Naturaleza e importancia de la dirección y la toma de decisiones (página 4)

• Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

• Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

• Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

• Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

• Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

• 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

• EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

• EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

• EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

• 5. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

La autoridad formal genera una posición que, a su vez, origina diferentes relaciones interpersonales que traspasan las fronteras permeables y que son más sólidas que las de cualquier integrante del entorno interior. Esta información le permite tomar decisiones y definir las prioridades de la unidad o departamento.

En la figura siguiente (extraído de la Obra "Liderazgo") se muestran diez funciones que describe el accionar de esta autoridad directiva.

• FUNCIONES INTERPERSONALES.

Las relaciones interpersonales que realiza el directivo de la unidad grupal, se dividen en aquellas hacia el interior de la unidad y hacia fuera. Las de carácter externo a la unidad pueden ser a su vez con componentes de la misma organización o con agentes ajenos, tal como proveedores o representante de servicios y que depende del tamaño de la unidad la ponderación en tiempo que la cabeza visible deberá disponer a estas obligaciones de carácter rutinario.

Generalmente este tipo de actividad no reglada provoca cierto desinterés por no estar claramente identificada. Sus alcances deben visualizarse como participes del sistema de gestión de proveedores; la competencia que demuestre el encargado, visionando las oportunidades y guiando la toma de decisiones tal como un líder lo haría, conllevará en una disminución de los costes directos de desarrollo, producción o montaje.

Es decir, ya no solo cuenta tomar como responsabilidad las relaciones interpersonales (las rutinarias) que como cabeza visible requiere, sino que debe actuar con una postura de liderazgo y enlace dentro y fuera de su frontera permeable.

El liderazgo viene definido además por una función de enlace. Esta función se centra en generar y asegurar los canales de gestión de comunicación con el exterior de la unidad grupal. Si estos canales ya están instaurados solo deberá controlar el avance, en caso contrario el éxito redundará en gran medida del enlace que se establezca a través de comunicación informal con el personal de igual nivel o inferior de otras secciones de la empresa.

Enlace significa el establecimiento de comunicación informal a través de un vocabulario común, que conlleve a la formación de vínculos laborales y afectivos, estables en el tiempo.

Sin embargo aún mayores son sus responsabilidades como cabeza visible dentro de la organización, pues es el portavoz del estado de actividad y/o saturación de su unidad grupal, de las responsabilidades adquiridas con los objetivos empresariales, de los costes asociados y del bienestar de su personal en cuestión de motivación y formación.

Además si el departamento del que se es directivo es el área clave de la organización, significará también que gran parte de las estrategias partirán desde éste sector de la empresa o estarán vinculados de alguna manera. El enlace que permita la comunicación horizontal favorecerá rotundamente el avance de los planes previstos.

El hecho de que existan políticas y estrategias significa para un directivo, una función más de gestión que de liderazgo y por lo tanto se debe observar sus diferencias. Las características de gestión significan, actividades de análisis sistemático, programación y control de estrategias de mejoras, mientras que las características de líder se orientan hacia la generación de decisiones aceptables por sus subordinados y la organización en general con un máximo de motivación, significa acciones que se fundamentan en los comportamientos y actitudes de éste, orientados a la satisfacción futura de las necesidades de la institución.

• FUNCIONES DE INFORMACIÓN.

Por la posición que ocupa el directivo de la unidad, tiene acceso formal y fácil a cualquier miembro de su personal, por otro lado, sus contactos consecuencia de su función de enlace le revelan información a la que rara vez tienen acceso sus subordinados. Muchos de estos contactos se realizan con directivos de las otras unidades (de su organización) por lo que desarrolla una poderosa base de datos de información. Estas funciones se describen a continuación:

• Función de detección: Como detector, el directivo esta explorando continuamente su entorno en busca de información, interroga a sus contactos de enlace y a sus subordinados, y recibe información que no ha solicitado, en gran parte como resultado de la red de contactos personales que ha establecido. Se recuerda que buena parte de la información recogida por él en función de detección le llega de forma verbal, a menudo como rumor o especulación.

• Función de propagación: En su función de propagador, el directivo pasa parte de la información privilegiada a sus subordinados, que de otro modo no tendría acceso a la misma, estableciendo jerarquías de necesidades y objetivos.

• Función de portavoz: Como portavoz tiene la función que le adjudica su circunstancia de cabeza visible, por lo que debe brindarse con competencia ante persona influyentes sobre su unidad tal como puede ser el director general de su organización.

• FUNCIONES DE DECISIÓN.

La información no es un fin en si mismo, es el elemento inicial básico para la toma de decisiones. El directivo desempeña el papel principal en el sistema de decisión de su unidad. Solo él, como autoridad formal, puede comprometer a la unidad en nuevas e importantes vías de actuación; y sólo él, como centro nervioso, dispone de toda la información actualizada necesaria para tomar el conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la unidad. La función de decisión se puede diversificar de la siguiente forma:

• Como promotor: El directivo trata de mejorar su unidad, de adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. En su papel de detector, el directivo está siempre buscando nuevas ideas, cuando surge una buena inicia un proyecto de desarrollo que él mismo puede supervisar o delegar en un subordinado (quizás reservándose la aprobación de la propuesta final).

• La función de resolución de problemas nos presenta a un directivo que ha de reaccionar, quiéralo o no, a las presiones. En este caso, el cambio escapa a su control y esta obligado a actuar porque las presiones de la situación son tan grandes que es imposible ignorarlas. Ante esto cabe aclarar que ninguna organización está tan bien dirigida ni tan uniformada como para poder preveer todas las contingencias que puedan surgir en un medio incierto. Los problemas surgen no sólo porque los directivos incapaces ignoran la situación hasta que alcanza condiciones críticas, sino también porque los buenos directivos no pueden preveer todas las consecuencias de sus actos.

• La tercera función decisoria es la distribución de recursos. Al directivo le corresponde la responsabilidad de qué distribuir y a quien. El directivo es también el responsable de diseñar la estructura de la unidad, es decir, el modelo de relaciones formales que determina la forma de repartir y coordinar el trabajo. Por otro lado, como responsable de la distribución de recursos, es quien autoriza la ejecución de decisiones importantes.

• La última de las funciones decisorias es la de negociador. Estas negociaciones son parte integrante de su trabajo, ya que sólo tiene la autoridad necesaria para comprometer "en tiempo real" los recursos de su unidad, y solo él dispone de la información que las negociaciones importantes exigen.

Como resultado de la unidad en la persona del directivo de estas tres funciones, es condición que estos se aseguren de que la decisión resultará aceptable para las personas influyentes y de que los recursos no se dispersen demasiado. Tienen que comprender los costes y ventajas así como la viabilidad de cada propuesta. También deben considerar cuestiones de oportunidad y amenazas.

• 6. LIDERAZGO VS DIRECCIÓN

Se tomará para este apartado como fundamento teórico dos modelos a los que la psicosociología los posiciona en dos grados diferenciados de conocimiento y respaldo.

• MODELO FUNCIONALISTA.

El modelo actualmente más aceptado, enseñado y popularizado por los manuales puede denominarse modelo funcionalista. En este modelo los sistemas sociales formales e informales, como el medio ambiente se consideran predeterminados para el individuo o grupo, y proporciona a cada uno, previamente a la interacción social, un papel, un status y un recurso psicológico.

• TEORÍA DEL EQUILIBRIO.

La teoría del equilibrio, pregona que el comportamiento del individuo tiene por función el asegurar su inclusión en el sistema o ambiente social, como consecuencia, ya que las condiciones están dadas, es uniformarse hacia esas normas. El logro de esta postura significa la definición casi absoluta del normal (conformista) y el desviante.

La adaptabilidad del individuo o grupo al entorno social se plasmará por un proceso de influencia que tiene por objeto la reducción de las desviaciones, la estabilización de las relaciones entre individuos y de los intercambios con el exterior.

Este modelo brinda una gran importancia al proceso de influencia desde el entorno social hacia el individuo o grupo, la existencia de posturas contradictorias generan circunstancias psíquicamente incómodas, a las que el individuo trata de reducir su disonancia cognitiva aproximando y adaptando su opinión a la del grupo o entorno social.

• MÉTODO GENÉTICO.

El método genético propuesto por Moscovici funda sus bases sobre un sistema social formal e informal y el medio ambiente definido y producidos por los que participan en él, reforzando sus normas y tendencias y los que le oponen resistencia. Los roles, los status sociales y los recursos psicológicos sólo resultan activos y adquieren significación en la interacción social.

La adaptación de los individuos o grupos al sistema social, no es mas que la contrapartida adaptación del sistema a los individuos o grupos.

Este autor decía: " La influencia social actúa para conservar o modificar esta organización social, bien sea a favor de una parte mayoritaria o a favor de la parte minoritaria, es decir, para prevalecer el punto de vista de una u otra y los valores que defiende. Las acciones emprendidas a este fin son funcionales o disfuncionales, adaptadas o inadaptadas, no porque se conformen a la norma o se opongan a ella, sino porque permitan a un grupo perseguir su objetivo, transformar su condición de acuerdo con los recursos y valores. La innovación tiene valor imperativo en la sociedad, con el mismo derecho que la conformidad."

A la innovación hay considerarla tal como es, un proceso fundamental de la existencia social que presupone la generación de conflictos cuya solución depende tanto de las fuerzas de cambio como de las fuerzas de control.

Para poner en claro las diferencias entre el modelo funcionalista y el genético, cabe afirmar que en un caso se considera la realidad social como dada mientras que en el otro como construida, el primero subraya la dependencia de los individuos respecto al grupo y su movilidad hacia éste, mientras que el segundo subraya la independencia de los individuos respecto al grupo y la interacción en el seno del grupo; aquel estudia los fenómenos del punto de vista del equilibrio, éste desde el punto de vista del conflicto. Finalmente, para el primero, individuos y grupos tratan de adaptarse, mientras que para el segundo intentan crecer, es decir, buscan y tienden a variar su condición y transformarse a sí mismos o incluso crear nuevas formas de pensar y de obrar.

Entonces sería óptimo equilibrar la correlación de todos los perfiles, permitiendo adoptar posturas alternativas en relación a las acciones a las que se enfrente. Permitir por un lado las desviaciones e innovaciones en metodologías y soluciones técnicas, que generarán desequilibrios a las formas actuales de abordarlos, que significaría estar actuando dentro de un modelo orientado al conflicto. Por otro lado el mantener determinados criterios que sean fundamentales para la comunicación tanto interior como exteriormente, significaría actuar acorde al modelo fundado en el equilibrio.

Dentro del ámbito directivo empresarial existen dos posturas muy claras que se reflejan en la actuación de los mandos superiores. Una es la postura mas demostrativa del poder conservador, donde se busca establecer cadenas burocráticas largas para inhibir los cambios. Este criterio es característico de las gestiones directivas, que se observan en empresas de carácter familiar y por lo que las hacen tan particulares. Sus formas de operar ante circunstancias de negociación y toma de decisiones, cuando el estado no es normado, es minimizando los conflictos y transformando la disputa de un gana-pierde en un gana-gana. Acercando las posturas que se están evaluando y reduciendo las tensiones posibles, pero demostrando ante alguna de éstas la falta de audacia e implicancia en la toma de decisión. Se visualiza que es una tendencia al equilibrio, por lo cual es una postura que cuadraría ciertamente con el modelo funcionalista.

En contrapartida se encuentra la postura de liderazgo, donde una visión mas amplia y correlacionada, con estructura de resoluciones divergentes y una concepción sistémica en el que se implanta su organización le posibilita afrontar y provocar estados de conflictos y toma de decisiones donde existe aún el gana-pierde. Son grandes los riegos según las variables que poseen los exponentes de las soluciones opuestas, pero es ante este marco insuficiente de recursos para la toma de decisión que las funciones del mando superior deben de reflejar la descripción antes abordada, especialmente las decisorias.

Se observará que lo que se está expresando es para acoplar la identidad del líder al perfil que muestra en este caso el modelo genético o basado en el conflicto.

• 7. SISTEMAS DE LIDERAZGO

Se citará en este apartado las conclusiones extraídas de un estudio sobre altos directivos y sus sistemas de liderazgo realizado por Farkas y Wetlaufer entre los años 1996 y 1997.

La investigación contó fundamentalmente por la materialización de 160 entrevistas a destacados directores ejecutivos de todo el mundo, la mayoría de los cuales estaban dirigiendo grandes empresas de sectores tan diversos como la minería, la informática y los refrescos.

Con el término sistema de liderazgo se pone énfasis en la filosofía y políticas empresariales que se implementan o se pone más atención para generar una dinámica tal que crear el mayor valor añadido posible. A la vez se vislumbra qué tipos de personas y comportamientos valora más el directivo y que decisiones toma personalmente o cuáles delega.

En palabras de Farkas y Wetlaufer: " Descubrimos que en las empresas eficaces, el directivo no se limita a adoptar un sistema de liderazgo que encaje acorde a su personalidad, sino que adopta el que mejor cubre las necesidades de la organización y la situación empresarial que tiene entre manos. "

La capacidad de adaptarse al entorno circunstancial es una de las armas mas poderosas que debe de desarrollar un líder.

• SISTEMA DE ESTRATEGIA.

El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en crear, probar y diseñar la implantación de una estrategia a largo plazo. Supervisar todas las áreas de la corporación permite la capacidad única de determinar la distribución de los recursos y la orientación mas optima de la empresa. Este dedica aproximadamente 80% de su tiempo a cuestiones externas de la organización, en contraposición a cuestiones internas como contratación o sistemas de control. Suele valorar a los empleados en quienes puede delegar responsabilidades.

• SISTEMA DE LOS ACTIVOS HUMANOS.

El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en comunicar ciertos valores, comportamientos y actitudes a su organización, gestionando atentamente el crecimiento y desarrollo de los individuos. No es de sorprender que estos ejecutivos valoren a los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa y que en consecuencia, muestran comportamientos " al estilo de la empresa ".

• SISTEMA DE PERICIA.

El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en dedicar la mayoría de su tiempo a actividades relacionadas con el cultivo y la mejora continua de los conocimientos especializados. Con frecuencia se centra en diseñar programas, sistemas y procedimientos, tales como políticas de programación y planes de formación. Suelen contratar personas que posean los conocimientos especializados, pero también buscan candidatos con mentes flexibles y con deseos de aprendizaje.

• SISTEMA DE LAS CASILLAS.

El directivo que utiliza este sistema cree que como más valor puede añadir a su organización es creando, comunicando y supervisando un conjunto explícito de controles que aseguren comportamientos uniformes y predecibles. Cree que el éxito de su empresa depende de la capacidad de proporcionar a los clientes una experiencia coherente y libre de riesgos. Estos ejecutivos tienden a valorar la antigüedad dentro de la organización y rara vez contratan ejecutivos de alto nivel de fuera de la empresa.

• SISTEMA DEL CAMBIO.

El directivo que utiliza este sistema se guía por la creencia de que la función fundamental es crear un entorno de reinvención continua, aunque ese entorno produzca ansiedad y confusión. Dedica aproximadamente el 75% de su tiempo a conferencias, reuniones y otras formas de comunicación para motivar a los miembros de su organización para que adopten el " gestalt " del cambio. Gran parte de su tiempo pasa reuniéndose con muy distintos tipos de personas con interés en la empresa, desde clientes a inversores, proveedores y empleados de los diferentes niveles. La antigüedad importa poco al agente del cambio: la pasión, la energía y la apertura hacia un nuevo y reinventado mañana, les importa mucho más.

Si bien estos sistemas de liderazgo se posicionan en marco superior del que se está analizando, esto no inhibe que el sistema a aplicar dentro de la unidad grupal se acerque o tienda hacia alguno de los mismos. Mas allá de que esto se concrete, su conocimiento es de fundamental importancia para "leer" cuál es la filosofía reinante en la organización, en un tiempo determinado y de esta manera saber transmitirla hacia el interior de su frontera permeable, respetando las directrices y potenciando las políticas, de acuerdo a lo que sea mas beneficioso para el rendimiento del departamento, sin que con esto se origine una ruptura o desvinculación a los objetivos globales de la empresa.

• 8. LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoque mas reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla tiene dos dimensiones, preocupación por las personas y preocupación por la producción. Rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton.

• 9. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía.

Figura 1 Cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Figura 2 Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

• 10. PROCESO DEL LIDERAZGO

Las personas se pueden dividir en tres grupos:

• Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.

• Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.

• Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.

La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad. Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:

• El individuo

• El grupo

• El individuo que sufre la influencia del grupo

Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

• 11. ENFOQUE SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.

Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativas.

• 12. LIDERAZGO Y CAMBIOS

Se ha de destacar la necesidad de incorporar indefectiblemente la figura del líder como elemento basal del análisis. Esta restricción inicial no hace más que guiarnos hacia la justificación inmediata de esta postura.

En actualidad las instituciones y, por que no decir el hombre en su totalidad, se encuentra en un estado dinámico de cambio y adaptación. No viene al caso preocuparse de la razón de porque o como se generan estas modificaciones pero si es fundamental tratar de contemplar cuáles pueden ser las herramientas que estos entes, ya sean las empresas o individuos, cuentan para afrontarlos.

El entorno y nuestra acción sobre el entorno pueden cambiar como consecuencia de las acciones del propio individuo o por el sentido contrario, por la falta de acciones, provocando un nuevo estado. Nuevo estado diferente al planteado en la estrategia inicial, pero aún lo bastante cercano como para ser superado.

La reacción con acciones coordinadas y las máximas competencias de los involucrados serán posibles si se detecta el cambio del entorno o nuestro alejamiento de la meta propuesta a tiempo. Para poder tomar las decisiones oportunas en el momento oportuno se ha saber. Decisiones rápidas, osadas y atrevidas que pueden llegar a ser buenas, ¿pero como tener la certeza de que sea una decisión que nos lleva a la meta, si no es por el respeto y el comportamiento que ha de tener esa persona para que se concrete esa misma meta?

En la actualidad el autoritarismo en el marco empresarial no es rentable y la forma de materialización de una toma de decisión es a través de la gestión del conocimiento y el liderazgo.

• 13. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.

• III. EL LIDER

• 1. PROLOGO

A la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la emoción.

El líder ha de convencer y conmover. No basta conque el líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser además capaz de actuar. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado. Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia , disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos. Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás. Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que otros.

Estas frases de Richard M. Nixón encierran una gran dosis de experiencia.

"La experiencia de un político que dirigió la nación más poderosa de la tierra y que sufrió en carne propia todos los problemas internos y externos de un gobierno que hizo historia con los capítulos más negros en el mundo subterráneo de la intriga palaciega y esto es en un ámbito en el que se predica la democracia."

Sirva pues, estas frases y la investigación , que a pesar de su brevedad, está enfocada hacia el denominado liderazgo, en forma muy concreta, para continuar el estudio de este fenómeno social que vivimos especialmente en nuestro país.

• 2. DEFINICIÓN

Trataremos de dar un vistazo a lo que podemos considerar un líder. Generalmente, es aquella persona que es capaz de influir en los demás; su opinión es muy valorada. Un líder no requiere de una posición jerárquica para influenciar a los demás o a su grupo de trabajo. Se puede ser jefe sin ser líder. Se caracteriza por tener la habilidad de conducir a su equipo de trabajo para obtener de ellos lo mejor de sí y alcanzar el objetivo común que en un momento dado se han trazado. El líder tiene visión de futuro; mirando a largo plazo y consiguiendo siempre motivar a su equipo. Anticipa cambios logrando el beneficio no sólo para su empresa, sino para cada uno de sus miembros, lo que hace más fácil el hecho de que cada uno tome las ideas y las haga suyas. De esta manera se logra llegar a la meta planteada.

Pero, el ser líder no es tarea fácil. Él debe ser ejemplo para sus colaboradores de entusiasmo y dedicación; al ser ejemplo, debe predicar con el ejemplo; cumplir lo que promete, viviendo aquello que predica. Muchas veces nos preguntamos si el líder nace o se hace. Esta es un pregunta difícil de contestar. Por un lado pensamos que se requiere de cualidades especiales que no todo el mundo tiene, pero que quizás se puedan adquirir a través del aprendizaje y la experiencia. Algunas cualidades del líder son: visionario, con coraje, gran comunicador, inspira entusiasmo, es persuasivo, un buen negociador, debe tener capacidad de mando, ser muy honesto y predicar con el ejemplo para ser creíble. Si dentro de su empresa conoce a alguien así, quizás esté de suerte.

Según el diccionario, el líder es: "El jefe, el dirigente, el primero en una clasificación". Pero sin duda, la definición se queda corta, porque un líder es también muchas otras cosas.

• 3. CARACTERÍSTICAS

Entendemos el líder por las siguientes características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc).

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

• 4. ¿EL LIDER NACE O SE HACE?

La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Pero la experiencia indica que muchas veces resulta más determinante la formación que se va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.

Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicaron que se pueden aprender y dominar. Y es ese conocimiento junto con la práctica de asumir responsabilidades el que permite al líder ir forjándose en la realidad.

Por eso se considera tan importante que los empleados vayan asumiendo responsabilidades y se vayan acostumbrando a enfrentar los problemas. Porque solo así se consolida la formación de los futuros lideres.

Y es que una organización que no va formando a sus nuevos líderes es una organización con un futuro limitado.

Otro aspecto esencial para poder ejercer el liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. Esto no significa que el líder un especialista en la materia. Pero si que tenga una formación sólida e integral, que le permita poseer ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla.

Por lo visto, se puede nacer líder pero también se puede hacer de una persona un líder, con técnica y formación.

• 5. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

• 6. ¿QUIEN PUEDE SER LIDER?

Es muy difícil definir e liderazgo, pero la persona líder es quien brinda a un conglomerado de personas lo que están ocupando y sabe dárselo en el momento preciso.

• 7. EL LIDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO

Si la empresa cuenta con algunas personas que fijen el rumbo y la orienten en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.1) Líderes audacesSon generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa. No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.2) Líderes cautelosos

Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.3) CirujanosSeleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz. Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.4) FunerariosSu tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el ínterin, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.

• 8. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER

Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:

-Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.

-Poseer capacidad para formular estrategias.

-Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.

-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.

-Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.

• 9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDER

CAPÍTULO V:

Análisis de los problemas y bases para la toma de decisiones

• I. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

• 1. ¿QUE ES EL ANALISIS DE PROBLEMAS?

Al tener una forma para percibir y concebir los problemas podemos concentrarnos también en la naturaleza y clase de los mismos. Entendiendo un problema como la desviación de una situación actual de una deseada en un punto de tiempo dado.

Posee cinco componentes:

• Quienes enfrentan el problema y quien(es) toman decisiones

• Aspectos del problema que se pueden controlar

• Aspectos de la situación problema que se escapan del control de quien toma la decisión

• Las restricciones que se imponen desde dentro o desde fuera sobre los aspectos mencionados

• Los posibles resultados producidos al hacer una decisión

Existen además tres formas de hacerle frente a los problemas: Resolución, solución y disolución del problema

• Resolución: selección arbitraria de una acción lo suficientemente buena para eliminar el problema (enfoque clínico)

• Solución: selección de una acción de entre varias que ofrece el resultado óptimo (enfoque de investigación)

• Disolución: eliminación del problema mediante un cambio de intenciones de los involucrados o mediante un cambio de naturaleza y/o ambiente del problema (enfoque de diseño).

Aún así, cualquiera de los tres enfoques que se emplee no significa la completa desaparición de problemas, dado que el tratamiento de un problema genera nuevos problemas.

El analista de situaciones problema debe tener en cuenta dos conceptos del Enfoque de Sistemas que le ayudan a formular el problema:

• Toda situación problemática involucra a un sistema que contiene el problema y a otro que lo soluciona; debiéndose delimitar los límites de cada uno.

• Existen problemas bien estructurados, con objetivos definidos, fronteras y restricciones definidas y variables cuantificables (duros), y problemas mal estructurados, en los que todos sus elementos son en sí mismos problemáticos, no hay fronteras ni objetivos bien definidos y algunas de sus variables no son cuantificables (blandos).

La tarea del analista es construir una descripción pictórica de quien percibe qué clase de cambio es necesario en una situación y por qué razones. Realiza cuestionamientos para identificar el problema, sus posibles fuentes, su prioridad, posibles soluciones, implicaciones de la solución, recursos empleados, el proceso en cuestión (elementos que por su naturaleza cambian frecuentemente), ambiente, estructura (elementos que no cambian en el corto plazo dentro de la organización) en que se opera, etc. Algo fundamental para el analista es decidir al final de todo esto si el problema es duro o blando, y posteriormente preparar el equipo de estudio.

Además se hace énfasis en el ambiente del problema, queriendo decir que el ambiente está dentro del sistema del problema y del sistema que lo soluciona, pero del ambiente provienen las oportunidades y los hechos para tomar decisiones sobre el problema.

Formular un problema involucra las siguientes actividades para el analista:

• Seleccionar datos y sugerencias que conlleven a elaborar hipótesis y estructuras conceptuales

• Documentar el sistema que contiene el problema y el que lo soluciona (naturaleza, recursos)

• Comparar recursos del sistema que soluciona contra los requerimientos del que lo contiene

• Iterar un ciclo de actividades del problema e identificar sus interacciones

• Al existir un mayor entendimiento de las actividades se documenta completamente el problema

• Recolectar datos del problema y definir objetivos del estudio – Definir el sistema que contiene el problema (dueño, tomador de decisión, objetivos, valores)

Documentar el problema puede tener un formato como el siguiente:

• Fuente y antecedentes del problema.

• Razones para la atención.

• Grupos o instituciones hacia los cuales se dirige la actividad correctiva.

• Beneficiarios y perdedores.

• Programas relacionados y actividades.

• Metas y objetivos.

• Medidas de efectividad.

• Estructura para el análisis.

• Clases de alternativas, métodos posibles, suposiciones críticas.

• Alternativas.

• Descripciones, efectividad, costos, excesos, comentarios y otras consideraciones.

• Recomendaciones que puedan surgir.

• Apéndices (según se requieran).

• 2. TECNICAS DEL ANALISIS DE PROBLEMAS

• 3. COMO SE ELAVORA EL ARBOL DE PROBLEMAS

• 4. ANALISIS DE PROBLEMAS

• 5. ANALISIS DE PROBLEMAS EN LA PLANIFICACIÓN

Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de planificación. Se planifica a fin de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada o prevista por los actores que gobiernan los procesos organizacionales. Sin problemas la planificación se hace innecesaria.

Al planificar basándose en problemas se procura la concentración del esfuerzo institucional en los asuntos que obstaculizan los procesos organizacionales y que afectan negativamente los productos que como res-puesta se provee al entorno.

El análisis de la realidad que se pretende intervenir a través de un proceso planificado de acciones se descompone en varias etapas secuenciales: identificación de los problemas, descripción del mismo, de sus causas y efectos, la jerarquización de causas, la diagramación y la selección de nudos críticos.

¿Qué es un problema?

El Diccionario Larousse establece cuatro acepciones en torno al significado de este término:

• Cuestión que se trata de resolver por me-dio de procedimientos cien-tíficos.

• Proposición dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado, conociendo ciertos datos.

• Cosa difícil de explicar.

• Asunto difícil, delicado, susceptible de varias soluciones.

Un problema es una diferencia entre el "ser" y el "deber ser", siempre que éste último constituya una situación mejor.

Según Carlos Matus (1992), un problema es la formalización para un actor de una discrepancia entre la realidad constatada o simulada y una norma que el acepta o crea como referencia.

Kepner y Tregoe agregan con relación al concepto de problema que el mismo se refiere a un efecto visible entre el desempeño esperado y real por causas desconocidas. Finalmente, La empresa consultora alemana GTZ, indica que el problema es una situación general que se considera insatisfactoria.

Todo problema representa una situación de la realidad y que siendo esta contingente, es decir atinente a cada actor que la percibe, muestra resultados insatisfactorios a los fines, aspiraciones o de-seos de un analista especifico en un momento dado. De acuerdo a lo expuesto en los conceptos aporta-dos por los diferentes autores, la definición de problema presenta tres aspectos básicos:

1.- Todo problema es relativo a un actor específico. En un sentido mas práctico lo que constituye un problema para un analista puede no serlo para otro analista.

2.- Todo problema representa una situación inaceptable para el actor que lo percibe, en ese sentido, el problema se convierte en un elemento propulsor de la acción para resolverlo, modificarlo o atenuarlo.

3.- Todo problema es por definición solucionable, por el contrario si la situación no tiene solución entonces deja de ser problema y se con-vierte en una restricción para el analista o en dato.

En la planificación, la definición de problemas resulta de un interés especial, sobre todo en los casos de planificación institucional don-de se trata de dar una res-puesta a las necesidades in-ternas y a las demandas del entorno. En estos casos, las organizaciones públicas o privadas deben identificar los problemas para posteriormente definir las acciones y los métodos para alcanzar- los objetivos.

El proceso mediante la cual un actor define, inicialmente, un problema sigue la siguiente secuencia general:

• Percepción de sentimientos de frustración y/o tensión.

• Identificación de incidentes específicos que sus-citan los sentimientos.

• Análisis de incidentes.

• Generalización, basada en los incidentes, de la naturaleza del problema.

• Definición del problema.

• 6. ARBOL DE PROBLEMAS

Ejemplo de una empresa de transporte:

• 7. ANALISIS DE DECISIONES: TOMANDO DECISIONES JUSTIFICABLES Y DEFENDIBLES

El análisis de decisiones es la disciplina que consiste en evaluar alternativas complejas en términos de valores (habitualmente en el porqué es lo que a los gerentes les importa) y de incertidumbre (lo que no conocemos). El análisis de decisiones brinda información sobre las diferencias entre las alternativas definidas, y genera sugerencias de nuevas y mejores alternativas. Usamos números para cuantificar valores e incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite comprender la situación de decisión. Los resultados numéricos deben reconvertirse para generar información cualitativa.

Los seres humanos pueden comprender, comparar y manipular números. Por lo tanto, para crear un modelo de análisis de decisiones es necesario crear la estructura del modelo y asignar las probabilidades y los valores para poblar el modelo de computación. Aquí se incluyen los valores para las probabilidades, las funciones de valor para evaluar alternativas, las ponderaciones de valor para medir la concesión que se debe hacer entre los objetivos, y la preferencia de riesgo.