Gerencia y gerente (página 3)

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La Motivación en el Trabajo

La motivación no es un concepto sencillo. Para los psicólogos es difícil descubrir el impulso que existe detrás de un comportamiento. Es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la motivación: las necesidades varían de un individuo a otro, no obstante está dirigido a algún objetivo.

Después de las teorías de las necesidades de Abraham Maslow, Frederic Herzberg y David McClelland, surge:

El Modelo Contingencial de Motivación de Vroom.

Para Víctor Vroom, un individuo puede desear aumentar la productividad cuando se imponen tres condiciones:

Los objetivos personales del individuo, que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente.

La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y alta productividad. Si un trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja con base en la remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más. Sin embargo, si su necesidad de aceptación social por los otros miembros del grupo es más importante, podrá producir por debajo del nivel que el grupo consideró como patrón de producción informal. Producir más podrá significar el rechazo del grupo.

La percepción de su capacidad de influir su productividad. Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento adecuado o de un trabajador colocado en una línea de montaje de velocidad fija.

Según Vroom, esos tres factores determinan la motivación del individuo para producir en un determinado tiempo.

El modelo de motivación de Vroom apoya la teoría de la motivación de objetivos graduales, desarrollada anteriormente por algunos autores y denominada modelo de esperanza de motivación. Ese modelo se basa en la hipótesis de que la motivación es un proceso que gobierna elecciones entre comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de acción como un conjunto de posibles resultados proveniente de su comportamiento particular.

Para Vroom, cada individuo tiene preferencia para determinados resultados finales, a los que denomina valencias. Una valencia positiva indica un deseo de alcanzar determinado resultado final, mientras que una valencia negativa implica un deseo de huir de determinado resultado final. Los resultados del primer nivel presentan una valencia en función de su relación percibida con los resultados finales deseados.

Teoría de la Expectativa

En sus trabajos, Lawler III encontró fuertes evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el desempeño y otros tipos de comportamientos, sino también el compañerismo y la dedicación a la organización. Verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de él ha hecho la mayor parte de las organizaciones. La incoherencia que presenta la relación entre el dinero y el desempeño en muchas organizaciones tiene varias razones:

El largo período transcurrido entre el desempeño de la persona y el incentivo salarial correspondiente. La modestia del incentivo y la demora para recibirlo dan la falsa impresión de que las ganancias de las personas son independientes del desempeño. Como el esfuerzo es poco y demorado, la relación entre dinero y desempeño se vuelve frágil.

Las evaluaciones del desempeño no producen distinciones salariales, puesto que a los gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las personas de bajo desempeño y que no están dispuestas a que se les prive de los incentivos o a recibir un menor incentivo salarial que el recibido por las personas que logran mejor desempeño. Así, los salarios se mantienen en el promedio, y al final, no recompensan el desempeño excelente y terminan provocando una relación no coherente entre dinero y desempeño. La relación se hace disonante.

La política salarial de las empresas está ligada a las políticas gubernamentales o a convenciones laborales, genéricas y amplias, que buscan regular los salarios para neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios se tornan planos y no distinguen el buen desempeño del malo.

El prejuicio generado por la antigua teoría de las relaciones humanas respecto del salario en sí y de las limitaciones del modelo del homo economicus, difundido por la escuela de la administración científica de Taylor, y que aquélla tanto combatió. Este prejuicio todavía existe en la actualidad y parece transformar el dinero en algo vil y sórdido, cuando es una de las razones principales que lleva a la persona a trabajar.

Teoría del Refuerzo

Según la teoría del refuerzo, un gerente motiva a los empleados alentando los comportamientos deseados y desalentando los comportamientos no deseados. Los gerentes deben aprender a recompensar la productividad, el alto desempeño y el compromiso, por ejemplo, y a desalentar el ausentismo, el deterioro del desempeño y las ineficiencias. La teoría del refuerzo recomienda formas para facilitar los comportamientos deseados, por ejemplo, mejor desempeño, mayor creatividad o mejor calidad, aplicando refuerzos como mejor sueldo, alabanzas o asignaciones desafiantes cuando se presenta el comportamiento deseado.

Las técnicas de refuerzo pueden fomentar o suprimir el comportamiento deseado mediante la aplicación o la eliminación de los refuerzos.

El refuerzo positivo: El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con recompensas o retroalimentación. Por ejemplo, una persona que embala juegos de té recibe diez centavos por cada juego empacado; el comportamiento deseado —el embalaje de los juegos de té— va aparejado con la recompensa económica. Esta retroalimentación da forma al comportamiento porque fomenta el comportamiento reforzado o recompensado para que se repita. Si el comportamiento no es precisamente el que desea un superior el comportamiento se castiga.

La Teoría del Establecimiento de Metas

Así como la teoría de las expectativas puede representar una concepción integrada de la motivación, el establecimiento de metas también lo puede hacer. La teoría del establecimiento de metas afirma que el proceso de establecer metas se puede concentrar en el comportamiento y motivar a las personas. Es más, la motivación aumenta cuando las personas reciben retroalimentación constante sobre su avance par alcanzar sus metas. Esta retroalimentación actúa como un refuerzo que ayuda a mantener la motivación alta. Aun cuando se han realizado muchas investigaciones sobre el proceso de establecer metas y su relación con el desempeño.

¿Cómo Motivar a una Población de Trabajadores Diversos?

Ya vimos que muchas teorías de la motivación no explican la motivación en todas las culturas. Este hecho resulta sumamente importante para el gerente global que tiene que administrar personal con diversos antecedentes culturales. Los gerentes nacionales también deben motivar eficazmente a una población de trabajadores diversos, que tienen una amplia gama de necesidades, valores, expectativas y aspiraciones.

Se puede presentar variaciones significativas entre las distintas culturas en las necesidades predominantes de los trabajadores. El orden de las necesidades puede variar de un país a otro. Por ejemplo, los trabajadores de países que se caracterizan por evitar mucho la incertidumbre (por ejemplo, Japón) dan más valor a la seguridad que a la realización personal. Diferentes culturas también pueden conceder relativamente más valor a las necesidades de orden inferior que a las de orden superior, o a la inversa. En Francia, el sentimiento de pertenencia influye muchísimo en la motivación, mientras que en Holanda lo hace la justicia y en Estados Unidos el reconocimiento. Las diferencias de las opiniones personales respecto a la igualdad de una situación también pueden depender de los antecedentes culturales del individuo. Cabría adelantar, por ejemplo, que la sensibilidad hacia la igualdad puede ser mayor en personas de Estados Unidos y Canadá —donde las diferencias de poder y estatus se toleran menos— que en las de China, Japón o América del Sur —donde se aceptan más las diferencias de poder y estatus—. Asimismo, diferentes refuerzos pueden servir en distintas culturas. Tal vez se conceda más valor a las alabanzas que a los aumentos de sueldo, a la flexibilidad y autonomía en el trabajo que a los nombramientos de los puestos. Los gerentes deben estar atentos a las variaciones de actitudes y comportamientos de las diferentes culturas respecto a las expectativas y las metas fijadas.

El Dinero Motiva

La mayoría de los científicos del comportamiento han menospreciado consistentemente la importancia del dinero como motivador. Prefieren enfatizar el valor de los puestos desafiantes, las metas, la participación en la toma de decisiones, la retroalimentación, los grupos cohesivos de trabajo y otros factores no monetarios, como estimulantes de la motivación del empleado. Nosotros decimos lo contrario: que el dinero es el incentivo crucial para la motivación en el trabajo. Como medio de intercambio, es el vehículo por el cual los empleados pueden comprar las numerosas cosas que desean para satisfacer sus necesidades. Además, el dinero también desempeña la función de un tablero de calificaciones, mediante el cual los empleados califican el valor que la organización da a sus servicios y mediante el cual pueden comparar su valor con otras personas.

Es obvio el valor del dinero como medio de cambio. La gente puede no trabajar únicamente por el dinero, pero si quitamos el dinero, ¿cuántas personas vendrían a trabajar? Un estudio reciente de casi 2.500 empleados encontró que mientras esas personas estaban en desacuerdo respecto de cuál era su motivador número uno, unánimemente clasificaron al dinero como el número dos. Este estudio reafirma el hecho de que para la inmensa mayoría de la fuerza laboral, un cheque de pago en forma regular es absolutamente necesario para satisfacer las necesidades básicas, fisiológicas y de seguridad.

Como sugiere la teoría de la equidad, el dinero tiene un valor simbólico además de su valor de cambio. Utilizamos el pago como el principal resultado contra el cual comparamos nuestros insumos, para determinar si se nos está tratando con justicia. El hecho de que una organización pague a un ejecutivo $80.000 por año y a otro $95.000, significa algo más que el simple hecho de que el segundo esté ganando $15.000 más al año. Es un mensaje de la organización a ambos empleados, de cuánto valora la contribución de cada uno.

Además de la teoría de la equidad, tanto la teoría del reforzamiento como la de las expectativas atestiguan el valor del dinero como motivador. En la primera, si el pago depende del desempeño, estimulará a los trabajadores a altos niveles de esfuerzo. De acuerdo con la teoría de las expectativas, el dinero motivará hasta el grado en el que se le considere capaz de satisfacer las metas personales de un individuo y se le perciba como dependiente de los criterios de desempeño.

La mejor exposición del dinero como motivador es una revisión de estudios que hizo Ed Locke en la University of Maryland. Locke estudió cuatro métodos para motivar el desempeño del empleado: el dinero, la fijación de metas, la participación en la toma de decisiones y el rediseño de los puestos para dar a los trabajadores más retos y responsabilidades. Encontró que el mejoramiento promedio debido al dinero era del 30%; la fijación de metas mejoraba el desempeño en un 16%; la participación en la toma de decisiones los mejoraba en menos del 1%; y el rediseño de os puestos impactaba positivamente el desempeño con un promedio del 17%. Además, todo los estudios que revisó Locke que usaban al dinero como método de motivación dieron como resultado algún mejoramiento en el desempeño de los empleados. Evidencia como ésta muestra que el dinero puede no ser el único motivador, ¡pero es difícil afirmar que no motiva!.

El Dinero no Motiva a la Mayoría de los Empleados en la Actualidad

El dinero puede motivar a algunas personas en determinadas condiciones. De manera que el tema no es realmente si el dinero puede motivar o no. La pregunta más adecuada es: ¿motiva el dinero a la mayoría de los empleados de la fuerza de trabajo actual para lograr un mayor desempeño? Argumentaremos que la respuesta a esta pregunta es "no".

Para que el dinero pueda motivar a un individuo a tener un mejor desempeño, se deben satisfacer ciertas condiciones. En primer lugar, el dinero debe ser importante para la persona. En segundo, el individuo debe percibir que el dinero es una recompensa directa por su desempeño. En tercer lugar, la persona debe percibir que es importante la cantidad marginal de dinero que se ofrece por el desempeño. Por último, la administración debe estar en condiciones de ejercer cierta discrecionalidad para recompensar a los grandes realizadores con más dinero. Demos un vistazo a cada una de estas condiciones.

El dinero no es importante para todos los empleados. Por ejemplo, los grandes realizadores están intrínsicamente motivados. El dinero debe tener poco impacto sobre ellos. De manera similar, es adecuado para aquellos individuos con fuertes necesidades de orden inferior; pero para la mayor parte de la fuerza laboral, las necesidades de orden inferior están sustancialmente satisfecha.

El dinero motivaría si los empleados percibieran un fuerte vínculo entre el desempeño y las recompensas de las organizaciones. Por desgracia, los aumentos de sueldo están determinados con mucha mayor frecuencia por las normas de pago de la comunidad, el índice nacional de costo de la vida y las perspectivas financieras presentes y futuras de la organización, que por el nivel de desempeño de cada empleado.

Para que el dinero pueda motivar, la diferencia marginal en el incremento del pago que reciben un gran realizador y un realizador promedio debe ser considerable. En la práctica, rara vez lo es. Por ejemplo, a un empleado de gran rendimiento que actualmente está ganado $35.000 por año, se le aumentan $200 al mes. Después de restar los impuestos, el incremento asciende a unos $35 por semana. Pero al compañero de este empleado que gana $35.000 por año y que es un realizador promedio, rara vez se le pasa por alto al momento de dar los aumentos. En lugar de obtener un incremento del 7%, probablemente reciba la mitad de eso. La diferencia neta en sus cheques semanales probablemente sea de menos de $20 ¿Cuánta motivación habrá en saber que si usted trabaja realmente duro va a terminar con $20 más por semana que alguien que apenas hace lo suficiente para irla pasando? ¡Para un gran número de gente, no mucha!.

Nuestro último punto se relaciona con el grado de discrecionalidad que los administradores tienen para recompensar a los grandes realizadores. Donde existen sindicatos, esa discrecionalidad es casi nula. Los sueldos se determinan en el curso de las negociaciones colectivas y se asignan por el nombre del puesto y la antigüedad, no por el nivel de desempeño. En los ambientes no sindicalizados, las políticas de compensación de la organización limitarán la discrecionalidad de la administración. Cada puesto suele tener una escala de pagos. De manera que una analista de sistemas III puede ganar entre $3.825 y $4.540 al mes. No importa qué tan buen trabajo desarrolle, su jefe no podrá pagarle más de $4.500 al mes. De manera similar, no importa qué tan mal se desempeñe alguien en ese puesto, ganará por lo menos $3.825 mensuales. En la mayor parte de las organizaciones, los administradores tienen un área muy pequeña de discrecionalidad dentro de la cual pueden recompensar a sus empleados de mayor desempeño. De manera que el dinero teóricamente puede motivar a los empleados para llegar a mejores niveles de desempeño, pero a la mayoría de los administradores no se les da suficiente flexibilidad para hacer algo al respecto.

Cree un Ambiente para la Motivación

La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizás no tenga importancia para otro. La motivación es algo personal y los gerentes deben conocer a sus empleados individualmente para saber qué es lo que los motiva. Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades básicas para sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad; otros más trabajan para satisfacer su propio ego o algo aún más profundo.

El líder debe ser sensible y reconocer estas necesidades de sus empleados para trazar los caminos que lleven a satisfacerlas, al mismo tiempo que se logran los objetivos de la organización. No hay una técnica única que sirva para todos; sin embargo, al combinarse los elementos dados más adelante, es posible alcanzar el éxito, tanto individual como del equipo.

Califique con una su nivel de destreza.

Tengo habilidad para:

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Por "comunicación organizacional", en términos muy amplios, se entenderá el estudio de los procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir, organizaciones.

Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe señalarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, aún dentro de este contexto puede señalarse variantes como el teléfono, intercomunicadores, monitores, televisión, C.C., y otros adelantos tecnológicos. Los documentos escritos son, naturalmente, importantes en este proceso.

En general

1. Mantenga el personal informado: —Dígale tanto le sea posible, si puede dígale por qué.
2. Dé las instrucciones claramente: —Permítales suficiente tiempo para reciclar las instrucciones, prepárelos para que hagan preguntas, ayúdelos a hacer el trabajo.

   Específicamente

3. Corregir el personal: —En este aspecto se le ayuda a mejorar su rendimiento, antes de corregirlo consiga todos los datos, todos los hechos, trate de averiguar que fue lo que anduvo mal y no quién fue, trate de hablar claro y conciso; pero no humille a quien lo escucha.
4. Decida cuál es el propósito: —Decida cuál es el propósito antes de comunicarlo, entre más certeza hay en el objetivo, mayor es el alcance del éxito.
5. Decida cuál es la mejor forma de comunicación: —Debe ser la comunicación verbal o escrita; si es verbal debe estar respaldada por una comunicación escrita, debe hacerse en público o en privado, cuál es el mejor momento para comunicarlo (evite las horas de descanso).
6. Prepara la forma y estilo de acercamiento de acuerdo con las necesidades del empleado: —Algunas personas son más lentas que otras en comprender un punto, muestre por sus reacciones y acciones que usted comprendió el punto de vista de la persona que le escucha (sobre todo sea usted mismo un buen escuchador).
7. Elabore un ambiente receptivo para las comunicaciones: —Las personas asimilan la información rápidamente si están interesadas. Usted puede aumentar el interés de la siguiente forma: Motivando la participación de las personas que escuchan y esto se puede hacer por medio de preguntas, haciendo que le escuche y participe con su opinión.
8. Continuación de la comunicación: —Haciendo preguntas, trate de descubrir cómo fue recibido el mensaje. Esta retroalimentación ayuda a las comunicaciones posteriores.

Factores que Afectan la Comunicación Organizacional

El redactor de informes debe conocer la existencia de ciertas características de las organizaciones, cuya comprensión le hará más eficaz en su tarea. Además de estudiar la estructura formal de la organización, debe conocer también la estructura informal y las relaciones que ambas tienen en el proceso de comunicación relacionado con el informe a preparar. Por otra parte, ha de estar consciente de algunas dificultades, más o menos típicas, que suelen presentarse para la comunicación. Por ello conviene analizar brevemente los factores que la dificultan más frecuentemente; es decir, las barreras a la comunicación.

Sin pretender ser exhaustivo, las barreras más comunes, o típicas, pueden agruparse en tres categorías: las organizacionales, las sociales, las psicológicas y las del lenguaje.

Barreras Organizacionales

Se entenderá por tales, aquellas imputables a defectos o imperfecciones en la estructura organizacional. Por ello, a medida que crece la organización, es menester una cuidadosa revisión del diseño de su estructura para evitar, entre otras cosas, imperfecciones que se constituyan en barreras comunicacionales. Entre ellas se distinguen varios tipos, los cuales se presentan a continuación:

1. Si en una empresa, dos empleados, por la naturaleza de sus funciones deben estar en frecuente contacto, pero para ello deben comunicarse por medio de una intrincada maraña organizativa, sus mensajes estarán expuestos a retraso, interrupción o distorsión. Ello evidenciará graves defectos del diseño organizacional, al colocar muy "distantes" a dos cargos que requieren de una frecuente comunicación.

2. La distancia: Además del efecto negativo ejercido por la distancia física sobre las comunicaciones, debe mencionarse un concepto similar: la "distancia organizacional". Esta distancia es la separación formal existente entre distintos puntos de una estructura. Naturalmente, al aumentar esta distancia, las comunicaciones entre dos de los elementos de esa estructura se dificultan por la presencia de niveles interpuestos.

   El uso del adecuado nivel de abstracción es imprescindible para las comunicaciones entre distintos niveles. Ello es más notorio cuando los mensajes se originan en un nivel superior dirigido a uno inferior, no siendo tan inconveniente el caso inverso, cuando la información fluye "hacia arriba". Esto por cuanto parece más fácil a los niveles superiores generalizar una información concreta, que a los inferiores concretar una información de alto grado de abstracción.

3. La abstracción: Entendiendo este término como el conocimiento de una cosa con prescindencia de sus detalles, se infiere su relación con el grado de generalidad con la cual deba transmitirse un mensaje. A medida que se asciende en los niveles de una organización, los mensajes a intercambiar con ese nivel tienen un mayor grado de abstracción o de generalidad. Contrariamente, cuando se desciende, se encuentra un mayor grado de concreción en los mensajes.
4. El "cortocircuito": Por analogía con un circuito eléctrico, se dice de la existencia de un "cortocircuito" comunicacional cuando en el proceso de comunicación se prescinde de un eslabón formal de la cadena de mando. Este tipo de situación es muy frecuente en las organizaciones, y llega a constituir crisis cuando no están bien definidos y clarificados los cargos, las líneas de comunicación y otros atributos de una estructura organizacional.
5. La cantidad de información: Dosificar justamente a las necesidades del receptor la cantidad de información transferida, constituye una característica típica de un buen comunicador. Tanto el exceso como el defecto de información en una circunstancia determinada, configuran una dificultad a la comunicación. El exceso dificulta la comprensión del mensaje y disipa la atención. El defecto no permite percibir los elementos relevantes del mensaje. Este asunto puede enfocarse, también, desde el ángulo del número o cantidad de mensajes transmitidos. Su exceso agobia al receptor y su defecto le impide el conocimiento cabal del asunto.

Barreras Sociales y Psicológicas

Si las barreras organizacionales tienen su origen en las imperfecciones de las organizaciones, las sociales y psicológicas se derivan de la naturaleza humana de los elementos que la conforman.

Este aspecto, por sí mismo, constituye materia de estudio de varias disciplinas académicas; sin embargo, sólo se pretende presentar las situaciones más frecuentes, las cuales pueden agruparse en estas categorías, mediante los siguientes ejemplos:

1. Valoración de la fuente: El proceso de "valorar la fuente" se refiere a las actividades mentales o prácticas que se desarrollan, con el propósito de relacionar la calidad del mensaje recibido con su emisor. En otras palabras, se trata de averiguar "quien" dijo tal cosa, para, una vez conocido el emisor, hacer inferencias sobre la fidelidad de la información. Aunque, indudablemente, esto pudiera ser una práctica recomendable, en muchas circunstancias su uso inadecuado e indiscriminado podría llevar a extremos inconvenientes. Así, no puede generalizarse, de manera absoluta, que una fuente valorada siempre como fidedigna, en todas las ocasiones genere información fidedigna. Por el contrario, no siempre las fuentes desvalorizada generan todo el tiempo información no creíble. Esto se constituye como una dificultad a la comunicación desde dos ángulos: uno, cuando no se tiene ninguna precaución en "valorar la fuente". Otro caso, el extremo opuesto, cuando se toma la información considerando únicamente el valor de la fuente, con independencia de la calidad intrínseca del mensaje.

   La ocurrencia de estas situaciones suelen asociarse, con cierta frecuencia, a los casos donde se transmite un mensaje a un nivel jerárquico superior. Además, parece que su frecuencia tiene relación directa con el estilo de supervisión o gerencia prevaleciente en una organización. Así, será más frecuente donde predomina la gerencia autocrática, e infrecuente donde prevalezca la gerencia democrática.

2. Deformación: En este caso se relaciona con la deformación intencional de la información, con el propósito de eliminarle sus partes desagradables o inconvenientes. Comúnmente se denomina a este proceso "dorar la píldora", o "quitar hierro".
3. Ambigüedad: La ambigüedad, entendida como la posibilidad de interpretar un mensaje en más de una manera, es otro caso de barreras a la comunicación. La ambigüedad de un mensaje puede provenir de dos orígenes. Uno, cuando se hace intencionalmente ambigua una información, para no comprometer al emisor. Este caso sería asimilable al de "dorar la píldora". El otro, se presenta cuando el comunicante tiene limitaciones para transmitir la información de manera inequívoca; lo cual, a su vez, puede derivarse del desconocimiento de la situación, de limitaciones en el análisis del problema, de falta de entrenamiento metodológico, o de características individuales muy peculiares.

Barreras del Lenguaje

El lenguaje es un sistema constituido por un conjunto de símbolos con determinados significados y sonidos asociados, y una serie de reglas para su utilización y manejo. Este sistema permite a los miembros de un grupo social comunicarse entre sí. Consiguientemente, el lenguaje es, por excelencia, el gran instrumento de la comunicación.

Existen diversos conjuntos de símbolos con sus propias reglas de uso; ellos constituyen las distintas lenguas o idiomas propios de regiones o países. Un tanto distinto de lengua es el concepto de habla. El habla es la parte de la lengua que cada uno de los habitantes, o miembros del grupo, usa; es decir, es la práctica de la lengua. Naturalmente, unos habrán adquirido un mayor dominio que otros, y su habla será más rica o superior.

Hechas las anteriores precisiones, toca analizar cómo el lenguaje —por excelencia el gran instrumento de la comunicación—, puede constituirse en barrera para las comunicaciones.

En primer lugar, el diferente grado del dominio del lenguaje entre un par de personas que tratan de comunicarse, constituye una evidente dificultad para ese propósito. Si se quiere realmente establecer la comunicación, muy posiblemente el de mejor habla tratará de presentar el mensaje en términos que su interlocutor pueda entender. Lo contrario, rara vez será posible.

En segundo lugar, deben considerarse las diferentes connotaciones con las cuales las personas perciben las mismas palabras. Términos tales como: política, organización, utilidades, eficiencia, son percibidos de diferente manera por un gerente y por un obrero de una misma empresa.

Hay frases, comunes de escuchar, que representan muy bien las barreras del lenguaje. Por ejemplo, cuando se dice "el gerente habla un idioma distinto", o "Pedro y yo hablamos idiomas diferentes", se está expresando muy claramente la existencia de barreras del lenguaje, de allí la importancia de la comunicación efectiva.

Importancia de la Comunicación Efectiva

En las anteriores secciones se ha destacado la importancia de la comunicación para el funcionamiento de una organización y para el desarrollo de uno de sus procesos fundamentales: la toma de decisiones. En esta sección se hará mención a la importancia que tiene para un profesional, ejecutivo o gerente, la comprensión y el adecuado manejo de los fundamentos de la comunicación.

Aún cuando en las universidades venezolanas, y latinoamericanas en general, se estudia la comunicación en varias carreras, tal estudio ha estado dirigido, principalmente, hacia el análisis de los procesos comunicacionales más que hacia el adiestramiento en el uso de los instrumentos de la comunicación. Esta práctica ha originado que muchos profesionales y ejecutivos se encuentren con algunas limitaciones en el ejercicio de sus actividades, derivadas de un inadecuado manejo de los instrumentos comunicacionales. En algunas ocasiones, la situación es de tal severidad que se constituye en impedimento para su desarrollo profesional y, consecuentemente, para su progreso individual dentro de una organización.

Hoy en día se reconoce como una de las habilidades más necesarias para el ejercicio de funciones gerenciales, en su más amplio sentido, a la destreza comunicacional. Esta destreza no es necesariamente una capacidad innata, sino una habilidad que puede aprenderse y, por ende, enseñarse. La destreza comunicacional exigida por las funciones gerenciales es doble, en cuanto implica tanto comunicaciones reales como escritas.

La Comunicación

George Bernard Shaw dijo una vez, "El problema con la comunicación es la ilusión de que es completa". Los problemas de comunicación son el obstáculo más común en la mayoría de los grupos, familias, compañías o amistades. A pesar de las buenas intenciones, la gente encuentra obstáculos para comunicarse con otros eficazmente. Entre el emisor y el receptor algo se pierde en el camino. Los eslabones débiles de la comunicación pueden ser debidos a un propósito poco claro, mensajes truncados, barreras, (tales como una agenda escondida, diferencias culturales, lenguaje, etc.) y poca o nula retroalimentación. El diagrama de la siguiente página le muestra cómo funciona la comunicación con calidad.

El propósito de la comunicación es lograr un entendimiento mutuo. El significado de comunicación viene de la palabra communis que significa "común", el común del entendimiento. Un entendimiento común y un acuerdo mutuo no puede tener lugar con mensajes en un solo sentido. A menudo enviamos un mensaje y damos por hecho que se recibió y comprendió, de acuerdo con nuestra intención.

Un turista estadounidense que no hablaba español quería ordenar carne asada con champiñones en un restaurante madrileño. Como el mesero no sabía una palabra de inglés, el turista hizo un dibujo de un hongo y una vaca. El mesero se alejó y volvió pocos minutos después con un paraguas y un boleto para los toros.

Ciclo Infinito de Comunicación con Calidad

En el diagrama anterior, usted puede apreciar que ambas partes son responsables del éxito. Para una comunicación efectiva, el proceso debe continuar hasta que se alcance el entendimiento mutuo en el tema a discusión.

Puede mejorar enormemente la comunicación en su trabajo y en su casa si usted y las otras personas clave recuerdan estos pasos:

1. Determinar el propósito real de su mensaje.
2. Considerar la percepción de su audiencia.
3. Utilizar el canal apropiado para expresarse.
4. Obtener retroalimentación para cerciorarse de un mutuo entendimiento.
5. Ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas.
6. Aprovechar oportunidades de practicar.
7. Reforzar y recompensar la buena comprensión.

Todos los grupos han establecido sistemas de comunicación, tanto formales como informales. Para que un programa de calidad funcione eficazmente, una organización debe tener un canal específico de comunicación que emita y reciba información acerca del proceso de la calidad.

Analice sus Destrezas en Comunicación

Complete cada una de las frases siguientes encerrando en un círculo la selección más apropiada.

1. Los mensajes se entienden mejor sí:

(a) emplea un lenguaje elegante y erudito.

(b) lo envía en términos que el destinatario comprende.

2. La información compleja se hace más fácil si se:

(a) mejora la claridad con ejemplos y analogías específicos.

(b) le dice a quien escucha que preste atención.

3. Los conceptos clave se recuerdan mejor cuando usted:

(a) los repite para reforzarlos.

(b) se expresa claramente.

4. Si se organiza un mensaje antes de transmitirlo:

(a) con frecuencia la demora no vale la pena.

(b) hace que sea más fácil entenderlo.

5. Quien habla puede determinar la comprensión de quien recibe el mensaje:

(a) cuando le pregunta si entiende lo que quiere decir.

(b) pidiendo al receptor que repita lo que escuchó.

6. Escuchar es más efectivo si usted:

(a) se concentra en quien habla y en lo que dice.

(b) se anticipa a lo que va a decir el que habla.

7. La comprensión es más fácil si usted:

(a) no juzga hasta que la otra persona termina de hablar.

(b) supone la posición de quien habla y juzga de acuerdo con ello.

8. Puede mejorar la comprensión quien escucha si:

(a) periódicamente parafrasea el mensaje a quien lo da.

(b) interrumpe para expresar sus sentimientos y emociones.

9. Quienes saben escuchar:

(a) tienen listas sus respuestas cuando quien habla termina de dar su mensaje:

(b) hacen preguntas cuando no entienden algo.

10. Tanto la transmisión como la recepción se mejoran cuando:

(a) ambas partes mantienen un buen contacto visual.

(b) las partes están a la defensiva y se retan entre sí.

Aliente a los gerentes del equipo empresarial a repasar con este ejercicio sus habilidades de comunicación, después compare y converse sobre cómo mejorarlas. Éste será otro paso cooperativo para crear un esfuerzo más hacia una comunicación eficaz.

La comunicación entre los humanos es muy compleja, pues es más que hacer simples comentarios y escucharlos. Hay por lo menos seis mensajes diferentes cuando nos comunicamos: 1. Lo que usted entiende; 2. Lo que usted está realmente diciendo; 3. Lo que oye la otra persona; 4. Lo que la otra persona piensa que oye; 5. Lo que la otra persona dice; 6. Lo que usted piensa que la otra persona dice.

En este sentido, cabe preguntarse ¿Por qué la gente no escucha? ¿Por qué a menudo malinterpretan los mensajes que a nuestro juicio están perfectamente claros? ¿Cómo puedo evitar o reducir la incomprensión en mi esfera de influencia? ¿Cómo puedo saber lo que la gente piensa de mí y de mis ideas? ¿Qué causa que la comunicación se interrumpa en una organización?. Finalmente ¿Qué hacer?.

La Toma de Decisiones en una Organización

Bajo este enunciado se pretende hacer un desarrollo de las técnicas existentes para la racionalización de las decisiones de una organización. El enfoque se dirigirá a relacionar, con los informes, el conjunto de actividades intelectuales o mentales, desarrolladas por una persona (o varias) con responsabilidad de decisión en una organización, cuando debe seleccionarse una opción, frente a un problema determinado. Entre las diversas formas como puede definirse un gerente, se acepta el criterio planteado por muchos autores al señalar que, básica y primordialmente, es un individuo que toma decisiones.

En cualquier tipo de organización, los gerentes (o cualquiera otra denominación equivalente) son centros de decisión: ellos reciben información por distintos canales y producen "resultados" en forma de decisiones.

Piensa en la decisión como si fuera un reto y una oportunidad y no como un problema. Así tendrá la oportunidad de medir las alternativas, con mayor objetividad y escoger la mejor vía de acción. Este criterio básico es fundamental para organizar un enfoque en la toma de decisiones.

Por lo general, se pierde mucho tiempo buscando una respuesta ante de identificar "el problema". Esto induce a encontrar la respuesta correcta a una pregunta equivocada. El criterio más importante para la toma de decisiones es definir el problema y recalcar a punta de lápiz sus factores críticos.

Veamos algunas técnicas recopiladas por El Wood N. Chapman (1992):

Enseñe a los Empleados Técnicas para Solucionar Problemas

En todos los niveles de la organización debe enseñarse a solucionar los problemas, debiendo ser un proceso lo más sencillo posible para conseguir su propósito. Más adelante delineamos un enfoque básico para ello. Marque con una los pasos que serían útiles en sus labores.

Técnicas para Resolver Problemas

Muchos trabajadores calificados rechazan las oportunidades para llegar a ser gerentes porque no quieren enfrentar las responsabilidades de resolver los problemas que ocasiona el puesto. Algunas de estas personas no son conscientes de que existen técnicas demostradas que las ayudan a tomar buenas decisiones.

Por ejemplo, es útil dividir los problemas en cuatro clasificaciones:

1. Problemas pequeños con la gente. Pequeñas peticiones que un Gerente puede manejar con rapidez de acuerdo con las prácticas aceptables. A veces, hasta hacer una excepción a la regla.
2. Problemas importantes con la gente. Un empleado es hostil, se niega a formar parte del equipo y es una influencia negativa en la productividad de los demás. Entra en juego la asesoría y el entrenamiento. Puede llevarse bastante tiempo.
3. Pequeños problemas con el trabajo. Pequeños ajustes que es necesario realizar en equipo, distribución o procesos. Se requiere un mínimo de tiempo y esfuerzo.
4. Problemas importantes con el trabajo. La solución para estos problemas requiere tiempo y un procedimiento. (1) Reconocer el problema. (2) Reunir información. (3) Analizar. (4) Hablarlo con otras personas. (5) Hacer una lista de las opciones. (6) Tomar una decisión. (7) Ejercer un control / evaluación.

Cuando un gerente conserva la calma, se da tiempo para medir y clasificar el problema y después tomar una decisión basándose en el impacto que ésta tendrá en la productividad, por lo que desarrollará un buen historial de decisiones.

Examen de Solución de Problemas

A continuación presentamos un examen que lo ayudará a descubrir actitudes personales y situaciones que le pueden crear problemas si no se encaran con una actitud positiva. Indique aquellas actitudes que reconozca en usted y vea después su calificación al pie de la página.

Ejercicio de Solución de Problemas

Escoja un producto o servicio de su departamento que tenga un problema recurrente y expóngalo (los problemas desvían de los estándares).

Escriba los efectos o las consecuencias de dicho problema (todos los problemas se descubren a sí mismos por sus efectos).

Escriba las causas que lo originan. Sea objetivo: echarle la culpa a una persona, crea una pantalla de humo que no le permite encontrar la causa real. Consulte a sus compañeros si está equivocado con respecto a las causas.

Determine qué acción previsora puede usted realizar.

Continúe hasta el fin para verificar sus resultados.

DE CARA A LOS HECHOS

Usted puede resumir el ejercicio anterior de solución de problemas memorizando la siguiente base mnemotécnica. Esto le ayudará a dar la CARA a los hechos y pertenecer a la clase de los que solucionan problemas.

Conozca los hechos

Analice las alternativas

Resuelva e implemente

Aprecie los resultados

Cómo Delegar: Qué Pasos Dar

El supervisor que aprende a delegar en forma efectiva logra dos objetivos al mismo tiempo. Primero, cuenta con más tiempo para planear, organizar y mantener las relaciones con sus empleados y compañeros de trabajo. Segundo, los empleados se vuelven más versátiles y valiosos, ya que aprenden tareas nuevas.

A continuación, hay diez pasos típicos del proceso de delegar. A medida que vaya recorriendo la lista, suponga que ha estado trabajando horas extra y necesita delegar algunas de las tareas pendientes.

Por El Wood Chapman, 1992

La forma en que se distribuirá la autoridad formal dentro de la estructura de la organización es una decisión clave para organizar. Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legítimo) y la responsabilidad para desempeñar actividades específicas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organización funciones con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organización.

Las Ventajas de Delegar

La delegación, cuando se aplica debidamente, ofrece varias ventajas importantes. La primera y más evidente es que cuantas más tareas puedan delegar los gerentes, tantas más oportunidades tendrá de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles más altos. Así, los gerentes tratarán de delegar no sólo las cuestiones rutinarias, sino también las tareas que requieran ideas e iniciativas, de tal manera que ellos queden en libertad para funcionar con un máximo de eficacia para su organización. Además, la delegación hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio. Esto no sólo sirve para su capacitación —una ventaja importante de la delegación—, sino que mejora la confianza en uno mismo y la disposición a tomar iniciativas.

Otra ventaja de la delegación es que, con frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que están más cerca del "punto donde se desarrolla la acción" tengan una visión más clara de los hechos. Por ejemplo, un gerente de ventas de la costa occidental estaría en mejor posición para asignar territorios de ventas en California que un vicepresidente de ventas radicado en Nueva York.

La delegación eficaz también acelera la toma de decisiones. Cuando los empleados deben dirigir a sus gerentes (que, a su vez, quizá se tenga que dirigir a sus gerentes) antes de tomar una decisión, quizá se pierda tiempo muy valioso. Esta demora se elimina cuando los empleados tienen autoridad para tomar las decisiones necesarias en el momento.

EL COMPROMISO DE LAS DECISIONES O ASUNTOS IMPORTANTES

Mario, junto con sus compañeros de oficina, fue llamado a una reunión con Tomás, el gerente. Tomás tenía un problema importante que deseaba compartir con el grupo para obtener opiniones sobre cómo resolverlo. El problema giraba alrededor de un fondo que se había creado para tener café en la oficina. Parecía que algunos empleados no estaban depositando su moneda en la caja como supuestamente debían hacer cuando tomaran una taza de café. Cada mes, en el fondo del café faltaba dinero y Tomás tenía que poner la diferencia de su propio bolsillo. Tomás preguntaba si debería descontar el faltante a todos por semanas o mes, si debería adquirir una máquina vendedora o si debería suprimir el café por completo. Cuando Tomás pidió la opinión del grupo, recibió sólo miradas en blanco. Tomás concluyó que la GP no funciona.

Obviamente, los empleados en este ejemplo no consideraron importante tomar decisiones sobre lo que se les pidió, que participaran. El problema del café se consideró como un asunto menor que Tomás o alguno de sus ayudantes debería haber sido capaz de resolver. Los empleados no sintieron que la naturaleza del problema realmente justificaba su participación activa. Para que la GP funcione, la participación debe darse en problemas o aspectos importantes que encare el grupo de trabajo y la organización.

Autoridad Compartida

Los gerentes no disminuyen ni renuncian a su autoridad para tomar decisiones cuando practican la GP; la comparten. La pérdida de la autoridad para tomar decisiones es probablemente uno de los grandes temores de los gerentes y, en consecuencia, una razón por la que no practican la GP. ¿Con cuánta frecuencia ha escuchado usted esta frase o alguna similar? "Estaré perdido si permito que mi personal tome las decisiones cuando yo soy el responsable de esta operación. Si la decisión resulta mal, será mi cabeza la que ruede, no la de ellos".

Los gerentes pueden compartir su autoridad con los subordinados delegando una porción de la misma para un grupo específico de deberes en el trabajo o funciones. Entonces ellos podrán hacer responsables a los subordinados del ejercicio juicioso de esta autoridad delegada sobre las funciones o deberes asignados. Depende de los subordinados el ejercer responsabilidad y llevar a cabo estos deberes o funciones en la medida de sus capacidades, además de estar dispuesto a aceptar la responsabilidad por su empeño.

Notemos que los administradores pueden evitar renunciar a su autoridad si atienden los siguientes lineamientos:

1. Delinean claramente los deberes y funciones del subordinado.
2. Asignan al subordinado la autoridad para llevar a cabo los deberes y funciones.
3. Hacen responsable al subordinado del ejercicio juicioso de la autoridad sobre estas funciones y deberes; y
4. Alientan al subordinado para que acepte la autoridad y para que ejercite la responsabilidad de llevar a cabo los deberes y funciones.

¿Cómo Crear Confianza en los Equipos?

Las siguientes expresiones sobre la confianza son respuestas verdaderas dadas por individuos que aprendieron las técnicas para la creación de equipos.

Por Robert, Maddux (1992).

LA RESPONSABILIDAD EN EL TRABAJO

Responsabilidad es una palabra compuesta: RESPONS; es respuesta, con opción propia, HABILIDAD; es capacidad por acción. Tiene 3 vertientes o dimensiones: Individual un LÍDER RESPONSABLE es una persona con capacidad de respuesta, una persona que se visualiza a sí misma como protagonista de sus acciones y resultados, por lo tanto su acto es libre, consciente y consecuencial, impresión externa, ante "presión o vigilancia".

Un LÍDER RESPONSABLE responde, primero que todo, ante sí mismo, sin duda es un punto coordinador e integrador de gente, recursos, procesos y resultados, depende de ser un "controlador" de responsabilidades.

Un líder responsable de sí mismo es lo que hace la diferencia, esté o no un superior, exija éste o no responsabilidad. En este sentido EL CRECIMIENTO PSICOLÓGICO DE LA PERSONA, es la base. Siendo LA AUTOESTIMA el centro direccionador de una persona responsable y autoactivada. La autoestima le proporciona al sujeto los valores: confianza en sí mismo, autonomía, respeto y criterio propio (autoeficacia y autodignidad).