- Individual: Consisten en la elaboración de un trabajo teórico donde es vaciarán los resultados de consultas documentales y bibliográficas.
- Participación activa: Esta se desarrollará durante las actividades presenciales de manera que dinamicen el proceso de facilitación y aprendizaje.
- Grupal: Que se realizará a través de la resolución de casos prácticos, mediante la aplicación de los conocimientos y las consultas previas que demuestran los logros del objetivo terminal de aprendizaje.
Un Día Típico en la Vida Laboral de Natalie Anderson
Natalie Anderson es editora de adquisiciones de libros de texto, del campo de la administración, en Prentice Hall (PH). PH es la editora de libros de texto más grande del mundo y es una división de la editorial Simon & Schuster, que a su vez es parte de Viacom, Inc. Viacom es un conglomerado que también es dueño de los estudios Paramount, los Knicks de Nueva York, el Madison Square Garden, MTV, Nickelodeon y Showtime.
Una mañana típica de viernes, Natalie llega a la oficina a las 8:30 a.m., más o menos. Enciende su contestadora automática para escuchar los mensajes y encuentra tres: uno, enviado a las 9:30 de la noche anterior, de un autor de la Costa Occidental que está preparando una guía de estudio para un texto nuevo de introducción a la administración; otro de un editor de producción de PH, y el tercero de un representante de ventas de Miami, pidiendo la fecha de publicación de un libro de texto de administración ambiental que aparece en la lista del informe de existencias de su computadora portátil.
Mientras escucha los mensajes, Natalie conecta su computadora portátil a la impresora y a la línea telefónica para imprimir los mensajes nuevos del correo electrónico. Tras colgar el teléfono, los lee. Hay cinco mensajes, cuatro de ellos de representantes de ventas que solicitan información y uno de Joan Pankovsky, autora de un nuevo texto de principios de administración de PH, quien tiene gran preferencia por la electrónica. Después de colocar los cuatro mensajes del personal de ventas en su charola de "salida", para que su ayudante los conteste, Natalie coloca el mensaje de Joan sobre su escritorio, donde se junta con otros mensajes y expedientes.
La cafetería cierra a las 9:00 a.m., pero Natalie baja las escaleras antes, en busca de una rosquilla y una taza de café. Cuando está formada en la línea, aparece a su lado Franco Limani, su gerente de mercadotecnia.
—Por cierto, Franco, ¿cómo va el anuncio de Pankovsky? ¿Está terminado el diseño?
—Bueno, ya estaba, pero tu jefe le echó el guante. Vladimir nos pidió que incluyéramos más páginas de muestra, pues el diseño del texto es magnífico. Sin embargo, eso prolongará el tiempo de nuestro programa, y también aumentará los costos.
Entonces Natalie le pregunta cómo afectará esto el presupuesto para publicidad, y él contesta que les sobre algo de dinero de otro libro, cuya publicación se ha demorado.
Después de detenerse en el vestíbulo para charla un instante con el editor de producción de Pankovsky, quien está supervisando la edición de la copia y el proceso de tipografía, Natalie regresa a su oficina. Diane Petrossian, su ayudante editorial, la está esperando:
—Si no te apuras, vas a llegar tarde a la cita que tiene con Glenn, a las 10:00 a.m., en el centro. Aquí están los expedientes que necesitarás. Joan Pankovsky llamó hace unos minutos y le dije que volverías por la tarde. Además, contesté por correo electrónico a los representantes de ventas que nos mandaron mensajes anoche.
—Gracias Diane, no sé que haría sin ti —Contesta Natalie agradecida, mientras se pone el abrigo, guarda los expedientes en su portafolios, y le pide a Diane, al tiempo que sale corriendo por la puerta: ¿por favor, llama al editor de producción de Pankovsky y convoca a una junta para programar el libro el lunes por la tarde? Háblale a Lisa, Vladimir y Franco para saber si pueden asistir. ¡Adiós!.
Son las 9:20 a.m., y su cita es las 10:00, en el centro. La estación de radio que transmite noticias, informa que el tránsito del puente está atascado cinco millas, debido a la volcadura de un tractotráiler, así que opta por el túnel. Mientras va manejando, Natalie va pensando en un aspecto del plan de los Principios de Administración de Pankovsky. Ella y la autora son de la clara opinión de que el paquete del libro debe incluir un componente importante de multimedia. Pankovsky piensa que debería ser un disco láser, con un contenido del todo educativo. Glenn Burrston, el encargado de preparar los multimedias del proyecto, no está de acuerdo; él propone un disco compacto, de tecnología avanzada y aspecto brillante, que sólo contenga unos cuantos video clips educativos.
Al salir anoche del edificio, Natalie, buscando la forma de que estos dos tercos profesionales llegaran a un compromiso, así como para identificar el instrumento más eficaz para las promociones, se detuvo a charlar con Seth Speekes, del departamento de Investigaciones de Mercado. Según Seth, PH acaba de realizar una encuesta de profesores de administración la cual arrojó que 15 por ciento tiene acceso a reproductores de disco láser y 10 por ciento tiene acceso a reproductores de CD conectados a computadoras. No obstante, el porcentaje de profesores que piensa que tendrá acceso a reproductores de CD en los próximos dos años es notablemente mayor que el porcentaje que espera tener reproductores láser. El voto de Seth es para el Disco Compacto.
Cuando Natalie entra corriendo al Hotel City, a las 10:15, Glenn la está esperando en el lobby. En una pequeña sala de conferencias pasan dos horas tomando café y hablando del formato y el contenido del disco de multimedia. Glenn le muestra los gráficos de la apertura del disco, cuyo diseño le ha encargado a un artista gráfico de computadoras. Son maravillosos, ¡igualitos a MTV! Natalie acaricia la esperanza de que Vladimir no se moleste cuando se entere lo mucho que está costando todo esto.
Natalie, sólo tarda 30 minutos en volver a la oficina. Entra al edificio y se detiene en la cafetería para comer un poco de ensalada y tomar más café…
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que:
… El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo…
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
Tipos de Gerencia
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en términos del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
La gerencia es un proceso que hace posible las metas empresariales y sociales de una empresa. En este marco de ideas, la gerencia se entiende como un proceso sistemático e intencional que procura unos objetivos racionalizando recursos técnicos, humanos y financieros, por tanto, utiliza una estructura y el recurso humano como motor de logros en la organización.
Al respecto Stewart (1992) define "Gerencia como el proceso de convenir y lograr objetivos organizacionales, esconde tareas y funciones complejas que necesitan realizarse para que eso suceda. Captar la esencia de la gerencia se refiere más a hacer posible que a controlar".
El objetivo de la gerencia se orienta hacia el logro de los objetivos de la empresa, es el motor para dinamizar las acciones que se desarrollan en la organización. Esto puede ser analizado fundamentándolo en los requerimientos democráticos, antes señalados donde la participación, la solidaridad y el consenso son elementos de un mismo fin, que apoyan los requerimientos técnicos de productividad.
Sellen (1992), señala "La participación de los grupos es la manera de crear espíritu de colaboración que repercuta en los logros empresariales y en la satisfacción personal". La participación es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo mancomunado. Es decir, la participación representa actualmente un principio donde se sustenta la acción gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones administrativas, en un marco de integración y aprobación.
La gerencia participativa implica algo más que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor expresión del término, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la autonomía y toma de decisiones compartidas. El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.
El comportamiento de los líderes empresariales requiere estimular un cierto grado de expresión e intereses a través de canales de comunicación formal, tales como la concentración, reuniones de personal, círculos de calidad y similares. Sin embargo, la persecución de intereses rara vez se limita a los canales de comunicación oficiales. Helga (1992), plantea cuando la gente tiene algún interés que perseguir usa cualquier poder que pueda tener para alcanzar su objetivo.
¿CUÁL ES SU COEFICIENTE DE GERENCIA PARTICIPATIVA (CGP)?
Instrucciones: El propósito de este ejercicio es determinar hasta qué grado practica usted la GP, es decir, su CGP. Trace por favor un círculo alrededor del número apropiado para cada frase usando la siguiente clave:
1 = nunca 3 = generalmente
2 = rara vez 4 = casi siempre
Para saber su calificación vea el final del ejercicio.
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SUME LAS COLUMNAS | + + + + |
= | ________ |
Clave: 120-160 ¡Felicidades! Es usted un gerente participativo calificado (GPC).
80-119 Está en camino, pero tiene mucho que aprender.
40-79 Va por mal camino.
Un Nuevo Paradigma: Los Gerentes de Rienda Suelta
Los gerentes de rienda suelta toman un enfoque que es el extremo de la participación. Aquí el poder y la autoridad descansa completamente en el grupo. El grupo decide y los gerentes llevan a cabo su decisión. En este caso, los gerentes se consideran como "los primeros entre iguales". Son colegas verdaderos y existen como líderes sólo para facilitar las operaciones del grupo. Por lo tanto, es posible que se encarguen del papeleo, que vean que se proporcionen recursos cuando se necesitan, que resuelvan los intereses del grupo con acciones a nivel administrativo superior y que vean que el grupo sea recompensado adecuadamente por sus esfuerzos. En un sentido, los gerentes de rienda suelta representan a sus subordinados —o más precisamente, a sus colegas— en los escalones organizacionales más altos. Estos realmente no representan la jerarquía superior para sus subordinados.
Algunos gerentes ocasionalmente consideran a este enfoque como GP. Es un tipo de participación —una forma extrema— y no lo que nosotros queremos decir con GP. El enfoque de rienda suelta, de aplicación limitada, alcanza su óptimo funcionamiento en situaciones en las que el gerente supervisa un grupo de profesionales. Por ejemplo, un presidente de un departamento en una universidad podría, y tal vez lo haría, usar este enfoque. Un administrador de hospital, en relación a un grupo de médicos, también podría encontrarlo aplicable. Asimismo, el jefe de un grupo de químicos investigadores con doctorados sería inteligente al adoptar este enfoque.
Debe señalarse que bajo este estilo de liderazgo los gerentes no renuncian a su autoridad o su responsabilidad sobre la toma de decisiones, sino que comparten plenamente esta autoridad y esta responsabilidad con el grupo. Así, este último se convierte en absoluto responsable de sus acciones.
Las escuelas de sistemas y recursos humanos recomiendan este enfoque en donde sea apropiado. Se considera apropiado en casos en que los subordinados son muy hábiles e inteligentes cuando son profesionales capaces de compartir por completo los procesos de decisión y responsabilidad.
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes a largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se alcance sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su liderazgo están.
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
Niveles de la Administración Gerencial
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primea línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
El término gerencia media incluya varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un gerente medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector", "presidente" y "vicepresidente".
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y gerente debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El gerente que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que "compra" ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organización.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un gerente leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?"
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta.
El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 ó 20 horas sus gerentes se convertirán en líderes, pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios de liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de actitudes y aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para sí, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.
El liderazgo gerencial es una acción a través del cual se hace posible el logro de los objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los recursos humanos, técnicos y materiales con fines de productividad. En los últimos años, la gerencia está buscando nuevas maneras de dirigir las organizaciones, se están reestructurando, los trabajos están cambiando y los líderes están buscando nuevos enfoques de negociación, tanto en el sector servicios como de bienes y capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada empresa, las expectativas y la tecnología disponibles; sean estas empresas grandes, medianas o pequeñas.
Morgan (1991) señala que el talento gerencial permite el desarrollo de los procesos que se emprenden y no es el azar lo que hace una experiencia enriquecedora. Existe cierto orden, ciertas condiciones y características de quienes dirigen, entre esas su condición de líder, que le permitan enrumbar la empresa hacia su misión. El talento gerencial y el nivel de liderazgo que imprima a su gestión determina la productividad entendida como los resultados que se obtienen mediante un conjunto de insumos, que interactúan en un proceso de obtener más de lo que se invierte y trabajar mejor con lo que se tiene.
En el mismo orden de ideas, Stoner (1989) señala que las expectativas, los rasgos y los enfoques del comportamiento determinan el liderazgo y su eficiencia, de la cual dependen las variables cultura organizacional, naturaleza de las tareas, actividades de trabajo, valores y experiencias de los gerentes.
De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de responsabilidad en las organizaciones ejercen influencia sobre los empleados, y determinan el procesamiento o no de los conocimientos, habilidad, destreza y experiencia de éstos en las funciones que cumplen.
Cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las empresas de servicio como por las de bienes, permiten inducir la actuación de los empleados hacia la misión de la organización. Esto le asigna vigencia al liderazgo del gerente, y aun más, al liderazgo participativo, aquel que involucra tanto al gerente como a los empleados, en procura de unificar ideas y experiencias adquiridas en su desempeño.
En el mismo orden Davis y Newstron (1988) señalan que el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el éxito de la competencia de una organización y su gente. Es decir, los estilos de liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organización para ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma, por tanto cuando el gerente no ejerce liderazgo en los empleados, pueden surgir líderes de grupo, que en muchos casos responden a objetivos particulares y no organizacionales.
Estas consideraciones hacen necesario inducir a los grupos hacia la identificación con la empresa y las personas que interactúan en ella minimizando el desinterés por el trabajo, los síntomas de aburrimiento e irritabilidad que limita el cumplimiento de sus funciones y toma de decisión para las resoluciones de los problemas de la institución, tal como lo demuestran los resultados de la investigación realizada por Domínguez (1995) cuando plantea, es evidente que el estilo de liderazgo que utilice el gerente determina la productividad que puede ser favorable o desfavorable y éste se refleja en los logros de la organización a corto y mediano plazo.
Es importante hacer notar que el liderazgo independiente del ámbito donde actúe, no pierde su condición de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo que realiza, per se, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnológico; que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la productividad, asociada con un sistema complejo de variables interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales.
Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfacción, conformismo y baja disposición de los empleados, generando a su vez otros indicadores que afectan, las relaciones interpersonales, el status, la seguridad, el manejo de la comunicación, de los conflictos internos y la toma de decisiones, los cuales, están condicionados por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede estar mediando entre la autocracia y la participación.
El éxito de una empresa está detrás de un líder, y los "gerentes" que están en el proceso de transición hacia "líderes grupales", no sólo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes mentales, sino que también deben modificar substantivamente la función que desempeñan y se irán convirtiendo en facilitadores del trabajo de grupos.
Hacia una Definición de Liderazgo
Construir un marco teórico sobre liderazgo implica tener presente que éste puede estar sesgado hacia la producción o hacia el recurso humano y combinar los dos anteriores, esto va delineando estilos de liderazgo. Se define liderazgo como la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los demás, contando éste con un carácter circunstancial, dependiendo de las actividades, conocimiento y habilidad que utilice para hacerlo.
En este orden Chiavenato (1980) indica que existen diversas definiciones de liderazgo, entre las cuales menciona que se trata de la influencia interpersonal originada en una situación y que está ejercida a través del proceso de comunicación, con un propósito o finalidad particular.
El enfoque del autor evidencia que el liderazgo es un proceso que asume una intencionalidad y modifica el comportamiento del empleado para acercarlo con disposición a las metas de la empresa, mediante actividades de comunicación interpersonal.
Para Davis y Newstron (1988) el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el éxito de la empresa, de una organización y su gente.
El liderazgo según el autor mantiene su condición tradicional de propiciar mediante el trabajo en grupo los objetivos de la organización y se manifiesta en la competencia de los empleados y por ende en su productividad.
Según Tannemboum (1987) Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y orientada a través de un proceso de comunicación hacia el logro de una meta o metas. Aquí el autor considera el liderazgo como un acto aislado y único ejercido temporalmente para el logro de las metas que necesariamente no apoya la productividad.
Las definiciones de Chiavenato, Davis y Tannemboum evidencian, que el liderazgo es el conjunto de cualidades que posee el individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los demás, para obtener el éxito y alcanzar el logro de los objetivos de una empresa, aprovechando al máximo el potencial humano disponible.
Rodríguez (1991) sostiene que el liderazgo a pesar de implicar una acción sobre otros, no debe ser concebido como uso de poder, autoridad o influencia. A ese respecto asevera que el líder debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participación de los empleados en la toma de decisiones de la empresa.
Es importante hacer notar que la confianza se infundirá en la medida en que se denote efectividad en sus planteamientos y acciones, si se considera que los planteamientos y las necesidades deben surgir de los requerimientos de producción de la empresa, que se concreta en acciones para dar respuesta a la demanda de bienes y servicios.
En el mismo orden Stoner (1986) hace referencia a la naturaleza del Liderazgo cuando plantea: Cuando el líder posee mayores fuentes de poder no coercitivo, mayor será su potencial para lograr un liderazgo eficaz. Así mismo, señala que las diferencias individuales originan que no exista un líder igual a otro y por lo tanto, difieran en cuanto a la habilidad para dirigir a un grupo. El líder se asocia con un poder no coercitivo para adquirir los logros y que este comportamiento varía de una empresa a otra.
Adair (1990) apunta que existen diversas funciones que debe desempeñar el líder para lograr mantener unido al grupo y alcanzar las metas propuestas. Entre ellas menciona: establecimiento de objetivos, la planificación, la instrucción, el control y la evaluación.
Ambos autores Stoner y Adair consideran al liderazgo como la vía para inducir a los empleados hacia un compromiso personal y técnico, que incide directamente en su satisfacción y productividad en la empresa, esto es importante si se parte de la premisa que el liderazgo favorece la incorporación de los individuos a una toma de decisión que racionaliza la delegación y los esfuerzos del grupo, evitando caer en la represión e imposición de tareas. Esto último es factible cuando el empleado llega a internalizar las tareas que debe cumplir, con nivel de responsabilidad e identidad.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto". Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James Mc Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades de líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces –con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución–, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
Definición de Estilo de Liderazgo
Hampton (1990), sostiene que la suma total del comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con los subordinados se puede denominar estilo de liderazgo.
Davis (1988), consideran el Estilo de Liderazgo como el conjunto total de acciones de liderazgo, tal como, es percibido por los empleados, éstas varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas.
En esta definición el estilo de liderazgo se presenta en dos tendencias, la orientación hacia la tarea y hacia el recurso humano, sin embargo actualmente toma vigencia la integración de ambos enfoques, en procura de sincronizar los propósitos de la organización, los requerimientos técnicos del sistema de producción y las expectativas del recurso humano.
Hampton y Davis, coincidieron que los estilos de liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organización para ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma, y pueden estar orientados hacia las personas o hacia la organización.
Para Adair (1990) el estilo de liderazgo correcto no existe. El estilo depende en parte de la situación, de los individuos con quien se trata y de la propia personalidad. Un amplio rango de estilos puede ser igualmente correctivo. Por lo tanto, para el autor, el estilo es sencillamente, como es cada persona.
Hampton (1990), sostiene que la suma total del comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con los subordinados se puede denominar estilos de liderazgo.
El liderazgo es entendido por Adair y Hampton como el comportamiento del gerente que lo identifica con un estilo particular de acción para comprender los objetivos y operacionalizar la toma de decisiones en la organización, en un marco administrativo.
Las funciones y el comportamiento del líder controlador difieren notablemente de las de líder facilitador. En el extremo controlador, el líder retiene toda la responsabilidad del trabajo y las decisiones del grupo. El líder controlador dice, vende, dirige, decide, delega y resuelve problemas, para después recompensar a la gente. Dicho líder trata de controlar el trabajo y los resultados del grupo. El líder facilitador escucha, otorga poder, apoya, aconseja, enseña, colabora y lucha por lograr el consenso. Del lado de la facilitación, el líder comparte la responsabilidad con los miembros de su grupo.
El estilo controlador y coercitivo del liderazgo produce varios efectos perjudiciales. Por ejemplo, los subordinados de los líderes autoritarios no siempre están dispuestos a revelar los problemas existentes, pues están temerosos de las consecuencias poco placenteras que pudieran acarrear. Los estilos autoritarios reprimen la frecuencia de la comunicación ascendente y afectan a la precisión de lo que los empleados le trasmiten a los gerentes. De hecho, los miembros del grupo envían selectivamente los mensajes que ellos creen que les traerá recompensas y les evitarán sinsabores.
El principio que gobierna a su comportamiento se puede expresar como "infórmale al jefe lo que él quiere oír". De acuerdo con Gordon (1977) "El poder casi siempre genera comportamientos contraproducentes cuando el estilo coercitivo del líder reduce seriamente la efectividad de un miembro del grupo". Atiende igualmente el autor los siguientes resultados perjudiciales para el enfoque autoritario:
- Los miembros del grupo tratan de buscar el lado bueno del líder o convertirse en "sus mascotas".
- El exceso de competitividad y rivalidad entre los miembros del grupo resulta en chismes, calumnias, engaños, ocultaciones y rumores. Estas luchas por el poder provienen por la necesidad de los individuos de evitar los castigos y presentar su mejor imagen ante los líderes.
- Los miembros del grupo ceden ante el poder con una actitud de sumisión y conformismo y su iniciativa y creatividad se debilitan, lo cual es contraproducente para la resolución de problemas y la asunción de riesgos.
- Los que no se someten y se conforman pueden volverse rebeldes y desafiantes, con lo cual frustran a otros miembros del grupo y debilitan el trabajo de todos.
- Otros pueden optar por aislarse de la relación grupal, ya sea física o anímicamente. Pueden rehusarse a hablar o a involucrarse por temor a las consecuencias punitivas.
El líder que opera en el extremo de control de este espectro toma el poder en sus propias manos y produce resultados, muchos de los cuales están basados en sus propias habilidades.
Al respecto Quinn y Otros (1995) plantea que la acción gerencial se asocia con la actuación del líder y significa ejercer acciones controladas y asumir alternativas es decir, cuando los profesionales ocupan puestos de liderazgo, su operativa tiene que ser eficaz en todas las áreas de los valores competitivos, donde la tendencia es considerar los opositores para controlar los conflictos y llegar al orden.
En este orden de ideas la acción gerencial se asocia con el liderazgo en procura de elevar la competitividad de las empresas, mediante la influencia interpersonal ejercida por el gerente sobre los trabajadores para orientar su comportamiento hacia el logro de los objetivos o metas de la empresa, como alternativa para aprovechar al máximo los recursos con fines de productividad. Esta productividad de los trabajadores se vincula con los factores tecnológicos, y un buen servicio al cliente y la insatisfacción que muchas veces se genera por las condiciones de trabajo.
Bain (1985) vincula el liderazgo con las condiciones de trabajo, con las acciones gerenciales y con los resultantes de los distintos grados de preocupación por la producción y la persona. Estos elementos, según el autor concretan la acción gerencial planteada desde la perspectiva del grupo y de la evolución natural de la organización en procura de elevar la productividad y adecuar las acciones del gerente. Es importante hacer notar que la acción gerencial en un proceso que media con el liderazgo para establecer una situación donde se considere las motivaciones latentes y activas en los miembros del grupo para aprovecharlas en forma efectiva, el enfoque asumido por los directivos donde los más efectivos son aquellos que ayudan a los empleados a lograr las metas de su organización al igual que las personales de desempeño.
Es importante hacer notar que el liderazgo asume estilos diferentes en atención al ámbito donde actúe. Sin embargo no pierde su condición de inducir el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo que realizan, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnológico que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la productividad, sin atender a un sistema complejo de factores interrelacionados, individuales, organizacionales, ambientales y tecnológicos.
Robbins (1993) construye un método de liderazgo participativo en el cual se relaciona la conducta del líder y la participación en la toma de decisiones, presenta una serie de reglas a seguir con el objeto de determina la forma y características de la participación entre el líder y su personal de acuerdo con los distintos tipos de decisiones. El mismo autor agrega que el liderazgo en las empresas debe guiar en torno a la situación de las personas. Es decir, existen situaciones participativas. El modelo del líder participativo supone que el líder adapta su estilo a diferentes situaciones.
Igualmente Ress (1995) plantea: los líderes pueden aplicar un modelo simple de cuatro etapas para asegurarse de la participación de los empleados y aumentar la productividad, entre éstas:
- Propósitos definidos.
- Poder de participación.
- Propuestas por consenso.
- Proceso dirigido.
Este modelo P.P.P.P. incluye las funciones clave del liderazgo participativo: fijar metas y objetivos claros y definidos, involucrar al personal, buscar el consenso en los asuntos importantes y prestar atención tanto a las tareas (el trabajo) como a las relaciones (el grupo).
El uso de este modelo ayuda a satisfacer los fundamentos del trabajo en equipo. La atención a las cuatro partes del modelo produce el liderazgo que todo grupo necesita. El liderazgo participativo asume propósitos definidos, permite contar con metas comunes. El poder para participar conduce al alto grado de interacción e involucración que todos los miembros del grupo necesita.
La participación y el consenso ayudan a preservar la autoestima y propician las comunicaciones abiertas. La participación y el consenso también sirven para generar confianza mutua y lograr un alto respeto para las diferencias entre los miembros del grupo, constituyendo al mismos tiempo la principal herramienta para la resolución constructiva de los conflictos. La aplicación de las cuatro partes garantizará la existencia de poder dentro del grupo para tomar decisiones. El liderazgo participativo permite clarificar los propósitos y definirlos y asumir la dirección del proceso, estas son condiciones atender tanto al proceso como a las personas.
Un Nuevo Paradigma: El Líder Facilitador
La función del nuevo líder-facilitador se puede comprender más fácilmente al considerarla como un proceso que procura una transición continua. En uno de los extremos de esta transición está el líder autocrático y controlador; en el otro se encuentra el líder facilitador. La posición de un líder en algún punto de esta relación de transición depende de lo mucho que comparta con sus subordinados la responsabilidad en la toma de decisiones.
El líder facilitador sitúa el poder en todos para actuar como guía y catalizador, y produce resultados. El poder del líder facilitador es compartido y resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Por consiguiente, el líder facilitador suele producir mejores resultados. En vez de ceder el poder, el líder facilitador lo amplía y lo comparte.
Esto le asigna carácter circunstancial a la actuación del líder, que debe crear un ambiente operativo y de control para garantizar la integración de sus seguidores y así consolidar ideas, conocimientos y capacidades dentro de un clima participativo y de satisfacción laboral.
En definitiva, el estilo de liderazgo, es el comportamiento que asumen los líderes y que lo llevan a ejercer dominio sobre los demás, a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado medio para la intervención y autogestión en las organizaciones.
La Actitud y el Ambiente de Trabajo
En ninguna otra parte se aprecia más una actitud positiva que en el trabajo. Existen cuatro razones para ello:
- Para mucha gente el trabajo no es lo que preferirían hacer. Trabajar cerca de una persona positiva lo hace más agradable.
- Algunos compañeros de trabajo tienen graves problemas en su vida personal y el trabajo puede ser el lugar donde encuentran personas positivas que los ayuden a olvidar un poco sus dificultades personales.
- Los supervisores dependen de las actitudes positivas de sus empleados para establecer "un espíritu de grupo". Las actitudes positivas facilitan la labor de todos.
- Aproximadamente la mitad de las horas que una persona está despierta la pasa en su trabajo. Sin algunas actitudes positivas, este tiempo podría parecer interminable.
Tanto las actitudes positivas como las negativas se extienden rápidamente en el trabajo. Trabajar junto a una persona que tiene una actitud positiva puede constituir una experiencia muy agradable, él o ella pueden hacernos tener mejor ánimo; pero trabajar al lado de una persona con una actitud negativa es como ir a una fiesta con un compañero o compañera amargado que nos puede contagiar su actitud negativa.
Magdalena era una empleada dedicada y talentosa del departamento de publicidad; pero su actitud negativa no sólo sofocaba la creatividad de los demás, sino que hacía que sus propios proyectos siempre se rechazaran. La actitud negativa de Magdalena la "aislaba" en su trabajo.
Samuel tenía menos talento, educación y motivación que los demás en el departamento de servicios al cliente donde trabajaba; pero él lo compensaba teniendo siempre una actitud positiva. Un compañero de trabajo decía de Samuel: "¡Uno no puede ser negativo estando junto a él" ¿Resultado?: quizá la productividad personal de Samuel esté debajo del promedio, pero su contribución a la productividad global es excelente.
LA FORMACIÓN DEL LÍDER GERENCIAL
La disciplina de la formación del líder es compleja y además, reviste de características de urgencia debido a las exigencias de la globalización, es una necesidad inaplazable. En este sentido la capacitación y el adiestramiento comprenden todas las actividades que van desde la adquisición de una sencilla habilidad motriz pasando por la destreza de un conocimiento teórico–práctico en un área laboral, hasta el difícil arte de identificación y comprensión del recurso humano.
Kartz (1975), las habilidades o maneras de actuar en una situación dada, se pueden ubicar en tres niveles:
Habilidad conceptual, es la aptitud para ver a la empresa u organización como un todo, lo que permite reconocer cómo sus diversas funciones son interdependientes y cómo los cambios en cualquiera de sus partes influyen sobre las otras.
Habilidad técnica, es la comprensión y el dominio de una actividad en particular. Especialmente de una actividad que comprende métodos, procedimientos, medios y técnicas.
Habilidad humana, es la actitud del dirigente a trabajar eficazmente como miembro de un grupo y a motivar a sus compañeros con más fuerzas en el seno del equipo que el dirige.
En esta parte de nuestro curso, para lograr nuestro objetivo terminal tocaremos algunos aspectos que involucran la formación del líder en el aspecto habilidad humana señalado por Kartz.
Es evidente que las empresas requieren líderes con excelentes condiciones profesionales y nivel de responsabilidad, que optimicen los recursos y propicien un ambiente organizacional que incentive la producción, la participación, las buenas relaciones interpersonales, la comunicación, la toma de decisión y la solución de conflictos, además de una adecuada motivación que eleve la cultura organizacional. Encontrar el ¿cómo? y otras interrogantes es nuestra tarea. Hacia allá vamos.
¿Cómo Proporcionar Adiestramiento de Calidad?
La calidad empieza y termina con la educación.
Kaoru Ishikawa
El primer y más importante componente de la dirección es el adiestramiento.
Peter F. Drucker
Thomas Gilbert apoya el adiestramiento en su libro Humanos competentes, diciendo:
Una Dirección Exitosa es Igual a:
a) Tener claras expectativas
b) Conducir el desempeño adecuadamente
c) Proporcionar las mejores herramientas posibles
d) Recompensar con generosidad
e) Suministrar adiestramiento útil
El adiestramiento puede enfocarse hacia las necesidades diarias o hacia un futuro desarrollo. La calidad personal y profesional sacará a flote actitudes, habilidades, opiniones y valores aprendidos tiempo atrás. Los mejores programas de adiestramiento reconocen que los viejos hábitos son difíciles de romper. Esto quiere decir que usted obtendrá un mayor éxito del adiestramiento, si lo considera un proyecto a largo plazo y se concentra en necesidades específicas de la organización. El adiestramiento es una función personal y directiva.
Consejos para el adiestramiento:
- Relaciónelo con los objetivos organizacionales.
- Obtenga aportaciones tanto de la dirección como de la gente entrenada.
- Asegúrese de que se persigan objetivos específicos.
- Busque la manera de aplicar el adiestramiento en el trabajo.
- Nunca permita que el adiestramiento sea visto como un lujo.
- Nunca empiece a reducir costos reduciendo el adiestramiento.
Por Bone Diana y Rick Griggs (1992).
Los Líderes Forman Equipos Triunfadores
A menudo los directores / manager excelentes, parecen contentos con la forma en que actúa su grupo sin tratar de convertirlo en un equipo. Esto puede ocurrir porque están satisfechos con la productividad o no han pensado en lo que se podría lograr con un método de equipo. Se niegan a aceptar que los otros directores / manager que hacen las mismas labores, con la misma tecnología, puedan aumentar la productividad estableciendo un ambiente en el que la gente desarrolle más a sus potencialidades y se considere parte de un equipo.
La formación de un equipo se parece un poco al béisbol. El líder (entrenador) tiene la responsabilidad de seleccionar a los jugadores, coordinar los esfuerzos y, en la medida de lo posible, ganar el juego.
- Los jugadores deben comprometerse a ayudar al equipo.
- La comunicación, confianza y apoyo mutuo son imprescindibles.
- Se debe establecer un sistema de recompensas.
- Se debe aceptar un plan de juego.
Por: El Wood Chapman (1992)
Tratar a las personas sin igualdad debido a su sexo, cultura, edad, educación, etc. Cada empleado es único y debe recibir la misma consideración que cualquier otro.
No cuidar la confianza de un empleado. La manera más rápida de destruir una relación es hacer una promesa y después no cumplirla.
Cambios de humor exagerados. La coherencia es esencial al dirigir. Si usted tiene una actitud positiva un día y una negativa al día siguiente, los empleados no sabrán cómo reaccionar. El respeto desaparecerá.
No seguir las políticas y procedimientos básicos de la empresa. Como gerente de primera línea, usted debe manejar su relación con cada empleado de manera justa y legal. Esto tal vez signifique, por ejemplo, establecer un plan de mejoría antes de pedir la aprobación para despedir a un empleado.
Perder los estribos frente a los demás. Todo el mundo toca de vez en cuando su límite de tolerancia, pero como supervisor usted necesita conservar la calma. Un ataque de histeria puede destruir las relaciones.
Tener una relación personal con alguien a quien guía. Cuando usted se convierte en supervisor, cambia de papel. No es correcto estar a cargo de una persona durante el día y tener una relación personal con ella después del trabajo.
Vuelva a escribir los seis errores imperdonables con sus propias palabras. Sea tan breve como pueda.
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