en China hace 2500 años y fue tenido como un experto en estrategia militar. Sus enseñanzas se pueden aplicar en muchas situaciones de negocios y políticas; por lo que dirigentes de todo el mundo (entre ellos Mao Tse Tung) han estudiado, estudian y llevan a la práctica la obra de Sun Tzu.

La idea esencial de Sun Tzu, es que las batallas o las competencias las gana la organización o la persona que en primer lugar, cuenta con la ventaja competitiva mayor y que en segundo lugar, comete menos errores.

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL:

Burgeois y Brodwin crearon una tipología de enfoques para implantar estrategias en las empresas. Los llaman "modelos". Mintzberg (1997:23-27).

• El estratega como entrenador (o el modelo cultural). El director general es como un entrenador que exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de la empresa, pero le permite a las personas crear detalles para cumplir con ella. El director trata de crear una cultura organizacional, que es compartido por los miembros de la organización.
• El estratega como actor racional (o el modelo del comandante): En el cual el director es un actor racional. El comandante usa el poder y al información para hacer análisis racionales exhaustivos antes de emprender una acción. Divide a la empresa en pensadores y en actores: las personas que formulan (el comandante y su equipo de planificación) y las personas que ponen en práctica (todos los demás). Puede generar desmotivación y ninguna innovación.
• El estratega como arquitecto (o el modelo del cambio): Se inicia en el punto donde termina el modelo del comandante, con la implantación. En este modelo, las recomendaciones estratégicas han sido recibidas de alguna manera y ahora el estratega debe lograr que la organización las ponga en práctica. Requiere que el estratega recurra a los instrumentos de la administración y la ciencia conductual para aplicar la estrategia.
• El estratega como coordinador (o el modelo colaborador): El estratega se preocupa por cómo lograr que el equipo de Alta dirección ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometa con ellas.
• El estratega como entrenador (o el modelo cultural). El director general es como un entrenador que exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de la empresa, pero le permite a las personas crear detalles para cumplir con ella. El director trata de crear una cultura organizacional, que es compartido por los miembros de la organización.
• El estratega como orquestador y juez (o modelo creciente): el director general propicia que los gerentes desarrollen, defiendan e implanten estrategias sólidas. En este modelo, la estrategia crece del interior de la empresa, de la base hacia arriba. El director general establece límites o supuestos para las acciones de la organización y, de ahí pondera el valor de las estrategias sugeridas.

A pesar de que la ideología del modelo del comandante es la que prevalece, es raro que las estrategias sean creadas por una sola persona. La creación de estrategias suele ser un proceso de grupo y los procesos de grupo están llenos de problemas potenciales.

Cualquier persona sin importar su posición o rango, y que en la organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega: a su vez, "el estratega" puede ser también un conjunto de personas.

Los administradores en especial los administradores generales, son los candidatos obvios para desempeñar dicho papel, debido a que por lo común su perspectiva es más amplia que la de muchos integrantes de su equipo, y también porque son quienes tienen la mayor capacidad de tomar decisiones dentro de la organización.

Los Administradores rara vez establecen metas específicas. Practican "el arte de inventar sobre la marcha", intentando "evitar políticas de camisa de fuerza", y concentrándose, sobre todo, en unos cuantos aspectos significativos.

MODELOS PARA CREAR ESTRATEGIAS:

Mintzberg (1997:26-27) identificó tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo, identificando el papel de los estrategas en cada modelo.

Según el modelo empresarial, el poder está centralizado en manos del director, cuyo comportamiento está dominado por la búsqueda activa de oportunidades, por la persecución de la meta del crecimiento sobre todo y por dramáticos saltos hacia delante, frente a la incertidumbre. El Liderazgo en el modelo empresarial está muy vinculado con la creación de una visión. El punto focal está en el líder.

El modelo de la planificación se caracteriza por la importancia que concede al análisis (sobre todo a la evaluación de los costos y los beneficios de las propuestas que compiten). El "estratega" es un clasificador que ordena estrategias genéricas en condiciones bien definidas y después se adhiere a ellas de por vida. En un sentido no hay estratega, salvo el empresario que quizás haya desarrollado la estrategia original.

En el Modelo adaptativo el poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales.

Los japoneses piensan más en términos de "acomodación estratégica" o "persistencia adaptativa". Rara vez, y bajo su punto de vista, un dirigente (o un grupo planificador estratégico) logra una estrategia audaz que guíe infaliblemente a la empresa. La habilidad de la organización debe llevar información e ideas desde la base hasta la superficie y volver, otra vez, a un diálogo continuo que los japoneses valoran sobre todas las cosas.

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PORTER:

Es la búsqueda de una posición favorable dentro de una industria. Michael Porter (2004), fundamenta que la competencia determina el éxito o fracaso de las empresas. También establece la conveniencia de las actividades que pueden favorecer su desempeño, como innovaciones, una cultura cohesiva o una adecuada implementación.

La ventaja competitiva se puede poseer gracias a muchos factores, entre ellos los recursos humanos superiores, la posición superior, la ejecución superior y la innovación. Según Sun Tzu, el general ideal gana la batalla antes de que empiece la lucha. Sun Tzu (2002:72-73).

La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus clientes y que supera los costos de ello.

LOS CINCO FACTORES DE LA COMPETENCIA QUE DETERMINAN LA RENTABILIDAD DE UNA ENTIDAD:

Según Porter (2004:4-6) el éxito de una empresa reside en dos factores principales: la naturaleza atractiva de la industria en la que compite y su posición relativa dentro de esa industria.

El primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. En toda industria, sin importar si es nacional o internacional, o si se produce un bien o servicio, las reglas de la competencia están contenidas en cinco fuerzas de la competencia: la entrada de más competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador de los compradores, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores actuales.

La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de las compañías de un sector industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversión que superen el costo del capital. La rentabilidad no depende del aspecto del producto ni de si ofrece poca o mucha tecnología, sino de la estructura de la industria.

Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios, en los costos y en la inversión que deben realizar las compañías, es decir, en los elementos del rendimiento.

Los cinco factores de Porter

LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

El segundo aspecto fundamental de la Estrategia competitiva es la posición relativa que ocupa dentro de la industria. De ello depende si su rentabilidad estará por arriba o debajo del promedio.

El criterio básico de un desempeño más que regular a largo plazo es la ventaja competitiva sustentable frente a sus competidores. Aunque una empresa pueda tener multitud de puntos fuertes y débiles frente a sus rivales, hay dos tipos básicos de ventaja competitiva a su alcance: costos bajos y diferenciación. Ellos dan origen a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño superior al promedio de la industria: liderazgo en costos, concentración en los costos y concentración en la diferenciación. Porter (2004:10-11)

El concepto de las estrategias genéricas se basa en que la ventaja competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia y en que para lograrla es indispensable tomar una decisión.

LIDERAZGO EN COSTOS:

Esta clase de liderazgo es quizá la estrategia genérica más clara. Consiste en que la organización se propone convertirse en el fabricante de costo bajo de su industria. Las fuentes de esta ventaja son diversas y están subordinadas a la estructura de la industria. Pueden ser la búsqueda de economías de escala, la tecnología de patente, el acceso preferencial a materias primas u otros.

LIDERAZGO POR DIFERENCIACIÓN

Es la segunda estrategia genérica de Porter. En ella la compañía intenta distinguirse dentro de un sector industrial en algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores. Escoge uno o más atributos que juzgue importantes y adopta un posicionamiento especial para atender esas necesidades. Ve premiada su singularidad por un precio más alto.

Cada industria tiene sus propios medios de diferenciarse. Puede basarse en el producto propiamente dicho, en el sistema de entrega con que lo vende, en el método de la mercadotecnia (por ejemplo publicidad ingeniosa) y en muchos otros factores. La lógica de la estrategia de la diferenciación exige que la empresa seleccione los atributos que sean distintos a los de los rivales.

ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN:

Es la tercera estrategia genérica de Porter (2004:14-16). Difiere radicalmente de las dos anteriores porque se basa en la elección de un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector industrial. La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos de él y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes.

La decisión de convertirse en líder o en seguidor tecnológico es una manera de obtener un bajo costo o la diferenciación. Se tiende a ver el liderazgo tecnológico como un medio de alcanzar la diferenciación, mientras que al seguimiento se le considera un medio de conseguir un costo bajo.

Una organización que ensaya todas las estrategias genéricas pero sin lograr establecer ninguna de ellas se halla "atrapada en la mitad". No posee ventaja competitiva alguna.

LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA CADENA DE VALOR:

Michael Porter introdujo el concepto de cadena de valor para ayudar a identificar y evaluar fuentes potenciales de ventaja competitiva. Describe el proceso de creación de valor de una empresa en términos de una serie de procesos organizacionales claros. Las actividades primarias incluyen actividades relacionadas con la logística, las operaciones, el marketing, las ventas y el servicio. Las funciones administrativas específicas, la gestión de recursos humanos y el desarrollo de tecnologías son ejemplos de actividades de soporte.

La cadena de valor es la herramienta básica que permite dividir a la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Se logra ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor costo que los rivales.

La cadena de valor está integrada a un flujo más grande de actividades que Porter da el nombre de sistema de valores. Los proveedores cuentan con cadenas de valores (valor ascendente) que crea y entrega los insumos utilizados en ellas.

El criterio fundamental de la diferenciación, es la compañía y la función que su producto desempeña en la cadena de valor del cliente. Para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no sólo la cadena de valor de la compañía, sino como encaja en el sistema global de valores. (Porter 2004:34-35).

Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece y el valor superior se obtiene al ofrecer precios más bajos que la competencia por beneficios equivalentes o especiales que compensan con creces un precio más elevado.

La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado. (Porter 2004:34-38).

Un buen plan estratégico y su implementación efectiva deben dar como resultado un aumento en el valor de la empresa para el accionista. Todo proceso de desarrollo de estrategias debe culminar en una validación financiera del valor de la empresa. Ésta se logra haciendo proyecciones financieras de las opciones estratégicas a las que se llega forzosamente en el análisis. La dimensión financiera y la dimensión estratégica deben ir de la mano tanto en el desarrollo de estrategias como en el control estratégico.

1. PROCESO DE ORGANIZACIÓN Y GESTION CORPORATIVA

Dice Terry (2000), el gerenciamiento moderno está siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes.

Continúa Terry en la página 97 de su libro, diciendo que las cuatro etapas del gerenciamiento corporativo son: planeación, organización, ejecución y control; las mismas que son los medios por las cuales administra un gerente, en nuestro caso un Alcalde.

La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control

La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control

La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control.

El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución institucional; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los medios de medición sean conocidos; transferir datos detallados en forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

RESULTADOS DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO:

Según Koontz & O´Donnell, los gerentes corporativos tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base del control radica en que el resultado depende de las personas.

Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia de los gerentes corporativos tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc.

Los resultados obtenidos por el gerenciamiento corporativo municipal, no sólo debe darse para la propia institución, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en contento ciudadano, especialmente en el contexto participativo que tiene el gerenciamiento corporativo.

1. La optimización de los gobiernos locales, está referida a la eficiencia, eficacia y economía del proceso de gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales con una incidencia en la satisfacción de los vecinos de su jurisdicción.

   Optimizar un gobierno local, es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar de todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de las autoridades, trabajadores y vecinos.

   Los gobiernos locales deben desplegar optimización en sus procesos internos, con el fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que el vecino desee.

   EL MAGU, establece que la: Eficiencia, está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido.

   Eficacia, se refiere al grado en el cual una entidad, como los gobiernos locales distritales, logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación o fijados por otra autoridad.

   Economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las entidades adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (sistemas de información computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al mejor costo posible.

   1. La eficiencia, está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados por los gobiernos locales y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido..

      La eficiencia, también puede ser conceptualizada como la virtud para lograr un efecto determinado; tal como sucede con los gobiernos locales al facilitar la solución de los problemas que enfrentan los vecinos.

      La eficiencia, es la medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso. En el caso de los gobiernos locales, la medida está establecida por la Ley Orgánica de Municipalidades y otras normas relacionadas.

      La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que un gobierno local va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia.

      La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios.

      La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la elaboración de un bien o prestación de un servicio. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

      La eficiencia organizacional se puede expresar mediante la siguiente ecuación:

      E = P / R; donde "P" es el Producto (salidas o resultados) y "R" son los recursos utilizados (entradas o insumos).

      La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos le competen a esta descubrir los medios adecuados para conseguirlos.

      La eficiencia es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada ( E = PRO / PEE). Si la atención de cierto problema social demanda 120 Nuevos Soles, mientras que el estándar es 180 Nuevos soles; debemos decir que la eficiencia es del 66.67%.

   2. EFICIENCIA DE LOS GOBIERNOS LOCALES

      La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual el gobierno local, programa, proyecto o actividad de estas entidades logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación de la materia o fijados por los vecinos o autoridades del gobierno central, regional y local.

      La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, la cooperación técnica internacional de la mejor manera posible y en total beneficio de la población destinataria.

      La eficacia o efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

      La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. Los gobiernos locales disponen de indicadores de medición de los logros de los servicios municipales. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo del gerenciamiento corporativo del gobierno local.

      Para obtener eficacia tienen que darse algunas variables como: i) Cualidades de la organización humana; ii) Nivel de confianza e interés; iii) Motivación; iv) Desempeño; v) Capacidad de la Organización; vi) Información y comunicación; vii) Interactuación efectiva; viii) Toma de decisiones efectiva. Si un gobierno local dispone de estas variables, refleja el estado interno y la salud de dicha entidad. Los gobiernos locales, dependen de la fuerza financiero o económica; pero deben tenerse en cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como por ejemplo: i) capacidad del gerenciamiento corporativo para encontrar fuerza laboral adecuada; ii) Elevados niveles de moral de los empleados y satisfacciones en el trabajo; iii) Bajos niveles de rotación; iv) Buenas relaciones interpersonales; v) Percepción de los objetivos de la entidad; vi) Buena utilización de la fuerza laboral calificada.

      Para que los gobiernos locales alcancen eficacia, deben cumplir estas tres condiciones básicas: i) Alcance de los objetivos institucionales; ii) Mantenimiento del sistema interno; y, iii) Adaptación al ambiente externo. El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de una entidad como sistema abierto. La eficacia y el éxito institucional constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.

      Cuando el gerenciamiento corporativo se preocupa por hacer correctamente las cosas está transitando a la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas con las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia la eficacia (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles).

      La eficiencia y la eficacia no van de la mano, ya que un gobierno local puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque sería mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia, con lo cual el presente y la prospectiva sería positiva. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz, por tanto la prospectiva sería negativa.

   3. EFICACIA DE LOS GOBIERNOS LOCALES

      La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales los gobiernos locales adquieren recursos, sean estos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible.

      La importancia creciente de la implantación de un sistema de calidad total en la gestión institucional, es evidente. Teniendo como eje de todos los esfuerzos la satisfacción de los vecinos, se debe poner especial énfasis en una relación más participativa y comprometida con los trabajadores de la entidad, a fin de lograr su apoyo en la mejora continua, sin descuidar sus intereses, dentro de un marco de rentabilidad y calidad de vida.

   4. ECONOMÍA DE LOS GOBIERNOS LOCALES

      La productividad, es la combinación de la efectividad y la eficiencia, ya que la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de los recursos. Esto se pude representar de la forma siguiente:

      Productividad = Efectividad / eficiencia.

      El único camino para que un gobierno local pueda crecer y aumentar su credibilidad social es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es el gerenciamiento corporativo, la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de obligaciones adecuado.

   5. PRODUCTIVIDAD DE LOS GOBIERNOS LOCALES

      1. Introducción

      El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser.

      Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.

      2. Mejoramiento Continuo

      Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo. Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

      Conceptos: James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

      Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

      Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

      L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón. La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

      La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

      Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces.

      La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua. La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina.

      Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción complicada. Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de Globalización? Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico. El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y preactivo.

      La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

      Colombia esta experimentando cambios de la calidad total; pero aún existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

      El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.

      La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica".

      La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

      La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

   6. MEJORA CONTINUA DE LOS GOBIERNOS LOCALES
   7. COMPETITIVIDAD DE LOS GOBIERNOS LOCALES
2. OPTIMIZACION DE LOS GOBIERNOS LOCALES

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad

Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad

Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad

Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente.

La entidad es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II. Aceptable.

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

Etapa III. Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.

Antecedentes

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

a) La competitividad y la estrategia institucional

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,

materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Estrategia Competitiva

Calidad total: estrategia clave de la competitividad El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

Como estimular la competitividad

La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.

Estrategias Competitivas Genéricas

Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares.

Ventaja competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.

Actividades de Valor.

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

Cadena De Valor (CV)

Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el numero de actividades es con frecuencia muy grande.

El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.

Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.

Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de valor.

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.

El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.