Perfeccionamiento de la Gestión de Recursos Humanos (GRH) en las organizaciones (página 2)

Partes: 1, 2

TAREA 3: PLANEACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PERFECCIONAMIENTO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

En esta etapa se utilizan varias técnicas como son la encuesta para determinar el coeficiente de Gerencia Participativa (Anexo 1), así como las encuestas para evaluar participación (Anexo 2), también se aplican la observación directa y entrevistas.

En esta etapa se inicia todo un proceso de información/formación que garantice el compromiso a todos los niveles y la preparación de los implicados.

ETAPA II: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Objetivo:

Realizar el diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos a partir del análisis de sus resultados y la situación de los procesos de recursos Humanos , así como caracterizar el entorno y el ambiente interno de la organización para determinar amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades para el sistema de Recursos Humanos de la organización.

TAREA 1: CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNO

Esta tarea tiene como fin determinar las amenazas externas que puedan tener una influencia negativa en los Recursos Humanos de la organización, así como las oportunidades que el ambiente externo ofrece para los Recursos Humanos de la empresa.

En el entorno se consideran los siguientes elementos:

Sociedad: Representada por clientes y proveedores

Satisfacción del cliente: Toda organización debe encaminarse a la satisfacción del cliente, en el logro de esta meta los Recursos Humanos tienen un destacado papel, este aspecto se evaluará mediante encuestas.

Gobierno:

Representado con sus legislaciones y regulaciones puede convertirse en un freno o en un dinamizador de la gestión de la empresa.

Fuentes de Empleo: Representado por las organizaciones e instituciones y sus oportunidades de empleo.

Este factor debe ser objeto constante de investigación pues sí el mismo se pone muy competitivo el personal puede escaparse, trayendo consecuencias negativas para la gestión. Deben investigarse los siguientes aspectos:

¿Existen en el territorio otras empresas, competidoras potenciales en cuanto a Recursos Humanos?
¿Qué ventajas ofrecen estas empresas?
¿Qué atractivos posee nuestra organización para los Recursos Humanos que se poseen y los del exterior?.
Estos elementos se evalúan a través de encuestas y entrevistas a empleados, sesiones de trabajo en grupo con el personal de más experiencia en la alta dirección de la organización.

TAREA 2: DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN RELEVANTES PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

a. CARACTERÍSTICAS DE LA FUERZA DE TRABAJO.

Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario considerar:

Composición de la plantilla actual:

Cumplimiento de la plantilla
Composición por tipo de contrato.
Composición por categoría ocupacional.
Distribución de la plantilla por sexo.
Distribución del personal directo o indirecto a la plantilla.
Índice de personal productivo.
Pirámide de edades

Hasta 30, de 31 a 35, de 36 a 40, de 41 a 50, más de 50.

Pirámide de antigüedad.

Antigüedad en el puesto actual.

Antigüedad en la organización.

La evaluación de estos indicadores se realiza con la revisión de documentos.

b. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

Para el diagnóstico de este factor se deben valorar los siguientes aspectos:

¿Está definida la misión de la entidad?
¿Se establecen objetivos a largo, mediano y corto plazo?
¿Se realiza planeación estratégica en general?
¿Se consideran los Recursos Humanos dentro de la planeación?
¿Cómo son las relaciones de trabajo entre la dirección de la organización y el área de Recursos Humanos?

c. TECNOLOGÍA.

Se debe evaluar el estado técnico de la tecnología, para ello se emplearán encuestas, entrevistas y observación directa, respondiendo a las siguientes interrogantes:

¿Qué características generales posee la tecnología empleada en las diferentes áreas de la organización?
¿Se han incorporado nuevas tecnologías en los últimos tiempos (nuevas inversiones, modificaciones, etc.)?
¿Qué impacto han provocado estos cambios en la tecnología en las actividades de Recursos Humanos?.

TAREA 3: MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Una vez analizadas las características internas de la organización es necesario medir los resultados en la misma a través de los siguientes indicadores. Su expresión de cálculo se puede observar en el anexo 4.

Productividad del trabajo.
Índice de ausentismo
Índice de rotación o índice de fluctuación de la fuerza de trabajo
Nivel de compromiso
Nivel de competencia
Nivel de congruencia

Se evalúan los niveles de compromiso, competencia y congruencia, a través de la encuesta que aparece en el anexo 5 y su procesamiento es a través de la moda.

a) Eficacia de los costos de Recursos Humanos: los costos de Recursos Humanos (salarios, beneficios y costos indirectos como rotación del personal, quejas y accidentes) son eficaces si se mantienen iguales o inferiores a los de la competencia.
b) Se evalúan a través de la revisión de documentos.
c) Satisfacción laboral.

En este punto se valora la satisfacción laboral de los empleados, esta se refiere al proceso psicológico que ocurre en el individuo a través del cual se combinan diferentes fuerzas externas o internas que determinan su comportamiento, la motivación es la responsable de la dirección, la intensidad y las variaciones de la actuación de las personas. Es bastante difícil su medición por lo que se medirá la motivación concreta reflejada en el grado de satisfacción de los trabajadores en el proceso laboral.

El diagnóstico de las dimensiones esenciales (DE) responsables de la motivación de los trabajadores constituye un arma poderosa como parte de una metodología de cambio, que en manos de una administración guiada por la búsqueda de constantes soluciones que tiendan al incremento de la productividad, permitiría convertir en tangible lo que es hasta el momento considerado intangible por el grado de dificultad que conlleva su determinación y medición.

De acuerdo con las necesidades que satisfacen, los motivadores concretos se clasifican en cuatro grupos:

DE vinculadas al contenido y naturaleza de la tarea (variedad de habilidades, identificación de la tarea, significación de la tarea, autonomía, retroalimentación).
DE vinculadas al trabajo en grupo (cohesión, atractivos, clima socio psicológico, variedad de operaciones, identificación de la tarea, significación de la tarea, retroalimentación, autonomía).
Estos dos grupos se relacionan con la participación y atención a necesidades de los trabajadores y los sistemas de trabajo.
DE vinculadas a la estimulación (suficiencia, correspondencia, vinculación, justeza, percepción, coherencia).
DE vinculadas a las condiciones de trabajo (seguras, higiénicas, estéticas, ergonómicas, bienestar).

Para el diagnóstico se utiliza un instrumento en forma de encuesta con 28 aspecto a evaluar desde muy mal (MM) hasta excelente (E), así como 2 preguntas integradoras finales. La encuesta recomendada se encuentra en el anexo 6.

d) Determinación de las perspectivas.

Para valorar esta percepción de las perspectivas: salariales, de superación cultural y técnica, de superación profesional o técnica de promoción a otros trabajos, de dirección, etc., se ha elaborado un instrumento (Ver Anexo 7).

Para describir o inferir estadísticamente este instrumento de valoración de la percepción de las perspectivas se ofrecen varias opciones. (Ver Anexo 4).

1.- El coeficiente de perspectiva (CP), que es el de discriminación más grosera al no considerar los grados (escalones) y comprende la binomial ascenso-descenso.

2.- Frecuencia relativa de perspectivas (Frp), que indica para todo escalón marcado, el porcentaje que le corresponde del total de marcas.

3.- La moda (Mo), que se expresará respecto al instrumento, el escalón más veces marcados, obteniéndose un indicador diferenciado como Mo – A (Moda con perspectiva en ascenso), o contrariamente, Mo – D (Moda con perspectiva en descenso). Mediante esta técnica se pueden conocer y cuantificar las perspectivas de estos grupos con respecto a las oportunidades que les brindan las políticas de Recursos Humanos de la organización.

Después de analizados estos indicadores, se pueden definir los problemas principales que afectan a la Gestión de Recursos Humanos en la organización, siendo necesario analizar las causas por cada una de las políticas definidas.

TAREA 4: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Esta se realizara tomando en cuenta los requisitos establecidos en las normas cubanas NC 3000 y las premisas que aparecen en la NC 3002/2007 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA DE CAPITAL HUMANO.

DIAGNOSTICO DE LAS PREMISAS Y REQUISITOS GENERALES

DIAGNOSTICO DE LAS PREMISAS

La organización para implementar un SGICH deberá, previamente, garantizar el cumplimiento de las premisas siguientes: (aparecen en la NC 3002)

Estar formulada la estrategia, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicación para ser realidad los objetivos de la organización.
La alta dirección deberá liderar la formulación, implantación e integración de los procesos de la gestión de capital humano.
La participación efectiva de los trabajadores en la solución de los problemas y la toma de decisiones.
Deberá existir un clima laboral satisfactorio.
Los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente la gestión de capital humano, deberán tener las competencias requeridas para ejercer sus funciones. El cumplimiento de estas premisas otorga a la organización una orientación estratégica en su trabajo.

La adopción de la decisión acerca del diseño e implementación del SGICH, forma parte de la estrategia de la organización y, por tanto, va a incidir en todas las áreas y actividades que la integran y posibilitará el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. En su implementación y aplicación participan activamente los trabajadores y su organización sindical en correspondencia con la legislación laboral vigente.

Los requisitos se referirán con la misma numeración que aparecen en la norma cubana 3001 de 2007

4.1 REQUISITOS GENERALES

4.1.1 La adopción de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano deberá ser una decisión estratégica de la alta dirección de la organización, en su implementación y aplicación, que incluye la búsqueda de soluciones a los problemas y la toma de decisiones, tienen que participar activamente los trabajadores y la organización sindical correspondiente.

4.1.2 La implantación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano deberá incluir la documentación siguiente:

a) La política de gestión de capital humano y los objetivos.
b) El manual de gestión de capital humano.
c) Los procedimientos documentados obligatorios y todos los que se requieran para la aplicación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.
d) Los registros.

4.1.3 Los procedimientos documentados obligatorios para el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano deberá corresponderse con las actividades siguientes:

a) El control de la documentación.
b) El control de los registros.
c) Las auditorias internas.
d) El control de las no conformidades.
e) Las acciones correctivas.
f) Las acciones preventivas.
g) La identificación, validación y certificación de las competencias.
h) Los análisis de los resultados de los estudios del trabajo y su implementación.
i) La selección de los trabajadores.
j) La planificación, ejecución y control de la capacitación y desarrollo de capital humano.
k) La evaluación del desempeño.
l) El autocontrol del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

NOTA Los procedimientos generalmente están recogidos dentro del manual, pero pueden reflejarse también en un documento aparte e incluso pueden recogerse dos procedimientos en un mismo documento.

4.1.4 La organización tendrá definida y consensuada con los trabajadores y su organización sindical, la estrategia para hacer realidad sus objetivos a mediano y largo plazo.

4.1.5 La alta dirección deberá liderar la formulación, implementación e integración de los procesos del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

4.1.6 En la organización deberá existir un clima laboral satisfactorio.

4.1.7 La alta dirección deberá definir y aprobar la estructura de la organización, así como las funciones y responsabilidades de cada una de las áreas que la integran y las interrelaciones entre ellas.

4.1.8 Un miembro de la alta dirección de la organización deberá dirigir el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano para lo que deberá estar designado y tendrá la autoridad necesaria para el cumplimiento de sus funciones.

4.1.9 La organización deberá identificar los procesos inherentes al Sistema de Gestión Integrada de los Capital Humano y su interrelación e implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. La organización deberá gestionar los procesos de acuerdo con los requisitos de ésta norma.

4.1.10 Los registros deberán mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, así como de la operación eficaz del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Los registros deben permanecer legibles, identificables y recuperables.

4.1.11 La organización deberá cumplir con la legislación laboral vigente.

DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE GRH

4.2 Requisitos vinculados a las competencias laborales

4.2.1 La alta dirección deberá designar y constituir el Comité de Competencias de la organización.

NOTA El Comité de Competencias es el grupo encargado de identificar y proponer, a la alta dirección, las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichas actividades.

4.2.2 La organización deberá contar con un procedimiento documentado donde se establezca cómo realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas actividades, así como el proceso de certificación de la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las competencias identificadas y validadas.

4.2.3 La alta dirección deberá identificar y aprobar las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las competencias de los perfiles de los diferentes cargos de esas actividades principales.

4.2.4 La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior comparado con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no es superior.

4.2.5 Deberá validarse, mediante el documento correspondiente, las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos correspondientes a dichas actividades, así como certificarse las competencias de los trabajadores.

NOTA El proceso de certificación se realiza por la propia organización la que deberá hacer constar, mediante el documento correspondiente, que el trabajador cumple con las competencias identificadas y validadas.

4.2.6 La organización deberá utilizar las competencias laborales en los procesos de selección e integración, capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño.

4.3 Requisitos vinculados a la organización del trabajo

4.3.1 La alta dirección deberá identificar los procesos que añaden valor o encarecen los costos y las premisas para acometer el estudio del trabajo.

NOTA El estudio del trabajo comprende el estudio de procesos o métodos y la medición del trabajo, por lo que están estrechamente vinculados y son necesarios para mejorar los procedimientos y procesos de trabajo en las organizaciones.

4.3.2 La alta dirección deberá aprobar el programa para la realización de los estudios del trabajo.

4.3.3 La alta dirección deberá aprobar las personas responsables de la realización de los estudios del trabajo, así como los que deben participar. NOTA Estas personas tienen que estar preparadas para realizar la tarea.

4.3.4 La alta dirección deberá definir y aprobar las técnicas y herramientas a utilizar para desarrollar los estudios del trabajo.

4.3.5 La organización deberá contar con un procedimiento documentado, donde se establece cómo realizar los análisis de los resultados de los estudios del trabajo, así como la forma de implementar estos resultados.

La organización deberá contar con una descripción escrita para los nuevos procesos o métodos resultantes de la aplicación de estudios del trabajo y de métodos, que contenga como mínimo:

a) Descripción detallada del proceso de trabajo o método a aplicar.
b) Herramientas y equipos que se utilizarán, así como condiciones de trabajo, de seguridad y salud en el trabajo y ergonómicas a garantizar.
c) Diagrama de la disposición del lugar de trabajo y posible croquis de las herramientas, plantillas y otros dispositivos.

4.3.7 La organización deberá realizar la medición del trabajo, aplicando las técnicas de estudio de tiempos, para determinar los niveles de aprovechamiento de la jornada laboral, así como el tiempo que invierte un trabajador competente en llevar a cabo una tarea según una norma de rendimiento, tiempo o servicio preestablecida y actualizada.

4.3.8 La alta dirección deberá garantizar la participación de los trabajadores en los estudios del trabajo.

4.3.9 La organización deberá elaborar su plantilla de cargos, según los indicadores y los procedimientos establecidos en la legislación, y tendrá que contar con la aprobación del nivel de dirección correspondiente.

4.3.10 La organización deberá demostrar que la plantilla de cargos aprobada se corresponde con el nivel de la actividad productiva o de servicios que desarrolla la organización.

4.3.11 La organización deberá demostrar que sus indicadores de productividad y su correlación con el salario medio son positivos, respecto a la ejecución de períodos anteriores.

4.4 Requisitos vinculados a la selección e integración

4.4.1 La organización deberá contar con un registro de personal donde se controlan todos los aspirantes interesados en ingresar a la organización para ocupar determinados cargos.

4.4.2 La organización deberá contar con un procedimiento documentado para el proceso de selección de los trabajadores que contemple:

a) Recopilación de información acerca del cargo.
b) Criterios de selección que se aplican a los aspirantes a ingresar en la organización.
c) Métodos, técnicas y herramientas que se utilizan en el proceso de selección.
d) Información a los candidatos sobre las características del cargo al que aspiran.
e) Recopilación de información sobre los candidatos.
f) Comprobación de las aptitudes físicas y psicológicas de los candidatos.
g) Información a los candidatos sobre los resultados del proceso.

4.4.3 La organización deberá cumplir con las prioridades a tener en cuenta, en el proceso de selección, en correspondencia con la política de empleo aprobada.

4.4.4 La organización tendrá constituido y funcionando el Comité de Ingreso de la organización o el órgano similar con otra denominación, de acuerdo a lo establecido en la legislación, para el reconocimiento o pérdida de la idoneidad demostrada, el ingreso, permanencia, promoción e incorporación a cursos de capacitación y desarrollo.

4.4.5 La alta dirección deberá controlar la eficacia y efectividad de las técnicas y procedimientos empleados en la selección, para evaluar en qué medida contribuyen a cumplir los objetivos y su estrategia.

4.4.6 La organización tendrá elaborado el programa de acogida que garantiza la iniciación laboral de los trabajadores y deberá desarrollarlo en todos los casos.

4.4.7 La organización deberá cumplir lo establecido en la legislación respecto al período de prueba, para evaluar que la persona posee la idoneidad y competencia para el desempeño del cargo que aspira a ocupar.

4.4.8 La organización deberá formalizar la relación laboral de los trabajadores utilizando correctamente los diferentes tipos de contratos y los documentos de nombramiento o elección, cumpliendo con la legislación vigente en la materia.

4.4.9 La organización deberá llevar el registro, la actualización y la conservación en buen estado del expediente laboral de cada trabajador y cumplir con lo dispuesto respecto a que el traslado del expediente laboral exclusivamente se realiza por la vía institucional.

4.4.10 La organización deberá cumplir, respecto a la atención y preparación de los recién graduados de técnico medio y de nivel superior, con los requisitos siguientes:

a) Tener designado un tutor para guiar su adiestramiento laboral.
b) Tener elaborado un plan individual de adiestramiento laboral con el objetivo de su preparación para un determinado cargo.
c) Cumplir el plan individual de adiestramiento laboral.
d) Evaluar periódicamente el desempeño y el cumplimiento de su plan.
e) Poseer un expediente independiente, donde se archivan la copia del plan individual de adiestramiento laboral y las evaluaciones con el resultado de su desempeño.

4.5 Requisitos vinculados a la capacitación y desarrollo

4.5.1 La alta dirección deberá determinar las necesidades de capacitación y desarrollo para los trabajadores, mediante un proceso continuo e ininterrumpido, en correspondencia con los cargos que ocupan.

4.5.2 La organización deberá identificar las brechas que presentan los trabajadores entre las competencias requeridas para el cargo y las que estos poseen.

4.5.3 La organización deberá contar con un procedimiento documentado para la planificación, ejecución y control de la capacitación y desarrollo de capital humano.

4.5.4 La organización tendrá elaborados los planes individuales de capacitación y desarrollo de los trabajadores, a partir de la determinación de las necesidades y las brechas identificadas. Estos planes se integran en el plan de capacitación y desarrollo de la organización.

4.5.5 La alta dirección deberá analizar y discutir el plan de capacitación y desarrollo de capital humano con los representantes de las organizaciones sindicales y los trabajadores, aprobarlo e inscribirlo en el Convenio Colectivo de Trabajo.

4.5.6 La alta dirección deberá garantizar la ejecución de todas las acciones de capacitación y desarrollo incluidas en el plan de la organización, asegurando el capital humano y los recursos materiales y financieros necesarios para la actividad.

4.5.7 La organización tendrá identificados los indicadores que permiten evaluar el impacto y la eficacia de las diferentes acciones de capacitación y desarrollo que se ejecutan y deberá realizar las evaluaciones sistemáticas del impacto de dichas acciones.

4.5.8 La alta dirección deberá analizar periódicamente el cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo y realizar las acciones preventivas o correctivas necesarias para resolver las dificultades que se presenten.

4.5.9 La organización deberá lograr que se le otorgue la categoría de "Aspirante a Entidad en Aprendizaje Permanente", a partir del cumplimiento de los requisitos y regulaciones establecidos por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

4.6 Requisitos vinculados a la estimulación moral y material de los trabajadores

4.6.1 La organización deberá cumplir, en correspondencia con la legislación vigente, con el pago a los trabajadores de los salarios que les correspondan de acuerdo con la escala salarial y cargo que desempeñen, el sistema de pago aplicado, los pagos adicionales establecidos, el plus salarial si lo hubiere, así como el correspondiente al trabajo extraordinario, días de conmemoración nacional y feriados y las vacaciones anuales.

4.6.2 La organización deberá establecer las formas y sistemas de pago en dependencia de las condiciones técnico-organizativas del proceso laboral, de las características de la producción y los servicios y de las posibilidades de medición de los gastos de trabajo, así como de sus resultados.

4.6.3 La alta dirección deberá aplicar, evaluar y controlar los sistemas de pago por rendimiento, así como de los resultados que se obtengan y rendir cuentas periódicamente ante los organismos superiores y el colectivo de trabajadores.

4.6.4 La organización tendrá elaborado y aprobado, por el nivel correspondiente, el Reglamento donde se define los trabajadores y áreas que abarca el sistema de estimulación material que se utiliza y el procedimiento para su aplicación.

4.6.5 La alta dirección deberá elaborar el programa de acciones de estimulación moral, que integrado con la estimulación material potencie las motivaciones de los trabajadores para que se fortalezca la cultura que necesita la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos. Debe estar dirigido al reconocimiento de:

a) Los resultados del trabajo en un período determinado.
b) Los resultados de la superación.
c) La promoción a cargos de mayor responsabilidad o como reserva de cuadros.
d) La permanencia o años de servicios prestados, vinculados a los resultados eficientes del trabajo.
e) Las innovaciones y racionalizaciones.
f) Los resultados de la emulación.

4.6.6 La alta dirección deberá evaluar sistemáticamente, en coordinación con la organización sindical, los resultados y el cumplimiento del programa de acciones de la estimulación moral.

4.6.7 La alta dirección deberá evaluar sistemáticamente la efectividad de los sistemas de estimulación moral y material a los trabajadores, a partir de verificar el comportamiento del clima laboral y los resultados productivos y de servicios de la organización.

4.7 Requisitos vinculados a la seguridad y salud en el trabajo

4.7.1 La alta dirección tendrá elaborada, aprobada y discutida con los trabajadores la política de seguridad y salud en el trabajo de la organización y deberá aplicar el modelo del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

4.7.2 La alta dirección deberá definir la estructura que se utiliza para atender la seguridad y salud en el trabajo, así como las responsabilidades de los que forman parte de ella, en correspondencia con el nivel de riesgos que existe en la organización.

4.7.3 La organización tendrá elaborado e implantado el Manual de Seguridad y Salud en el Trabajo, cuya base legal deberá aparecer especificada en este documento.

4.7.4 La organización deberá mantener actualizado el proceso de evaluación de riesgos y tendrá elaborado el plan de medidas para su solución.

4.7.5 La organización tendrá elaborados y puestos en vigor los diferentes programas de prevención para las actividades de:

a) Mantenimiento.
b) Emergencias.
c) Solución de averías.
d) Otras actividades de la organización que lo requieren.

4.7.6 La organización deberá definir los indicadores de gestión para el control de la actividad de seguridad y salud en el trabajo.

4.7.7 La alta dirección deberá incluir en el plan de capacitación y desarrollo de la organización, las acciones para la capacitación inicial, periódica y específica de los trabajadores, incluyendo los inspectores sociales sindicales, en materia de seguridad y salud en el trabajo, así como progresivamente en el campo de la ergonomía.

4.7.8 La organización deberá elaborar los procedimientos documentados de trabajo seguro para todas las actividades y áreas de la organización que lo requieren, lo cual debe aparecer en el Manual de Seguridad y Salud en el Trabajo.

4.8 Requisitos vinculados a la evaluación del desempeño

4.8.1 La organización deberá contar con el procedimiento documentado para la planificación, ejecución y control de la evaluación anual del desempeño de los trabajadores y sus cortes parciales, de acuerdo a lo establecido en la legislación en la materia.

4.8.2 La alta dirección deberá designar a uno de sus miembros para la atención de la evaluación del desempeño.

4.8.3 La alta dirección de común acuerdo con la organización sindical, podrá establecer indicadores adicionales a los indicadores fundamentales dispuestos en la ley, lo cual se inscribe en el Convenio Colectivo de Trabajo.

4.8.4 La organización antes de comenzar el período evaluativo anual, deberá poner en conocimiento de los trabajadores tanto los indicadores fundamentales establecidos en la ley, como los indicadores adicionales acordados con la organización sindical. NOTA Esto debe realizarse en coordinación con la organización sindical.

4.8.5 La organización deberá elaborar el documento que contenga las recomendaciones derivadas de la evaluación anual realizada al trabajador, en el cual se reflejan todas las acciones que este debe cumplir en el próximo período con vista a mejorar su desempeño, incluidas las acciones de capacitación y desarrollo individual.

4.9 Requisitos vinculados a la comunicación institucional

4.9.1 La alta dirección tendrá definidos la misión, la visión y los valores de la organización y aprobado su objeto social, así como deberá garantizar que lo conozcan y dominen todos los trabajadores y que existan los medios para su difusión en el colectivo laboral.

4.9.2 La alta dirección tendrá definida la política para la gestión integrada de capital humano en la organización, así como deberá garantizar que la conozcan y dominen todos los trabajadores y que existan los medios para su difusión en el colectivo laboral.

4.9.3 La alta dirección deberá realizar un diagnóstico del estado, las necesidades y los medios de comunicación en la organización y tendrá elaborada la estrategia de comunicación, tanto interna como externa, con su respectivo programa de acción, alineados a la estrategia general de la organización y a la gestión integrada de capital humano.

4.9.4 La alta dirección deberá lograr que funcionen adecuadamente los mecanismos y órganos siguientes:

a) Los órganos colectivos en los diferentes niveles de acuerdo a la estructura de la organización.
b) Las reuniones de coordinación con los factores políticos y sindicales de la organización y de las diferentes áreas aprobadas en la estructura organizativa donde éstos están constituidos.
c) Las reuniones de los Jefes de las unidades y áreas con los trabajadores.
d) Las comisiones, grupos y equipos de trabajo y órganos de dirección auxiliares.

4.9.5 La alta dirección deberá Incluir acciones en los programas de capacitación y desarrollo de los trabajadores, fundamentalmente los nuevos, para que estos conozcan y dominen:

a) La estructura de la organización
b) Sus estrategias y objetivos.
c) Su cultura y valores.

4.9.6 La alta dirección deberá realizar análisis periódicos con los trabajadores, para analizar los resultados alcanzados en la producción y los servicios, así como las estrategias de trabajo a seguir. Otro tanto deberá realizar la dirección de las diferentes unidades y áreas aprobadas en la estructura organizativa.

4.9.7 La organización deberá utilizar diferentes canales de comunicación interna y externa para transmitir y compartir información y valores con los trabajadores, los usuarios o clientes y el entorno.

4.10 Requisitos vinculados al autocontrol del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano

4.10.1 La alta dirección deberá asegurar el autocontrol dirigido a comprobar los resultados del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

4.10.2 La alta dirección tendrá constituido y aprobado el Comité de Control Multidisciplinario, que se encarga de coordinar y realizar el autocontrol del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

4.10.3 La alta dirección tendrá elaborado y aprobado el procedimiento documentado para la realización del autocontrol al Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

4.10.4 La alta dirección tendrá elaborado y aprobado el programa anual para el autocontrol al Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, donde se planifican las reuniones periódicas y se ejerce el control de su funcionamiento.

4.10.5 La alta dirección deberá discutir con las áreas y responsables implicados los resultados de los autocontroles realizados, el tratamiento a las no conformidades detectadas, así como la toma de acciones correctivas y preventivas para eliminarlas.

4.10.6 La alta dirección deberá realizar la evaluación sistemática de la efectividad y eficacia del Sistema de Gestión de Capital Humano aplicado por la organización.

4.11 Requisitos vinculados a la Administración de Capital Humano

4.11.1 La organización deberá cumplir con las disposiciones establecidas en la legislación laboral y de seguridad social vinculadas a la administración de capital humano.

4.11.2 La organización deberá garantizar el cumplimiento, por los directivos y los trabajadores, de:

a) Las obligaciones generales y las específicas establecidas en los diferentes cargos.
b) Asistir regular y puntualmente al trabajo, aprovechando al máximo la jornada laboral y mantener el adecuado control.
c) El contenido, las funciones y tareas del cargo.
d) Realizar el análisis sistemático de la disciplina y evaluar su comportamiento en los consejos de dirección, adoptándose las medidas que correspondan para su fortalecimiento.
e) El convenio colectivo de trabajo, el Reglamento Disciplinario Interno y mantenerlo actualizado.
f) Mantener el Órgano de Justicia Laboral de Base completo y en disposición de funcionar.
g) Las regulaciones de seguridad y salud en el de trabajo, utilizando debidamente los medios de protección que les sean entregados y los relativos a la prevención de incendios;
h) Cuidar la propiedad social y los recursos materiales y financieros que les confían para el desempeño de sus labores.

4.11.3 La alta dirección deberá mantener actualizados, fácilmente localizables y correctamente archivados, los documentos de la administración de capital humano de la organización siguientes:

a) Plantilla de cargos.
b) Convenio Colectivo de Trabajo.
c) Reglamento Disciplinario Interno.
d) Expediente laboral del trabajador y las hojas resumen.
e) Acta de elección de los Órganos de Justicia Laboral de Base.
f) Acta de creación del Comité de Ingreso o del órgano similar con diferente denominación.
g) Levantamiento de riesgos y programa de prevención.
h) Plan de capacitación y desarrollo.
i) Sistemas de pago aprobados y sus Reglamentos.
j) Reglamentos de la estimulación material y moral.
k) Actas de las inspecciones y auto inspecciones laborales.

4.11.4 La organización deberá llevar los registros y controles establecidos en la legislación laboral vigente y fundamentalmente los siguientes:

a) Consecutivo anual de las medidas disciplinarias aplicadas, donde constan los escritos sancionadores hasta la rehabilitación del trabajador.
b) Índice de morbilidad.
c) Control de las ausencias e impuntualidades.
d) Control de altas y bajas
e) Escalafones generales y por cargos.
f) Confección y control de la prenómina de pagos emitidos.
g) Control de las designaciones para ocupar cargos de dirección, funcionarios y demás designados.

4.11.5 La organización deberá confeccionar el expediente para el trámite de la pensión por edad y cumplir con las obligaciones emanadas de la Ley de Seguridad Social y el Decreto Ley de Maternidad de la Trabajadora y su legislación complementaria, llevando los controles y registros correspondientes.

4.12 Requisitos vinculados a los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

4.12.1 La organización deberá obtener las evidencias de que los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, poseen las competencias requeridas para ejercer sus funciones, mediante los documentos formales que acrediten haberlas adquirido a través de diferentes acciones de capacitación, así como las evaluaciones de su desempeño en el trabajo vinculado con esta actividad.

4.12.2 Deberán demostrar que poseen las competencias requeridas relacionadas con:

a) Planificación del trabajo y los recursos humanos, materiales y financieros.
b) Selección del personal.
c) Gestión total de calidad.
d) Organización del trabajo.
e) Formación y desarrollo de capital humano.
f) Motivación.
g) Liderazgo.
h) Relaciones interpersonales.
i) Negociación y solución de conflictos.
j) Trabajo en equipo.
k) Comunicación institucional.
l) Dirección por objetivos y valores.
m) Seguridad y salud en el trabajo y ergonomía.

4.12.3 Deberán conocer y dominar de la organización los aspectos siguientes:

a) Objeto social, misión, visión y valores.
b) Estrategias y objetivos.
c) Estructura organizativa, funciones y cargos utilizados en las diferentes áreas.
d) Proceso productivo o de servicios que desarrolla.
e) Principales indicadores técnicos-económicos que caracterizan la actividad productiva o de servicios, así como su comportamiento.

En esta etapa se podrán definir los problemas esenciales que presenta la GRH en la organización a partir de la valoración de las premisas, los requisitos generales y los requisitos por subsistemas, así como los relacionados con los vinculados a la Administración de Capital Humano y las competencias de los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Estos pueden ser ordenados de igual maneara para su análisis y proyección de acciones de mejoramiento

ETAPA III. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS.

Objetivos:

Diseñar las acciones de Recursos Humanos para dar solución a los problemas detectados y programar la ejecución del plan de acción.

La etapa donde se elabora la estrategia de solución es sin lugar a dudas la más compleja y abarcadora de todas las etapas del procedimiento, su objetivo consiste en diseñar la estrategia global de solución a los problemas detectados, que en otras palabras consiste en el perfeccionamiento del sistema GRH.

El equipo de diseño debe elaborar el plan de acción concreto que adoptará la organización para accionar sobre las causas (que inciden de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dándole preferencia a las críticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.

1. Acciones directas.
2. Acciones indirectas

Las acciones directas por lo general tienen las siguientes características.

Dependen de una decisión interna, siendo por lo general su origen derivado de factores objetivos que en su mayoría tienen un consenso aplastante.
Van dirigidas a una o pocos aspectos muy concretas.
Son por lo general correctivo o de generalización, no requiriendo estudios adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayoría estructuradas.
Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos.
No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros.

Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.

Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentación, el transporte, la protección personal, las condiciones específicas de trabajo etc.
Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado (alimentación, transporte, salud… etc. ).
Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan insatisfacción a los trabajadores.

Este criterio de clasificación puede parecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse anteriormente, que existía evidencia y claridad para tomar la decisión, incluso en muchos casos se adoptó la decisión, se inició su implementación y no se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar que un alto porcentaje de problemas tendrá solución por esta vía y además que el impacto que causarán será palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendrá una influencia importante en la percepción de los trabajadores al respecto.

Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características siguientes:

Dependen de una decisión externa, la acción en si consiste en convencer, fundamentar la necesidad, buscar apoyo… etc.
Dependen de una decisión interna pero las acciones definitivas surgirán después de un estudio más profundo, el cual por lo general es complejo y no tiene soluciones estructuradas.
Requieren de una preparación previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos, la acción en sí es la preparación de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios.

Acciones tales como:

Elaborar los profesiogramas de cargos u ocupaciones con un enfoque de enriquecer el trabajo…
Elaborar una propuesta de sistema de pago por resultados vinculados a resultados específicos…
Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regímenes de trabajo-descanso requeridos…
Elaborar e implementar un programa de formación de directivos y trabajadores dirigido a mejorar la participación y fomentar un clima organizacional cualitativamente superior…

Pueden considerarse en este grupo, observe que el carácter indirecto viene dado en esencia porque ellas de por sí son problemas que requieren investigación y presentación posterior de un proyecto de acciones que por lo general son directas.

En este tipo de acciones es muy importante precisar lo más claro posible los objetivos que se persiguen, estos guiarán el trabajo del equipo que las emprenderá dejando más criterio del equipo los métodos y técnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla general al realizar estos estudios se revelarán diversas causales, que derivarán no en una, sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solución.

Una vez esclarecidos estos aspectos pasaremos a las tareas e esta etapa:

TAREA 1: ANALIZAR CON LA DIRECCIÓN DE LAS ÁREAS, LOS RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO.

TAREA 2: SESIÓN DE TRABAJO EN GRUPO PARA LA CONFORMACION DEL PLAN DE ACCION.

El resultado de este proceso Constituye el conjunto de acciones a desarrollar para perfeccionar la Gestión de Recursos Humanos. Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones. La pregunta a responder en este caso consiste en. ¿Qué debe contener cada acción en su definición?

La respuesta a esta pregunta obliga a definir él ¿Qué(, ¿Quién( (ejecuta y dirige), ¿Cuándo(, ¿Qué presupuesto y recursos necesita( y ¿Qué beneficios deben esperarse de su aplicación(, si el equipo de diseño precisa bien estos aspectos, el plan de acción quedará con mayor calidad y los responsables del análisis y aprobación tendrán más elementos para tomar la decisión final?

El ¿Qué( de la acción implica precisar que hay que hacer concretamente, ¿él Quién( debe especificar quién o quiénes la ejecutará y quién responderá por su cumplimiento, él ¿Cuándo(, precisará la fecha, el tiempo en que debe realizarse la acción en cuestión? Un aspecto trascendental de las acciones lo constituye la precisión del presupuesto y lo necesario para su ejecución, cualquier acción que no tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o fracasar, siendo este aspecto uno de los más recurrentes en los casos de fracaso. Al abordar el tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el financiamiento en dinero (MN y MLC), sino también el apoyo organizacional y personal, la dedicación de tiempo, la participación requerida, recuerde que muchas acciones demandarán mayoritariamente de esto.

Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de acción es la valoración de su impacto, de los beneficios que tributará a la organización, a sus trabajadores y a la sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en términos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso… etc. que generará en la organización, en el mayor nivel de precisión que sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de decisiones.

En este momento resulta conveniente enfocar aunque sea de una manera general las posibles variantes a tener presente al encaminar acciones en cada uno de los procesos de GRH. Cualquiera que pretenda desarrollar con éxito la tarea de perfeccionar la GRH debe darse cuenta que cada uno de sus procesos puede generar un sinnúmero de variantes de acción que es imposible precisar en detalle en un procedimiento de ésta naturaleza ya que ellas abarcan ciencias específicas, con un amplio contenido. Resulta importante además rescatar y estudiar las experiencias que al respecto existen en el mundo y en especial en Cuba partiendo de los mecanismos propiamente surgidos y desarrollados en el socialismo.

Esta tarea concluirá con la elaboración y aprobación por la alta dirección de la Organización del plan de acción para perfeccionar la Gestión de Recursos Humanos

Si como parte del trabajo se esta realizando una Auditoría será necesario la Realización y entrega del Informe final de la Auditoría que incluirá la Redacción del informe; su Discusión, entrega y socialización final

ETAPA 4. IMPLEMENTACION

Objetivo:

Implementar el plan de acción elaborado para perfeccionar la GRH.

Una vez que el equipo de diseño elaboró el plan de acción y este fue sometido a la consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de implementación. La implementación tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solución.

Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

1. PREPARAR LAS CONDICIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN.
2. IMPLEMENTACIÓN DE CADA ACCIÓN.

La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vías de hecho según lo aprobado de la manera más rigurosa posible.

En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada acción acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá diferentes matices y en esencia tiene como objetivo la creación de condiciones para dejar implantadas las acciones que en esencia consiste en garantizar los recursos necesarios y la preparación del personal para su puesta en práctica y una vez que esto este concluido implementarla, en el caso de que las acciones impliquen un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones concretas se demanda la selección y capacitación de los que las realizaran , así como la precisión en cuanto a metas .Esta etapa tiene un alto componente Informativo/formativo/comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la misma.

En la etapa de implementación pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas técnicas teniendo primacía las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso de los diagramas de Gantt, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, así como técnicas de apoyo a la exposición de ideas para ser usadas en la formación. El equipo de implementación debe además asegurar que se elabore y este a disposición de los trabajadores y directivos toda la documentación requerida, en términos de normas, procedimientos… etc. Por último son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes.

La alta dirección de la organización debe mantener control sobre la ejecución del plan de acción y evaluar sistemáticamente sus avances para lo cual utilizará los mecanismos normales que disponga según sea el caso, pudiendo establecer otros, si así lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento.

ETAPA 5. EVALUACION Y AJUSTES

Objetivo:

Diagnosticar los resultados alcanzados en la GRH y realizar los ajustes necesarios del plan de acción elaborado para perfeccionar la GRH.

La etapa de evaluación y ajustes como última etapa del ciclo de mejora continua tiene a la vez la característica de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, sí con la aplicación del plan de acción se alcanzan los resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, personales y sociales, así como realizar los ajustes, necesarios del plan de acción.

La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones específicas son diversas y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán evaluarse sistemáticamente los resultados a partir de la información existente que normalmente es recopilada, esto permitirá a la alta dirección tener la retroalimentación básica necesaria.

No se realizará una profundización mayor en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser útiles en el trabajo.

En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que:

Una gran mayoría de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones.
Es vital que todos los trabajadores y directivos de una organización perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema de GRH esta vivo, se perfecciona continuamente.

En segundo lugar este punto de corte sistemático permite evaluar y ajustar la cohesión de las políticas y acciones de GRH con relación a su interior y el entorno interno – externo del sistema GRH.

Tomando en cuenta estas consideraciones básicas generales el equipo y la dirección de la organización decidirá el proceder requerido para mantener y perfeccionar el sistema de Gestión de Recursos Humanos, siendo recomendable que este proceso tenga un líder, un responsable dentro de la organización. En independencia de que la GRH es un una responsabilidad de línea, o sea, de cada directivo de la organización a cualquier nivel, es también una función staff y en este sentido necesita atención directa y especializada.

Conclusiones

Todo investigador cuando va a realizar una labor requiere de una manera de hacerlo, múltiples son las formas que puede utilizar para ello y ese es el caso del perfeccionamiento de la GRH , siempre existirán formas mejores , más eficaces , efectivas y eficientes de hacerlo , existirán criterios diferentes , cuestionamientos y lo cierto es que la verdad definitiva esta aun por encontrarse y si lo vemos con la perspectiva de la mejora continua , nunca se encontrara pues siempre existirá una mejor manera .

Se considera importante que los estudiantes e investigadores al realizar su investigación traten de recorrer en lo posible el universo de la bibliografía que se recomienda ya que precisamente ese es uno de los propósitos , de esta manera podrá profundizar en los conceptos , cuestionarse aspectos y adoptar decisiones que posibilitaran una mejor apropiación de los conocimientos , lo que facilitara el desarrollo de las habilidades que requiere el trabajo de perfeccionamiento , esto es en última instancia lo importante .

El trabajo se acompaña de un grupo de anexos que contienen técnicas e instrumentos que pueden apoyar la tarea de perfeccionamiento, los cuales pueden ser ampliados en la bibliografía.

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36. Zayas Miranda, Enrique (1990). Los procesos de Decisiones y de Solución del Problema. Series temas de Dirección. GETEDI. ISTH. Holguín. Nr 004. 70p.

Anexos

ANEXO 1. ENCUESTA DE COEFICIENTE DE GERENCIA PARTICIPATIVA.

Fuente: Delgado Pérez y Velázquez Zaldivar. (2003 y 2004 ). Metodología para la realización del diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos en empresas en Perfeccionamiento Empresarial. Universidad de Holguín .

¿Cuál es su coeficiente de gerencia participativa?.

Instrucciones:

El propósito de este ejercicio es determinar hasta qué grado practica usted la gerencia participativa (GP), es decir su GP. Trace un círculo alrededor del número apropiado para cada frase usando la siguiente clave:

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ANEXO 2. ENCUESTA PARA VALORAR LA PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES.

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ANEXO 3.RESUMEN DE LOS INDICADORES PROPUESTOS PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN

Fuente: DISEÑO DE UNA TECNOLOGÍA INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN EN INSTALACIONES HOTELERAS. APLICACIÓN EN LA CADENA ISLAZUL DE LA REGIÓN ORIENTAL DE CUBA. Dra Clara Marrero Fornaris 2002.

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ANEXO 4. TECNICAS PARA EL DIAGNOSTICO DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

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ANEXO 5. ESCALA DE VALORACION

Fuente: Delgado Pérez y Velázquez Zaldívar. (2003 y 2004 ). Metodología para la realización del diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos en empresas en Perfeccionamiento Empresarial. Universidad de Holguín.

Valore Usted hasta que punto las acciones de gestión de Recursos Humanos sirven para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización.

/ — / —/ — / —/ —/ —/ —/ —/ —/ —/

Mín. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máx. (alto grado de compromiso)

Alto grado de compromiso significa:

Los trabajadores están motivados para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la gerencia respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en salario, prácticas de trabajo, requisitos y otros.

Valore usted hasta que punto sirven las acciones de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con habilidades o conocimientos requeridos por la organización en el momento actual y futuro.

/ — / —/ — / —/ —/ —/ —/ —/ —/ —/

Mín. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máx. (Alto grado de competencia)

Alto grado de competencia significa:

Los trabajadores de la organización tienen la versatilidad, habilidades y perspectivas para aceptar nuestros roles y puestos de trabajo según sea necesario.

Valore usted si las acciones de recursos humanos permiten que existan coincidencias de intereses entre la dirección y los trabajadores , entre los trabajadores la Organización y las familias de los mismos.

/ — / —/ — / —/ —/ —/ —/ —/ —/ —/

Mín. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máx. (alto grado de congruencia).

Alto grado de congruencia significa:

La Organización ha conformado sistemas de trabajo y recompensas, para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la dirección y los trabajadores.

ANEXO 6. ENCUESTA PARA MEDIR LA SATISFACCION LABORAL DE LOS TRABAJADORES

Fuente: Álvarez López, L.( 2008.) MEDICION Y EVALUACION DE LA SATISFACCION LABORAL; EXPERIENCIA CUBANA. . En /trabajos61/evaluacion-satisfaccion-laboral-cuba/evaluacion-satisfaccion-laboral-cuba.shtml

Con el objetivo de conocer algunos criterios relacionados la satisfacción laboral, necesitamos que usted nos dé su criterio acerca de su estado de satisfacción en la empresa respecto a los aspectos abordados, evaluándolos de: Muy mal (MM), Mal (M), Regular (R), Bien (B), Excelente (E).SU PARTICIPACION ES VOLUNTARIA Y ANONIMA; NOS SERA DE MUCHA UTILIDAD. MUCHAS GRACIAS

edu.red edu.red edu.red

Si desea hacer alguna apreciación personal que crea pueda ser útil a este trabajo localícenos y de seguro serán interesantes sus observaciones, aquí puede decir sus criterios.

ENTREVISTAS DE APOYO; GUÍA DE IDEAS PARA SU PREPARACIÓN DIRIGENTES (INDIVIDUAL O COLECTIVO)

Para los jefes y directivos de las organizaciones

1. Precisar los objetivos del intercambio y lo que se espera de ellos llegar a un nivel mayor de aproximación del problema y sus causas, las cuales se han puesto de manifiesto en la recogida de opiniones realizadas a partir de las encuestas, así como enriquecerlo con sus percepciones y la información que al respecto posean.
2. Mostrar un resumen de los resultados del área, su significado e indagar sobre los aspectos más dudosos; (dimensiones esenciales) o cualquier resultado que aparentemente resulte contradictorio.
3. Pedir criterios sobre los resultados alcanzados y recoger las opiniones al respecto.

A TRABAJADORES (individual o colectivo)

Se incluyen los tres aspectos anteriores pero deben enfocarse más hacia los aspectos dudosos, buscando las percepciones, puntos de vista… individuales y colectivos de las personas encuestadas.

ANEXO 7. ENCUESTA DE PERSPECTIVAS.

Fuente: Cuesta Santos, A. (2005): Tecnología de Recursos Humanos. 2da. Edición Revisada y Ampliada. Editorial Academia, La Habana Cuba.

MARQUE CON EL SIMBOLO CORRESPONDIENTE EL ESCALON DONDE ESTAN SUS PERSPECTIVAS EN LA EMPRESA DONDE LABORA.

MUCHAS GRACIAS.

edu.red