Naturaleza e importancia de la dirección y la toma de decisiones (página 3)
Enviado por Bernard Pavel Barreto Véliz
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseñanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicación y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administración.
Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es cierto que es difícil encontrar a quien las reúna todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de capacitación y desarrollo para supervisores.
10. SUPERVISIÓN Y COLABORACIÓN
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempeñarse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicándoles, que la compañía no los hubiera contratado si no creyera que podrían desarrollar las funciones del puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que señale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicación con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organización no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y así poder cumplirá cabalidad los objetivos de la organización.
En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recién contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recién entrando el nuevo empleado para que en un mañana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo compañeros, una desunión total o una rivalidad y eso pondría en peligro la producción de la empresa.
11. LOS MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR
Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él.
El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.
La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.
Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.
No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.
No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.
Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en formación / información.
Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.
Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor.
Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos.
CAPÍTULO IV:
Motivación y liderazgo
I. MOTIVACIÓN
1. DEFINICIÓN DE LA MOTIVACIÓN
Es difícil encontrar una definición clara y taxativa del término. Los tratadistas determinan su contenido en función de sus propias teorías y son bastantes las que se manejan. Por otro lado, el empresario suele emplearlo para referirse a situaciones humanas positivas, buenas, referidas a la conducta de las personas en el transcurso del trabajo.
Una buena definición puede ser aquella que la define como la fuerza que origina y mantiene un comportamiento. Una buena frase que se puede aplicar a esta definición es la de "Querer es Poder".
Según cada autor que se ha parado a pensar en la motivación se puede encontrar una acepción diferente y se pueden distinguir tres tendencias de las que nos habla Madsen (1974)
Teorías basadas en el instinto.
William McDougall definió en 1908 instinto como una tendencia innata que siente el organismo a notar preferentemente ciertos objetos por encima de otros, experimentando determinadas reacciones emocionales ante aquellos y actuando en relación a los mismos. El instinto viene a ser un elemento dinamizador de la conducta a la vez que se constituiría como un elemento regulador de la misma. Este concepto fue sustituido por el de "drive" ( impulso ) gracias a Woodworth que es muy utilizado aún por algunos autores como Lorenz y Tinbergen en sus estudios sobre psicología animal.
Teorías sobre la motivación en relación con el aprendizaje.
El concepto de "drive" incluía un elemento desencadenante de la conducta, pero sin orientarla ni dirigirla. Esto restaba significación para la explicación de los mecanismos de la motivación. C.L. Hull, en los años 30, lo aplica a sus investigaciones sobre el aprendizaje y la motivación y dice que: " El objetivo de las conductas innatas consiste en resolver un estado de necesidad, que surge por cambios producidos por el propio organismo o por un acontecimiento no positivo del medio ambiente.
Teorías que relacionan la motivación con la personalidad.
La motivación ha aparecido en muchas ocasiones vinculada a la personalidad. La más conocida es la de S. Freud. Apoyándose en éste autor se desarrollan otras teorías en relación con las necesidades como las de Maslow y Murray.
Pero si se quiere responder a la pregunta ¿ qué es la motivación ? y responder como un hombre de empresa se tendría que decir que la motivación es la situación emocionalmente positiva que se produce en un sujeto cuando existe un estímulo o incentivo que le satisface una necesidad, lo que permite obtener de él una conducta apetecida. Enfocada así, puede dar la impresión de que tiene un efecto manipulador, es decir, como la técnica de la zanahoria. En la empresa no puede aceptarse un planteamiento de esta manera, por lo que en este ámbito solo se puede operar a partir de unos principios de respeto de la dignidad de trabajador y de, por supuesto, unas condiciones laborales y económicas adecuadas. Y en base a ello buscar el mejor ambiente posible en la empresa, motivando al personal.
Maier (1964) señala que una situación de motivación tiene un doble aspecto. Uno subjetivo, como una condición de individuo y que se llama necesidad, deseo o impulso. El otro aspecto es objetivo, y corresponde a un objeto fuera del individuo y que se puede llamar incentivo o fin. Cuando la naturaleza del incentivo y de la necesidad son complementarias, al satisfacer la necesidad, hablamos de situación motivada. Es muy importante que se dé esta complementariedad.
2. PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.
El trabajador tendrá que estar motivado para lograr una formación continua o para evitar que deje la organización en la que se encuentra. El proceso motivacional básico consta de cuatro fases según muestra la figura.
El proceso así expuesto parece sencillo y fácil de controlar, los directivos no tendrían más que determinar los deseos de sus subordinados, controlar sus actuaciones consecuentes y permitirles a través de ellas, satisfacer sus necesidades; pero en realidad esa simplicidad no se produce.
Existen múltiples razones por las que la motivación no se puede controlar. Si se considera todo esto se puede definir unas pinceladas de un esquema teórico.
No todas las personas van a tener los mismos deseos.
Las personas no se comportan siempre igual, aún cuando tengan las mismas necesidades.
Los resultados no acompañan necesariamente las expectativas del motivador y del subordinado.
Las reacciones de las personas son imprevisibles. Comportamientos idénticos y resultados idénticos provocarán reactivaciones el sistema divergente.
3. CLAVES DE LA MOTIVACIÓN.
Prestando atención a lo que mantiene Donald Dalena ( 1974 ), sindicalista americano y obrero del metal, sobre la motivación se pueden seguir las siguientes pautas, así como sus razonamientos: " Existen tres puntos clave para motivar al trabajador: consideración, información continua y el convencimiento de la necesidad mutua."
"La consideración es como la imagen de un espejo que retorna al modelo." Las empresas que demuestran consideración serán tratadas de la misma forma por los trabajadores eliminando tensiones.
"A través de la información continua el trabajador quiere conocer la posición de la compañía en el mercado y en relación con la competencia, la idoneidad del producto, futuro del mismo, además de los aspectos actualizados de la vida de la empresa que puedan influir sobre su vida laboral…"
"El convencimiento de la mutua necesidad es el ingrediente final. Las empresas ya saben que el trabajador está en ellas por que quiere y necesita trabajar. Pero se olvidan a veces que lo han contratado por que ellas también necesitan al trabajador. Si esta filosofía llegase a constituir la base d la filosofía de mando, muchos problemas desaparecerían."
En el caso de que la empresa quiera motivar a los supervisores, las pautas recomendadas son las siguientes:
Escuchar y respetar.
Solicitar información. Sugerencias y opiniones.
Mantener a los supervisados informados sobre la marcha de sus sugerencias.
Mostrar interés por el supervisor como individuo.
Apoyo positivo.
Reconocer verbalmente los éxitos significativos.
Describir comportamientos específicos de una forma honesta y conveniente.
Anotar logros positivos en el expediente personal del supervisor.
Incentivos.
Elegir incentivos significativos para los supervisores.
Posibilidad de que recomienden promociones, aumento por méritos, …
Mejorar en el trabajo, variar las obligaciones, enriquecer el trabajo, aumentar su responsabilidad.
Dejar intervenir al supervisor para resolver problemas y tomar decisiones que conciernen a su departamento.
4. TIPOS DE MOTIVACIONES. CONEXIÓN MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO.
Según la teoría antropológica de la concepción de la motivación, que como se verá más adelante está desarrollada por McGregor, -podía estar provocada por la búsqueda de unas consecuencias extrínsecas a la acción del individuo, incentivos que alguien atribuiría a la acción o por la búsqueda de unas consecuencias intrínsecas a la acción derivadas de la propia realización de la acción- se pueden diferenciar tres tipos de motivos por los que una persona está movida a actuar.
Extrínsecos: Cualquier tipo de incentivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de otra persona distinta a la que realiza la acción.
Intrínsecos: Cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que la realiza y que depende tan sólo del hecho de realizarla.
Trascendentes: Aquellos resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quién ejecuta la acción.
Se hablará de la calidad motivacional de una persona a aquella cualidad que viene determinada por cada uno de aquellos tipos de motivos.
La motivación, que también se podría definir como aquel fenómeno de nuestra vida psíquica que viene a ser algo así como el impulso que sentimos hacia la realización de una acción. Este impulso no es la motivación, sino una consecuencia de ella: su manifestación en el plano psíquico consciente. La función de la motivación es la de impulsarnos a actuar para alcanzar un mayor nivel de logro en la satisfacción de nuestras necesidades. El impulso concreto es consecuencia no solamente de la motivación, sino del estado de nuestro conocimiento.
La relación entre motivación y conocimiento es mucho más compleja que todo esto, y se podría remitir al libro de V.H. Vroom Work and Motivation y sería necesario tener presente, en primer lugar, la triple funcionalidad de lo se llamará conocimiento. Aunque el conocimiento es único podría hablar de los tres aspectos o dimensiones del conocimiento:
El especulativo: permite a la persona saber cuales son los resultados que provoca una acción.
El operativo: determina la capacidad del sujeto para realizar una acción determinada.
El afectivo: determina la capacidad del sujeto para valorar los resultados de una acción.
Pues bien, a cada una de estas dimensiones del conocimiento le corresponde una motivación diferente. La motivación sentida depende del conocimiento especulativo en cuanto a que nadie puede sustituir la motivación hacia unos resultados que no sabe que se van a producir. Una vez que se sabe cuales son esos resultados el sujeto se siente atraído por ellos en la medida que capta su valor. Este atractivo depende del conocimiento afectivo. Se puede entonces definir las siguientes clases de motivación:
Motivación sentida: Impulso que se siente y que depende del conocimiento en cuanto a que este determina los resultados esperados y el atractivo de esos resultados para el individuo.
Motivación potencial: Corresponde al impulso que se sentiría si el conocimiento de la acción y de los resultados fuese perfecto.
Motivación actual: La fuerza hace elegir una acción concreta en base al valor que tienen unos resultados.
5. LA MOTIVACIÓN COMO IMPULSO.
En definitiva, la motivación es el impulso que en el ser humano le lleva a actuar para satisfacer unas necesidades. De cualquier manera, hay que distinguir entre el impulso potencial que tiende hacia la satisfacción de todas las necesidades y de modo completo, y el impulso actual que es la tensión voluntariamente generada hacia logros cuyo valor es percibido por la captación racionalmente aunque no sea sentido por la captación afectiva. Hay que tener en cuenta que este mecanismo es válido únicamente para decisores irracionales en los que no puede darse una motivación actual diferente que la sentida. Esta es la gran limitación de la teoría de Maslow que será abordada más adelante.
6. MODELO BASICO DE LA MOTIVACIÓN
LA PERSONAAunque el modelo básico de motivación que muestra la figura sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera de cómo se recibe el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona, con el tiempo), las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivación de las personas depende en lo fundamental de éstas tres variables.
7. CICLO MOTIVACIONAL
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfacerá la necesidad y por ende descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente. La figura que sigue muestra el esquema del ciclo motivacional.
Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfacción de una necesidad
En el ciclo motivacional descripto anteriormente, la necesidad se ha satisfecha. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad.Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración, o en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o situación).Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una via indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La figura que sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de compensación puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.
Ciclo motivacional con frustración o compensación
La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo.
Las teorías más conocidas sobre motivación están relacionadas con las necesidades humanas; por ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de las necesidades humanas.
8. TEORÍAS Y MODELOS.
LA TEORÍA DE MASLOW.
A.H. Maslow nace en 1908 en Nueva York, hijo de unos emigrantes judíos rusos. Después de doctorarse en psicología en la universidad de Wisconsin y ser profesor de esta disciplina en la misma, pasa a enseñarla en el Brooklyn College y más tarde en la universidad de Brandeis, convirtiéndose en esa etapa en el más significativo portavoz del movimiento humanista de la psicología americana.
Para él, el estudio de la personalidad y por ende su teoría de la motivación, debe concentrarse en el hombre corriente, normal. Por eso excluyó considerar la conducta animal y la de las personas neuróticas, como punto de partida para desarrollar una teoría general de la motivación humana.
Maslow escribe: "La naturaleza interna del ser humano, por lo que se sabe, no tiene que ser esencial o necesariamente mala. Las necesidades del individuo de subsistencia, seguridad, estima, pertenencia, afinidad con otros y de autorrealización, así como los sentimientos y las capacidades básicas del hombre o bien son neutrales, o bien son positivamente buenas. El sadismo, la crueldad, la maldad, etc… No parecen ser consustanciales a la naturaleza de la humana normal, sino más bien reacciones anormales o violentas a insatisfacciones de nuestras necesidades humanas y de nuestras frustraciones de las emociones. La naturaleza humana, no es ni legalmente tan negativa como se viene pensando. Se puede considerar que ha estado muy infravalorada hasta este momento."
El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:
PLANTEAMIENTO DE PARTIDA DE MASLOW
En función de estos pensamientos planteó unos principios que le sirvieron como base para su teoría:
El hombre como tal debe ser considerado como un todo organizado y globalizado.
El hambre no es una buena referencia para todos los demás estados motivacionales, sino más bien un caso especial de necesidad. Tiene un fundamento somático conocido. Esto desautoriza los resultados de las investigaciones planteadas a través del hambre como referencia extrapolable al resto de las necesidades del individuo, que es lo que según Maslow ha venido sucediendo con la mayoría de las teorías sobre la motivación postuladas hasta ahora. Piensa que la investigación sobre la estima y el amor puede aportar mucho más en este terreno.
El estudio y el análisis de los deseos cotidianos, permite asegurar que son más bien medios para conseguir otras expectativas, que fines en sí mismos. Es preciso, por tanto, prestar especial atención a los problemas de la motivación inconsciente.
Las necesidades básicas del ser humano no se diferencial sustancialmente aún cuando los individuos se hallen insertados en distintas culturas. En este caso, los caminos para satisfacerlas pueden ser diferentes, nada más.
Normalmente suelen tener más que una motivación, obedeciendo a motivaciones múltiples.
Un aspecto generalizado de la mayor parte de las situaciones en que se encuentra el ser humano es que están motivadas.
Las motivaciones suelen estar interrelacionadas; cuando se satisface una expectativa determinada aparece una nueva que ocupa el lugar de aquella.
Hay que procurar evitar hacer listas de necesidades. Presupondrían que todas son igualmente necesarias e importantes para el hombre o igualmente probables en cuanto a aparición, lo cual es falso. También supondrían que dichas necesidades son independientes entre sí, lo que es igualmente erróneo.
Los resultados con animales no son extrapolables como punto de partida para elaborar una teoría de la motivación humana.
La forma idónea de estructurar la motivación, puede ser una ordenación de acuerdo con las necesidades fundamentales ya que estas permanecen constantes entre los individuos variando únicamente la forma de satisfacerlas.
El estudio de la motivación debe incluir la proyección que la cultura tiene sobre el ser humano, ya que en pocas ocasiones aquella se manifiesta en la conducta, sin hacer referencia a otra situación similar a otras personas.
Una teoría de la motivación ha de considerar que el organismo puede manifestarse en muchas ocasiones con comportamientos no integrados totalmente.
No todas las formas de comportamiento están motivadas. Evidentemente existen otras causas de la conducta, como la madurez, el desarrollo, etc …
La motivación está relacionada con las posibilidades del ser humano. Cuando se enriquece culturalmente aparecen necesidades que antes no tenía.
En contra de los intentos de Freud para conciliar los impulsos inconscientes del hombre con la realidad, Maslow opina que este es uno de los problemas que quedan por resolver en la teoría de la motivación.
ESCALA DE VALORES SEGÚN MASLOW.
La característica principal de las teorías de este psicólogo consiste en una idea de que la insatisfacción connatural del hombre crea constantemente necesidades. Pero estas no surgen aleatoriamente, sino de forma ordenada y jerarquizada. Unas después de satisfacer las anteriores, conformando una escala igual para la mayoría de los seres humanos, independientemente de su origen, estatus o cultura.
NECESIDADES BÁSICAS.
Las necesidades fisiológicas son las primordiales, las que se toman como punto de partida. EL hombre, ante todo, precisa ejercer en ciertas condiciones sus funciones vitales. Necesita para ello satisfacer su hambre, su sed, su necesidad de dinero, etc… Son las más importantes. Aún siendo tan importantes pierden su significación cuando se satisfacen normalmente. El individuo harto, no sólo no tiene ya necesidad de comer, sino que incluso rechaza con disgusto una invitación a volver a hacerlo el olor a la comida, etc… Por esto Maslow, se muestra contrario a considerarlas como modelos de motivación humana ya que sólo desempeñan un papel determinante de la conducta humana en circunstancias extraordinarias, que no se dan con frecuencia en los países desarrollados.
Otra cuestión, digna de tener en cuenta, son las adquiridas que ocupan un lugar muy cercano a las fisiológicas, en cuanto a la imperiosa necesidad de su satisfacción. Por ejemplo las necesidades de educación y cultura, las prácticas higiénicas, las condiciones de confort, de que hoy en día se disfruta de la sociedad desarrollada.
En muchos casos el empresario se lamenta del poco agradecimiento de los trabajadores quizá sin razón por causa de estas necesidades básicas adquiridas que en cualquier caso son más fáciles de aceptar que las de naturaleza más similar a las nuestras. (Un ejemplo de esto es la pausa que se producía en EEUU a la hora de tomar café que se arraigó tan fuertemente a la mentalidad del trabajador que causó no pocas preocupaciones a los empresarios. Maier 1964)
Maier en una de sus reflexiones dice: "Cuando las personas eligen satisfacer sus necesidades por un orden de importancia distinto del nuestro, tendemos a recusar su juicio e incluso su inteligencia, en lugar de reconocer que existe una diferencia de nuestras respectivas necesidades.".
NECESIDADES DE SEGURIDAD.
El hombre que ha satisfecho éstas necesidades quiere tener la seguridad de que lo conseguirá también en el futuro, futuro más o menos largo en función de las características propias de cada individuo. En todo caso, cuando no se tiene, la búsqueda de la seguridad constituye un determinante en la conducta humana. Este sentimiento de seguridad, no hace referencia únicamente y por lo general a la posibilidad de cubrir las necesidades fisiológicas, sino también las de sentirse protegido en una sociedad con leyes, límites y estabilidad suficiente. La ruptura de la célula familiar es una de las situaciones que más problemas producen en el niño, por lo que suponen de pérdida de seguridad. Esto en el futuro del niño acarrea problemas de inseguridad que se pueden expresar de forma violenta. Maslow asegura que un adulto normal y sano, satisface con facilidad en nuestra cultura sus necesidades de seguridad. Por ello, en realidad, no tiene este tipo de necesidades que actúen como motivadoras. (Seguramente Maslow -que murió en 1970- con el desempleo que padecen los países desarrollados hoy en día revisaría esta afirmación.)
NECESIDADES DE PERTENECIA Y AMOR.
Cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad están satisfechas, entonces y no antes, aparecen como factor motivante las de afecto, amor y posesión. Es ahora cuando el individuo sentirá la fortísima necesidad de integrarse en un grupo, en un club, de tener amigos, de tener novia, esposa, hijos, etc… Tendrá deseo de sentirse estimado y de estimar a los demás. La frustración de estas necesidades en nuestra sociedad, es la causa más corriente de casos de adaptación defectuosa, restricciones e inhibiciones.
Estas necesidades incluyen tanto el dar amor como el recibirlo, es decir, contemplan los aspectos activos y pasivos de los afectos.
NECESIDADES DE ESTIMA.
La mayor parte de los individuos de nuestra cultura tienen la necesidad de sentirse valorados estable y apreciativamente. Y esta valoración, se refiere tanto a la opinión que quieren tener de sí mismos como la que los demás tienen sobre ellos. Estas necesidades pueden dividirse en dos grupos diferentes:
Una de suficiencia, de efectividad, de confianza frente al mundo y de independencia y libertad.
Otras de deseo de reputación, de prestigio considerado como respeto o aprecio de otras personas. También de reconocimiento social tiene importancia para un individuo concreto.
La frustración estas necesidades, por el contrario, provoca sentimientos de impotencia y de inseguridad, debilidad, impotencia e inferioridad que pueden ocasionar reacciones de desánimo, llegándose incluso a compensarse el individuo con conductas neuróticas y agresivas.
NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN.
Cuando el ser humano ha satisfecho clara y totalmente todas las necesidades mencionadas anteriormente, muy a menudo, aunque no siempre, aparecerán en él un nuevo deseo, una nueva necesidad, orientada al desarrollo de sus posibilidades, de sus potenciales. Esta tendencia, la definió Maslow, como el deseo de llegar a ser, cada vez más, lo que uno es o lo que cree ser o lo que desearía ser. Esta necesidad de crecimiento, de desarrollo en una dirección determinada en sujetos con sus otras necesidades resueltas y que se denomina autorrealización, es la base para una buena salud psicológica, si se resuelve convenientemente.
Según Maslow, la persona completamente autodesarrollada muestra una serie de cualidades como son:
Percepción más clara y más efectiva de la realidad.
Amplitud de criterio para nuevas experiencias.
Mayor integración de la personalidad.
Mayor espontaneidad y expresividad.
Un "YO "real.
Mayor objetividad.
Creatividad.
Capacidad para conjugar lo abstracto y lo concreto.
Carácter democrático.
Capacidad de amar.
Es decir, se producen una serie de necesidades éticas, estética e intelectual. Las necesidades de autorrealización aparecen normalmente tarde en el individuo, y cuanto más elevada es su edad, tienen menor importancia, por lo que se pueden retrasar incluso indefinidamente, su satisfacción, llegando bastantes individuos a prescindir de ellas totalmente.
Maslow a través de la teoría de la motivación, centrada en la necesidad de autorrealización y crecimiento, apunta una opinión sobre las causas de las neurosis. La mayoría de ellas, dice, surgen junto con otras causas, por unas necesidades no satisfechas de seguridad, de pertenencia, de identificación, de amor, respeto y prestigio. La no satisfacción es la causa de al enfermedad, mientras que la satisfacción la evita, y la satisfacción repetida, la cura.
DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA SATISFACCIÓN DE NECESIDADES.
Las diferencias individuales en la satisfacción de necesidades se pueden dividir de la siguiente forma:
Culturales: La manera de satisfacer las necesidades sexuales y el hambre, está enmarcada por muchas costumbres y leyes.
Preceptúales: En general, la gente percibe el mundo en términos de sus necesidades satisfechas en último lugar; sus percepciones tienden a reconocer fines que contribuirán a satisfacer sus necesidades.
Individual: Las personas tienen diferentes capacidades y aptitudes psíquicas e intelectuales; poseen también diferentes personalidades. Estas se reflejan en las diversas formas de satisfacer las necesidades.
En algunos casos se puede producir un conflicto de necesidades cuando una persona descubre que quiere satisfacer a la vez, al mismo tiempo, dos necesidades mutuamente excluyentes. Cuando el individuo resuelve el conflicto, aceptando la situación a la que se ha visto empujado o efectuando finalmente su elección entre las necesidades que desea satisfacer, intenta generalmente justificar su decisión. En el trabajo, la gerencia debe evitar, o por lo menos intentarlo, las situaciones que puedan provocar ese tipo de conflictos.
LA PIRÁMIDE DE MASLOW.
Las necesidades se suceden de esta forma y evidentemente su satisfacción provoca un contenido motivacional en la conducta humana.
Necesidades básicas o fisiológicas.
Necesidades de seguridad.
Necesidades de pertenencia, amor o sociales.
Necesidades de estima.
Necesidades de autorrealización.
Jerarquía de las necesidades humanas, según Maslow
MASLOW Y LA EMPRESA.
El individuo normal, con sus necesidades fisiológicas cubiertas, ingresa en una empresa que le brinda seguridad, o más seguridad que la que tiene. Pasa el periodo de prueba, y se consolida esta seguridad. Trata por todos los medios de integrarse en algún grupo, de encontrar amigos, etc… Esta es su fase afectiva y en ella permanece hasta que es promocionado. El autoaprecio se polariza entonces en su rango.
Al pasar a cada una de las fases, no significa que ya no este interesado por sus necesidades anteriores, sino que pasa por otro estado distinto de necesidad.
Sabemos por otra parte que para motivar hay que ofrecer un incentivo de la misma naturaleza que se ha planteado el sujeto.
La duración de los efectos de las motivaciones obtenidas aplicando las teorías de Maslow, es un aspecto importante. En general esos efectos no duran mucho tiempo, solamente mientras el sujeto no estructura otro tipo de necesidades. El quid de la cuestión está en aplicar con la frecuencia necesaria aquellas dosis de cada estímulo necesarias en cada caso.
EVALUACIÓN.
Las técnicas basadas en esta teoría son importantes para la interrelación de las personas que pueden permitir solucionar problemas, ayudar a los demás y colaborar en mucho o en poco a su felicidad.
Pero no deben emplearse jamás con finalidades de dominio o de manipulación y mucho menos en el mundo del trabajo. Si se aplica sin más a la empresa, esta teoría configuraría el llamado modelo motivacional mecanicista que implica una visión parcial de la misma, si se ignoran los sentimientos y las interacciones entre los trabajadores.
Un inconveniente importante de esta concepción mecanicista es que no hay conexión clara con la concepción del ser humano, es decir, faltaría desarrollar una teoría antropológica.
De cualquier manera, Maslow, que era consciente de las limitaciones de su teoría, sostuvo que esta sería la base de posibles investigaciones futuras.
Se definirán a continuación, ligeramente, las debilidades de la forma siguiente:
No hay evidencia empírica que corrobore las afirmaciones de Maslow. Aunque sea la teoría más utilizada, es la menos contrastada con la realidad. De ahí que no tenga gran valor científico.
Los cinco tipos de necesidades no han sido aceptadas como esquema válido único para el estudio de la motivación. Muy al contrario, la mayoría de los investigadores ha presentado como media, tres niveles.
La forma de progresar en la pirámide no sigue un patrón estricto. No hay una guía que establezca que necesidades se harán dominantes, una vez que las del escalón más bajo dela pirámide han sido satisfechas.
Hay necesidades que no pierden dominancia en la influencia sobre el comportamiento, aunque hayan sido cubiertas.
IMPLICACIONES DIRECTIVAS.
Los directivos deben recordar que la motivación implica la búsqueda de la satisfacción de alguna de las múltiples necesidades que todo sujeto tiene. La creencia de que solo un factor es importantes una simplificación excesiva.
Descubierta la necesidad imperante de cada individuo, el directivo responsable adoptará alguna medida encaminada a satisfacer directamente ese tipo de demanda.
Los directivos deben comprender que las necesidades que tiene una persona cambian a lo largo del tiempo y de la situación en la que se encuentra en cada uno de los momentos. Esto quiere decir que los individuos se encontrarán en escalas diferentes de la pirámide debido a la acción de una de las variables contingenciales.
LA TEORÍA FREDERICK HERZBERG O DE LOS FACTORES.
Profesor y jefe de departamento de psicología de la Case Western Reserve University, se le considera como un destacado experto en la motivación referida al mundo el trabajo.
Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores: a- Factores higiénicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabajan; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresión "higiene" refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente como amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción y se denominan entonces factores de insatisfacción. Ellos incluyen:
· Condiciones de trabajo y comodidad · Políticas de la empresa y la administración · Relaciones con el supervisor · Competencia técnica del supervisor · Salarios · Estabilidad en el cargo · Relaciones con el colega Estos factores constituyen el contexto del cargo. b- Factores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; produce un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El término motivación encierra sentimientos de realización, de crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tiene bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de satisfacción. Constituye el contenido del cargo en sí e incluyen:
Delegación de la responsabilidad
Libertad de decidir como realizar un trabajo
Ascensos
Utilización plena de las habilidades personales
Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos
Simplificación del cargo (por quien lo desempeña)
Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente) En síntesis, la teoría de los factores afirma que: 1- La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. 2- La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higiénicos. Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores de los factores responsables de la insatisfacción profesional: "lo opuesto a la satisfacción profesional, no es la insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesional y no la satisfacción".
Teoría de los dos factores: los que satisfacen y los que no, como continuos separados.
Factores higiénicos Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. En la parte relacionada con los subsistemas de empleo de los recursos humanos, se analizan algunos aspectos del enriquecimiento de tareas o del cargo. En la práctica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores que tradicionalmente han sido olvidados y despreciados por las empresas, a favor de los factores de insatisfacción, en tentativas por elevar el desempeño y la satisfacción del personal. En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de Maslow, en que los niveles más bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en la motivación cuando el patrón de la vida es elevado. Los enfoques de Herzberg y de Maslow, concuerdan en que permiten una configuración más amplia y rica con respecto de la motivación del comportamiento humano. No obstante, También presentan diferencias importantes.
DOUGLAS MacGREGOR.
Profesor del Massachusets Institute of Tecnologie y autor entre otros del libro "The human side of Enterprise", al que se hará referencia constantemente al exponer sus teorías. Describe dos concepciones básicamente diferentes sobre la disposición del ser humano en general y del trabajador en particular.
TEORÍA X.
Según esta teoría, la concepción tradicional de la disposición y del carácter del ser humano descansa sobre las siguientes suposiciones:
El hombre, en general, no esta predispuesto al trabajo y huye de él cuando puede.
El hombre adocenado quiere ser conducido, evita la responsabilidad y tiene poca ambición. Sobre todo quiere seguridad.
Consiguientemente con esto, el trabajo en sí mismo no tiene carácter motivador, el trabajo es un mal necesario que se debe aceptar para la satisfacción de necesidades físicas.
La teoría X parte e la base de que la motivación es posible por medio de engaños y castigos, con lo que se da al trabajador una posibilidad mínima de satisfacer sus necesidades físicas. Según esta teoría, solo la presión, y los castigos y el empleo de todos los medios de control de la empresa garantizan un comportamiento del trabajador conveniente a la empresa. MacGregor dice que: "Se debe forzar al trabajador, bien tentándole con la "zanahoria "o amenazándole con el "látigo "; sólo de este modo, se consigue de él el rendimiento necesario."
Mediante esta teoría MacGregor no describe la posición del ser humano frente al trabajo, sino el estado en el que se encuentra el trabajo en ese momento a causa de la concepción de las empresas. Esta concepción es la causa de muchos problemas de motivación que tienen un efecto secundario sobre la productividad del personal: si no se da a las personas la posibilidad de satisfacer aspiraciones más altas, se provocan frustraciones y comportamientos causantes de tensiones.
Por esto propone entonces, partir de la base de otras disposiciones, de otras hipótesis sobre la disposición y el carácter del ser humano. Para esto desarrolló otra teoría contraria a la visión tradicional que denominó la teoría Y.
TEORÍA Y.
Está basada en las siguientes premisas:
El trabajo intelectual y corporal es tan natural como el juego o el descanso. El hombre medio no rechaza básicamente el trabajo, muy al contrario, puede encontrar una satisfacción total en él.
Se puede conseguir que el ser humano dirija sus esfuerzos a la realización de objetivos de la empresa sin controles ni amenazas. Si esta interesado en la realización de los objetivos, dirige sus esfuerzos incluso por sí mismo hacia ellos y ejercita un autocontrol. Su compromiso depende de la utilidad o del beneficio que signifique para él la realización del objetivo.
El ser humano, no solo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades en unas condiciones adecuadas, sino que de manera sistemática busca mayores responsabilidades.
Un gran número de personas poseen suficiente capacidad intelectual y creatividad como para aportar una contribución importante a la solución de problemas en la empresa.
En las condiciones actuales solo se utiliza una pequeña parte del potencial intelectual del hombre en la empresa.
MacGregor mantiene la teoría de que existirán menos problemas de motivación si se configuraran las actividades de la empresa de una forma más interesante y exigente, de forma que el personal encontrara oportunidades para satisfacer necesidades, como el motivo e la autorrealización.
Esta teoría ha encontrado numerosas críticas que la han acusado de ser poco realista y poco practicable. La aplicación en ciertos puestos de trabajo, como en una cadena de montaje, no está clara, de forma real, aunque en otro tipo de actividades, las de investigación por ejemplo, no provocarían ningún problema, y estaría llena de sentido.
En la actualidad, un número creciente de ejecutivos intenta garantizar a las personas con sentido de responsabilidad que están a sus órdenes un margen de trabajo y de decisión más grandes.
DAVID McCLELAND.
Expone la teoría de las tres necesidades. Este autor cree que todo trabajador tiene tres tipos de motivación que pueden afectar a su rendimiento profesional:
Necesidad de logro: Materializando en el esfuerzo de alcanzar rutas de moderada dificultad para obtener éxitos profesionales y reconocimiento de los mismos. El trabajador con alta necesidad de logro no está motivado ni por el riesgo ni por la excesiva facilidad, a la hora de realizar su labor. Valora que se le dé una adecuada retroalimentación sobre su ejecución.
Necesidad de afiliación: Deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas. Disfrutar en compañía de otros trabajadores. McCleland descubrió que en la mayoría de sus experiencias no estaba presente con gran intensidad.
Necesidad de poder: Búsqueda de puestos que permitan ejercer influencia. Atención primordial a comportamientos que provoquen o consoliden la capacidad de dominio sobre otras personas.
McCleland descubre la intensidad de estas necesidades en sus experiencias mostrando al individuo dibujos que expresen una situación ambigua. A partir del dibujo, el individuo debe describir una historia que contenga la acción observada en el dibujo, como se ha podido llegar a ese punto, que sucede a partir de ese momento,, y que solución se podría encontrar. El individuo suele incluir en sus relatos palabras y hechos que reflejan sus características y necesidades como persona.
Los hallazgos y conclusiones de esta teoría son parciales y limitadas. Las influencias demostradas sobre la presencia de las necesidades han alcanzado el grado de desarrollo de la sociedad en la que vive o el grupo religioso al que pertenece. La imposibilidad de generalizar conclusiones y recomendaciones hace que la teoría pierda gran parte de su aplicabilidad práctica al tener que individualizar los estudios.
CHESTER I. BARNARD.
En su libro, " The functions of the executives ", se encuentra la obra que más ha influido en as concepciones modernas sobre las organizaciones humanas.
En él hace afirmaciones como la siguiente: " Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o en el estudio de la actuación e las personas en el seno de una organización sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como ¿qué es un individuo ?, ¿qué queremos decir al utilizar la palabra persona ?…"
La tentación es poder evitar este tipo de cuestiones tan difíciles de contestar para los filósofos y los científicos que aún siguen sin ponerse de acuerdo después de tantos siglos de discusión. Se da uno cuenta rápidamente, sin embargo, que aunque tratemos de evitar dar una respuesta definitiva a estas preguntas no podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las estamos contestando continuamente, aunque sea de modo explícito, al formular cualquier aseveración sobre la actuación de las personas; y lo que es mucho más importante, todo el mundo actúa sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que suponen a su vez, que ya han dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque sólo raras veces son conscientes de ello.
Tras diversas investigaciones mantiene que el autentico liderazgo se suele basar en intuiciones que son acertadas, a pesar de que las posturas doctrinales al uso niegan ese acierto fundamental.
Existen ciertas investigaciones que estudian a la empresa como un organismo social en el que se producen y distribuyen bienes económicos, pero cuya realidad completa no puede ser captada ni entendida si se miran tan solo los procesos que tienen lugar en el plano económico.
La teoría psicosociológica tiende a contemplar la empresa como un organismo social en el que las personas participan para conseguir no tan solo unos incentivos que esta les ofrece, sino también para satisfacer otras necesidades a través de la interacción con otras personas en el seno de la propia empresa. Se reconoce que el lograr que una persona esté motivada depende de factores mucho más complejos que el ofrecimiento de unos incentivos. Hay que profundizar en los motivos que llevan al hombre a trabajar y, en consecuencia, en las necesidades que el ser humano busca satisfacer a través de su trabajo.
9. INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIÓN
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer a la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación:
Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
Desplazar a un inadaptado
Reconocer una mala situación grupal
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.
10. IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIÓN
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.
Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
11. ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIÓN
El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.
Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivasión de las motivaciones.
Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.
II. LIDERAZGO
1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son:
"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución –, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
3. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
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