Elaboración de un plan de mejoramiento del Perfil de Visitador Médico (página 2)

• 2) Las competencias son unas características subyacentes a las personas que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo (Boyatzi, 1982).

• 3) Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo, exitosamente, una actividad laboral plenamente identificada (según la OIT es el concepto generalmente más aceptado).

• 4) Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en términos de desempeño en un contexto laboral determinado no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en sí mismas para un desempeño efectivo. (conocer de México).

• 5) Se refiere a la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo, que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo (POLFORM/OIT).

• 6) Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello (OIT).

• 7) Es el conjunto de comportamientos socio- efectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una función, una actividad o tarea (Provincia de Quevec).

• 8)  Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional (Consejo Federal de Cultura y Educación Argentina).

• 9) Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. En una compleja combinación de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades), y las tareas que se tienen que desempeñar en situaciones determinadas. (Australia).

Esta definición es considerada como un enfoque holístico, en la medida que integra y relaciona atributos y tareas, permiten que ocurra varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la ética y los valores como elemento del desempeño competente.

De una forma u otra puede incluirse que, de manera general, están contenidos los cinco tipos de característica competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer (1993).

• Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder.

• Rasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones.

• Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y autoimagen.

• Conocimientos.

• Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y mentales.

David McClelland (Profesor de la Universidad de Harvad), ha sido uno de los primeros autores que nos describió y acercó al concepto "competencias" y lo definió como "las características subyacentes en una persona que está casualmente relacionada con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional".

Las competencias se definen como la combinación, conocimientos, habilidades y actitudes, que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorios propios de cada área profesional.

Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los requisitos técnicos del trabajo, y su puesta en práctica, como a las actitudes o rasgos psicológicos necesarios para un adecuado rendimiento.

En su opinión, las actitudes académicas tradicionales (como las calificaciones y títulos) no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o éxito en la vida. En su lugar propone, que diferencien a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas, hay que buscarlos en competencias como la empatía, flexibilidad, iniciativa y otros.

En sus investigaciones utilizó la entrevista de incidentes científicos (de Flanagan), donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones importantes que se han producido en su trabajo, que cristalizaron en un éxito o fracaso y describan las conductas que llevaron a cabo con todo el detalle; de esta forma se puede determinar objetivamente qué comportamientos habían sido exitosos y cuáles no identificó muestras representativas de sujetos que habían triunfado en su trabajo, con otras que habían fracasado y valoraban las características personales (competencias) asociadas a las situaciones exitosas. Así llegó a distinguir a las competencias diferenciadoras (características que distinguen a un trabajador con una actuación superior de otro con una actuación inferior) de las competencias umbral (características mínimas que se precisan para lograr una actuación adecuada).

Las competencias aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las personas y, por tanto, a conceptos que se prestan a la evaluación.

Permite a través de su evaluación, conocer las características de las personas para disminuir y diferenciarlas, a partir, de ahí analizar el grado de adecuación de una persona con unas competencias concretas, a un puesto específico, dentro de una estructura organizacional, también específica.

Establecen un vínculo entre las tareas a realizar y los comportamientos manifestados para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de forma satisfactoria, por otra.

Existe una condición previa a la evaluación: El análisis del puesto.

En esta fase debe confeccionar una lista de exigencias que requiere el puesto, porque esta labor nos ayudará bastante a la hora de interpretar los resultados, comparando las exigencias que demanda el puesto, con las competencias de hecho, que tiene el sujeto evaluado.

Lo que Davis McClelland llamó características subyacentes supone en realidad un concepto muy ambicioso al englobar en todos los aspectos que la persona posee y pone al servicio en desarrollo de su comportamiento laboral.

La característica subyacente de cada individuo es latente y potencial, sin aprendizaje. Con el ejercicio se transforman en capacidad.

Las actitudes no nos informan de los comportamientos que las personas desarrollan en sus puestos de trabajo, sino de sus capacidades intelectuales.

Personalidad. Conjunto de condiciones no situacionales de comportamientos que posibilitan un pronóstico sobre como actuará cada individuo en una situación dada. Implica un grado de estabilidad temporal y situacional moderado, así como una contribución temperamental / genética que interactúa con la situación ambiental.

Los rasgos de la personalidad son tendencias determinadas generalizadas y personalizadas modos conscientes y estables de la adaptación de un sujeto a su ambiente. De esta manera, son distintos de los estados y actividades que describen aquellos aspectos de la personalidad que son temporales, breves y provocados por circunstancias externas.

Muchas veces los rasgos se estimulan en una situación y no en otra. Un rasgo representa lo que una persona, por lo general, hace en la mayoría de las situaciones, no lo que hará en alguna situación. El concepto de rasgo es necesario para explicar la existencia de la conducta, mientras que reconocer la importancia de la situación es necesaria para explicar la variabilidad de la conducta.

En base a la medición y el desarrollo de una calificación de rasgos es la técnica de estadística del análisis factorial. El análisis factorial es, de este modo, un recurso estadístico para determinar cuál conducta está relacionada, pero no dependen de otras y determinar, por tanto, las unidades o elementos básicos en la estructura de la personalidad.

El concepto del rasgo supone que la conducta conserva algún patrón y regularidad con el paso del tiempo, a través de las situaciones distinguimos 5 tipos de rasgos:

Rasgos de capacidad: Se relacionan con habilidades y capacidades que permiten al sujeto funcionar de manera efectiva. La inteligencia es un ejemplo de rasgo de capacidad.

Rasgos de temperamento: se relaciona con la vida emocional de la persona y la cualidad estadística de la conducta. Si uno tiende a trabajar de manera rápida o lenta, a ser por lo general tranquilo o visceral, o actuar después de reflexionar o de manera impulsiva, todo tiene que ver con cualidades de temperamento que varían de un sujeto a otro.

Rasgos dinámicos: se relacionan con la búsqueda y la vida motivacional del sujeto, los tipos de metas que son importantes para la persona.

Estos tres tipos de rasgo constituyen elementos estables de la personalidad:

Rasgos superficiales: expresan conductas que a nivel superficial pueden parecer unidas, pero en realidad no siempre aparecen y desaparecen (varían), juntas y no necesariamente tiene una causa en común.

Rasgo fuente: expresa una asociación entre conductas que varían juntas para formar una dimensión unitaria, independiente, de la personalidad. Representan los bloques constructores de la personalidad y se requieren procedimientos estadísticos de análisis factorial para descubrirlos.

Actitud. Decisión psíquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que ejerce una influencia orientada o dinámica sobre las reacciones del individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que está relacionado.

El conjunto de valores (personas e interpersonales) que posee el sujeto determinará en gran medida sus actitudes.

Conocimiento. Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y soluciones de problemas) y conceptos organizados para el futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo de los hechos. Cuando se organiza de manera apropiada, nos permiten transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir, controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.

Hay que distinguir los tipos de conocimiento:

• El adquirido en la forma tradicional: conocimiento teórico.

• El adquirido por la experiencia profesional: conocimiento práctico.

La técnica adecuada para evaluar los conocimientos a través de un análisis exhaustivo es:

• La formación del sujeto

• Su experiencia profesional

• Herramientas de evaluación

• Tipos de Competencias

Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias al respecto, éste puede clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas, destinadas a funciones o tareas específicas.

Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o genéricas.

Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.

Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Éstas, aunque se consideran genéricas, según los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.

Las competencias directivas o genéricas se clasifican a su vez en competencias

estratégicas. Esta otra clasificación la realizan los autores, basándose en el modelo antropológico de empresa, propuesto por Pérez López (1998), según el cual:

• La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la misión de la empresa.

• Una estrategia que obtenga valores económicos, empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una estrategia válida, ya que, entre otros casos, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir un valor económico futuro.

• Por lo tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra a la que se le denomina intratégica.

• Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre éstas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.

• Las competencias directivas intratégica, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con

la empresa, que, según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.

A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan unas competencias directivas, que, según éstos, son de carácter propiamente empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Éstas, que se presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.

• Proactividad: iniciativa, autonomía personal.

• Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina, concentración y autocontrol.

• Desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento, cambio personal.

Estas competencias miden la capacidad de autodirección, la cual resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias extra e intratégica.

En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de competencias: las genéricas y las específicas, aún cuando los términos empleados varíen de un autor a otro.

Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos autores proponen y presentan sendas listas de "competencias requeridas", sean éstas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham (1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genéricas o supra- competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por Dulewicz (1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien refiere Levy- Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de Recursos Humanos de una determinada empresa, en función de confeccionar un sistema de competencias propio, y que en su gran mayoría aún permanecen sin editar, ya que son confeccionadas por la empresa para su consumo.

Actualmente, las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y

su estrategia empresarial, cuáles son las competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando para ésto unas u otras técnicas

• Gestión por competencias

Según Leboyer, la gestión por competencias es un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización.

Un modelo de gestión en el que las competencias sean el elemento operativo deberá permitir:

• Unificar los diferentes procesos de gestión de las personas, utilizando criterios compartidos y coherentes.

• Vincular la capacidad Poder de ejecución/desempeño/ logro Tipo y cantidad de bienes y servicios producidos por un proceso o programa personal y de los equipos para agregar valor, en los procesos de trabajo.

• Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).

• Administrar, adecuadamente, los activos que suponen las competencias, asegurando el sostén de las ventajas competitivas de la empresa.

Para ello, un modelo de gestión integrada de las personas basado en competencias debe tener en cuenta que los objetivos y la planificación de los recursos humanos han de ser elaborados a partir del marco de los objetivos y planes estratégicos de la empresa.

La función de gestión de los recursos humanos debe estar alineada con el resto de las funciones de la empresa. Ahora las personas y sus conocimientos son un factor preponderante de productividad y determinante a la hora de establecer ventajas competitivas.

De ahí que un proceso adecuadamente orientado de gestión de talentos humanos, basado en competencias parte de la revisión de los elementos estratégicos, otorgándole así un enfoque proactivo.

• Corrientes de la gestión por competencias.

A continuación, se presentan dos de las corrientes diferenciadas en la gestión por competencias:

Enfoque anglosajón. Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así como en su relación con la estrategia global de la organización.

Los seguidores de este enfoque comparten los puntos de vista de McClelland en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes académicos, por sí solos no aportan valor predictivo sobre el éxito profesional, así como tampoco describen las competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista metodológico.

Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores observables que actúen como los agentes que causan los rendimientos superiores (variables predictoras o agentes causales).

Según este enfoque, estas relaciones son más difíciles de establecer en puestos

que directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados concretos que de él se esperan.

Se orienta hacia las competencias genéricas y universales, presuponiendo que cualquier país necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una de las "vías universales" para lograr la supervivencia de las organizaciones, aunque reconocen también la existencia de competencias específicas.

Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la década de los 80, y en la actualidad considera las competencias como el lazo que une las conductas individuales con la estrategia de la organización, la cual debe estar sostenida por una cultura adecuada, siendo aquí donde las competencias entran en juego, a través de la gestión estratégica de los Recursos Humanos.

Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfacción con el cliente y trabajo en equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientación, y no otra, aun cuando las competencias no aceptadas sean eficaces. Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misión y el plan estratégico, lo que posibilita que aquellas "requeridas" por la organización, puedan ser identificadas a través de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratégicos.

Algunos de los autores más representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G Hammel y C K Prahalad.

Enfoque francés. Se centra más en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoría en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en condiciones óptimas de "empleabilidad".

Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales en una organización específica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones específicas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en función de que éstas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son la única manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.

Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias específicas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto autoimagen, como el motor de aprendizaje en las personas, siendo éste el que nos proporciona la imagen que tenemos de sí mismos y de por qué nos comportamos de la manera en que lo hacemos.

Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los test de aptitudes, así como los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy importantes en la gestión de las competencias.

Claude Levy Leboyer es uno de los autores más citados como representante de esta corriente.

Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que conciernen a un mismo tema, el de las competencias como una alternativa para lograr mejora en el rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las diferencian y otros en los que coinciden.

Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas que lo ocupan; uno está más orientado a las competencias de tipo genéricas y otro a las competencias específicas, no obstante, ambos reconocen la co-existencia; en cuanto al valor predictivo de los test en el éxito profesional, un enfoque considera que la utilización de los test de inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a éste un gran valor predictivo. Por ende, las diferencias en este sentido pueden apreciarse que en esencia, el valor del test no se niega.

En torno a ésto, es importante señalar que cuando en una organización se decida adoptar uno u otro, e incluso, aún cuando se decida constituir uno propio, los especialistas en Recursos Humanos no deben obviar las implicaciones que ésto trae consigo. Y coincide con muchos autores cuando señalan que "tradicionalmente dichos especialistas se han caracterizado por realizar una gestión burocrática de las personas: nóminas, descripción de puestos y formación genérica, y que ahora deberán ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que éstas puedan contar con personas más capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento más exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la organización un conjunto de "competencias requeridas". Deberán, por tanto, jugar un papel más proactivo, y aportar valor añadido, además de intervenir como protagonistas en los problemas sociales de la empresa".

• La gestión de los talentos humanos alineado

Gestionar la información y el conocimiento: Conjunto de conceptos, principios, teorías, leyes, modelos, métodos, procedimientos, técnicas; en otros. que posibilitan una conexión productiva de las personas con una realidad. El conocimiento es lo que un individuo debe saber para vivir productivamente una experiencia concreta existente en una organización, no es un asunto que deba ser entendido como de responsabilidad exclusiva de esta función.

Deberá incorporar desde a la alta dirección al personal de línea.

Los procesos de gestión de las competencias de las personas pasan a ser un elemento clave del proceso de creación de valor de la empresa, que, en consecuencia, debería ser gestionado a todos los niveles.

El modelo de competencias es el núcleo fundamental que orienta la gestión de las personas en procesos clave para la empresa.

En la gestión se produce un intercambio de información que permite a cada proceso disponer de las competencias como elemento de información fundamental, generando a su vez, nueva información para su mantenimiento y actualización.

Una adecuada gestión de las competencias implica establecer los requisitos psicológicos y actitudinales en función de los resultados que deben ser alcanzados por los colaboradores de la organización.

• Implementación del modelo de gestión por competencias

Los pasos que generalmente se siguen en la implementación del modelo de gestión son:

• Considerar los objetivos estratégicos de la empresa.

• Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos.

• Estudio de la viabilidad económico – financiera del modelo. Elaborar su modelo de competencias.

• Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la gestión del talento humano.

• Descripción de las competencias y sus indicadores

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y definición de las mismas.

Al efecto, las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales.

El modelo de gestión por competencias llega hasta la definición de niveles y de indicadores de conductas esperadas.

En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado "perfil" o "modelo" que se desarrolla a partir de un núcleo de competencias.

Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico; estas sub-competencias se suelen expresar en diferentes niveles de posesión de la Competencia por parte del individuo, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta.

Por ejemplo, para el indicador "Obtiene información relevante y la mantiene en formatos apropiados" se podrían considerar varios Indicadores:

Indicador 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas

Indicador 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas.

Indicador 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.

Indicador 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.

• Evaluación de competencias

Desde hace algunos años, se ha incrementado el número de organizaciones interesadas en evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que éstos sean capaces de demostrar en el desempeño de sus funciones.

Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona y Chinchilla, 1999) el cual se conoce como "Cuadro de Mando Integral" (Balance Score). En éste se agregan indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se haya una media ponderada para obtener un indicador final, el cual está asociado a una retribución variable.

Ésto pudiera tener sus ventajas, aunque coincidiendo con Cardona y Chinchilla, cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales resultan muy negativa para la motivación y el rendimiento de los empleados, llegando a socavar la capacidad creativa e innovadora de éstos.

Y en este sentido, no dejan de tener razón cuando refieren que las competencias resultan "variables" nada fáciles de medir, en comparación con los objetivos, a la vez que su desarrollo requiere de una motivación intrínseca más que de una compensación "de fin de año". Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que, si bien son objetivas, en cuanto a que son observables, también son subjetivas, en cuanto a la percepción que de ellas tiene el examinador (Cardona y Chincilla, 1998).

A continuación, se hace referencia a algunos de los métodos y/o técnicas que son utilizados actualmente en el diagnóstico de competencias.

Método Evaluación 360°. Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relación con ¿qué le gusta del evaluado en relación con los aspectos explorados? ¿qué no le gusta? ¿qué le gustaría que sucediera o qué modificará en su conducta?, entre otras. Todo ésto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona.

Método del Assesment Center. Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples estímulos e inputs. La metodología que se aplica para ésto se basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a ésto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusión (sin y con roles asignados), el fact-find, ejercicios de organización, simulación de entrevistas, entre otros.

Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, de venidas en condiciones para lograr la efectividad de método.

• Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo con las

competencias para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros.

• Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.

En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta tres criterios fundamentales:

• La misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y,

• La misma prueba no debe valorar más de tres competencias.

• El Test de Monster. Se construye el test de Monster "on line", con el propósito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la selección de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.

A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de éstos, no sólo en la forma en que son administrados, sino también en la forma y el tiempo de aplicación, el Test de Monster surge como una alternativa metodológica que permita evaluar y predecir la conducta laboral.

En función de ésto, se plantearon dos cuestiones fundamentales:

• ¿Qué medir?: Para determinar qué competencias son las más importantes en cada organización en función de su cultura organizacional y sus necesidades.

• ¿Cómo medirlo?: Determinar la metodología a utilizar.

Como consecuencia de este análisis, surge un gran listado de competencias (dando respuesta así a la primera opción planteada en relación a con qué medir las competencias) que se plantean.

Las competencias fueron las siguientes:

Competencias de liderazgo: dirigidas específicamente a directivos, ya que son consideradas sólo para puestos de dirección.

Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formación, evaluación y retroalimentación, creación de equipos y toma de decisiones.

Competencias de desarrollo de negocios: incluye orientación al cliente, orientación hacia los resultados, visión de empresa, capacidad de organización y distribución del tiempo.

Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasión, asertividad, independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.

Competencias de comunicación: incluye capacidad de escucha, comunicación oral, escrita y fluida.

Competencias de estilos de trabajo: incluye intuición, multifuncionalidad, creatividad, práctica, método, perseverancia.

Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones propias, resistencia a la frustración, honestidad, integralidad, orientación a la superación, pensamiento crítico, optimismo, energía, creación de relaciones de confianza.

• Técnicas para determinar el perfil por competencias

Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las "competencias requeridas" encontramos, el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas.

El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organización teniendo en cuenta factores sociopolíticos, económicos, tecnológicos, entre otros en formas de conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso en el individuo. En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos, no sólo del puesto, sino también de las actividades que se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho puesto, así como de la misión, la visión y la estrategia empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuáles son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.

Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto.

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada, ya que a partir de las características de las personas que la integran, se definirá la lista de elementos o atributos por los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluación del desempeño, la trayectoria profesional entre otros).

La Entrevista Focalizada. Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona, mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.

De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores externos.

• Coaching como técnica para el desarrollo de competencia

Coaching es un estilo de liderazgo que impacta el compromiso y las competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar excelencia en el desempeño y los resultados.

¿A qué llamamos Coaching? Durante algún tiempo el mundo empresarial observó el Coaching como una modalidad de intervención que proviene del ámbito de los deportes, preguntándose cómo extrapolar esta experiencia a los negocios con el fin de optimizar el desempeño de la gente. En efecto, los primeros Coaches que han intervenido en las organizaciones, provenían del ámbito deportivo. Sin embargo, ello no produjo mayores resultados; no siempre tenían cabida las intervenciones que el Coach realizaba al trabajar con jugadores que movían una pelota en la cancha.

Desde hace unos años, el "Coaching empresarial" ha tenido un desarrollo autónomo. Sin extendernos demasiado sobre el tema, podemos señalar que la noción de Coaching se funda en el reconocimiento de que tanto la capacidad de acción como la capacidad de aprendizaje de las personas no es lineal ni homogénea, sino discontinua. Ello implica que no basta con la intención de realizar determinadas acciones o aprendizajes, no basta con una adecuada motivación, para abrir la posibilidad de hacer cosas nuevas.

El problema no está en no darnos cuenta de que muchas veces nuestras acciones son ineficaces, lo sabemos.

El problema reside en que no logramos romper el círculo que nos lleva a repetir esos resultados negativos.

No logramos detectar muchas veces qué es aquello que hacemos mal. Cuando ésto sucede, se ha abierto el espacio para el coaching.

Existen en el ámbito de los negocios diferentes modalidades de coaching, cada una de ellas con objetivos y desarrollos específicos.

Entre las intervenciones y usos más frecuentes encontramos:

Habilidades de Coaching: En la actualidad, muchas organizaciones han incluido en sus competencias básicas de Management ciertas habilidades como son: escucha activa, delegación, habilidades para la comunicación, capacidad de observación, impacto e influencia, entre otros, todas estas capacidades fundamentales para un Gerente.

Éste cubre un aspecto del coaching, pero desde esta perspectiva no se toma en cuenta cuáles son las características del contexto organizacional para que estas habilidades resulten efectivas.

Executive Coaching: El coaching Ejecutivo se realiza por personas con entrenamiento psicológico específico. Generalmente son profesionales externos a la organización que funcionan como eventuales coaches de Ejecutivos en una serie de encuentros confidenciales uno a uno. Esta modalidad se focaliza en el desarrollo personal de los participantes, logrando impacto en el desarrollo profesional del mismo.

Coaching Organizacional: Esta variante de intervención se sostiene en los principios rectores del análisis organizacional. Tiene como eje pensar en la organización sistémicamente, como un conjunto de sistemas y subsistemas que interactúan permanentemente. Si bien tiene en cuenta los procesos y estructuras formales, se focaliza en la interrelación de los distintos sectores, en la cultura y en el clima organizacional. Trabaja más sobre los grupos que sobre las personas en particular.

Coaching en el contexto del liderazgo: El coaching desde esta perspectiva adquiere la dimensión de herramienta para los Gerentes de una organización. Consiste en el desarrollo de habilidades y capacidades específicas de aquellos que lideran el negocio, con el objetivo de facilitar el aprendizaje, proveer recursos, guiando y apoyando a sus colaboradores, con el fin de maximizar su desempeño y remover los obstáculos del mismo. Se sostiene en el concepto de efectividad organizacional e implica una estrategia de largo plazo para el desarrollo del capital humano.

• Porque es importante el Coaching

En el contexto del liderazgo, el Coaching es lo contrario a lo que se considera como supervisión

Tabla 3 – Coaching

(Wikipedia)

Hoy más que nunca, las organizaciones exigen un alto rendimiento y compromiso de su gente. Al mismo tiempo, desean que su gente aprenda y se adapte al cambio continuo. La supervisión sola podría ser suficiente si simplemente se deseara conformidad y un desempeño adecuado en condiciones de trabajo y capacidades estables y sin cambios. ¿Pero qué organización se mueve en un entorno en donde tales condiciones son estables y fiables? Para alcanzar la excelencia, compromiso, y ayudar a la gente a responder al cambio continuo, las habilidades del Coaching son críticas en todos los niveles de la organización.

Las condiciones de la nueva economía han acentuado estos requisitos al nivel de "no ser negociables".

La retención de talentos clave es crítica en el mercado competitivo de hoy. La Nueva Economía se basa en el desarrollo del capital intelectual. Ese capital intelectual tiene la libertad de elegir dónde desea invertir. Los empleados más inteligentes requieren más que un reconocimiento económico para estar comprometidos con la empresa. Requieren respeto, proyección, sentido y la oportunidad de crecer y de aprender. El coaching genera compromiso y lealtad de los empleados, además de evitar perder a su mejor gente, en manos de sus competidores.

Coaching es empatía y cuidado traducidos en la práctica de los negocios. En la Nueva Economía, el capital intelectual es la verdadera riqueza de una organización. Más que nunca, la gente es un activo / inversión. Los activos / inversiones deben crecer para el éxito del negocio. El coaching apoya el crecimiento del activo / inversión más importante de la organización. Coaching en la Nueva Economía no es una opción, es una necesidad.

• La base del coaching

Construcción de una relación de confianza. El grado en que los coaches tengan éxito en la comunicación del contexto y cultura de la organización y puedan desarrollar sus capacidades y las de su gente, dependerá enormemente de cómo el coach construya relaciones de confianza.

Las cualidades y habilidades fundamentales para generar relaciones de confianza son:

Honestidad genuina: un buen coach es genuino, sin falsas fachadas, ni manejos. Trata a las personas de manera íntegra e imparcial.

Interés: un buen Coach demuestra que "está" con usted. Comunica claramente con palabras y acciones que desea y alienta su éxito.

Comprensión empática: un buen coach intenta entender y hacer empatía con otros sentimientos y puntos de vista.

Las dos habilidades fundamentales que permiten a los buenos coaches demostrar esas cualidades:

Escucha activa: utilizando oportunidades para comunicarse, solicitando aportes y sin hacer juicios, pidiendo aclaraciones a través del uso apropiado de preguntas, y confirmando lo que ha comprendido.

Dar una perspectiva constructiva: Da su punto de vista siendo claro y preciso, muestra los hechos que apoyan ese punto de vista. Dar retroalimentación es una forma de dar su perspectiva. Esta habilidad puede ser utilizada siempre que necesite comunicar algo.

Estas habilidades y cualidades "blandas" nunca han sido más importantes en la Nueva Economía, donde las "habilidades y cualidades blandas" son las "habilidades fuertes" necesarias para el éxito.

• Condiciones para el coaching efectivo

Si bien el coaching en el contexto del liderazgo se focaliza en capacidades y habilidades individuales del coach y es una serie de herramientas que facilitan el aprendizaje para maximizar el desarrollo y potencial de la gente, existen variables externas al individuo que influyen en el éxito del coaching. Aquí sólo enumeraremos algunos facilitadores y frenos organizacionales, comunes a muchas organizaciones. Es recomendable analizar cuáles de ellos se verifican en su organización y cuáles habría que agregar.

Éste es un espacio para poder reflexionar sobre ellos.

1. El coach debe contar con el máximo apoyo de la organización. Nos referimos a los recursos, tiempo, espacio físico y presupuesto para una capacitación equitativa. La inversión de desarrollar un equipo basado en la confianza y en el compromiso es una estrategia de mediano y largo plazo. Es una apuesta al tiempo, al transitar ciertos errores de prueba para que la gente pueda aprender haciendo. No podemos obtener resultados rápidamente si queremos ser consistentes en nuestra intervención. Para ello, la organización debe disponer de los recursos necesarios, y, al mismo tiempo, el coach debe saber pedirlos si confía en su propósito.

2. El coach debe ser un profesional reconocido y confiable para la organización. La solvencia técnica o el conocimiento del sector y la experiencia son requisitos fundamentales para la transmisión de la estrategia de la organización, la comunicación de los factores externos e internos que influyen en el negocio y el manejo diario de las actividades laborales. Es bastante probable que una persona pueda trasmitir con libertad y franqueza el sentido de las tareas y las funciones, cuando él mismo ha "ganado muchas batallas". La organización

debe proveerle al coach un terreno sólido para que él pueda comunicar con confianza.

3. El dilema de la brecha generacional. Frecuentemente nos encontrarnos con el dilema de ciertos Gerentes, Coaches que se preguntan: ¿Si desarrollo a mi gente cómo se debe…conservaré mi puesto de trabajo o seré reemplazo rápidamente? Desafortunadamente, en muchos modelos organizacionales, los planes de sucesión y el tipo de competencias requeridas, sumado a procesos de reingeniería por reducción de costos y mejoras de procesos, fomentan el desarrollo de personas jóvenes, pero a costa de la desvinculación de los más antiguos.

4. La participación en la selección de los miembros de un equipo. Los criterios de selección de personal en una organización, resultan ser variables. Sin embargo, por lo general el Departamento de Recursos Humanos ofrece, usualmente, algunos candidatos al sector solicitante para que la última decisión en la contratación quede en manos del Gerente. Cuando ésto no sucede, o cuando el coach no cuenta con una participación en el proceso de selección de su gente y la misma es impuesta, pueden aparecer en el inicio ciertos obstáculos para el desarrollo del coaching.

5. La organización debe contar con procesos formales de promoción y rotación de sus recursos humanos. El proceso de desarrollo del capital humano incide notablemente en el desempeño actual de nuestros colaboradores, pero tiene en la mayoría de los casos una visión del futuro. Las motivaciones y las aspiraciones personales suelen ir cambiando, por lo tanto, desencadenan un proceso de aprendizaje en nuestros colaboradores, lo cual implica muchas veces el acercarlos a las oportunidades -a la medida- que ofrezca la organización para el desempeño futuro. Si estas oportunidades de rotación, promoción u otros tipos de desafíos no se presentan a menudo, entramos en una contradicción con las expectativas que tienen nuestros colaboradores. Una política adecuada de retención de talentos contribuye a darle un sentido a los esfuerzos de capacitación y desarrollo.

6. La distribución equitativa de recursos financieros para el desarrollo de la gente. Para que el desarrollo del coaching resulte efectivo, tanto el coach como la organización deben proveer de un trato equitativo y disponer de una justa inversión de tiempo y dinero en sus colaboradores. Cuando ésto no sucede así, las relaciones empiezan a circular por la desconfianza o por la desmotivación, y los resultados globales del equipo no son alentadores.

7. El dilema de la urgencia del corto plazo y la estrategia del largo plazo. El coaching representa muchas veces una inversión que sacrifica la urgencia para atender lo importante. Tal vez, por sacar "las papas del fuego", no nos tomamos unos minutos y nos sentamos para que nuestro colaborador entienda realmente qué es lo que se espera de él. La urgencia del corto plazo es una presión constante en las organizaciones. No debemos desatenderla, pero no siempre significa buenos resultados. Combinar estas dos variables y poner un cierto límite a la urgencia, nos lleva a pensar mejor y a resolver estratégicamente. A veces el sólo temor de ser visto dedicando tiempo a cuestiones de largo plazo, que pudieran aparecer como distracciones que eventualmente atenten contra la rentabilidad y los resultados de corto plazo, puede convertirse en la razón para no comprometerse en tiempo y forma con el desarrollo de nuestros colaboradores.

• El Visitador Médico en la industria farmacéutica

La visita médica es el medio de relación entre los laboratorios y las personas facultadas para prescribir o dispensar medicamentos, con el fin de informar y publicitar los mismos, realizada por el visitador médico y basada en la transmisión de los conocimientos técnicos adecuados para la valoración objetiva de la utilidad terapéutica de dichos medicamentos. En el ejercicio de sus funciones habrá de promover el uso adecuado de los medicamentos. Así se define el concepto de "visita médica".

El Visitador Médico representa un actor clave en el desarrollo de la industria farmacéutica, siendo el enlace entre el Laboratorio Farmacéutico y sus clientes, llámense Médicos o Farmaceutas.

Los responsables de recursos humanos de los laboratorios coinciden en destacar la labor de los visitadores médicos como la piedra angular de sus compañías. Son los profesionales que recorren las consultas y hospitales para informar, formar y promocionar a los prescriptores de los medicamentos sobre sus características, resultados y ventajas frente a los productos de la competencia.

Quique Rodríguez. / Madrid. "Es una profesión un tanto desconocida, pero es como un sueño en el área comercial", afirma Elena García, consultora de recursos humanos de industria de Ajilon. "Es una gran desconocida por los recién titulados del área de ciencias de la salud, que suelen incorporarse a ella tras descartar otras opciones laborales en producción, investigación, calidad o la puesta en marcha de una farmacia", añade José María Pertusa, Director de Recursos Humanos de Pfizer. "La carrera comercial debe ser un primer paso para la entrada en el laboratorio, que tiene que ofrecer después otras posibilidades de desarrollo profesional", destaca Jordi Juni, máximo Director Corporativo de Recursos Humanos de Esteve.

En general, las firmas farmacéuticas incorporan dos tipos de perfiles para cubrir el puesto de Visitador Médico: jóvenes titulados con escasa o nula experiencia, preferiblemente procedentes de carreras del área sanitaria o científica, fundamentalmente Farmacia, Química, Biología y Veterinaria; y visitadores senior, con al menos tres o cuatro años de experiencia.

• Perfil del Visitador Médico, según Salvador Thompson

A continuación, se presenta el perfil del Visitador Médico sugerido por Salvador Thompson, escritor del libro "Manual del Visitador Médico", en el cual recopila su experiencia adquirida a través de diversos cargos comerciales en la Industria farmacéutica americana:

Este perfil general que todo Visitador Médico puede desarrollar para conseguir resultados en mercados de alta competencia se resume en lo siguiente:

• Una determinada actitud

• Un conjunto de habilidades

• Determinados conocimientos

A continuación, se detalla en qué consiste cada uno de ellos:

Actitud. Es una forma de respuesta que el ser humano aprende o desarrolla hacia algo o alguien y tiende a permanecer relativamente estable en el tiempo. También se conoce como una reacción afectiva positiva o negativa hacia un objeto, una idea, una persona, un objetivo y otros.

En este sentido, el Visitador Médico apto para mercados de alta competencia es aquel que muestra una (buena actitud) reflejando con hechos "un conjunto de respuestas positivas" ante una orden, un jefe, un compañero de trabajo, un cliente, un problema, un objetivo, entre otras, porque entiende que todo ello es una muestra de su actitud ante una o varias situaciones o personas.

Ese "conjunto de respuestas positivas", por lo general, incluye los siguientes elementos:

Compromiso: Se entiende como el grado de obligación que se asume hacia el trabajo, los compañeros, los clientes, la compañía, los pacientes y con uno mismo.

Esfuerzo: Es el empleo enérgico de fuerza, vigor y buen ánimo para conseguir algo (la receta de un médico, la compra en una farmacia, la lealtad de un cliente y otras.), venciendo las resistencias o dificultades que se puedan presentar.

Responsabilidad: Consiste en la capacidad de asumir deberes, obligaciones y de reconocer y aceptar las consecuencias de los actos que se realizan, o caso contrario, que no se realizan.

Creación de nuevos hábitos: Se refiere a crear nuevos modos de proceder o conducirse ante diferentes situaciones, por ejemplo: Crear el hábito de llegar temprano a la oficina, de cumplir promesas, de atender a los clientes antes que pensar en la propia comodidad, entre otros.

Entusiasmo: Se entiende como un estado de ánimo cuyo fervor, exaltación y fogosidad mueve a desempeñar una determinada acción, de tal manera, que es recordado de una forma positiva.

Honestidad: Es decir, que se actúa de forma recta, justa y razonable con la compañía, los compañeros de trabajo, los jefes, los clientes e incluso con los competidores.

Educación: Consiste en aplicar en todo momento reglas de cortesía.

Constancia: Se entiende como la firmeza y perseverancia que se tiene para lograr propósitos, objetivos y metas.

Paciencia: Es la capacidad para soportar algo sin perder el control. Por ejemplo, cuando se espera más de una hora para entrevistar a un médico importante.

Capacidad para trabajar en equipo: Es decir, para organizarse e integrarse a un grupo con la finalidad de apoyar y ayudar a los colegas de trabajo, mientras recibe ayuda y apoyo.

Capacidad de liderazgo: Se entiende como esa cualidad que tienen los líderes para orientar a sus compañeros hacia los objetivos propuestos, dando siempre un paso adelante y marcando la pauta.

Conocimiento. Se refiere a todo aquello que el Visitador Médico, apto para mercados de alta competencia entiende, sabe y percibe acerca de cómo realizar el trabajo de visita médica, pero de una forma que logre resultados productivos para la compañía que representa y para él mismo. Este conocimiento está relacionado principalmente con los siguientes aspectos:

La compañía que representa: Su historia, organización, estructura, políticas y servicios, entre otros.

Los productos que promociona: Todo lo relacionado a sus características, ventajas y beneficios.

El mercado: Quiénes son los clientes actuales y en perspectiva, cuáles son sus necesidades, cómo satisfacerlas, quiénes son los competidores directos y otros.

Las técnicas adecuadas de promoción y venta: Para identificar a los médicos más productivos, preparar y planificar una entrevista con el médico, presentar los argumentos promocionales, manejar las objeciones y concretizar un acuerdo.

Acerca de sí mismo: Sus cualidades y defectos, habilidades, destrezas, objetivos personales, visión, aspectos a mejorar, hábitos que cambiar entre otros.

Resumen: En síntesis, el Visitador Médico apto para mercados de alta competencia es aquel que ha logrado desarrollar tres características básicas para responder con solvencia a los desafíos de los mercados altamente competitivos, los cuales, se resumen en: una determinada actitud, un conjunto de habilidades y determinados conocimientos; todo lo cual, puede ser desarrollado por el Visitador Médico interesado en incrementar sus posibilidades de lograr buenos ingresos económicos, ascensos, reconocimientos, estabilidad laboral y otros beneficios.

• Perfil del Visitador Médico, según Perry Cebedo

En su libro "Técnicas de Venta Farmacéutica", Perry Cebedo, consultor de la industria farmacéutica americana y asesor de Laboratorios Abbott Internacional, presenta algunas recomendaciones para ser un Visitador Médico ganador: A lo largo de este artículo se descubre el perfil sugerido por el autor, a partir de competencias definidas.

Cómo ser un visitador médico ganador. Si bien el marketing en general, y el farmacéutico en particular, tienen como objetivo básico cubrir las necesidades del cliente, existen algunas diferencias que es preciso tener en consideración para lograr el éxito en la venta de productos farmacéuticos.

En productos de prescripción, el cliente principal no es el paciente ya que éste, al no saber cómo diagnosticar y tratar su enfermedad, requiere la colaboración de un profesional, el médico, quien se convierte por ello en el cliente principal para el Visitador Médico.

Tomado de "Manual del Visitador Médico para Mercados de Alta Competencia", Salvador Thompson.

La promoción de medicamentos de prescripción a través de la comunicación masiva no está permitida en España y no resultaría adecuada para muchos productos.

La comunicación mediante visita médica uno-a-uno es la norma, siendo el Visitador Médico el eslabón principal entre la compañía y el médico.

Observando y analizando el trabajo de los mejores visitadores médicos, hemos observado algunas cosas interesantes. Los vendedores campeones organizan su trabajo de tal manera que implementan más actividades que sus otros colegas. He aquí la descripción de estas tareas o actividades para ganar la cuota de ventas de cada mes.

Las tareas y actividades importantes de un Visitador Médico ganador:

La selección y clasificación de médicos y clientes. Hay cuatro componentes clave en el éxito del marketing farmacéutico: productos adecuados, médicos adecuados y un mensaje adecuado, transmitido por una fuerza de ventas adecuada.

Como podemos ver, el tener un "target" de médicos adecuados es un factor clave en el marketing farmacéutico. Desafortunadamente, muchas compañías farmacéuticas no hacen una buena selección de los médicos.

Estas compañías ponen tanto énfasis en el número de visitas por día, que el Visitador Médico no tiene tiempo para actualizar su listado de médicos.

Para lograr sus objetivos de venta, el Visitador Médico debe revisar y actualizar su listado de médicos regularmente, es decir, cada seis o nueve meses. Un Visitador ganador evalúa y prioriza a los médicos constantemente, basándose en la productividad actual, potencial de ventas y disponibilidad

Planificación y análisis de visitas. Antes que nada, se debe empezar creando un perfil comprensivo de cada médico. Hay básicamente dos tipos de perfiles de médicos: el perfil profesional, que contiene datos referidos a la manera como el médico ejerce la medicina y el perfil personal, que detalla sus intereses personales. El mantener religiosamente actualizados los ficheros de sus médicos podría ayudar al Visitador, no sólo a fijar objetivos claros y específicos de visita, sino también a planificar estrategias de visitas e influenciar en las decisiones del cliente. Por el contrario, el no planificar es planificar su fracaso.

Buena aplicación de las Técnicas de Venta en cada visita a todos los clientes. El objetivo general de cada visita es convencer al médico para que prescriba sus productos. Para persuadir al médico, el Visitador necesita aplicar las técnicas de venta.

Las más importantes técnicas de venta son:

• Identificación de necesidades

• Presentación de características y beneficios presentación efectiva de los estudios clínicos

• Manejo de objeciones, manejo de la competencia técnicas de cierre

• Seguimiento del compromiso de la prescripción.

El Visitador que consistentemente aplique estas técnicas a todos sus clientes, tendrá más posibilidades de ganar más prescripciones

Reuniones: Asistir y participar en reuniones de capacitación y completar todos los deberes. La productividad de un Visitador Médico está directamente relacionada con su preparación y nivel de profesionalidad. Así lo explica el refrán, "el que tiene el hacha afilada corta más árboles". Así, el auto entrenarse es una de las claves más importantes de éxito para un Visitador Médico ganador.

Su auto-capacitación es su inversión para el futuro. Recuerde que el campo de Visitadores Médicos es bastante competitivo. Sólo los Visitadores Médicos preparados pueden alcanzar trayectorias exitosas.

Mantenimiento de recursos: Mantener los recursos de la compañía y usar las muestras y otros recursos para maximizar las ventas. Vivimos en un mundo imperfecto. Trabajamos con recursos limitados. El Visitador ganador es el que sabe que el uso efectivo de estos recursos limitados, como lo son las muestras y otros materiales, marca la diferencia entre un resultado pobre y un rendimiento exitoso. El Visitador campeón sabe cómo optimizar el uso de recursos de su compañía. desarrollando planes de eventualidad para reducir el tiempo improductivo.

Visitar las farmacias importantes y aplicar el Decálogo del Marketing a las farmacias. El visitar las farmacias más importantes, regularmente, le brinda al Visitador Médico muchos beneficios y oportunidades para hacer crecer su negocio. Primero, la farmacia es una fuente de información acerca de las prescripciones de los médicos en el área. Es probable que el Visitador Médico que invierte su tiempo en educar a los dependientes de la farmacia, mejore la rotación de sus productos. En muchos países, el cliente viene directamente a la farmacia para que el farmacéutico le recomiende un medicamento. Hay varias tareas y actividades por hacer en la farmacia. Hemos seleccionado las diez más importantes tareas que forman el "Decálogo de la farmacia". Así pues, el visitar regularmente a las farmacias importantes y aplicar el Decálogo de la farmacia, es uno de los secretos para lograr su cuota de cada mes.

Tareas administrativas: Realizar informes, reportes de visita, ventas, gastos, y entregar los mismos con prontitud. El secreto de trabajar con eficiencia y productividad es tener todas las herramientas, incluyendo la provisión de fondos de viaje para hacer un buen trabajo. A veces los reembolsos de gastos no se realizan a tiempo porque los informes de estos no son recibidos en la compañía a tiempo. En muchas compañías se requiere la entrega de itinerarios y rutas antes del inicio del ciclo. Hay otras que requieren informes semanales y/o mensuales. Cuidado con estos informes. Háganlos con seriedad. Estos informes son su único contacto con la oficina y pueden ser interpretados como una reflexión de su trabajo y actitud. Como usted puede ver, el trabajo de un Visitador Médico no es fácil. Hay que implementar estas tareas en su trabajo cotidiano. Para implementar estas tareas y el Decálogo de la farmacia, el Visitador Médico debe ser una persona multifacética, un detective con capacidad para seleccionar y clasificar a sus médicos según su potencial de negocio, un buen psicólogo que identifique

diferentes tipos de clientes y que sea flexible para adaptarse a varios tipos de clientes.

• Sistema de variables

Tabla 4 – Sistema de variables del proyecto

• Definición Conceptual

Capacidad organizacional:

La capacidad organizacional es el potencial que tiene una organización, un país para actuar y cambiar en busca de ventajas competitivas.

La capacidad organizacional nos impulsa a través de la creatividad, de la innovación, a buscar no sólo la creación de nuevos productos, nuevos servicios, sino a encontrar los escenarios necesarios para encontrar la mejor articulación entre los distintos actores que convergen en el proceso.

La razón vital de las capacidades orienta y encauza al talento humano a buscar las mejores soluciones, para mantener de manera sostenible a la organización en un peldaño siempre más alto que sus competidores, en algunos aspectos de la misma.

Ésta nos permite contribuir, coadyuva a desarrollar los hábitos para la cristalización de una organización eficiente; así como orientar al alineamiento de la organización con respecto a sus acciones y prioridades, vitalizando el trabajo con talento. Sirve como catalizador para que la organización no sufra en medio de un manto nebuloso, de presagio incierto; permeando así, la oportunidad cierta y la esperanza renovada, del trabajador, del conocimiento (knowledge-worker); como fuente que aglutina y empuja hacia una mejor sociedad

Capacidades competitivas:

La capacidad se refiere a los recursos y aptitudes que tiene un individuo, entidad o institución para desempeñar una determinada tarea o cometido.

Se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores fijando un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio, fijada una cierta calidad. Concebida de esta manera, se asume que las empresas más competitivas podrán asumir mayor cuota de mercado a expensas de empresas menos competitivas, si no existen deficiencias de mercado que lo impidan.

Capacidades de negociación:

La capacidad de negociación es fundamental en la dirección de empresas

Nuevos datos revelan que la raíz del éxito de los directivos es su capacidad de negociar. Aprender a utilizar las herramientas verbales para convencer, persuadir, involucrar e integrar al personal, será fundamental para materializar la premisa del "ganar-ganar".

Un negociador exitoso, según los expertos, no es quien siempre consigue lo que su equipo requiere, sino quien demuestra que trabaja para cubrir las necesidades del personal y motiva a los trabajadores para que continúen su labor, aunque no logren de manera inmediata los objetivos esperados

• Definición operacional

Aprendizaje y desarrollo

Se trata del interés permanente por el aprendizaje, ya sea a través de entrenamientos formales, o de la experiencia y la indagación de información, que permita adquirir nuevas conductas, habilidades y conocimientos para impactar positivamente en los resultados del trabajo.

Esta competencia requiere combinar la capacidad para analizar datos, para autoevaluarse objetivamente, y para buscar retroalimentación sobre sus acciones.

Tabla 5 – Indicador Aprendizaje y desarrollo

(Química Ariston, 2005)

Estos indican y permiten la comparación internacional de competencias y política,proporcionan elementos de re?exión interna acerca de objetivos, medios y resultados.

Manejo de conocimiento

Se trata del uso efectivo de los conocimientos técnicos relacionados con la posición, adquiridos durante la formación académica o la experiencia profesional. Tiene que ver con la adecuación de la información y la aplicación de esos conocimientos para alcanzar los resultados.

Tabla 6 – Indicador Manejo de conocimiento

(Química Ariston, 2005)

Manejo de cambio

Es la capacidad de adaptar el comportamiento ante cambios en el entorno, manteniendo la calidad en los resultados del trabajo. Involucra entender a diversas personas y situaciones, ajustar acciones o conductas propias, y proponer alternativas y estrategias para anticiparse a los cambios futuros.

Tabla 7 – Indicador Manejo de cambio

(Química Ariston, 2005)

Trabajo en equipo Es la habilidad para establecer alianzas y trabajar conjuntamente en función de los objetivos organizacionales. Implica conciliar las diferencias individuales y los estilos personales para alcanzar las metas del equipo.

Tabla 8 – Indicador Trabajo en Equipo

(Química Ariston, 2005)

Automotivación: Es la capacidad de mantener el nivel de motivación en un estado óptimo, independientemente de las circunstancias.

Tabla 9 – Indicador Automotivación

(Química Ariston, 2005)

Impacto o influencia:

Es la capacidad de comunicarse e influir en los demás, persuadirlos, y convencerlos para producir cambios y reforzar o reorientar acciones en función a los resultados esperados.

Ética empresarial:

Consiste en conocer, cumplir y promover las normas internas, y las regulaciones legales, morales, sociales, y organizacionales valoradas dentro de la Empresa Química Ariston, con la finalidad de alcanzar los resultados organizacionales en función de los estilos respetados internamente. Implica alinear los valores personales, con los valores organizacionales.

Ayuda como código en busca de conductas de solidaridad, honestidad, comunicación íntegra, como cultura social dentro de la organización.

Tabla 10 – Indicador Impacto o Influencia

(Química Ariston, 2005)

Tabla 11 – Indicador Ética Profesional

(Química Ariston, 2005)

• Marco Conceptual

• Marco de referencia del proyecto

Con el propósito de unificar los significados de algunos términos utilizados en este proyecto, a continuación, se presentan las siguientes definiciones:

Perfil: Conjunto de características relacionadas con un concepto de competencias donde se identifican las dimensiones del saber (conocimiento) del saber hacer (gestión), del hacer (habilidades funcionales), del saber estar (habilidades).

Empleo: Conjunto de tareas y cometidos desempeñados por una persona, o que se prevé que ésta desempeñe, para un empleador particular, incluido el empleo por cuenta propia.

Ocupación: Conjunto de empleos cuyas principales tareas y cometidos se caracterizan por un alto grado de similitud. Una persona puede estar asociada con una ocupación a través del empleo principal desempeñado en ese momento, un empleo secundario o un empleo desempeñado anteriormente

Desempeño: Cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio; ejercerlos. actuar, trabajar, dedicarse a una actividad laboral.

Habilidad: Capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y mentales.

Competencias: Se entiende por competencia la capacidad de llevar a cabo tareas y cometidos correspondientes a un determinado empleo. Cualidad subyacente, conocimientos puestos en práctica y habilidades funcionales, conductuales y holísticas que permiten un desempeño idóneo en un contexto particular. Hace referencia a los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que responden al comportamiento de alto desempeño de la gente en las organizaciones. Deben ser adquiridas, empleadas, desarrolladas y compartidas para alcanzar efectivamente las metas de una compañía. Teniendo en cuenta que las competencias se encuentran relacionadas unas con otras, cuando una de ellas falla puede convertirse en un inhibidor de otras. Características personales que expresan habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes que un empleado requiere tener, adquirir o desarrollar, para lograr un desempeño superior. Competencias genéricas y específicas: Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas específicas.

Evaluación de competencias laborales: Herramienta que permite evaluar la competencia del personal, es decir, la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes, que el trabajador pone en juego adaptativamente en el desempeño de una función productiva.

Gestión por competencias: Es un modelo integral de gestión de los Recursos Humanos, con un nuevo enfoque, detectando, adquiriendo, potenciando y

desarrollando las competencias que dan valor agregado a la empresa.

Abarca:

• Identificación de perfiles de competencia, Capacitación orientada a desarrollar competencias Evaluación de la efectividad de la capacitación

• Articulación de otros subsistemas de Recursos Humanos Selección y asignación de personal por competencias demostradas. Pertenencia del personal

• Actualización de registros