Experiencias en la capacitacion en tecnicas de management de empresarios cubanos

Resumen

El 26 de julio de 1984 el Cmdte. en Jefe Fidel Castro, planteó: "Es necesario que nosotros perfeccionemos nuestras técnicas de dirección y de gestión… es una ciencia que se desarrolla, nosotros tenemos que adquirir esos conocimientos, desarrollarlos y aplicarlos…". Para propiciar la formación de profesores y la introducción y difusión de estas técnicas en Cuba, en 1988 se crearon los dos primeros centros de estudios de técnicas de dirección en el país, el CETED en la UH y el CETDIR en el IPSJAE. En la ponencia se presenta un resumen de las experiencias del CETED, las tareas que se realizaron para encarar la misión que le encomendaron, los resultados principales y lo que el autor considera los retos principales que deben enfrentarse en el futuro.

Palabras clave. Técnicas de dirección. Formación de directivos.

Antecedentes

La preparación de cuadros de dirección en el dominio de enfoques y técnicas de dirección ha sido un aspecto al que la dirección de la Revolución Cubana ha prestado una atención priorizada desde los primeros momentos del triunfo revolucionario el 1ero. de enero de 1959.

El Cmdte. Ernesto (Che) Guevara, que ocupó importantes cargos de dirección en Cuba, como Presidente del Banco Nacional y Ministro de Industrias, dedicó a este tema varios artículos donde destaca la importancia que le concedía a esto, sobre todo en las condiciones de Cuba en que, como consecuencia de la hostilidad y agresiones que llevó a cabo el Gobierno de los EEUU desde los primeros días del triunfo revolucionario, emigraron a ese país no sólo los dueños sino también directivos y técnicos de muchas empresas. Para responder a los retos que planteaba esta situación, el Che creó en 1961, la Escuela de Administradores "Patricio Lumumba", que fue la primera institución creada en Cuba para la preparación de directivos empresariales, después del triunfo de la Revolución.

Entre las materias que se incluían en estos cursos estaban: tareas de un administrador, criterios y técnicas para el análisis de los costos y de la productividad, cuestiones sobre el proceso de planificación económica, elementos técnico-productivos generales, principios de organización del trabajo, control de la calidad, normación del trabajo, entre otras.

En discurso en un acto de graduación de esta Escuela, el Che se lamentaba del poco peso que tenían las materias de "técnicas administrativas" en todo el curso, y señalaba que el estudio de estas técnicas debía propiciar un mejor aprovechamiento de los recursos, la toma de decisiones sobre la base del análisis de datos, así como la capacidad de integrar todos los factores que intervienen en un proceso productivo.

Por esta Escuela pasaron, hasta mediados de los años sesenta, miles de cuadros que ocuparon cargos directivos importantes en empresas y organismos. Muchos continuaron posteriormente estudios en universidades cubanas.

En 1975, en el I Congreso del PCC, se aprobó un nuevo Sistema de Dirección y Planificación de la Economía (SDPE). Con el propósito de preparar a los dirigentes empresariales en el dominio de los mecanismos y procesos del SDPE, se creó la Escuela Nacional de Dirección de la Economía (ENDE), que posteriormente se convirtió en Instituto Superior de Dirección de la Economía (ISDE) impartiendo la Lic. en Dirección de la Economía, que recibían solamente dirigentes en activo, es decir que ocupaban cargos de dirección.

A mediados de los años ochenta la dirección empresarial en Cuba presentaba un panorama muy diferente al de los primeros años del triunfo revolucionario, como resultado del ingente esfuerzo realizado por la Revolución en el desarrollo de la educación y la economía del país, aprovechando la colaboración recibida de la URSS y otros países socialistas.

En 1960, el nivel educacional promedio de los trabajadores no pasaba del tercer grado de primaria, con un analfabetismo de alrededor del 30% en todo el país. A mediados de los ochenta, el 25% de la fuerza de trabajo tenía nivel técnico-profesional y el 42% de secundaria básica o preuniversitario, para un promedio general de 9,5 grados. En los años sesenta, muchos directores de empresas no rebasaban el nivel primario de escolaridad; en 1982, el 23% tenía nivel universitario.

Por otra parte, en el país se había iniciado el desarrollo de nuevas ramas económicas, virtualmente inexistentes cuando triunfó la Revolución, como: la electrónica, la industria mecánica, la marina mercante, la generación eléctrica se había cuadruplicado, además del desarrollo de centros de investigación en diferentes ramas, para mencionar algunas. Cuba había dejado de ser un país eminentemente agrícola, y empezaba a contar con un desarrollo industrial incipiente y una fuerza de trabajo mucho más calificada.

En resumen, se habían producido cambios cuantitativos y cualitativos importantes: en el objeto de los procesos de dirección (trabajadores); en el sujeto de la dirección (dirigentes); y en el contexto en el que ambos actuaban (mayor diversidad y complejidad de los procesos productivos).

En el plano internacional, en esos años, especialistas del "management contemporáneo" empezaron a cuestionarse la vigencia de los enfoques y conocimientos que se habían estado utilizando en la dirección de las empresas y en la formación de directivos, ante los cambios significativos que se habían producido en el entorno de las organizaciones. [1]Peter Drucker, el "gurú" mas connotado en esta esfera, expresó en 1985:

"Hacia fines de la década del sesenta, y principios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración ya no bastaba. En la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos. La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad….En lo adelante, los administradores tendrán que aprender a olvidar lo que saben con la misma rapidez con que aprenden las cosas nuevas que deben hacer…".

Consecuente con esto, a mediados de los años ochenta empieza un "boom", en el surgimiento de nuevos enfoques, herramientas y técnicas en la esfera del "management" que no tiene precedentes en épocas anteriores. Esto no resultó ajeno a la dirección de la Revolución Cubana. El 26 de julio de 1984, en el acto por la conmemoración del Asalto al Cuartel Moncada, que inició la última etapa de las luchas revolucionarias, el Cmdte en Jefe Fidel Castro expresó:

"Es necesario que nosotros perfeccionemos nuestras técnicas de dirección y de

gestión… es una ciencia que se desarrolla, nosotros tenemos que adquirir esos

conocimientos, desarrollarlos y aplicarlos…".

Para trabajar en esta dirección se constituyó un grupo de 10 profesores de la Universidad de La Habana y el IPSJAE que venían trabajando en estas temáticas, que trabajaron en la integración de sus experiencias, recopilación y estudio de la bibliografía que teníamos disponible en aquellos momentos y la preparación de programas de cursos y talleres y alguna base material de estudio para su impartición.

Pero, esto era insuficiente. Era necesario recibir información actualizada, "directa" de especialistas que trabajaban en centros de países desarrollados, fundamentalmente, de EEUU, donde más desarrollo han tenido estas técnicas.

Esto se hizo posible por el ofrecimiento de colaboración de una especialista norteamericana muy relacionada con el mundo empresarial y académico de su país, que visitaba Cuba por esa fecha, y que propuso organizar la visita al país de grupos de especialistas del "management" de universidades y centros especialistas de EEUU, lo que se aprobó por la dirección del país.

El primer intercambio se realizó en septiembre de 1986, una semana intensiva de trabajo. Participaron los 10 profesores cubanos de la UH y el IPSJAE, que se habían seleccionado y 10 especialistas norteamericanos, entre ellos un profesor de la Facultad de Management de la Universidad Harvard. Entre los temas que se analizaron estuvieron: conocimiento mutuo de lo que hacíamos, experiencias de los visitantes en procesos y métodos para la formación de directivos, el enfoque de los MBA (Master in Business Administration) en universidades norteamericanas y una introducción a la consultoría gerencial, fundamentalmente el modelo de la denominada Consultoría Integral Colaborativa, en la que uno de los visitantes era experto.

El segundo intercambio se realizó en julio de 1987 y se dedicó a la realización de un diagnóstico sobre problemas que afectan la productividad en empresas cubanas y las relaciones universidad-empresa, en esta esfera. Se aplicó una técnica de "diagnóstico acelerado" que se realizó por grupos mixtos de norteamericanos y cubanos en intercambios sostenidos con los equipos de dirección de seis empresas seleccionadas.

En el tercer encuentro, que se realizó en 1988, se inició, en forma experimental, una consultoría integral colaborativa en la Empresa Antillana de Acero, que había sido propuesta al concluir el encuentro anterior y se había autorizado por la dirección del país. Para esto, especialistas norteamericanos prepararon a un grupo de profesores cubanos en el proceso y técnicas de este tipo de consultoría.

Estos intercambios anuales, con estancias de unos 7-10 días, se realizaron durante quince años, con interrupciones en algunos años por situaciones coyunturales. En cada visita, los especialistas norteamericanos presentaban nuevos temas y empezaron a impartir talleres a grupos de directivos de empresas cubanas, no sólo a profesores.

Entre los resultados principales que se lograron con estos intercambios, estuvo: la preparación de un grupo de profesores cubanos en el conocimiento de técnicas avanzadas del "management", así como de procesos y técnicas de la consultoría gerencial contemporánea y de los enfoques y métodos para la capacitación de dirigentes, así como la obtención de bibliografía actualizada. Además, proporcionaron información y recomendaciones para la preparación de un Programa de Maestría en Dirección que se impartiría por primera vez en Cuba.

Creación del CETED

Con los conocimientos y experiencias iniciales acumuladas hasta ese momento, en 1988 se crearon los dos primeros Centros de Estudios de Técnicas de Dirección en el país, el CETED en la UH y, un mes después, el CETDIR, en el IPSJAE. En el acto de la constitución del CETED, el General Senén Casas Regueiro, Presidente de la Comisión Nacional de Trabajo con los Cuadros en aquellos momentos, expresó que, entre los objetivos y tareas principales de estos centros, estarían:

"La preparación y superación de cuadros de dirección empresarial, el perfeccionamiento de la enseñanza de pregrado de los licenciados en Economía y en Contabilidad y Finanzas en la disciplina de Dirección, la asimilación crítica y racional de la experiencia internacional en Dirección, realizar investigaciones en esta esfera y la asesoría y consultoría a empresas y organismos".

Inicialmente, el CETED se adscribió a la Vice-rectoría para el Area de las Ciencias Económicas de la UH. Posteriormente, con la desaparición de esta vice-rectoría, quedó adscrito a la Facultad de Contabilidad y Finanzas.

Para la creación del CETED se seleccionó un grupo de profesores que trabajaban con estas temáticas en la UH (13) y en el Instituto Superior de Dirección de la Economía (15) que se extinguió en la misma fecha en que se creó el CETED. Sus perfiles profesionales eran: economistas, contadores, psicólogos, ingenieros industriales y pedagogos.

Para propiciar la integración de un claustro de diferente procedencia y perfiles profesionales, entre las primeras tareas que se desarrollaron fue la definición, consensuada, de lo que denominamos "Modelo del Profesor del CETED" que estableció las exigencias mínimas, en términos de conocimientos, habilidades y características y cualidades que debía tener un profesor del Centro que fueron las siguientes:

I-Preparación básica.

1-Dominio actualizado de contenidos de las ciencias de la dirección.

2-Enfoques y métodos para la capacitación de dirigentes.

3-Métodos y técnicas de la consultoría gerencial contemporánea.

4-Metodología de la Investigación.

5-Técnicas de computación.

6-Idioma inglés.

II-Preparación especializada y producción científica.

1-Especializarse en alguna de las líneas temáticas de trabajo del CETED.

2-Dominar enfoques y tendencias actualizadas de la gerencia contemporánea.

3-Producir metodologías y herramientas.

4-Diseñar e impartir programas especializados.

5-Preparar casos de estudio.

6-Publicar artículos, monografías, textos.

7-Realizar investigaciones y consultorías.

III-Características y cualidades.

1-Enfoque político-ideológico consecuente.

2-Etica profesional, modestia y consagración.

3-Actitud permanente de superación.

4-Espíritu de colaboración y disposición al trabajo en equipo.

5-Actitud consecuente ante la crítica y autocrítica.

6-Creatividad, iniciativa, búsqueda constante nuevas ideas.

Las tareas conducentes al cumplimiento de estas "exigencias" se contemplaban en los planes de trabajo individuales anuales y eran objeto de revisión en las evaluaciones de cada profesor.

A inicios de los años noventa, se preparó una estrategia para elevar el nivel académico del claustro del CETED. Entre sus tareas principales estuvo la preparación de un Programa para que, en un quinquenio, todos los profesores del Centro tuvieran el grado de Doctor en Ciencias (Ph.D) o el Título de Master, lo que se alcanzó en 1998.

Las vías principales para la superación del claustro han sido: intercambios con especialistas extranjeros, entrenamiento en universidades extranjeros- profesores del CETED han realizado pasantías en universidades canadienses, otros en universidades de España, Argentina, entre otros países-, la obtención del título de Master o del grado de Doctor en Ciencias (económicas, pedagógicas, ciencias técnicas, principalmente), la asistencia a cursos y talleres impartidos por profesores extranjeros o cubanos en Cuba, la superación en forma autodidacta, los intercambios internos en el Centro -como parte de la política de "socialización del conocimiento"-, la preparación, presentación y discusión de trabajos en actividades y eventos científicos.

Además, la realización de investigaciones y de consultorías, cuyos resultados deben presentarse en artículos, monografías, ponencias en eventos, o materiales didácticos, entre otras modalidades. En los últimos años, se utilizan las consultas e intercambios en internet y profesores del CETED publican con frecuencia artículos y son miembros o colaboradores de diferentes portales especializados en temáticas de dirección.

Líneas temáticas de trabajo

Para orientar el trabajo académico y científico-técnico de los profesores del CETED se definieron las "líneas temáticas" en que debíamos centrarnos. Para esto, partimos de que el propósito fundamental de nuestro trabajo debía ser lograr la mayor efectividad del trabajo de dirección en las organizaciones cubanas. Pero, esto no puede ser una tarea de profesores, sino de los dirigentes de las organizaciones. Por tanto, nuestro "objeto de trabajo" no son las organizaciones, sino los "dirigentes", que son los encargados de desarrollarlas.

A partir de esto se analizaron los eslabones con los que se relaciona el dirigente en su trabajo. Los dos más inmediatos son: la empresa (es decir la organización que dirige) y el entorno con el que se relaciona.

Precisado esto, se identificaron los sistemas de conocimientos principales que necesita para lograr la mayor efectividad de su actividad directiva. En sus relaciones con el "entorno", convencionalmente, determinamos que la línea temática debía ser todo lo relacionado con la "Competividad, estrategia y marketing". Para sus relaciones dentro de la empresa, se definió, como línea temática "Desarrollo y cambio organizacional".

Después de esto, vimos que nos faltaban los aspectos vinculados con sus relaciones con la gente (jefe, colegas, subordinados) que incluyen cuestiones tan importantes como: comunicaciones interpersonales, motivación y liderazgo, negociaciones y manejo de conflictos, entre otras, temas que se identifican en la literatura especializada como "Habilidades directivas". Una cuarta línea la denominamos "Estrategias funcionales", donde se incluyen sistemas de conocimientos y habilidades sobre actividades funcionales de la empresa (recursos humanos, marketing, finanzas, operaciones).

Por solicitudes que recibimos y, considerando su especificidad, incorporamos una quinta línea: "Administración pública y formación de gerentes públicos".

Sobre los tipos de organizaciones en las que trabajaríamos como "objetos" definimos tres: sistemas empresariales, administración pública y gestión local, y sistemas universitarios.

Estas eran las "líneas de salidas (resultados)" pero, para nuestro trabajo debíamos dotarnos de conocimientos y habilidades para actuar en los diferentes tipos de actividades que realizamos (docencia, consultoría, investigaciones) por lo que definimos como "líneas temáticas de apoyo" también: enfoques y tendencias en la administración contemporánea, enfoques y métodos para la capacitación de dirigentes, metodología de investigación y enfoques, métodos y técnicas para la consultoría gerencial.

Una síntesis de lo que se ha comentado se presenta en el siguiente esquema.

Enfoque para el trabajo científico y la integración de actividades

En la experiencia de trabajo en la universidad siempre nos ha preocupado la fragmentación de los planes de trabajo de los profesores, que incluyen tareas como: docencia, trabajo metodológico, investigaciones, superación y, en las temáticas de dirección, el trabajo de consultoría gerencial.

Para abordar esta problemática se analizaron experiencias de otros centros similares, aprovechando el intercambio con profesores y consultores de diferentes países, principalmente norteamericanos. Se identificó que, los centros más desarrollados en nuestra esfera de trabajo, realizaban en forma integrada, tres tipos de actividades: docencia, investigaciones y consultorías, entre las que existen vasos comunicantes y de retroalimentación, en el desarrollo y utilización de conocimientos de administración, como se presentan en el siguiente esquema.

Esclarecido esto, definimos, como estrategia de trabajo, concebir el trabajo académico y científico del Centro en forma integrada, de manera tal que los conocimientos y experiencias obtenidos en las actividades de docencia y de consultoría proporcionaran elementos para el trabajo científico y que, a su vez, este último nos dotara de enfoques y conocimientos metodológicos y teórico-conceptuales que apoyaran el trabajo en las primeras dos esferas. La síntesis de esto se presenta en el siguiente esquema.

Formación de formadores

Una misión que le fue asignada al CETED desde los primeros momentos, por los niveles superiores, fue la formación de profesores y entrenadores que posibilitaran la preparación de dirigentes y la introducción y difusión de estas técnicas en todo el país, y no solo en La Habana donde estaban ubicados el CETED y el CETDIR.

Para esto, se preparó un "Programa de Formación de Formadores" con un total de 320 horas (8 semanas intensivas de 40 horas lectivas cada una) que se impartió durante los primeros años a un total de 620 profesores y entrenadores de diferentes universidades y centros de capacitación del país, en grupos de 20-25 participantes.

Este Programa tenía tres componentes: "Teoría de la Dirección", donde se abordaban aspectos conceptuales y metodológicos sobre este sistema de conocimientos; "Enfoques y Métodos para la Capacitación de Dirigentes", que presentaba las principales técnicas pedagógicas utilizadas en la preparación de directivos; y "Técnicas de Dirección", en el que se presentaban, con un enfoque metodológico-didáctico, ejemplos sobre el diseño e impartición de diferentes tipos de cursos y talleres para la superación de directivos. Con esto se crearon condiciones para acelerar el proceso de introducción y difusión de estas técnicas en el país.

Un resumen de los contenidos este Programa se presenta en el siguiente esquema:

Cursos y talleres para grupos de directivos

Simultáneamente con la "formación de formadores", se diseñaron e impartieron programas de capacitación a dirigentes de empresas y entidades públicas. Las modalidades utilizadas fueron: cursos, talleres y seminarios, a tiempo completo, que se impartieron en instalaciones asignadas al CETED, con una duración promedio de 40 horas.

En sus inicios, las demandas superaban con creces las ofertas, en algunos cursos recibíamos ocho solicitudes por cada plaza ofertada. La situación empezó a modificarse con la creación de Escuelas Ramales en los organismos, así como de grupos y centros de estudios de técnicas de dirección en las restantes universidades del país. Además de las posibilidades que se crearon con la preparación de cientos de "formadores" (entrenadores) que, con un enfoque "en cascada", empezaron a impartir estas técnicas en todo el país.

Entre las temáticas que prevalecieron en las ofertas y demandas de cursos en los primeros años, estaban las relacionadas con el mejoramiento de las habilidades del directivo: en la organización de su trabajo personal y en sus relaciones interpersonales, que se abordaban en cursos y talleres sobre: administración del tiempo, delegación efectiva, planeación y organización del trabajo directivo, comunicaciones interpersonales efectivas, liderazgo y motivación, dirección por objetivos, entre otras.

Con la desintegración de la URSS y del "campo socialista" al iniciarse la década de los noventa, la economía cubana perdió más del 80% de sus mercados y fuentes de abastecimiento externos, además de recrudecerse el bloqueo y las agresiones de los EEUU contra Cuba, con el propósito de que los cubanos renunciaran a su proyecto social y volver a convertirlos en una semi-colonia. [2]

En estas nuevas condiciones, los empresarios cubanos tenían que empezar a trabajar en condiciones muy diferentes, en que los abastecimientos, los clientes y los recursos financieros ya no estaban garantizados por el "Plan", sino que tenían que resolverlos con una gestión eficiente de mercados, clientes, y de los recursos financieros con que contaban en las empresas que dirigían.

En estas nuevas condiciones, los temas más demandados empezaron a ser los vinculados con las relaciones de las empresas con su entorno como: marketing estratégico y operacional, dirección y planeación estratégica, estrategias y técnicas de negociación, manejo de conflictos, entre otros. En años posteriores, empezaron a demandarse temáticas relacionadas con herramientas para elevar la competitividad de las empresas como: calidad total, reingeniería, gerencia del cambio, gestión de recursos humanos, así como formación de vendedores y gestión comercial, entre otras.

El inicio de la difusión de una cultura sobre temas de dirección entre los empresarios cubanos, a lo que contribuyó no solo el CETED y otras universidades, sino también las iniciativas desarrolladas por los organismos, generó la solicitud de programas específicos para la formación y entrenamiento de equipos de directivos y profesionales.

Con esto, se inició la modalidad de los programas "En empresa", que podían ser de los temas que ya se ofertaban, o diseñados específicamente para esa empresa, previa realización de un DNA (Determinación de Necesidades de Aprendizaje), tecnología en la que un grupo de profesores del extinguido ISDE que se incorporaron al claustro del CETED, venía trabajando, con asesoría extranjera, desde antes de la creación del Centro.

Cuando el "Programa en Empresa", no se limitaba a la impartición de talleres sino que tenía propósitos mas abarcadores -para la formación de todos sus cuadros de dirección- aplicamos un diseño que partía de analizar las exigencias del entorno, la definición de ¿qué tipo de directivos necesitamos?, y la realización de un diagnóstico interno que, a partir de su comparación con lo que necesitaba la empresa, permitía determinar la "brecha", que debía ser cubierta con el programa que se diseñara, como se presenta en el siguiente esquema.

Particularidades de los dirigentes como "alumnos"

Para precisar el "cómo" debíamos desarrollar las actividades de capacitación de los dirigentes, investigamos lo que aparece en la literatura sobre las particularidades de los dirigentes como alumnos, lo que dice la bibliografía sobre la capacitación de adultos (andragogia), que complementamos con entrevistas a grupos de directivos e intercambios con especialistas de otros países.

De todo esto, identificamos que, entre sus particularidades principales, se encuentran las siguientes:

-Tienen una formación empírica o profesional, y son portadores de conocimientos y experiencias, que deben ser utilizados en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

-Su actividad tiene mucha dinámica. (En las investigaciones de Kotter y Minztberg sobre el trabajo de los directivos dicen que el intervalo promedio entre una actividad y otra no pasa de nueve minutos).

-Disponen de poco tiempo para dedicar a otras cosas que no sean dirigir.

-En una "clase" tienen tendencia a "desconectar", a pensar en sus "problemas", cuando el tema y la exposición no les resultan atractivas.

-Utilizan un lenguaje particular para comunicarse, generalmente, hablan con rapidez y con tendencia a "convencer u ordenar".

-Deben ser "formadores".

-Muchas veces consideran la capacitación como un "gasto", no como una inversión, por tanto valoran el "costo-beneficio" de cualquier actividad de capacitación.

-En ocasiones, piensan que "se lo saben todo", o al menos no tienen mucha disposición a que se lo enseñen, en actividades académicas.

Dicen que Winston Churchill de decía: "Siempre estoy dispuesto a aprender, pero no siempre quiero que me enseñen".

Exigencias pedagógicas para la capacitación de dirigentes.

Para ser consecuentes con estas "particularidades" los métodos que deben utilizarse en la capacitación de dirigentes no pueden ser los mismos que los utilizados en la enseñanza tradicional de pregrado o de postgrado. Entre estas exigencias, se pueden resumir las siguientes.

-Utilizar métodos variados y dinámicos, de manera que no sientan la tentación de "desconectar", ni de que están perdiendo su tiempo.

-Utilizar sus conocimientos y experiencias vivenciales en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

-Aplicar a sus situaciones reales, los enfoques y técnicas que se expongan.

-Estimular el intercambio y las posibilidades de "socializar" las experiencias de todos los integrantes del grupo.

-Utilizar técnicas de "aprendizaje acelerado", con ejercicios de simulación, juegos de roles, entre otros.

-Desarrollar habilidades: conceptuales, conductuales e interpersonales, de manera que puedan comprender el ¿por qué? y el ¿para qué? de las cosas que deben aprender.

-El profesor, o conductor de la actividad, debe trabajar más como un facilitador del proceso, que como un transmisor de conocimientos. Lograr que los participantes aprendan por sus propios razonamientos, no por lo que les diga el profesor.

-Preparar y suministrarles materiales didácticos específicos, que tomen en cuenta que esos "alumnos", tienen poco tiempo para leer, como dicen con frecuencia.

-Utilizar métodos vivenciales como: estudios de casos, dinámicas grupales, simulaciones, videos y juegos de roles.

Otro aspecto relacionado con esto es el proceso que se recomienda para el desarrollo de un programa de capacitación en habilidades directivas. De la bibliografía consultada, los autores que, en nuestro criterio, presentan un enfoque mas convincente y didáctico son Whetten y Cameron, de los cuales pudimos obtener su libro "Developing Management Skills, en su edición de 1998. [3]

El modelo del proceso que proponen estos autores, que utilizamos como orientación para la preparación de cursos y talleres sobre habilidades directivas, considera que el proceso de aprendizaje de habilidades directivas debe transitar por cinco etapas, cada una de las cuales tiene sus objetivos, así como métodos e instrumentos para lograrlos, como se resumen en lo siguiente:

-Autoanálisis. Su propósito es "conocerse a si mismo", lograr que el dirigente identifique cuáles son las debilidades que debe superar en la habilidad que será objeto de trabajo. El instrumento principal para esto son los test, especialmente diseñados para cada una de las habilidades que deben desarrollarse.

-Aprendizaje. Su objetivo es dotar a los cursistas de conocimientos sobre procesos y técnicas de esa habilidad. Los instrumentos que recomiendan para esto son presentaciones y materiales de estudio.

-Análisis. El propósito de esta etapa es verificar la comprensión, por parte del cursista, de los conocimientos que se presentaron en la etapa anterior. Los instrumentos principales para esto son: videos y casos de estudio.

-Práctica. Su objetivo es ejercitar la habilidad objeto de trabajo. Los instrumentos principales para esto son: ejercicios, juegos de roles, videos y casos de estudio.

-Aplicación. Su propósito es desarrollar la habilidad que se ha venido trabajando en las etapas anteriores. Los instrumentos principales que proponen son: rotación de puestos y tutorías.

Una representación gráfica de estos aspectos se presenta en el siguiente esquema:

Finalmente, está el proceso de trabajo que se recomienda para el desarrollo de una "clase" para un grupo directivos que se presenta en el siguiente esquema:

La consultoría como modalidad de capacitación gerencial

Con frecuencia, los programas de capacitación "En Empresa" se convierten en un proceso de consultoría, a través del cual los miembros de la organización desarrollan sus capacidades para identificar problemas, generar e instrumentar soluciones, formular programas de desarrollo y cambio organizacional, así como estrategias, entre otras salidas que puede tener este proceso.

El modelo de consultoría en que se ha especializado el CETED es de la Consultoría Integral Colaborativa, una modalidad de la Consultoría de Procesos, que tiene como objetivo "dotar a la organización de su propia capacidad de cambio". [4]

En esta modalidad, cuya tecnología se introdujo en Cuba en 1987 por un grupo de especialistas norteamericanos con los que sostuvimos intercambios, como se informó anteriormente, la capacitación deja de ser un objetivo en sí mismo, para convertirse en un medio para resolver los problemas de la organización. Con esto, los objetivos y contenidos del programa de capacitación no se definen a priori sino que son el resultado de lo que se identifique como necesidades en el proceso de consultoría. Con esto, la consultoría se convirtió en uno de los tipos de servicios más demandados al CETED por las empresas, muchas veces por encima de los programas de capacitación.

9-Estrategia de internacionalización.

Con la desaparición de la URRS y el "campo socialista", con los impactos en la economía cubana que se comentaron anteriormente, las universidades no podían seguir recibiendo del Presupuesto del Estado las asignaciones en moneda convertible que necesitaban para comprar equipamiento e insumos para su trabajo (computadoras, diskettes, papel).

En 1992 nuestros niveles superiores nos comunicaron que no seguiríamos recibiendo la asignación de recursos y que debíamos generar productos y servicios que, con su comercialización en el extranjero, (los servicios que prestábamos en Cuba no podían cobrarse en moneda convertible), nos permitiera obtener los recursos que necesitábamos. Solo recibiríamos recursos financieros en moneda nacional para pagar los salarios y otros gastos menores.

Penetrar en mercados internacionales era un reto muy fuerte, teniendo en cuenta que Cuba tenía reconocimiento y credibilidad en esferas como: educación, salud pública, deportes y algunos sectores culturales. Pero, no tenía credibilidad para enseñar "management", considerando que Cuba era un país socialista, de economía centralizada, sin relaciones con EEUU y, por tanto, sin posibilidades de mantenerse actualidad en estos temas. Además, el estudio y difusión de estas técnicas era un proceso muy reciente en el país. Por otra parte, más de la mitad del claustro, en esos momentos, sólo tenía nivel de licenciado o ingeniero, que no daban posibilidades de participar en la impartición de programas de maestría, u otros de postgrado.

Para enfrentar esto, nos propusimos una "estrategia de internacionalización" que se planteó como objetivos:

-Obtener recursos en moneda libremente convertible.

-Validarnos internacionalmente.

-Proporcionarle a nuestros profesores ingresos adicionales y, con esto, neutralizar las presiones de empresas cubanas que ofrecían mejores condiciones salariales.

-Prestigiar a Cuba, la Universidad de La Habana y el CETED.

-Convertir este "problema" en una oportunidad, para ganar visibilidad, fogueo internacional, y experiencia profesional.

-Convertirnos en oportunidades para universidades extranjeras, ofertándoles programas para desarrollar en alcaldías, empresas, etc. adicional a la docencia que nos contrataran.

Las acciones principales desarrolladas para esto fueron:

-Estudio de "mercados universitarios", adonde podíamos ofertar nuestros productos y servicios.

-Preparar programas de postgrado, diplomados y maestrías, "exportables".

-Desarrollar un programa para garantizar que en 5 años todos los profesores fueran master o doctores, que fue comentado anteriormente. (A los cincos años, nueve profesores se hicieron Master y, en 1998, todos eran Master o Doctores en Ciencias, Ph.D).

-Identificar y potenciar nuestras fortalezas (dominio de métodos y enfoques de enseñanza a dirigentes, amplia experiencia académica y alguna en consultorías).

-Para neutralizar la falta de credibilidad de Cuba, en la enseñanza de "management" y aprovechar la que tiene en educación, el primer Programa de Maestría con que salimos al extranjero fue "Gestión universitaria".

Lo que hiciéramos en mercados extranjeros no podía afectar los compromisos que teníamos en Cuba, sobre todo en la docencia de pregrado. Para esto, definimos las siguientes políticas de trabajo:

-Sustituir la "especialización" en la impartición de asignaturas, o cursos, por un "perfil amplio". Lograr que cada profesor pudiera impartir 3-4 asignaturas, o cursos, de manera que pudiera relevar, en sus compromisos nacionales, a los que salieran al extranjero.

-Como resultado de lo anterior, tener para cada asignatura o curso, varios profesores.

-"Socialización" de los conocimientos y del trabajo metodológico. Los profesores que prepararan un curso o asignatura compartían sus resultados con los restantes profesores, con esto, aceleramos la preparación de todo el claustro para aprovechar las oportunidades que se presentaran, sin afectar nuestros compromisos en Cuba.

Entre los resultados principales de esta estrategia están:

-Impartición del Programa de Maestría en Gestión Universitaria en universidades de: Bolivia, México y Venezuela.

-Impartición de un Programa de Diplomado en Gestión Universitaria en Bolivia y Venezuela.

-Impartición de un Programa de Maestría en Dirección en Bolivia, con tres perfiles: Dirección, Finanzas y Marketing.

-Impartición de cursos y talleres de postgrado en: Argentina, Ecuador, Perú, Paraguay, y República Dominicana.

-Profesores del centro fueron contratados para realizar consultorías en varios países latinoamericanos.

-Los ingresos en moneda libremente convertible pasaron de 6 mil dólares en 1993, a 30 mil en 1997 y 47 mil en el 2003.

Todo esto, en momentos en que se produjo un incremento significativo en la docencia de pregrado, de 20 grupos en el curso 1994-95 a 52 grupos en el 2002-03, que fueron cumplimentados satisfactoriamente, a pesar de que en algunos momentos más del 40% del claustro estaba en el extranjero.

Las actividades desarrolladas en otros países, en condiciones competitivas, han posibilitado la validación internacional y el perfeccionamiento de los programas impartidos en Cuba. Además, han contribuido al desarrollo profesional y pedagógico de los profesores del centro, al tener que enfrentar situaciones diferentes al contexto y realidades en que trabajan en Cuba.

Maestría y el inicio del Doctorado

El trabajo desarrollado y las experiencias acumuladas desde 1988, con la formación de formadores, la preparación de directivos, la realización de consultorías e investigaciones, así como el desarrollo de determinada cultura profesional sobre temáticas de dirección, demandó la necesidad de desarrollar programas de un nivel más avanzado, para la formación de directivos y especialistas en dirección.

En 1992 se inició la impartición del primer programa de Maestría en Dirección que se impartía en el país. Para su diseño se realizó un trabajo previo que duró más de dos años en que grupos de profesores del CETED y del CETDIR, analizaron más de ochenta programas de maestrías de perfiles gerenciales (MBA) de universidades de Europa, EEUU, Canadá, Argentina, Chile, México, entre otros países.

A diferencia de programas parecidos que se imparten en otros lugares y que son cursados por cualquier tipo de profesionales, el Programa de Maestría se concibió para directivos "en activo", es decir para cuadros que ocupan cargos de dirección y que sus niveles superiores consideran que tienen potencialidades para mayores responsabilidades.

Con el objetivo de diseñar el Programa en correspondencia con los problemas y necesidades de los destinatarios, se realizaron diferentes entrevistas y sesiones de intercambio y generación de ideas, en las que participaron más de 200 dirigentes de diferentes empresas cubanas. De todo esto se realizó un levantamiento de criterios sobre: problemas, necesidades y perspectivas a las que debía responder el Programa de la Maestría.

Los programas de los cursos que se incluirían en la Maestría se impartieron previamente, en forma experimental, a diferentes grupos de directivos, con el propósito de validar y ajustar sus contenidos a las realidades y necesidades actuales y futuras de las empresas y empresarios cubanos.

Cada 3-4 años se realiza un proceso de evaluación externa de la Maestría por la Junta Nacional de Acreditación (JAN) del Ministerio de Educación Superior. En 1995, el Programa de la Maestría en Dirección del CETED fue seleccionado como el "Mejor Programa de Maestría" en la UH. En el año 2000 se realizó un proceso de evaluación externa del Programa por la JAN, otorgándosele el nivel de "Programa Acreditado". En el año 2009 otra evaluación, resultando valorado como "Programa Certificado".

Aprovechando la experiencia acumulada en el desarrollo de consultorías en Cuba y otros países de América Latina, en el 2005 se preparó un Programa de Maestría en Consultoría Gerencial, que no se llegó a impartir completamente, sino que parte de sus contenidos se han impartido como un Diplomado en Consultoría Gerencial, o talleres independientes.

En el año 2012 se dio inicio al programa de Doctorado en Ciencias Contables y Administrativas en el CETED, conjuntamente con la Facultad de Contabilidad y Finanzas. Hasta ese momento, la formación doctoral más cercana a las Ciencias Administrativas en Cuba se hacía a través de los programas de Doctorado en Economía Aplicada, Doctorado en Ciencias Técnicas y Doctorado en Ciencias Pedagógicas. En estos momentos cursan el doctorado mas de 30 profesionales de Ecuador, Colombia, Angola y profesores de universidades cubanas.

La formación de personal docente joven. (el relevo)

Para garantizar la preparación del "relevo" se preparó un "Programa de formación de personal docente joven", que empezó con la selección de alumnos destacados, en tercero y cuarto año de la Lic. en Contabilidad y Finanzas, que se incorporaron al CETED como "alumnos ayudantes".