Objetivos estratégicos para la gestión de los servicios técnicos del Hotel Tropicoco (página 2)

Para garantizar la vida útil de las instalaciones y de los equipos es necesario confeccionar un plan anual que garantice el ciclo adecuado de mantenimiento, la programación de la fuerza de trabajo y el aseguramiento material necesario, lo cual se logra con una política que permita estructurar y optimizar los recursos, los cuales se materializan en el presupuesto anual del Departamento de Mantenimiento, que refleja el importe económico previsto a desembolsar en el ejercicio, no solo agrupado por la naturaleza del gasto, sino por el tipo de actividad y destino.

Los hoteles tienen muchos componentes y la vida útil de cada uno de ellos es distinta. Si cuando un componente ha perdido su capacidad de prestación de un determinado servicio no se sustituye, provocará la aceleración de la degradación de otros.

Profundizando más en este aspecto, la falta de corrección, la ausencia de mantenimiento de alguna parte del hotel o de alguna instalación, no solo cuesta más, por la reposición de la parte que se ha estropeado, sino que induce en muchas ocasiones desperfectos mucho más graves en el resto del hotel. Los desagües, las canalizaciones, la fontanería de agua caliente y fría suelen tener una vida más corta que otros elementos de la construcción y si no se mantienen, comienzan a aparecer desperfectos en el hotel a un costo muy superior al de reposición de la instalación.

Uno de los indicadores más importantes en la industria turística es la disponibilidad habitacional, ya que afecta directamente los niveles de ocupación y por consiguiente los ingresos de cualquier instalación. Por lo tanto, no solo se debe prestar atención a la ampliación de las capacidades de alojamiento, sino mantener las capacidades ya existentes en un estado óptimo para garantizar una correcta explotación del hotel en su conjunto y el cumplimiento de los estándares internacionales actuales. A su vez, el equipamiento debe estar en un estado de funcionamiento óptimo y actualizado técnicamente cumpliendo con las normas vigentes en el mercado en tópicos de gran importancia como: higiene, seguridad, eficiencia y operatividad para garantizar la satisfacción total del cliente. Cuba, este excepcional destino turístico del Caribe, no solo apuesta al incremento en la recepción de visitantes extranjeros, sino que complementa ese importante objetivo con la búsqueda de una mayor eficiencia en la llamada industria del ocio, a partir de una favorable relación de mayores ingresos y menos gastos. En sus inicios fue necesario incrementar el número de habitaciones en los diferentes polos turísticos del país y surgieron algunas instalaciones mal concebidas, sin los conceptos de explotación aplicados adecuadamente, lo que provoca actualmente dificultades para su operación (averías frecuentes, regímenes de circulación inapropiados, tiempos de repuesta altos).

Con el cursar de los años las expectativas y necesidades de los clientes han ido en aumento y no en todos los casos se ha apreciado un incremento similar en la cantidad y la calidad de los servicios que se les ofertan. (García Rodríguez, Humberto, 2005)

1.3. DESCRIPCION GENERAL DE LA CADENA CUBANACAN El Grupo CUBANACAN S.A se encuentra subordinado al Ministerio de Turismo y su objeto social se centra en la prestación de servicios. Constituye, por sus características y estructura, la mayor y más importante organización del sector del turismo en Cuba, posee una elevada cultura innovadora y realiza una constante transferencia de tecnologías internas y externas, asumiendo con su desempeño importantes retos para el desarrollo de la economía del país. Clasifica como una organización dedicada totalmente a los servicios, que comercializa el producto turístico para el mercado internacional, lo que le impone la necesidad de ser competitiva y que los productos y servicios que oferta lleven implícito altos niveles de calidad, seguridad y una demostrada protección del medio ambiente. Es una organización a la cual le es imprescindible asumir en todas sus organizaciones las tendencias actuales de gestión empresarial, que son las de desarrollar Sistemas Integrados de Calidad Total, donde cada una de las Normas Cubanas, ISO 9000 de Calidad, 14000 de Medio Ambiente y 18000 de Seguridad y Salud en el Trabajo, aportan sus lineamientos y requisitos con el bien pensado objetivo de organizar todas sus actividades en función de satisfacer los requerimientos de las partes interesadas para lograr un alto desempeño. Es un Grupo en Perfeccionamiento Empresarial, en el que los centros que lo conforman se encuentran dando pasos importantes hacia ese objetivo. Por esta razón requiere la organización, uso y control objetivo y eficiente de las tecnologías de que dispone, así como una certera orientación de la actividad innovadora. (Puente García, Armando 2011)

Capitulo II

DIAGNOSTICO DE LOS SERVICIOS TECNICOS DEL HOTEL TROPICOCO

2.1. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES DEL HOTEL TROPICOCO. Para la aplicación y cumplimiento de los objetivos trazados con la investigación, y la aplicación de los conceptos y paradigmas expuestos, es necesario conocer detalladamente las características del Hotel Tropicoco.

Hotel Tropicoco: El Hotel Tropicoco, perteneciente a la Cadena hotelera CUBANACAN, ubicado en la playa de Santa María del Mar, en la avenida de las Terrazas y de las Banderas, en el municipio Habana del Este, fue inaugurado en el año 1976 por Celia Sánchez Manduley con el nombre de Hotel Marazul. Posterior a una reparación capital ejecutada en el año 1994 recibe el nombre de Tropicoco. La instalación actualmente cuenta con una categoría hotelera y de servicios de dos (2) estrellas y dispone de ciento ochenta y ocho (188) habitaciones, de las cuales 151 son estándares, 29 triples y 8 especiales. Cuenta con un restaurante buffet "Las Palmas" y un restaurante a la carta "Costa Havana", 4 bares, el bar "Saoco" o Lobby Bar, Bar "Conga", abierto 24 horas, Bar Playa y Bar piscina, gimnasio, sala de masaje, sauna, dos salones de reuniones y eventos, piscina, cibercafé, área de animación, peluquería y burós para la renta de autos (Rent a Car) y para reservaciones de excursiones y paquetes de turismo (Viajes Cubanacan).

El funcionamiento óptimo de todos los equipos y sistemas que intervienen en cada uno de los servicios antes mencionados, debe ser garantizado por el Departamento de Servicios Técnicos. Existen además áreas de apoyo a los servicios como el departamento de Compras, el cual cuenta con un almacén de víveres secos, almacén de bebidas, almacén de mantenimiento y almacén de insumos, además de 6 cámaras frías, de las cuales 3 son de congelación y 3 de mantenimiento o conservación. Área administrativa donde se encuentran los departamentos de economía, Recursos Humanos, gerencia y Relaciones Públicas. Seguridad y Protección. La cocina central, vinculada directamente con el servicio, cuenta con un área fría, un área caliente, capacidad de almacenaje seco y refrigerado, carnicería, panadería – dulcería, área de fregado, legumier, comedor de empleados. Todas estas áreas también son atendidas por el Departamento de Servicios Técnicos. (Ver Anexo 3)

Características del Departamento de Servicios Técnicos. El Departamento de Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco, cuenta con una Plantilla que se muestra en la Tabla 2.1.

Tabla 2.1 Plantilla actual de Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco.

Fuente Departamento Recursos Humanos Hotel Tropicoco Con un análisis simple, se podrá observar que la capacidad del personal de Mantenimiento del Hotel Tropicoco está, desde el punto de vista de la preparación y la Capacitación, muy limitada. Es válido aclarar que con esta plantilla se resuelven muchos de los problemas de Mantenimiento, basado fundamentalmente en la experiencia alcanzada en el trabajo. Es necesario hacer cumplir lo establecido en el Manual de Servicios Técnicos de la Cadena Cubanacan.

Para comprender mejor la situación de la Plantilla de Servicios Técnicos, se presentan en la Tabla 2.2, algunos datos que reflejan el comportamiento en función de los Indicadores conocidos y de mayor impacto.

Tabla 2.2 Análisis de la Plantilla.

Fuente Departamento Recursos Humanos Hotel Tropicoco Como se puede apreciar, la situación de la plantilla de Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco difiere bastante de los estándares mundialmente reconocidos. Desde el punto de vista de la ejecución de los trabajos, la situación se comporta de la siguiente forma: se tienen 6 empleados directos en órdenes de trabajo, (operarios de mantenimiento), un jefe de brigada que ocupa solo el 75 % de su tiempo en órdenes de trabajo y el resto muy esporádicamente trabaja directamente en una OT.

Estos operarios de Mantenimiento, que tienen evidentemente una afectación en tiempo de trabajo, para cumplir con los objetivos, tienen que atender un total de 614 equipos, además de las 188 habitaciones, el área administrativa, de servicios y de apoyo con que cuenta la instalación, en los cuales se incluye el mobiliario. (Ver Anexo 4)

Cálculo de Balance de Carga y Capacidad. En el año 2013, se ejecutó un estudio que demostró la necesidad de incorporar nuevas fuerzas de trabajo dentro de la Plantilla de Servicios Técnicos. Este estudio, se efectuó buscando eliminar los siguientes problemas:

1. No se cumplía con el Mantenimiento Preventivo Planificado para el inmueble, los equipos y sistemas del Hotel.

2. No existe un personal lo suficientemente capacitado para enfrentar con soluciones duraderas los problemas que se presentan en el Hotel.

3. No existía un servicio de guardia las 24 horas, por lo que no se garantizaba una atención a los clientes durante las 24 horas del día.

4. Existe un porcentaje muy elevado de las acciones correctivas con respecto a las acciones preventivas y un alto número de quejas por parte de los clientes.

5. Se propone la instalación de un sistema de Gestión de Mantenimiento Asistida por Computadora que no es posible operar por falta de personal.

6. Se está trabajando en la Política de calidad de los Servicios Técnicos del Hotel.

Todos estos problemas, dieron como resultado la ejecución del trabajo de organización de la plantilla, a partir de las necesidades reales del Hotel Tropicoco y se decidió comenzar un estudio de todo lo relacionado con el personal de Servicios Técnicos. Para este estudio fue necesario realizar las siguientes acciones:

1. Realizar un estudio estadístico de todas las Órdenes de Trabajo, Correctivas y Preventivas, del Año 2013.

2. Se tomaron datos económicos de los gastos de materiales y en servicios contratados para mantenimiento en los 12 meses del Año 2013.

3. Se realizó una verificación de la plantilla de Servicios Técnicos del Hotel, con el fin de delimitar proyecciones futuras y/o propuestas de cambios en los contenidos de trabajo.

4. Se comprobó la efectividad de la gestión de Mantenimiento en el Hotel.

5. Se realizaron las propuestas de mejoras para garantizar los Objetivos de los Servicios Técnicos en el Hotel.

Si nos remitimos a las Tablas 2.1 (Pág. 31) y Tabla 2.2 (Pág. 32), podemos entender que la situación era considerada crítica, puesto que no es posible enfrentar el Mantenimiento con Calidad con poco personal en la Plantilla. Desde el punto de vista de la ejecución de los Trabajos, la situación se comporta de la siguiente forma. Existen siete (7) empleados directos en Órdenes de Trabajo, y el resto muy esporádicamente trabaja directamente una OT. Para esto, el Fondo de Tiempo (FT) tiene un valor de: FT = 190.6 Horas por empleado al mes.

Si tenemos en cuenta que cada operario trabaja siete (7) horas con veinte (20) minutos al día y trabaja veinte y seis (26) días al mes (solo con un franco a la semana), tenemos que, los seis (7) operarios pueden trabajar un total de 1143.6 horas por mes y el jefe de brigada debe emplear 142.95 horas por mes a la solución de órdenes de trabajo, lo cual se corresponde con el 75% de su tiempo. Lo que hacen un total de 14152.05 horas por cada año, teniendo en cuenta treinta (30) días de vacaciones. Sacando la cantidad de horas invertidas en Órdenes de Trabajo, tanto por Mantenimiento Preventivo, como de solución de averías, sumando esta cantidad tenemos la relación del tiempo de trabajo efectivo y comparándola con el fondo de tiempo, obtenemos dicha relación. (Ver Anexo 5) Como se puede apreciar, en el año 2013, el mayor porcentaje del tiempo utilizado por la fuerza de trabajo de los operarios, está dado por las Órdenes de Trabajo encaminadas a la Solución de Averías (Mantenimiento Correctivo) y en mucha menor escala las destinadas a trabajos de Mantenimiento Preventivo Planificado. O sea, la relación está invertida en el hotel. Un dato adicional, es que el cumplimiento del Plan de Mantenimiento Preventivo se comportó al 57.58% al finalizar el año 2013, muy bajo para lo que realmente necesita la instalación, lo cual provoca el deterioro creciente de los activos. Según las normas internacionales, se debe calcular el tiempo en intervenciones de Mantenimiento Preventivo Planificado y se le suma el tiempo histórico en órdenes de trabajo en la solución de averías, solo así se puede calcular el tiempo total a trabajar por los operarios de Mantenimiento. Hay que destacar que esta es sólo una de las variantes en la determinación de la Capacidad de Trabajo que debe cubrir el Departamento de Servicios Técnicos en la Instalación. Graficando la situación, podremos interpretar mejor la magnitud del problema. Para esto referirse a las Figuras 2.1 y 2.2 y a sus respectivas explicaciones.

Figura 2.1 Relación entre horas invertidas en MPP y Solución de Averías año 2013.

Fuente: Elaboración propia En la Figura 2.1 se grafica la relación evidente entre la cantidad de tiempo en solucionar órdenes de trabajo por Averías, y las que se invierten en Mantenimiento Preventivo Planificado. No se considera necesaria ninguna otra explicación, en su momento se darán algunas recomendaciones para solucionar este problema. Ahora, en la Figura 2.2, se muestra el comportamiento del porcentaje de Aprovechamiento de la Jornada Laboral (%MO) en el periodo de tiempo estudiado (año 2013).

Figura 2.2 Grafico de Aprovechamiento de la Mano de Obra en el año 2013. Fuente: Elaboración propia Como se puede apreciar, existió un pico en el mes de noviembre que provocó que se pasara al 153.99% de aprovechamiento de la Jornada Laboral. Esto se debió, a que en este mes, se efectuaron un total de 47 actividades de Mantenimiento Constructivo, las cuales incluían reparación de paredes descorchadas y pintura a las Habitaciones.

Este problema del cumplimiento de los Mantenimientos, se puede observar mejor en la Figura 2.3 donde se demuestra como se comporta la relación de los Mantenimientos Preventivos Planificados y los que realmente se han ejecutados, en el año 2013.

Figura 2.3 Relación entre MP Planificados y MP Ejecutados. Fuente: Elaboración propia Según los cálculos realizados, es evidente que se necesita aumentar la Plantilla de Servicios Técnicos de dicha instalación, teniendo en cuenta el tiempo a invertir en Mantenimiento Preventivo a los diferentes equipos, y aplicando la Ley del Histórico de las Intervenciones de Mantenimiento por Avería podemos tener un aproximado del fondo de tiempo necesario. Comparando los resultados entre el método de cálculo a utilizar y lo que realmente está sucediendo, podemos determinar la plantilla ideal para esta instalación. Hay que destacar la necesidad de una revisión y ajuste de las tareas de Mantenimiento Planificadas, a partir del análisis del comportamiento histórico de los resultados esperados y los reales y de la incorporación de nuevas técnicas y equipamientos.

2.2. DIAGNÓSTICO Y CONTROL DE LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS TÉCNICOS EN EL HOTEL TROPICOCO. Auditoría del control técnico para un diagnóstico de la función de mantenimiento en el Hotel Tropicoco. Las áreas que se definen para auditar son las siguientes:

1. Organización general del mantenimiento.

2. Personal.

3. Ingeniería, Mantenimiento Preventivo, Inspección.

4. Preparación y Planificación.

5. Almacén y Aprovisionamiento.

6. Contratación.

7. Presupuesto, Control de Gastos.

8. Eficiencia, Productividad.

Definición de los puntos débiles y fuertes de cada área. 1. ORGANIZACIÓN GENERAL DEL MANTENIMIETO:

ü No está definida la política general del Mantenimiento y sus directrices.

ü No existe el organigrama del mantenimiento. Estructura de Mantenimiento en la instalación.

ü Están definidas las funciones del personal.

ü Existe poco personal de mantenimiento, aunque se trata que su distribución sea lo más racional y eficiente posible.

ü Son escasos los medios técnicos disponibles.

2. PERSONAL:

ü Buena calificación del personal administrativo.

ü No está ocupada la plaza de técnico especialista.

ü Buena calificación de los mandos intermedios.

ü Buena calificación de la operación.

ü No existen los planes de formación y reciclaje del personal.

ü Existen buenas relaciones entre el personal.

3. INGENIERIA, MANTENIMIENTO PREVENTIVO, INSPECCIONES:

ü La documentación del diseño y montaje de la instalación no existe.

ü Escasa documentación técnica, no existen monolineales de redes ni sistemas.

ü No existe historial de los equipos.

ü No existe ningún análisis de averías y programas de mejoras.

ü No existe la carta de engrase.

ü Es escasa la dotación de medios para mantenimiento e inspección.

ü No se realizan las inspecciones reglamentarias.

ü Insuficiente informatización técnica.

4. PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN

ü No existe sistematicidad en las órdenes de trabajo.

ü No están bien establecidas las prioridades O.T.S.

ü No se efectúa un correcto análisis de O.T.S (materiales, recursos humanos, calidad, gastos)

ü No existe la planificación de la O.T.S. No se estima la fecha de finalización.

ü No está establecido ningún programa.

ü Existen y se conocen las medidas de seguridad.

ü Los trabajos terminados no se recepcionan adecuadamente, no son firmados por los responsables de las áreas en que se realizan.

5. ALMACEN Y APROVISIONAMIENTO:

ü Los locales son limitados para el personal, en muy mal estado técnico constructivo, la disposición de localización es aceptable.

ü Se encuentran codificados los materiales y productos.

ü Adecuada recepción de los materiales.

ü Existen las tarjetas de control de los materiales pero no están definidos los máximos y mínimos.

ü Los recursos y materiales de mantenimiento están registrados en la computadora de los almacenes.

ü No existe un programa de recuperación.

6. CONTRATACION DEL MANTENIMIENTO:

ü Existe una adecuada política de contratación.

ü Bajo nivel de contratación.

ü Los contratos se sistematizan adecuadamente.

ü Las especificaciones técnicas no siempre son las correctas.

ü En ocasiones no se selecciona correctamente el contratista.

ü Se realiza la supervisión pero es insuficiente.

7. PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO.

ü Se planifica el presupuesto anual de mantenimiento.

ü No están bien definidos los tipos de mantenimiento y su tratamiento contable.

ü No existe la documentación disponible para evaluar la idoneidad y puntualidad, nivel, entre otras.

y los esfuerzos de mantenimiento.

ü Los índices económicos existen y se evalúan pero son muy precarios, se puede ampliar y mejorar este análisis.

8. EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD.

ü No existen, ni se evalúan los índices de eficiencia y productividad.

ü La calidad general de los trabajos de mantenimiento es regular.

ü El ausentismo es bajo.

ü La accidentabilidad es baja.

ü El estado de la instalación es malo, existen problemas serios por ejemplo en el sistema eléctrico, en el hidráulico y el sanitario.

ü La duración de los trabajos no se valora y no se lleva el rendimiento de la mano de obra.

ü Se tienen en cuenta los gastos en los trabajos de mantenimiento.

ü La satisfacción de los clientes es regular.

Problemas Generales a ser resueltos según resultados del Control: Según los resultados obtenidos en la Auditoria y control técnico, los principales problemas encontrados se resumen en:

1. Ausencia de una política de los Servicios Técnicos, que organice la función y permita establecer pautas y objetivos estratégicos.

2. Falta decidir y organizar la estructura de Mantenimiento de forma tal que garantice las acciones previstas.

3. No existe definida una Política de capacitación del personal de Mantenimiento.

y ejecución de las acciones. Equipamiento técnico obsoleto y en mal estado técnico.

5. No se efectúan análisis de Stock Máximo y Mínimo de los productos de Almacén, así como los de mayor rotación.

6. Ausencia de gestión de la información, así como del uso de Indicadores Técnicos-Económicos dentro de la función Mantenimiento.

Todos estos problemas fueron analizados por los especialistas, lo que dio como resultado un plan de medidas y con este, la propuesta de una serie de acciones para mejorar la posición del Departamento de los Servicios Técnicos en el Hotel Tropicoco. Estas medidas se han convertido en efectos prácticos de este trabajo.

2.3. TAREAS Partiendo del diagnóstico y control realizado a la gestión de los servicios técnicos del hotel Tropicoco, se propone ejecutar un grupo de acciones organizativas y objetivas.

1. Estrategia Medio Ambiental del Hotel Tropicoco. La situación ambiental de cualquier país se enmarca dentro del proceso histórico, social y económico por el que ha transitado en el decurso del tiempo, y tiene un significativo impacto en el desarrollo, la salud y la calidad de vida de sus ciudadanos. De ahí que la Constitución de la República de Cuba, es su artículo 27 establece: "El Estado protege el medio ambiente y los recursos naturales del país. Reconoce su estrecha vinculación con el desarrollo económico y social sostenible para hacer más racional la vida humana y asegurar la supervivencia, el bienestar y la seguridad de las generaciones actuales y futuras. Corresponde a los órganos competentes aplicar esta política".

que constituye un significativo aporte a la Seguridad y Calidad de los productos y servicios que oferta a sus clientes, factor determinante para el desarrollo y fortalecimiento gradual de los resultados. Actúa en consonancia con los principios del Desarrollo Sostenible, todos los procesos, productos y servicios son concebidos y realizados en armonía con el Medio Ambiente, contribuyendo a su conservación para las presentes y futuras generaciones. Promueve el disfrute de un Turismo de Naturaleza, Sol y Playa, en familia y con una especial atención hacia los niños. Se apoya en los resultados de la Ciencia y la Innovación Tecnológica para generalizar la aplicación y desarrollo consecuente de Sistemas de Gestión Ambiental según las Normas ISO 14000 en todos los hoteles, integrándolo objetivamente con las actividades de Seguridad y Calidad para obtener eficientes resultados y una reducción constante de los impactos ambientales que se puedan generar producto del desempeño. Se esfuerza para lograr que los procesos productivos sean cada vez más limpios, mantiene un estricto control sobre proveedores, tecnologías, procesos, productos, servicios y el nivel de satisfacción de nuestros clientes, con el fin de disminuir los consumos y hacer un uso eficiente de los recursos disponibles, las materias primas, el agua y los portadores energéticos. Para contribuir a la disminución de la carga contaminante se caracteriza y controla constantemente todos los desechos a través de mediciones, evaluaciones y una adecuada deposición de los mismos. Se trabaja para prevenir y disminuir al mínimo los riesgos y evitar la ocurrencia de accidentes e incidentes y los posibles daños a cualquiera de las partes interesadas. Utiliza la Gestión del Conocimiento para formar e informar conscientemente a los trabajadores y clientes, incrementando sistemáticamente su educación y cultura Medioambiental. A modo de retroalimentación se mantiene un diálogo abierto con los trabajadores, sus familiares, clientes, proveedores, las organizaciones nacionales e internacionales afines y las comunidades vecinas.

Debido a la gran importancia que tiene el cuidado, estudio y análisis de los elementos relacionados con el cuidado del Medio Ambiente, es que se lleva a cabo este estudio, buscando una mejora competitiva en el servicio turístico brindado. Hoy, que el Mundo es destruido por las contradicciones entre el desarrollo y el medio ambiente, donde el hombre es el máximo responsable del desastre, el Turismo constituye uno de los renglones económicos fundamentales en muchos países y en Cuba se ha convertido en la segunda fuente de ingresos por detrás de la exportación de servicios prefesionales , sin embargo, es imprescindible para preservar el medio ambiente, que se apliquen las medidas para un desarrollo sostenible, por lo que es indispensable que el Hotel Tropicoco luche por obtener el Aval Ambiental, para brindar un producto turístico de calidad y en perfecta armonía con el entorno.

Los principales problemas medio ambientales que adolece el Hotel, se presentan a continuación:

1. Inexistencia de una Estrategia Ambiental.

2. Insuficiente ahorro de Portadores Energéticos.

3. Contribuciones a la Contaminación Ambiental:

ü Falta de control de los residuales líquidos.

ü Falta de control y clasificación de los desechos sólidos.

ü Deficiente control en la emisión de gases a la atmósfera.

ü Deficiente control de los niveles de ruido.

ü Insuficiente control del uso de productos químicos dañinos.

ü Falta de monitoreo de indicadores ambientales.

4. Insuficiente protección a la Biodiversidad.

5. Insuficiente capacitación a los directivos, funcionarios y trabajadores.

6. Necesidad de incrementar la promoción de nuestra Identidad Cultural y Natural, Nacional y Local.

7. Mejorar el conocimiento por parte de los recursos humanos de las acciones de protección y prevención.

Para darle solución a estos problemas, fue necesario trazar los siguientes objetivos:

OBJETIVO 1: Establecer una Estrategia Ambiental para el Hotel: Presenta la necesidad de diseñar y aplicar la Estrategia Ambiental en correspondencia con la Cadena. Se pretende elaborar la estrategia en sí, optar por el premio de la Calidad de la Cadena CUBANACAN y trabajar para optar por el reconocimiento Ambiental del CITMA.

OBJETIVO 2: Reducir el consumo de Portadores Energéticos: Es indispensable controlar de forma sistemática el Programa de Ahorro Y Uso Racional de la Energía; intentar reducir en un 1% el Coeficiente de Eficiencia Energética (Marca de Calidad) cada año con respecto al anterior; sustituir el sistema de calentadores diesel por calentadores solares para todo el servicio del Hotel; instalar sistema automático de bombeo al tanque elevado para impedir el sobre- consumo de energía eléctrica y agua; sustituir las mezcladoras y llaves en áreas de servicios por ahorradoras, reemplazar las redes de SAC y ATA en todo el hotel para evitar pérdidas por salideros, insular la red SAC para evitar pérdidas de calor.

OBJETIVO 3: Reducir la contaminación: Es necesario reducir el volumen y el nivel de contaminación de los Residuales Líquidos en 1 m3 y los sólidos en ½ Ton. Se pretende ejecutar compras de productos biodegradables en su totalidad, solicitando el certificado a los suministradores; cumplir con las normativas establecidas para cualquier tipo de residual; mantener las condiciones técnicas e higiénico sanitarias del sitio de disposición final de residuales; limpiar periódicamente las fosas mouras para impedir que viertan desechos sólidos a los pozos absorbentes, entre otras acciones. Este objetivo, incluye la disminución de emisiones gaseosas a la atmósfera, controlar desechos tóxicos peligrosos para la biodiversidad, así como lograr una reducción notable en los niveles de emisiones acústicas.

OBJETIVO 4: Proteger la Biodiversidad en la instalación y su entorno: Es imprescindible controlar los impactos sobre la biodiversidad en la instalación y su entorno. Aquí, se hace imprescindible, solicitar al representante del CITMA del municipio un estudio sobre la biodiversidad del territorio donde está ubicada la instalación, para poder identificar los posibles impactos actuales; conocer a través del representante de CITMA las plantas autóctonas del lugar, de existir las mismas, elaborar, implantar y controlar un programa para la conservación de jardines, áreas verdes y exteriores para beneficio de la diversidad biológica local, entre otras acciones.

OBJETIVO 5: Educar a los directivos y trabajadores sobre la Protección del Medio Ambiente y su Desarrollo Sostenible, trasmitiéndole toda la información necesaria: establecer programas de Capacitación para todos los niveles sobre los temas de Protección del Medio Ambiente que incluyan la Identidad Nacional y Local; Dar a conocer el Código de Conducta Ambiental de los trabajadores y clientes de nuestra Cadena, discutirlo y analizarlo en reunión a tal efecto, ponerlo en lugar visible para que sea de conocimiento de todo visitante a la instalación y tener en expediente habilitado a tal efecto, todas las leyes y normas relacionadas con la actividad y dárselas a conocer a los trabajadores OBJETIVO 6: Promover la identidad natural y cultural nacional del entorno de la instalación: Lograr que el 70% de los trabajadores y el 50% de los clientes conozcan los valores culturales, históricos y naturales de la instalación y su entorno. Es necesario exponer en pancartas el estudio monográfico con las características geográficas, históricas, culturales y de la flora y fauna del lugar. Informar a los trabajadores e incluir en el recibimiento a los clientes una explicación del mismo; velar por el cumplimiento de las normativas existentes en las actividades culturales y recreativas referidas a que se tengan en cuenta las tradiciones locales y nacionales y continuar empleando en la decoración y ambientación, la artesanía y obras artísticas nacionales y locales.

OBJETIVO 7: Cumplir con los Planes de Prevención, Protección y Contingencia: Comprometer a todos los trabajadores implicados en cada uno de los Programas y Planes de Prevención, Protección y Contingencia. OBJETIVO 8: Reducir los impactos negativos al Medio Ambiente para que la instalación alcance un desarrollo continuo en armonía sostenible con el entorno, hasta obtener un producto turístico de alta calidad: Lograr un producto turístico en armonía sostenible con el entorno.

2. Estudio de Factibilidad para la Instalación en las Habitaciones del Hotel Tropicoco, de un Sistema Automatizado de Control para el Ahorro de Energía Eléctrica. El estudio propuesto, se ejecutó con el fin de lograr un ahorro energético a partir de la incorporación de un sistema de control del consumo en las habitaciones de la instalación hotelera. En el estudio, se parte de la descripción de las características de las habitaciones, así como las particulares del sistema de automatización propuesto. Las pruebas se realizaron durante seis (6) días de mediciones en diferentes horarios. Al final, se hacen proyecciones a partir de los resultados obtenidos.

A partir de aquí los objetivos perseguidos con el estudio son:

1. Comprobar el funcionamiento del equipamiento propuesto para la automatización de la instalación.

2. Demostrar la funcionalidad del equipamiento para el ahorro energético en las habitaciones.

3. Realizar proyecciones que permitan analizar la factibilidad económica de la implantación del sistema.

Para el desarrollo de las pruebas de medición, se tomaron tres habitaciones diferentes, las Habitaciones 224, 445 y 512. Esta selección se propuso para monitorear el consumo de Energía en los tres tipos de habitaciones existentes en la instalación. En la Tabla 2.5, se muestra la potencia instalada en cada una de las estas.

Tabla 2.5 Potencia Instalada en las habitaciones seleccionadas.

Total: Fuente: Departamento Servicios Técnicos Hotel Tropicoco Sistema TARIFAC Paralelamente a la incorporación del estudio de Factibilidad de utilización de sistemas Inteligentes de control Energético, se recomienda la instalación del sistema TARIFAC, de la empresa Eléctrica. Este sistema, controla el consumo de energía en la instalación y a partir de la introducción de las habitaciones ocupadas permite calcular los índices de consumo eléctrico (kW/HDO). Además permite hacer una proyección de consumo para los días restantes del mes, posibilitando ejecutar planes de medidas para la reducción del consumo eléctrico en la Instalación para no sobrepasar el plan establecido para el mes.

El sistema TARIFAC puede ejecutarse en cualquier microcomputadora personal en ambiente de Windows. Cuenta con una ventana principal en la cual se definen las siguientes opciones:

ü ARCHIVO: Permite el trabajo con los datos del proceso, permitiendo Actualizar las Lecturas, Actualizar Indicadores, Introducción datos Manuales de Facturas, Eliminar Lecturas, Exportar datos a otro soporte, Introducir el factor de Combustible, y otras opciones referentes a usuario y protección de datos.

ü FACTURACIÓN: aquí se introducen los datos de la Facturación Eléctrica, diferenciando entre Real, Predicción, Lecturas Diarias, Mensuales, Suma de Servicios Eléctricos, entre otras.

ü GRÁFICOS: Aquí, se permite mostrar en forma de gráficos de barra la información almacenada en la Base de Datos del sistema. Se puede obtener gráficos de Energía Activa, Energía Reactiva, Máxima Demanda, así como opciones de impresión y copiado de cada uno de los gráficos seleccionados. Este sistema, se está explotando desde el año 2004, y los resultados son halagüeños.

3. Implantación de un sistema GMAC. Se propone la Implantación del sistema GMAC, denominado SGestMan©, la cual se podría ejecutar en un total de seis (6) meses. La implantación determina lo siguientes elementos:

1. Se debe completar el llenado (Modalidad Llave en Mano) de toda la Información, en función de:

ü En el PATRIMONIO, incorporar once (11) Centros de Costo.

ü Incorporar veinte y cuatro (24) Empresas Serviciadoras.

ü Incorporar seiscientos treinta y un (631) Activos, de ellos ciento ochenta y ocho (188) Habitaciones.

ü Codificar un total de quinientos setenta y ocho (578) equipos, de todas las áreas de la instalación hotelera.

ü Tomar todos los datos de la plantilla de trabajadores de Servicios Técnicos y modelarlos en el sistema.

ü Modelar el Plan de Mantenimiento de los equipos, con un total de doce (12) Ventanas de Mantenimiento y un total de quinientas noventa y ocho (598) acciones de Mantenimiento Previstas.

2. Capacitar a todo el personal de la instalación vinculado con la operación hotelera para la explotación de la Herramienta.

3. Actualizar quince (15) reportes de salida del sistema SGestMan©, incluyendo el modelo de Orden de Trabajo y el Plan de Mantenimiento. (Ver Anexo 6)

Para optimizar la explotación del sistema SGestMan©, se deben ejecutar ajustes dentro del mismo tales como:

1. Importación de los productos del Almacén de Mantenimiento, para la Base de Datos del sistema.

2. Actualizaciones de los reportes en la Base de Datos del sistema.

3. Creación de Opciones de Ordenes de Trabajo, Avería y Seguimiento en el Menú Principal de la Aplicación.

4. Incorporación del Plan de Mantenimiento del año anterior, a la Base de Datos.

5. Diferenciación de Acciones Imprevistas y Preventivas dentro de la Base de Datos del Sistema.

Los beneficios esperados con la instalación y puesta en marcha de este sistema son:

1. Reducción de los gastos de mantenimiento.

2. Alargar la vida útil de los equipos e instalaciones.

3. Reducir los índices de falla y averías.

4. Incrementar disponibilidad de equipos e inmuebles.

5. Mejorar en la utilización y eficacia de la mano de obra.

6. Organizar técnica y económicamente equipos e inmuebles.

7. Cumplir con planes de mantenimiento preventivo planificado.

8. Reducir inventarios de materiales.

2.4. FUNDAMENTACIÓN METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN La investigación científica es considerada un proceso, término que le confiere dinamismo, así como un cambio continuo. Echarri (2014) asegura que mediante la aplicación del método científico, en el proceso investigativo se procura obtener información relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento. El proceso de investigación en turismo es el conjunto de métodos empírico experimentales, procedimientos, técnicas y estrategias para tener conocimiento científico, técnico y práctico de los hechos y realidades turísticas, que brindarán el conocimiento necesario para la toma de decisiones en el desarrollo de esta industria.

Según la tipología de investigaciones expuesta por Echarri (2014), en una investigación de tipo descriptiva, se trabaja sobre realidades de la situación actual del objeto de estudio. Es por ello que la presente se clasifica en una investigación descriptiva, ya que en todo el desarrollo del estudio científico se describe lo más preciso posible el fenómeno que se investiga.

La presente investigación abarca la identificación y valoración de los principales aspectos de desempeño de los Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco, lo que permite una correcta evaluación de su personal, organización, ejecución y control, desarrollando una propuesta de estrategia para la mejora de las no conformidades detectadas. Dicha evaluación se realiza a los resultados del trabajo en el período del año 2013.

La investigación se desarrolló en tres etapas fundamentales: la etapa preparatoria, la etapa de campo y la etapa final. A continuación se describen las mismas detalladamente:

Etapa preparatoria: En la etapa inicial de la investigación se aplicó como método empírico el análisis bibliográfico que permitió identificar y consultar las fuentes de información bibliográfica necesarias, así como extraer y recopilar los datos esenciales para la conformación de la investigación. Se consultó la bibliografía especializada en los temas de Servicios Técnicos, (mantenimiento, gestión ambiental, gestión por procesos y gestión energética), permitiendo la confección del marco conceptual. Esta técnica fue factible para la investigación, pues a través de la misma se pudo lograr un mayor acercamiento al objeto de estudio. Como fuentes de información secundaria externa se emplearon libros, documentos, decretos ley, normas, artículos de internet, tesis de la Especialidad de Servicios Técnicos e investigaciones similares, todos relacionados con el tema conceptual abordado en la investigación.

Etapa de campo: Cuando se tenía conformado el marco conceptual y parte de la caracterización del objeto de estudio, se aplicó la entrevista (Ver Anexo 2) en profundidad no estructurada que permitió la obtención de resultados concretos para la realización de la investigación, resultando ventajosa ya que estuvo dirigida a los especialistas de los departamentos: Comercial, Economía, Recursos Humanos, Ama de Llaves, Compras, Animación, Seguridad y Protección.

ü Fuente de información secundaria externa: Manual de Procedimientos de Servicios Técnicos del Grupo Cubanacan S.A., Documentos Rectores de la Gestión Ambiental del Grupo Cubanacan S.A. Dirección de Calidad y Desarrollo.

ü Fuente de información secundaria interna: Expediente de Medio Ambiente del Hotel Tropicoco, Expediente de Acciones de Control, Carpeta Legal, Plan de Capacitación Año 2013-2014, Presupuesto Año 2013-2014, Plan de Mantenimiento año 2013 y ejecución del mismo, Inventario de Equipos de Refrigeración y Clima, Lista de Chequeo para la obtención de la Licencia Sanitaria, Plan de Ahorro de los Portadores Energéticos, Plan de Generalización de Resultados Año 2013, Plan de Entrega de Materias Primas, Procedimiento para la Recuperación de Materias Primas, Registro de Eventos de Base del Fórum de Ciencia y Técnica.

Etapa final: En esta etapa se hizo pertinente organizar y procesar toda la información obtenida de la aplicación de los métodos empíricos durante la etapa de campo. Todo ello permitió arrojar un análisis de resultados, el cual responde al objetivo general y a los objetivos específicos planteados en la investigación, lo que conllevó a la elaboración del informe final.

Capitulo III

ESTRATEGIA DE MEJORA EN LOS SERVICIOS TÉCNICOS DEL HOTEL TROPICOCO.

3.1. ANALISIS DAFO: Para la determinación de los estratégicos de los Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco, es necesario realizar un análisis de la Visión, Misión y Objetivos de la Instalación. Posteriormente, se determinan los procesos y sub-procesos dentro de la organización. Y como último elemento, está la definición de las Políticas del Departamento y los Indicadores para evaluar la Misión y los Objetivos Estratégicos definidos. Es necesario acompañar esta propuesta de Estrategia con un análisis profundo, para determinar el punto de partida, el cual puede ser enfocado desde un diagnóstico de la actividad o un análisis de Matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortaleza y Oportunidades). En este caso, el análisis se enfocará con la determinación de las Variables de la Matriz DAFO, con lo cual se tendrá una visión de conjunto de la relación entre los elementos Internos de la Organización (Debilidades y Fortalezas) y las acciones del entorno, elementos externos enfocados a las Amenazas y Oportunidades.

(Figura 3.1)

Figura 3.1 Impacto de los diferentes elementos del Análisis DAFO

Fuente: Elaboración propia Como se puede apreciar en la Figura 3.1, existen dos entornos que afectan de una forma u otra a la organización objeto de análisis. Estos elementos (Entorno Lejano y Entorno Organizacional) serán la base del análisis de las Amenazas y Oportunidades. El elemento denominado "Departamento de Servicios Técnicos Hotel Tropicoco", será el encargado de suministrar la información de las Debilidades y Fortalezas.

ENTORNO LEJANO: Es el entorno externo de toda la Instalación: el Ministerio, la Cadena, las Organizaciones sociales, el clima, la economía nacional e internacional, los Proveedores y los Tour Operadores.

ENTORNO ORGANIZACIONAL: Es el entorno correspondiente al ambiente de la Empresa (Hotel Tropicoco), donde el Departamento de Servicios Técnicos actúa. Aquí tienen incidencia los diferentes departamentos y áreas, los clientes, los trabajadores y sobre todo la dirección de la instalación.

Amenazas: ENTORNO LEJANO: Las principales Amenazas del ENTORNO LEJANO son:

A1]. Inexistencia de una política comercial enfocada al destino.

A2]. El presupuesto aprobado para la actividad de mantenimiento nunca permite satisfacer todas las necesidades de la instalación.

A3]. Poca seriedad de las empresas de apoyo en cuanto al cumplimiento de relaciones contractuales y al suministro de los materiales y los servicios, los cuales no siempre son de buena calidad.

A4]. Alto desarrollo tecnológico del sector. A5]. Mala imagen de la Instalación.

A6]. Prohibiciones del Nivel Organizacional Superior (Cadena) que A7]. Competencia fuerte en el Área del Caribe. A8]. Afectaciones climatológicas grandes.

A9]. Repercusión de la crisis económica mundial en el turismo ENTORNO ORGANIZACIONAL: A1]. Bajo nivel en la preparación del personal de varias áreas.

A2]. El personal de otros departamentos no siempre tiene en cuenta las recomendaciones del Jefe de Servicios Técnicos.

A3]. No completamiento de la plantilla de Servicios Técnicos, la misma no está diseñada en función de las necesidades de la instalación.

A4]. Utilización del Presupuesto en Actividades no planificadas debido a la ocurrencia de un gran número de imprevistos.

A5]. Poco uso de la Informatización en la Organización para gestionar la actividad de mantenimiento.

A6]. Redes técnicas, equipos y sistemas con alto grado de deterioro y obsolescencia.

Oportunidades: ENTORNO LEJANO: Las principales Oportunidades del ENTORNO LEJANO son:

O1]. Existencia de Empresas especializadas para trabajos específicos de Servicios Técnicos.

O2]. Futuro desarrollo del sector en un período de tiempo corto. O3]. Proceso de reestructuración del sector turístico en Cuba.

O4]. Alta aceptación de la instalación por los clientes nacionales e internacionales.

O5]. Interés mostrado por empresas extranjeras en la explotación futura del hotel.

ENTORNO ORGANIZACIONAL: O1]. Alto interés de la dirección de la instalación por mejorar la imagen de la misma.

O2]. Inicios de la implantación de un sistema de Calidad en la Instalación.

Debilidades: DEPARTAMENTO DE SERVICIOS TÉCNICOS:

En este caso, las Debilidades y las Fortalezas, son elementos inherentes del Departamento de Servicios Técnicos. Así pues, las Debilidades fundamentales son:

D1]. Equipamiento obsoleto de muchos años de explotación.

D2]. Plantilla de Servicios Técnicos de muy bajo nivel profesional. D3]. Existe Contaminación Sonora en las Habitaciones.

D4]. Ausencia de Procesos Informatizados.

D5]. Edificio construido con sistema Girón, no va según las nuevas tendencias de la hotelería para el turismo de sol y playa.

D6]. Falta de financiamiento para acometer inversiones necesarias.

Fortalezas: F1]. Mucha experiencia por parte del personal de Servicios Técnicos. F2]. Jefe de Servicios Técnicos de alto nivel Profesional.

F3]. Implantación de un sistema GMAC, en sus primeras etapas. F4]. Altos niveles de control de los procesos del Departamento. F5]. Análisis de la Información generada por el trabajo diario.

F6]. Alto sentido de pertenencia del Personal de Servicios Técnicos.

A partir de los elementos anteriormente expuestos, se debe desarrollar la Matriz DAFO. En este caso, solo se tendrá en cuenta la Incidencia de un elemento Externo con respecto a los elementos Internos. Es valido señalar que existe la posibilidad de Analizar la Relación entre los elementos del Entorno Lejano con el Departamento de Servicios Técnicos, y la Relación del Entorno Organizacional con dicho Departamento.

Tabla 3.1 Matriz de Impacto Cruzado. Entorno Lejano-Departamento Servicios Técnicos.

Fuente: Elaboración propia 1=> Existe relación entre los elementos. 0=> No existe relación entre los elementos. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LA MATRIZ DAFO (Entorno Lejano – Departamento Servicios Técnicos) Se puede apreciar que la mayor cantidad de Impactos (1) están en el cuadrante que relaciona las Fortalezas y las Amenazas, por lo que es necesario enfocar el análisis en garantizar que las Fortalezas de la Organización, sean capaces de Mitigar las Acciones de las Amenazas del Entorno Lejano. No obstante, es necesario que se mantenga vigilancia en la Relación de las Fortalezas con las Oportunidades, ya que estas relaciones no se diferencian mucho de lo anteriormente visto. Por lo que es necesario Mantener vigilancia sobre las Oportunidades para aprovecharlas en combinación con las Fortalezas de la empresa. Para comprender mejor.

ANÁLISIS CUALITATIVO DE LA MATRIZ DAFO (Entorno Lejano – Departamento Servicios Técnicos) DEBILIDADES – AMENAZAS

ü La presencia de un equipamiento obsoleto, atenta contra la necesidad de un turismo de calidad, con una competencia fuerte en el área del caribe.

ü Con un suministro totalmente irregular por parte de los proveedores, materiales de mala calidad y empresas serviciadoras con resultados ineficaces en los trabajos, es necesario un staff de mantenimiento altamente calificado, ya con el nivel de escolaridad no acorde con la profesionalidad que se requiere en los trabajadores del área, cualquier estrategia que se proyecte puede no alcanzar los resultados esperados. Los niveles elevados de contaminación sonora, en las habitaciones, que son provocados por la obsolescencia de los equipos, puede convertirse en un factor de riesgo, cuando se trata de turismo internacional.

ü El no completamiento de la plantilla de Mantenimiento, puede impedir el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos según la categoría del hotel. Además de la ausencia de procesos informáticos para la gestión del mantenimiento.

FORTALEZAS – AMENAZAS

ü La gran experiencia del personal de Servicios Técnicos unida a la capacidad profesional de jefe de Servicios Técnicos, puede ser un punto determinante para enfrentar las consecuencias de proveedores y empresas serviciadoras de mala calidad en el trabajo.

ü El proceso de Implantación de un sistema GMAC, unido al alto nivel de control de los procesos del Departamento, puede disminuir la afectación del entorno lejano, ya sea por el enfrentamiento a las debilidades de las empresas contratadas y los proveedores, como a la fuerte competencia en el área del turismo en el Caribe.

ü El seguimiento de los trabajos en el Departamento, es factor determinante para enfrentar los errores que se pueden cometer, tratar de descubrir defectos crónicos y solucionarlos a tiempo.

ü Un alto nivel en el compromiso de los trabajadores es factor determinante para que todo salga bien. Este se puede convertir a la larga en una de las fortalezas de mayor impacto en la organización.

DEBILIDADES – OPORTUNIDADES

ü La existencia de equipos obsoletos, puede dar al traste con el aprovechamiento de las oportunidades que brinda el entorno lejano, un presupuesto aprobado, puede no alcanzar con estos equipos ya descontinuados, así como el nivel de enfrentamiento a los trabajos de las empresas que brindan los servicios.

ü Aunque existe el apoyo de la dirección del hotel para el desarrollo de los servicios técnicos, este puede desaprovecharse por la insuficiente preparación del personal del área, trayendo como consecuencias el no cumplimiento de los objetivos trazados.

ü La casi inexistente utilización de procesos informáticos que apoyen la actividad de Servicios Técnicos, es un factor de riesgo. Es necesario aclarar que esta debilidad está en fase de solución, para poder enfrentar los retos que se avecinan.

FORTALEZAS – OPORTUNIDADES

ü Utilizar el apoyo de la dirección de la instalación, una correcta ejecución del presupuesto, la utilización de forma eficiente de las empresas serviciadoras y el gran futuro que se avizora para el sector turístico en Cuba, son los principales puntos de apoyo del Departamento de Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco, aprovechar estas oportunidades que brinda el entorno, en lógica armonía con las fortalezas que presenta, serán un punto de partida importante para lograr los objetivos trazados.

ü Los desafíos son muchos, eliminado las amenazas y las debilidades que se presentan, y aprovechando la vinculación de las Oportunidades con las Fortalezas, se tendrá una estrategia ofensiva, eliminando paulatinamente las posibles dificultades.

Tabla 3.2 Matriz de Impacto Cruzado. Entorno Organizacional – Departamento de Servicios Técnicos.

Fuente: Elaboración propia 1=> Existe relación entre los elementos. 0=> No existe relación entre los elementos. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LA MATRIZ DAFO (Entorno Organizacional – Departamento de Servicios Técnicos) En este caso, el mayor número de impactos está en la relación existente entre las Amenazas del Entorno y las Fortalezas del Departamento de Servicios Técnicos.

ANÁLISIS CUALITATIVO DE LA MATRIZ DAFO (Entorno Organizacional – Departamento de Servicios Técnicos) DEBILIDADES – AMENAZAS

ü Las amenazas del entorno organizacional tienen poca relación con las debilidades del Departamento de Servicios Técnicos, pero es muy importante que gracias a estas, no se acentúen las amenazas, lo cual con el tiempo puede ser fatal.

ü El poco nivel técnico del personal de Servicios Técnicos, unido al poco nivel del personal de otras áreas, puede convertirse a la larga en una cuestión de resistencia pasiva al cambio organizacional necesario.

FORTALEZAS – AMENAZAS

ü La experiencia del jefe de Servicios Técnicos, es un pilar importante para contrarrestar las amenazas. Con su experiencia, se pueden hacer menos tensas las relaciones entre los Departamentos, con una explicación coherente de lo que se pretende realizar y los cambios necesarios a instrumentar.

ü No escuchar las recomendaciones del jefe de Servicios Técnicos, puede ser un error que puede dar al traste con la necesidad de cambiar.

ü Esto, unido a la utilización del presupuesto en actividades no planificadas y la priorización de otras importantes, pero que son discutibles por su afectación inmediata, pueden afectar el resultado final del trabajo de los Servicios Técnicos.

ü La implantación de un sistema GMAC, puede ser un punto de partida para que se comience el cambio necesario en la organización. Informatizar las solicitudes de servicios y todo lo relacionado con esto, puede ser un ensayo a lo que sería un cambio más profundo en la forma de pensar de los trabajadores.

DEBILIDADES – OPORTUNIDADES

ü La existencia de equipos obsoletos, no es responsabilidad del personal de Servicios Técnicos, y mucho menos del jefe de Servicios Técnicos. El asunto está en la necesidad de entender que el servicio con calidad incluye también, un ambiente libre de contaminación sonora. Es necesario aprovechar la implantación de un sistema de Calidad en el hotel, para realizar cambios al respecto.

ü Utilizar la credibilidad del jefe de Servicios Técnicos y la forma en que ha demostrado resultados en el trabajo, en función de eliminar las debilidades que presenta el Departamento de Servicios Técnicos. Es posible hacerlo, si se conversa y se discuten estos temas con la dirección, tanto de la Villa, como Dirección de Servicios Técnicos de la Cadena.

FORTALEZAS – OPORTUNIDADES

ü Aquí es donde está la mayor fuente de factores a mejorar. La vinculación de estos elementos, son los que se necesitan para mantener los resultados alcanzados, pero es necesario tomar algunas medidas para aprovecharlas más.

ü Esforzarse en realizar cambios a partir de la explicación constante por parte del jefe de Servicios Técnicos, la utilización del sistema de calidad para proponer cambios importantes dentro de los Servicios Técnicos, que a la larga, mejoren el servicio general al cliente.

3.2. DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN, POLÍTICA Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS TÉCNICOS. El siguiente esquema representa una guía general para la elaboración, aprobación y establecimiento de la Misión, la Visión, la Política y los Objetivos Estratégicos de los Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco.

Figura 3.2 Guía para el establecimiento de la misión, visión, política y objetivos estratégicos

Fuente: Elaboración propia

ü Este proceso se caracteriza por una sistemática demostración de que lo que se propone la Política y sus Objetivos, es realizables, si se pone el empeño de todos los implicados.

ü Es un requisito que estas declaraciones sean de conocimiento y dominio de todos los integrantes del Departamento de Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco.

ü Es un requisito que estas declaraciones sean estrella y faro en la actuación del Departamento de Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco.

ü Es necesario que no se confunda este procedimiento con la correspondiente a la Implantación de un sistema de gestión de la Calidad. Tiene mucha similitud, pero la finalidad es diferente.

DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN. Para la determinación de la misión es necesario tener en cuenta su concepto y qué representa.

Misión: Es la razón de ser de la empresa. Dice para qué y por qué existe.

Es necesario conocer las interioridades del proceso y los elementos que determinan los objetivos de la empresa.

Si observamos la Figura 3.3, podemos entender que la misión del Departamento de Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco, está en función de la Misión y Objetivos Estratégicos de la Instalación como un Todo. Es por esto que se hace la propuesta de Misión teniendo en cuenta la determinada por la Instalación y los objetivos estratégicos que se obtuvieron.

Figura 3.3 Determinación de la Estrategia en función de los niveles Superiores.

Fuente: Elaboración propia Por tanto, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos del Hotel Tropicoco, se debe desarrollar la correspondiente al Departamento de Servicios Técnicos de la instalación.

Misión Hotel Tropicoco: Consolidar el Hotel Tropicoco como principal destino en la Habana de turismo de sol y playa socio cultural y deportivo en un entorno de paz, seguridad y salud.

Teniendo en cuenta la misión de la instalación, se debe determinar la misión del Departamento de Servicios Técnicos del hotel. Esta se propone como:

Misión de los Servicios Técnicos: El Departamento de Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco, es el encargado de garantizar el correcto estado técnico del inmueble y el funcionamiento óptimo de equipos y sistemas, de forma tal que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, sin descuidar la protección del medio ambiente y la salud, de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de Portadores Energéticos.

DETERMINACIÓN DE LA VISIÓN. Visión: Es el sueño, a donde se quiere llegar. Puede no ser cumplible, pero si alcanzable a largo plazo. Responde a cómo se aspira a ser en el futuro. En este caso, debemos mantener la misma idea anterior (Figura 3.3). A partir de la visión del Hotel Tropicoco, identificar y definir la visión del Departamento de Servicios Técnicos de la Instalación.

Visión Hotel Tropicoco: Ser preferidos en la Habana y Playas del Este como destino de turismo de sol y playa combinando con turismo socio cultural y deportivos.

Teniendo en cuenta la visión de la instalación, se debe determinar la visión del Departamento de Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco. Esta se propone como:

Visión de los Servicios Técnicos: El Departamento de Servicios Técnicos trabajará encaminado a ejecutar un mantenimiento proactivo que permita ofrecer un servicio con la calidad esperada por el cliente.

Teniendo en cuenta la Misión y Visión del Departamento de Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco, es apreciable la definición de varias vertientes, las cuales deben tenerse en cuenta junto con los resultados arrojados por la evaluación inicial realizada (DAFO), para precisar la política y los Objetivos Estratégicos.

DETERMINACIÓN DE LA POLÍTICA DE LOS SERVICIOS TÉCNICOS. Para la determinación de las políticas de Servicios Técnicos, es necesario tener en cuenta:

1. Qué debe hacer el Departamento de Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco, para cumplir la Misión y contribuir a la Visión establecidas.

2. Asegurar que las decisiones que se tomen, sean consecuentes con los objetivos establecidos.

3. Tener en cuenta la Política de los Servicios Técnicos de la Cadena CUBANACAN Política del departamento de servicios técnicos de la cadena CUBANACAN. La Política de los Servicios Técnicos de la cadena hotelera CUBANACAN está dirigida a garantizar la disponibilidad y confiabilidad con el menor costo posible, de todo el equipamiento, sistemas e inmuebles que conforman la Cadena Cubanacan, con el Objetivo de Garantizar el plan de ingresos del Año, la Seguridad de los Trabajadores y de las Instalaciones, sin descuidar la protección del medio ambiente.

Así pues, la política de los Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco debe estar enfocada a:

1. Garantizar el correcto estado técnico del inmueble, equipos y sistemas del Hotel.

2. Ir hacia el establecimiento de un sistema de Calidad en Servicios Técnicos.

3. Disminuir la afectación del cliente por elementos relacionados con Mantenimiento.

4. Garantizar la protección del medio ambiente y su perfeccionamiento. (Ver política Ambiental)

5. Ser competitivos en cuanto a los gastos de la actividad y su impacto en la Instalación.

6. Garantizar la capacitación del personal, como vía encaminada a lograr los objetivos trazados.

Política de los Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco 1. Ejecutar acciones de prevención, con una correcta planificación de las tareas de Mantenimiento.

2. Realizar estudios que permitan descubrir fallas y aspectos que atenten contra la calidad de los servicios.

3. Crear las bases para la realización de un trabajo de Mejora Continua.

4. Sentar las Bases para la Implantación de un sistema de Calidad en los Servicios Técnicos de la Instalación.

5. Desarrollar la utilización de los sistemas informáticos como apoyo a la gestión, así como las técnicas de comunicación y análisis de datos.

6. Crear acciones que permitan la protección del medio ambiente y a su vez eleven el valor comercial de la Instalación.

7. Realizar un cálculo y estimación del presupuesto con la máxima calidad y que sea posible perfeccionar cada año.

8. Concertar contratos de Mantenimiento con empresas especializadas, donde prime el aspecto de Costo-Beneficio.

9. Mantener control sobre los gastos en las acciones de Mantenimiento. Debe considerarse como punto de partida para proponer inversiones que reporten ahorros a mediano y largo plazo.

10. Crear un sistema de capacitación que permita elevar el nivel técnico y profesional de los trabajadores de Servicios Técnicos.

11. Crear un sistema de estimulación al trabajador que garantice el estado de ánimo necesario para lograr trabajos de calidad.

12. Crear una política de ahorro de Portadores Energéticos en toda la Instalación, que incluya todo el personal que labora en la misma, principalmente los puestos claves.

13. Crear las bases para realizar Innovaciones encaminadas a la disminución de los consumos de electricidad, agua y gas.

Las políticas tocan puntos importantes, y están asociadas según se observa en la Figura 3.4.

Figura 3.4 Relación de las Políticas Trazadas, con los factores determinantes.

Fuente: Elaboración propia A partir de esta propuesta de Política, se deben determinar los objetivos estratégicos, con el fin de que exista una correspondencia total.

DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LOS SERVICIOS TÉCNICOS. El paso final de todo este proceso de estrategia, es la determinación de los objetivos. Estos objetivos deben ser:

ü Qué debe hacer el Departamento de Servicios Técnicos para cumplir la Política Trazada.

ü Deben ser medibles a partir de Indicadores.

ü Es necesario determinar estos Indicadores de medición.

ü Tener en cuenta los Objetivos Trazados por el Departamento de Servicios Técnicos de la Cadena CUBANACAN Objetivos del departamento de servicios técnicos de la cadena CUBANACAN.

ü Lograr una organización tal que garantice en cada instalación la aplicación de un sistema que combine eficazmente los diferentes métodos de Mantenimiento, según las peculiaridades de cada equipo, sistema e inmueble.

ü Preparar a todos sus cuadros, técnicos y trabajadores, en las divisiones e instalaciones, definiendo su responsabilidad individual, para cumplir con la política establecida.

ü Vincular las tareas y áreas de Mantenimiento, a los trabajos que tiendan al ahorro de portadores energéticos, así como la conservación, protección y preservación del medio ambiente.

ü Contribuir a mantener y conservar las instalaciones hoteleras y extra hoteleras en estado óptimo, acorde con su diseño, de forma tal que satisfaga las exigencias del cliente y se brinde un servicio de calidad.

ü Elevar la cultura de Mantenimiento en toda la Cadena, tanto del personal directo a la actividad, como del resto de los directivos y trabajadores de servicio, para que con su aporte se alargue la vida útil de los equipos e inmuebles y por ende disminuir los costos y gastos, con un rendimiento adecuado.

Objetivos de los Servicios Técnicos Hotel Tropicoco: 1. Proponer un plan de Mantenimiento, factible y viable, de acuerdo a los recursos disponibles: materiales humanos y financieros, para el inmueble, equipos y sistemas, que garantice el cumplimiento del mismo con calidad.

2. Trabajar en función de eliminar las fallas crónicas de los equipos.

3. Introducir sistemas de Control Automático en los sistemas que así lo permitan.

4. Crear un Comité de Calidad, donde se analicen aspectos de Mejora Continua, que sesione mensualmente.

5. Eliminar la existencia de desechos sólidos, buscando una alternativa a su evacuación.

6. Proponer la instalación de una planta de tratamiento de aguas residuales.

7. Concertar contratos de Mantenimiento con empresas especializadas, donde se logre un nivel de Disponibilidad Mínimo en los equipos.

8. Optimizar y disminuir de forma gradual, el indicador % de Gasto de Mantenimiento, a partir de la estrategia propuesta.

9. Garantizar un curso de capacitación, como mínimo anualmente, para cada trabajador.

10. Disminuir paulatinamente el gasto en portadores energéticos, así como la relación con el % de ocupación (índice de consumo).

11. Realizar actividades de incremento de la Cultura de Servicios Técnicos a los empleados que no sean del Departamento, por lo menos 2 veces al año.

12. Realizar una fuerte labor para elevar la cultura de ahorro de los portadores energéticos, vinculada a los trabajadores, directivos y clientes, que se mantenga vigente todo el año.

13. Realizar al menos 1 inversión al año, encaminada a disminuir el costo total de Mantenimiento y el mejoramiento del servicio al cliente.

3.3. PLAN DE MEJORAS PROPUESTO A partir de los problemas encontrados en el diagnóstico, se propone una serie de mejoras que se consideran la base fundamental para alcanzar los objetivos. El mismo está enfocado a:

1. Definir la política general del mantenimiento y sus directivas.

2. Hacer el organigrama de la estructura de mantenimiento en la instalación.

3. Elevar el nivel de información técnica tanto del personal directivo como de los operarios.

4. Coordinar con los organismos superiores la formación y reciclaje del personal de mantenimiento.

5. Completar y mejorar la documentación técnica existente en cuanto a planos de redes y sistemas, planos constructivos y otros.

6. Realización de la ficha técnica de cada equipo y recopilación de datos para llevar su historial.

7. Establecer un plan de mejoras técnicas en función de las averías más comunes y frecuentes.

8. Confeccionar el plan de mantenimiento y las acciones a ejecutar en cada uno de ellos.

9. Crear dotación de medios de diagnósticos con vistas a la predicción de averías.

10. Dejar establecido el sistema de mantenimiento por órdenes de trabajo a partir de diseñar un procedimiento para su ejecución adecuada.

11. Velar por la sistematicidad en la elaboración de las órdenes de trabajo y realizar un análisis riguroso de estas.

12. Recepcionar y archivar adecuadamente las ordenes finalizadas, de acuerdo al procedimiento establecido.

13. Habilitar los locales necesarios para ejecutar las acciones de mantenimiento mejorando las condiciones de trabajo y aumentando la productividad del personal.

14. Crear un programa de recuperación de piezas de repuesto.

15. Definir índices de mantenimiento preventivo, que mejoren el control de los gastos en esta esfera. Instaurar y evaluar los índices de eficiencia y productividad del mantenimiento.

16. Instaurar y evaluar los índices de eficiencia y productividad del mantenimiento.

17. Evaluar el presupuesto de mantenimiento en función del comportamiento histórico de la instalación, y el estado técnico actual de los equipos y sistemas.

18. Mejorar el estado técnico de la instalación, sistemas y equipos que presentan mayores dificultades con vistas a disminuir el índice de averías y dedicar más tiempo al mantenimiento preventivo.

19. Adquirir un programa de gestión de mantenimiento asistido por computadora con el objetivo de administrar y gestionar adecuadamente la actividad de mantenimiento.

Principales Acciones del Departamento de Servicios Técnicos. 1. Cumplir el Plan de Mantenimiento en un 95%.

2. Investigar todas las fallas crónicas que se detecten en más de 2 ocasiones.

3. Implementar en un año, el control automático en, al menos, una instalación o sistema.

4. Crear el Comité de Control de la Calidad, que garantice la gestión del sistema.

5. Comenzar un estudio de factibilidad técnico-económico, para la instalación de una Planta de Tratamiento de agua, que debe estar lista en un período no mayor de 4 años.

6. Cambiar la preforma de contrato de al menos 2 empresas por año, bajo la normativa de contratar disponibilidad y confiabilidad del equipo/sistema.

7. Trabajar con sistematicidad en la disminución del indicador "gasto de mantenimiento", a partir de incrementar los mantenimientos preventivos, para alcanzar % de ejecución en un rango de hasta 4,5% en cuatro años.

8. Capacitar la totalidad de los trabajadores del hotel, una vez cada año.

9. Disminuir el gasto de portadores energéticos en un 10% en un periodo de 4 años.

10. Realizar conversatorios para elevar la cultura de Mantenimiento, cada 2 meses, con los diferentes niveles de la Organización del Hotel.

11. Realizar acciones de divulgación, cambios de elementos e innovaciones que así lo aseguren.

12. Realizar al menos 1 inversión al año, encaminada a disminuir el gasto total de Mantenimiento y el mejoramiento del servicio al cliente. Comenzar por los equipos obsoletos y las instalaciones que ya cumplieron su ciclo de vida útil.

3.4. DIRECCIÓN POR PROCESOS. Como un apoyo a la estrategia, y en función de crear las bases para la Implantación de un Sistema de Calidad en los Servicios Técnicos, es necesario determinar los procesos fundamentales que forman parte del trabajo diario del Departamento de Servicios Técnicos. Con estos Procesos y Subprocesos, se tendrá una visión más clara de donde se pueden encontrar las dificultades y se puede analizar de forma objetiva las posibles mejoras a introducir. Luego de la determinación de los Procesos Estratégicos se realizará la ficha de cada proceso así como el Mapa de Proceso, en el cual se mostrarán las relaciones que existen con el resto de la Áreas del Hotel. (Según ISO 9005 del 2005)

Procesos y Subprocesos. Los procesos deben estar definidos como: una secuencia lógica de actividades que transforman una entrada en una Salida. La salida de un proceso puede ser la entrada de otro, con lo cual se pueden relacionar todas las actividades que realiza la organización para lograr sus objetivos estratégicos. Así pues, los Macro procesos que identifican a cualquier organización, se pueden ver en la Figura 3.5.

Figura 3.5 Macro procesos en el sistema de Dirección por Procesos.

Procesos Fundamentales y los Subprocesos Asociados. Figura 3.6.

Figura 3.6 Procesos y Subprocesos Asociados a los Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco

Fuente Elaboración propia A partir de esta definición de los procesos, se define el Mapa de Procesos (Anexo 7) y la Ficha de cada Proceso. Ya determinados estos, es necesario que cada parte implicada realice las acciones necesarias para que los mismos se establezcan adecuadamente, así como garantizar el cumplimiento de las normas instauradas y la documentación necesaria para cada uno. Dicha documentación debe incluir las especificaciones (establecer requisitos y procedimientos), las guías de trabajo (recomendaciones o sugerencias) y los registros (proporciona evidencia objetiva y resultados obtenidos), con los cuales se formará un expediente para el almacenamiento de datos, posterior análisis y toma de decisiones.

Conclusiones

1. La gestión de mantenimiento es un área clave para el desempeño exitoso de instalaciones turísticas derivándose de ella actuaciones que implican el buen funcionamiento del resto de las actividades que se desarrollan en las entidades 2. El diagnóstico realizado mostró varias deficiencias en la gestión de los Servicios Técnicos del Hotel Tropicoco, definiéndose los puntos débiles y proponiendo soluciones. Además, se evidenciaron problemas de la organización de la función de mantenimiento que pueden afectar a todos los procesos, así como la preparación y planificación de las acciones de mantenimiento preventivo.