Propuesta de un procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística – Gaviota Tours Varadero (página 2)

La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.

La logística, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final.

De unos diez años hacia acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que se quieren seguir siendo competitivas.

El desafío para la logística fue la aparición de las ventas en línea, las cuales prometían lograr un comercio limpio y con tiempos de transacción menores a los tradicionales y aunque se han presentado casos erráticos, se puede decir que el e- commerce ha sido un motor propulsor para el desarrollo de la logística a nivel mundial.

La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento y la rotación de los productos en los supermercados.

Básicamente se consideran 3 indicadores para medir la gestión logística a través de la cadena:

1. Desarrollo de suficiente y adecuada infraestructura en redes y vías.

2. Acercar los centros de producción a los puertos.

3. Disminución de costos en sistemas de información y comunicaciones.

El primero sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botella; el segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logístico y el tercero es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logístico.

Aunque los anteriores son los índices básicos, cada eslabón de la cadena logística desarrolla los suyos propios. Por ejemplo, el componente de servicio al cliente debe establecer un indicador que permita calcular el costo total de servicio al cliente, también en el eslabón de transporte un indicador útil puede ser el porcentaje de la utilización de la flota.

A nivel estratégico, la logística envuelve a todas las áreas de la empresa para diseñar, desde las etapas de identificación de la necesidad y concepción de los productos y/o servicios, un proceso que incluya todos los medios necesarios para obtener los mejores resultados, en términos económicos y de satisfacción del consumidor.

La logística así entendida tiene un carácter multifuncional: alcanzar el objetivo final de la forma más eficiente posible no depende sólo de una función o responsabilidad de la empresa, sino que es el resultado de aunar los esfuerzos de toda la organización. De ahí la necesidad de contemplar todo el proceso logístico desde la perspectiva estratégica propia de la alta dirección de la empresa.1

El aseguramiento logístico se enmarca con un enfoque de sistema al tener entre sus funciones básicas: compra, aprovisionamiento, procesamiento, distribución y servicio. Todas ellas están interrelacionadas entre sí y con el entorno, al producirse un fallo en una de ellas, en varias de ellas o en todas a la vez induce un comportamiento negativo en la calidad del servicio que se preste; de lo cual no escapan las diversas Agencias de Viajes (AAVV) que existen en el país, independientemente de los esfuerzos y recursos destinados por el Estado a esta rama de la economía cubana que es el turismo.

Actualmente la Agencia de Viajes Gaviota tours Varadero no tiene establecido procedimientos de diagnóstico que garanticen una adecuada gestión logística en cada uno de sus procesos, en concordancia con los objetivos estratégicos de la empresa.

A partir de lo planteado anteriormente, se define como problema científico: ¿Cómo diseñar un procedimiento de carácter metodológico para realizar el diagnóstico de la gestión logística en la Agencia de Viajes? Preguntas Científicas: 1. ¿Qué preceptos teórico-metodológicos sustentan, en la bibliografía científica, la gestión logística? 2. ¿Cómo diseñar un procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística en la Agencia de Viajes? 3. ¿Qué resultados se obtienen con la aplicación del procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística en la Agencia de Viajes? En correspondencia con lo anterior se define como objetivo general de esta investigación: Diseñar un procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística en la Agencia de Viajes.

Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos siguientes:

1. Sistematización del marco teórico-referencial, a partir de la revisión bibliográfica sobre el tema de la gestión logística.

2. Diseño del procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística en la Agencia de Viajes.

3. Aplicación del procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística en cada una de sus fases y etapas en la Agencia de Viajes.

4. Proponer un plan de acciones de mejora.

En esta investigación se asume como método general la concepción dialéctico materialista, Marxista Leninista, teniendo en cuenta las características del proceso de investigación como fenómeno histórico-social, complejo, dinámico, condicionado por la interacción de múltiples factores donde lo objetivo y lo subjetivo, lo empírico y lo teórico, lo cualitativo y lo cuantitativo, se funden en una estrecha unidad dialéctica.

Para el desarrollo de la investigación se utilizaron diversos métodos y técnicas como son: análisis de la documentación de la AAVV; observación científica; encuesta; método de los expertos; método de coeficiente Kendall; matriz para la toma de decisiones; software SPSS Versión 13.0 y Microsoft Visio los cuales fueron válidos para realizar el diagnóstico de los problemas existentes en la Agencia de Viajes Gaviota tours Varadero.

El trabajo de diploma se estructuró de la forma siguiente: una Introducción, donde se caracteriza la situación problémica y se fundamenta el problema científico a resolver; un Capítulo I, donde se define, el marco teórico-referencial de la investigación efectuada; un Capítulo II diagnóstico, donde se caracteriza la agencia, se resume y explica la metodología propuesta y; un Capítulo III, donde se muestran los resultados de la aplicación del procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística y el programa de mejora, lo que demuestra la posibilidad de puesta en práctica de la propuesta efectuada; las Conclusiones y Recomendaciones derivadas de la investigación realizada; la Bibliografía consultada y finalmente, un grupo de Anexos que permiten la mejor comprensión y desarrollo de los resultados expuestos.

Este trabajo reviste gran importancia ya que se ofrece por primera vez en la Agencia de Viajes un procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística y su inclusión en el sistema de gestión global tomando como base la integración y ampliación de las herramientas propuestas y el estudio de una secuencia de etapas definidas para este propósito.

Capítulo I:

Marco Teórico – Referencial de la Investigación

1.1 La gestión por procesos Los momentos actuales imponen la necesidad de cambiar las formas de análisis, proyección y gestión de las empresas. Partiendo del criterio de que "las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos" (Amozarrain, 1999) y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado, se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones no sólo basado en el análisis económico-financiero, sino que, además, logre una valoración integral de la gestión y sirva de herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos de la empresa (Nogueira Rivera et al., 2001/d/).

Según Trischler (1998), para elevar la competitividad de las empresas se están llevando a cabo en la actualidad dos planteamientos fundamentales: el enfoque de la gestión basado en los procesos y la eliminación de los despilfarros derivados de dichos procesos cuando estos no aportan valor añadido. El análisis del valor añadido en los procesos se lleva a cabo descomponiéndolos en pasos o etapas que se presentan en forma de diagrama, denominados As-Is (tal como es) y, posteriormente, realizando un estudio en cada etapa donde se localicen las actividades que no aportan valor añadido para considerar su posible eliminación o mejoramiento.

A su vez, Amozarrain (1999) define los términos relacionados con la Gestión por Procesos (con los que el autor tiene plena coincidencia) para facilitar su identificación, selección y estudio, como son: proceso, proceso relevante, proceso clave, subproceso, sistema, procedimiento, actividad, proyecto e indicador. No obstante, se enriquece la definición dada por el término proceso, luego de revisar los criterios expuestos en Lorino (1993), Harrington (1993), Zaratiegui (1999) y otros autores referidos en Medina León & Nogueira Rivera (2001), el cual queda definido de la manera siguiente:

Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios). D. Nogueira, A. Medina y C. Nogueira (2004) La norma ISO 9000:2000, define el proceso como la actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados consumiendo una serie de recursos y condicionada por una serie de guías de actuación:

Y En general, los elementos de entrada de un proceso son elementos de salida de otros procesos.

Y En general, los procesos de una organización se planifican y realizan en condiciones controladas para añadir valor.

Los restantes conceptos son (Amozarrain, 1999):

Proceso relevante. Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, y son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.

Proceso clave. Es aquel que ha sido extraído de los procesos relevantes, el cual incide de manera significativa en los objetivos estratégicos y resulta crítico para el éxito del negocio.

Subproceso. Son partes bien definidas de un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sistema. Estructura organizativa, procedimiento, proceso y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo, la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente se basa en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.

Procedimiento. Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos el procedimiento se expresa en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; cómo debe controlarse y registrarse.

Actividad. Es la suma de tareas que normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

Proyecto. Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental entre los proyectos con los procesos y procedimientos estriba en su no repetitividad.

Indicador. Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

Entre las características más relevantes de los procesos se encuentra su variabilidad y repetitividad; es esta última la que justifica que valga la pena invertir tiempo en mejorarlo, pues el efecto del esfuerzo invertido se multiplica, prácticamente, por la cantidad de veces que se repita el proceso. Inicialmente, los modelos de gestión que adoptaron una visión individualizada de los procesos; luego, con el decurso del tiempo, se les fue considerando poco a poco como medios muy útiles para transformar la empresa y adaptarse al mercado, y dan paso así a la denominada Gestión por Procesos.

Existe consenso en centrar su estudio a partir de los procesos clave; o sea, aquellos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa. Estos procesos tienen un único responsable y se pueden mejorar, ya sea de forma gradual, adoptando una filosofía de mejora continua (Ishikawa, 1985; Deming, 1989; Lorino, 1993; Goldratt, 1995/a/ y 1995/b/; Stoner, 1995; Grieco, 1997; Harrrington, 1997; Suárez Mella et al., 2001) o radical, aplicando las técnicas de la Reingeniería de Procesos de Negocio (Hammer & Champy, 1993; Krajewski & Ritzman, 2000), en el caso que se requieran mejoras significativas. Con tales empeños la aplicación sistemática del Benchmarking constituye un aspecto de gran utilidad, para evaluar su comportamiento (Bendell et al., 1993), de manera que con el tiempo se convierta en algo natural y cotidiano.

Los procesos han adquirido una importancia tal que, en la actualidad, forman parte de las denominadas "buenas prácticas gerenciales". En tal sentido, puede señalarse que: representan una de las perspectivas del CMI, constituyen uno de los criterios de evaluación del modelo EFQM de Calidad Total y representan una de las cinco claves del Bechmarking. De hecho, los productores de clase mundial usan su estrategia de proceso como un arma competitiva. A su vez, para que en una organización se pueda implantar correctamente la Gestión por Procesos y el CMI, toda la empresa deberá invertir tiempo y esfuerzo en las áreas siguientes (Bendell et al., 1993; Ivancevivh et al., 1997; Hax & Majluf, 1997; Nogueira Rivera, 2002/b/): liderazgo de la dirección, participación plena y formación. El éxito de cualquier proyecto de mejora depende de la actitud que asuman los directivos, quienes deben de crear valores y expectativas que sean claros y visibles. Es necesario que los trabajadores perciban que los directivos conocen y dominan los temas relacionados con la mejora continua, la Gestión por Procesos y, en general, las herramientas gerenciales que se quieran implementar, y se comprometan con ellas. Asimismo, se debe reconocer la importancia que tiene que otorgarle a los empleados responsabilidades y autoridad2 para que actúen según su propio juicio hacia la consecución de los objetivos, desarrollando la creatividad e innovación en la búsqueda de soluciones, en los marcos de la cultura de trabajo en equipo, en un ambiente de confianza. Para lograr lo anterior, resulta indispensable formar el personal para que conozca y pueda aplicar las técnicas correspondientes, comenzando por el equipo directivo, y si es posible, convertir la formación en una forma de vida, cuyo resultado final será el lograr que los trabajadores se apropien de las herramientas necesarias para poder llevar a cabo la mejora continua. Como apunta Grieco (1997): "… la meta y objetivo es que toda la empresa adopte la idea de la mejora continua con un compromiso, una dedicación y una cultura que conduzca al cambio; la tarea más importante es la de ganarse el apoyo del personal (…) muchos programas fracasan porque vuelven a caer en métodos tradicionales".

1.2 Surgimiento y evolución de la logística La primera referencia escrita sobre un problema logístico de envergadura aparece en el Génesis o libro primero del antiguo Testamento, la Biblia. Es la famosa leyenda de los sueños de un faraón sobre siete vacas gordas comidas por siete vacas flacas y siete espigas abundantes y hermosas devoradas por siete espigas flacas nacidas de la misma caña. El faraón envió a buscar a todos los magos, sabios y adivinos del reino y ninguno supo interpretarle los sueños. José un esclavo hebreo que estaba preso por una falsa acusación de violación y que era conocido por su habilidad para interpretar los sueños, fue llevado a presencia del faraón. José escuchó los sueños y dijo:

"Es un sólo sueño. Vendrán siete años de abundancia y siete años de terrible escasez, nombre el faraón un hombre sabio e inteligente y póngale a cargo de la tierra y envíen intendentes que recojan el trigo en los años de abundancia y lo guarden para los años de hambre que están por venir".

El faraón nombró a José, Gran Visir y éste salió a recorrer Egipto en esos años de alta fertilidad para acopiar y almacenar trigo. Pasado los siete años de abundancia cuando sobrevino la escasez, José abrió los graneros y vendió el trigo al pueblo egipcio. Esta referencia bíblica es una de las primeras, sino la primera, a un problema logístico de carácter nacional e internacional.

Dada la fertilidad del valle del Nilo y con el desarrollo del barco de vela y la rueda, Egipto fue convirtiéndose en un país exportador importante de trigo. Para lograr esto, debían existir almacenes que conformaran la red logística necesaria para la distribución y la exportación.

Por otra parte, en la antigua Grecia, los filósofos asociaron el concepto de logística a la lógica (lo lógico). La logística 3asociada al ciclo abastecimiento-producción– distribución no aparece en la literatura económica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades militares.

El emperador bizantino, León VI (865 a 912 ADC) definió la palabra "logística" en su libro "Tácticas, el libro de la ciencia militar" como sigue: "La tarea de la logística es proporcionar las fuerzas, el armamento apropiado y organizarlo, proveerlo con el equipo de combate, analizar después sus necesidades apropiadamente y preparar cada fase de la campaña". En los ejércitos romanos existía la figura de la logística, que era el intendente de abastecimiento.

Durante mucho tiempo, la logística fue la ciencia del razonamiento y del cálculo aplicado a la táctica militar: establecimiento de planes para mover y aprovisionar los ejércitos, elección de terrenos, plazas fuertes, etcétera. (Logistics Association of Australia (2000)).

En la terminología militar moderna el término de logística es acreditado al general francés Antoine-Henri Jomini (1779-1869). En su libro "Précis de l"art de guerre, nouveau tableur analytique des principales combinaisons de la stratégie" que fue publicado en 1830, la logística es designada como una de las tres ciencias de la guerra. Él escribió: "La logística es el arte práctico y la ciencia aplicada de la planificación y la dirección del movimiento de las tropas, la construcción de las fortificaciones y los cuarteles para las líneas de suministro".

En la Primera Guerra Mundial, el mariscal de Francia Foch, Generalísimo de los ejércitos aliados que derrotaron al Káiser Guillermo II, creó departamentos especializados de logística que se ocuparon del abastecimiento y movimiento de las tropas. En la Segunda Guerra Mundial y en la posguerra se destacó el general norteamericano Marshall que dio su nombre al plan de ayuda para la reconstrucción de Europa, después de la guerra.

Según Bethel, Atwater, Smith y Stackman (1945), la logística una de las tres fases en la que se divide la ciencia militar trata sobre el movimiento y abastecimiento a las tropas de los artículos necesarios en las cantidades adecuadas en el momento preciso y en el lugar debido. En este sentido plantean que existe un paralelismo casi exacto con la función de abastecimiento en la producción industrial.

La logística comenzó a reconocerse en la década de los 60 concebida entonces como la gestión de la distribución física, y que integraba las actividades destinadas a ordenar el flujo de los productos terminados desde el final de la línea de producción hasta el cliente.

Después, la evolución de los mercados y la lucha por los mismos, los cambios en las relaciones comerciales, los efectos de las crisis capitalistas y la transformación tecnológica, han multiplicado paulatinamente en las dos últimas décadas las exigencias de las empresas en cuanto a competitividad, con lo que las estrategias e iniciativas dirigidas a reducir los costos adquieren cada vez mayor importancia. (Ver Anexo·#1).

Esta necesidad de las empresas de ser más competitivas y de controlar más y hasta el final los costos, ha potenciado el desarrollo de la logística, que comienza a tener consistencia en la década de los 80, unida al boom de la informática. El problema nace de alguna manera cuando las empresas se percatan de que además de unos costos directos muy controlados y provenientes del proceso de producción, existen unos costos añadidos tales como: costos de mantenimiento de stocks, de almacenamiento, de transporte y de distribución, que si no se controlan llegan a producir un efecto de inflación que lleva a la empresa a perder su competitividad.

El mismo término de logística ha ido evolucionando, hasta el punto que se ha pasado de la visión parcial de las funciones empresariales (aprovisionamiento, flujo de materiales, almacenamiento, distribución, etcétera.) a una visión integral de estas funciones en una misma cadena.

Al considerar separadamente las funciones principales de las empresas: compras, producción, finanzas y venta / distribución, no se llegaba a optimizar de conjunto; y el hecho es que adoptar medidas para obtener aumentos de eficiencia en cada actividad, considerada aisladamente, pueden neutralizarse entre sí, conduciendo a un resultado global negativo.

De aquí, que la logística en la actualidad, persiga buscar el óptimo global, en vez de los óptimos locales, que es lo que tradicionalmente se ha hecho. Este nuevo enfoque recibe el nombre de Logística Integral y tiene como objetivo proporcionar el nivel de servicio deseado por los clientes, con un costo aceptable.

1.2.1 Conceptualización del término logística La logística es el resultado de la evolución y la conjugación de una serie de causas, desde manutención y almacenamiento hasta la informática para asegurar un buen funcionamiento a nivel industrial. Hay que tener los bienes justos para atender las demandas. Para que todo llegue en la cantidad requerida, en el momento adecuado y en el lugar preciso. (Suárez, 2001).

El concepto de Logística como actividad empresarial integrada, se ha desarrollado en las dos últimas décadas, hasta entonces las actividades que formaban parte de la función logística solamente se consideraban a nivel individual.

A continuación se exponen criterios de diferentes autores sobre el tema:

Y Según Werther Banzhaf: "La logística es organizar los suministros de forma que lleguen en las cantidades requeridas, en el momento adecuado y en el lugar preciso." [M y A (1990)].

Y Por otra parte, Santos Norton, M. L; (1995): "La logística es un enfoque que permite la gestión de una organización a partir del estudio del flujo material y del flujo informativo que a él se asocia, desde los suministradores hasta los clientes, partiendo de las funciones básicas siguientes: la gestión de aprovisionamiento, la gestión de los procesos, la distribución física, la planificación integrada y el aseguramiento de la calidad." Y Mientras el profesor Lamber integra el termino Logística en otro más general y la define como: "La parte de la gestión de la cadena logística que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la información asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades de los consumidores." Como se puede apreciar existe consenso entre los autores consultados en considerar que la logística se ocupa de la gestión del flujo físico que comienza en la fuente de suministro y termina en el punto de consumo, aunque algunos (Coyle et al, 1992; European Logistics Association y Associations Françoise des Logisticians d' Enterprise) le incorporan elementos referidos a la eficiencia como son: menor costo posible, calidad y tiempo preciso. En este sentido las definiciones más abarcadoras son las del Council of Logistics Management, de EE.UU. y Bautista & Companys (2000).

La logística tiene un sinnúmero de criterios dados para su definición. (Para consultar otros criterios (Ver Anexo #2). Haciendo referencia a otras bibliografías que tratan sobre este tema, muchos autores coinciden en que la logística reúne las actividades relacionadas con el flujo de materiales. Así mismo difieren unos de otros en el orden de dichas actividades, en dependencia de la importancia y según la época de la evolución logística en que se emitieron dichos criterios, algunos de estos tienen un alcance limitado, tal es el caso del movimiento de materiales desde un origen hasta un destino.

En los conceptos más recientes, se asocian las actividades relacionadas con el flujo de materiales y las del flujo de información asociadas a este, por lo que la información juega un papel significativo en la realización de las mismas y en la calidad con que se realizan.

Según el autor la logística no es más que es la administración del movimiento de mercancías, del almacenaje y de la información; es el arte de conseguir armonía entre abastecimiento-producción-distribución, con el fin de lograr los índices de eficiencia y combatir la amenaza de destrucción del medio ambiente.

En la década de 1990 se pasó a conceptuar la logística a lo largo de toda la cadena de suministro que va desde los proveedores hasta el cliente. La logística moderna es más que almacenes y transporte: es integración, coordinación y sincronización de los procesos de la empresa y de la cadena de suministro (Ver Anexo #3).

En el futuro aumentarán las actividades relacionadas con ambos flujos, y se irán complejizando a medida que el sector industrial gane más en desarrollo, y aumente la competitividad de las empresas. Por lo que la concepción del término logística en la actualidad tiene un alcance ilimitado.

1.2.2 Contenido moderno del concepto de Logística El concepto moderno de Logística la describe como la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos de material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente. Acevedo Suárez, J y Marta Gómez Acosta (2001). Un análisis de las partes componentes de la definición permite una mejor comprensión del concepto, así: (Modelo y estrategia para el desarrollo de la Logística y la Gestión de las Redes de Valor en Cuba y Latinoamérica Autores: Prof. Dr. José A. Acevedo Suárez, Prof. Dra. Martha Gómez Acosta, Prof. Dra. Ana Julia Urquiaga Rodríguez; La Habana, septiembre de 2006).

1. La acción del colectivo laboral se fundamenta en que:

Cada trabajador domina lo que debe hacer, con qué calidad, en qué momento, cómo hacerlo y a quién sirve.

El trabajo en equipo es imprescindible para obtener el resultado deseado.

Trabajadores altamente motivados enfrentarán las tareas con un mayor despliegue de iniciativas que redundarán en mejores resultados.

Los trabajadores deben poseer la autoridad suficiente para Tomar las medidas necesarias de manera de garantizar los objetivos de la empresa.

2. Garantizar las actividades de diseño y dirección:

El sistema logístico se encuentra constantemente en un ciclo de diseño y dirección y las actividades relacionadas con estas funciones constituyen parte de la logística 3. Los flujos material, informativo y financiero:

En la empresa hay un solo flujo que cambia de naturaleza en cada etapa.

Enfoque de procesos y no de funciones.

Flujo dirigido hacia el cliente.

Sustituir inventarios por información.

4. Ejecutarse en forma racional y coordinada: Mínimo de interrupciones. Y Sincronización de acciones.

Cada actividad en su debido lead time. Y Hacer exactamente lo que se demanda. Y Mínima o cero pérdidas.

5. Proveer al cliente:

El cliente final es la meta.

Todos visionan su actividad en el cliente final.

6. Responsabilidad en coordinar toda la cadena de suministro.

Integración en el entorno 7. Cantidad, calidad, plazos y lugar demandados.

Centrado en la satisfacción al cliente. Enfoque del servicio al cliente. Y Personalización del cliente.

Adelantarse a las necesidades del cliente.

Hacer exactamente lo que demanda el cliente.

8. Competitividad:

Hacerlo mejor que los competidores Llegar primero que los competidores Mejora del valor al cliente mayor utilidad por unidad de costo Mejora constante Centrado en la innovación del servicio al cliente Flujos más rápidos Minimización del despilfarro 9. Preservación del medio ambiente: Y Racionalizar recursos no renovables. Y Mínimos desperdicios en toda la cadena. Y Mínimo desecho en el cliente final.

No contaminación.

Uso de materiales biodegradables y/o reciclables.

Máxima seguridad ambiental y bioseguridad.

Remanufacturing y reciclaje.

1.3 Sistema logístico. Principales características "Un sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas". (Ludwig Von Bertalanffy).

La misión de un sistema logístico está dirigida a llegar al cliente en el momento demandado con el producto solicitado y a un costo beneficioso para el cliente. Es precisamente el producto el punto central de la logística al constituir el mismo el conjunto de percepciones y características que dan satisfacción al cliente, que se mueve a través de todo el canal logístico. [Cabrera Betancourt (2003)].

Los sistemas logísticos durante su vida se encuentran transitando entre dos estados: de diseño o rediseño y de operación.

Se procede al diseño en la situación en que no exista nada y haya que crear el sistema logístico (una nueva empresa que se forme, la necesidad de integrar aprovisionamiento–producción–distribución en una cadena).(Ver Anexo #4).

El estado de operación se refiere a la situación en que ya esté creado el sistema logístico y solo hay que operarlo; no es más que materializar el movimiento del flujo material, lograr que éste se pueda realizar como fue previsto. Se trata de ejecutar los métodos, procedimientos que fueron diseñados. La operación del sistema logístico se basa en la adopción de decisiones operativas; cuando se aleja de lo previsto, se hace necesario un proceso de análisis y perfeccionamiento, que lleva de nuevo al estado de diseño, más bien rediseño.

Por su parte en el rediseño se cuenta con una gran cantidad de restricciones que no existen cuando se concibe el sistema por primera vez. Ejemplo: la mayor parte de las instalaciones ya están localizadas (almacenes, líneas de producción, etc.).

El desarrollo del Sistema Logístico debe ser sistemático e implica:

Y Concebir a la empresa funcionando en integración con su entorno.

Y Concebir a la empresa como una cadena armónica de eslabones, que se inicia en el cliente, transcurre por la empresa, concluye y reinicia en el cliente.

Y La empresa más que un proceso de producción, lo que realiza es un ciclo de reproducción que va del aseguramiento a la producción y de ahí a la venta.

El sistema logístico empresarial según algunos autores (Rushton & Oxley (1989)) se divide en dos funciones básicas:

Y La gestión de materiales: encargada del flujo de materiales en el reaprovisionamiento de las materias primas, componentes y las operaciones de fabricación hasta el envase del producto terminado.

Y La gestión de distribución: encargada del embalaje, el control de inventarios de productos terminados, pasando por los procesos de manipulación, almacenamiento y transporte, hasta la entrega del producto o servicio al cliente.

Una descripción detallada de un sistema logístico comprende los aspectos que se muestran (Ver Anexo #5).

Resulta de gran importancia adoptar un sistema logístico empresarial que se divida en tres categorías, basado en las actividades primarias definidas por Porter en el concepto de cadena de valor, para que queden bien delimitadas las funciones:

YLogística de entrada.

Y Operaciones.

Y Logística de salida.

Logística de entrada: Dentro de sus funciones principales se encuentran; procesamiento de pedidos, aprovisionamiento, recepción de mercancías, gestión de la información, de compras, almacenamiento, administración de inventarios, e incluye actividades relacionadas con la búsqueda, selección, registro y seguimiento de los proveedores.

Logística de Operaciones: incluye las actividades siguientes; manejo de mercancías, almacenamiento, empaquetamiento, gestión de inventarios, gestión de la información, mantenimiento y los servicios de planta (suministros de agua, luz, combustibles), así como la seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente.

Logística de Salida: Servicio al cliente, transporte, gestión de la información. Que comprende las actividades de expedición y distribución de los productos terminados a los distintos mercados, constituyendo un nexo entre las funciones de producción y de comercialización.

Se define en este sistema logístico la Logística de servucción como la gestión integrada de los flujos material, informativo y financiero, partiendo de las necesidades del cliente, de manera que se definan y organicen de una forma sistemática y coherente los elementos tangibles e intangibles necesarios para realizar el servicio con un mínimo costo y oportunidad (Parra Ferié, 2005/a/).

1.4 Logística Empresarial La logística permite que las empresas maximicen sus beneficios, que se pueden obtener, solamente integrando todos los aspectos de su operación. Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades, aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso2.

El concepto de Logística como actividad empresarial integrada, se ha desarrollado en las dos últimas décadas, hasta entonces las actividades que forman parte de la función logística solamente se consideraban a nivel individual.

La Logística se ocupa de la gestión del flujo físico que comienza en la fuente de suministro y termina en el punto de consumo. Esta definición indica claramente que su campo de acción sobrepasa la mera gestión del flujo de productos terminados. La localización de plantas y almacenes, los niveles de inventario, y el sistema de información son aspectos tan fundamentales para la Logística como el almacenaje y el transporte3.

La Logística Empresarial comprende la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, flujo, almacenamiento y mantenimiento de materiales y productos; desde la fuente de la materia prima, incluyendo allí a los clientes a través de la logística inversa, hasta el punto de venta del producto terminado, de la manera más eficaz y eficiente, minimizando los costos y haciendo uso de modernas tecnologías de información, con el objetivo de prestar un servicio de calidad que satisfaga al cliente final4.

El concepto logístico que se aplica en las empresas se caracteriza por jugar un papel de integración de las actividades que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a suministrar al cliente, los productos y servicios que demanda en el momento que lo demanda, con la calidad exigida y al costo que está dispuesto a pagar. Se analiza partiendo de la misión de cada entidad y se tendrá por ejemplo la existencia de una logística industrial, una logística de los servicios o una logística del comercio o comercial. (Ver Anexo #6).

Diversos autores han definido logística desde diferentes puntos de vista, variando su enfoque a través de los años, por lo que se puede afirmar que no existen contradicciones entre ellos, evolucionando el mismo según el contexto en que se enmarcan.

Por lo que se puede afirmar que la logística comprende todas las actividades necesarias desde el origen hasta el destino final de un producto o servicio, en las que se incluye compras, almacenamiento, distribución, trasporte, gestión de inventarios, costos, servicio al cliente y flujos de materiales, información y financiero.

Otras definiciones aceptadas son las que proporcionan tres instituciones reconocidas:(García Sánchez 2004).

1. "Es el proceso de planeamiento, implantación y control del flujo y almacenamiento eficiente de materias primas, productos en proceso, bienes terminados y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer las necesidades de los consumidores". [Council of Logística Management (CLM), de EE.UU.].

2. De acuerdo al CEL (Centro Español de Logística), define que "la logística es percibida como una herramienta de obtención de competitividad, que realiza actividades de valor agregado o valor añadido que redundan en el incremento de la rentabilidad de las empresas".

3. "Es la organización, planificación, control y ejecución del flujo de materiales, desde el desarrollo y aprovisionamiento, pasando a través de la producción y hasta la distribución al cliente final, persiguiendo el objetivo de satisfacer los requerimientos del mercado al mínimo costo y con la mínima inversión de capital". [European Logistics Association EAL)].

1.5 De la logística a la cadena de suministros La globalización de las economías ha generado una dinámica en las empresas de tal forma que han tenido que rediseñar la manera tradicional de hacer sus negocios. En este contexto, la logística emerge como una herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros (Ver Anexo #7).

La actual exigencia de competir satisfactoriamente en los diferentes mercados de bienes y servicios, acrecienta cada vez más la necesidad de conocer y aplicar los diferentes conceptos relativos a la Logística Empresarial y su incidencia en la búsqueda de elementos novedosos para la obtención de diferenciación en productos y servicios superiores. Hoy en día, la logística se perfila como un importante factor generador de beneficios.

La Gestión de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada más allá de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el sentido vertical, incorporándose a ello, la aplicación de los nuevos aportes de la informática, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestión logística.

El desplazamiento del apoyo de la economía del sector industrial al resto de los servicios donde se producen y distribuyen cada vez más productos intangibles que tangibles, ha hecho necesario adaptar el concepto de logística como actividad empresarial, logrando darle la misma importancia a los sistemas de almacenamiento, inventarios, transporte e información.

La globalización del sistema político y económico a nivel mundial mantiene una mayor implicación de los responsables logísticos en la gestión y distribución de suministros a escala internacional, ampliando el ámbito de aplicación de la logística y enriqueciendo sus conceptos bases, obteniéndose la definición de "Logística Global", que concierne tanto al servicio interno como externo, la información, el flujo de materiales, los métodos de utilización y todos los eslabones que componen la cadena logística, imprescindibles para elevar la competitividad y afrontar el reto del mercado único mundial.

A fines de la década del 80 comenzó a desarrollarse el concepto de Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management: SCM). Existen algunos profesionales que la consideran solo como un nombre nuevo, una simple extensión del concepto de logística integral; o sea, una aplicación de las actividades logísticas más allá de las fronteras organizacionales, en dirección a los clientes y proveedores de la cadena de suministro.

En contraposición a esta visión restringida, existe una creciente percepción de que el concepto de SCM es mucho más, pues incluye un conjunto de procesos de negocios que trascienden a las actividades directamente relacionadas con la logística. Además existe una clara y definitiva necesidad de integración de las operaciones de la cadena de suministros.

La Gestión de la Cadena de Suministro es el esfuerzo coordinado en los canales de distribución, a través de la integración de procesos de negocios que interrelacionan a sus diversos participantes; en otra palabras, representa el esfuerzo de integración de los diversos participantes del canal de distribución a través de la administración compartida de procesos claves de negocios que interrelacionan las diversas unidades organizacionales y miembros del canal, desde el consumidor final hasta el proveedor inicial.

El enfoque logístico al nivel de la empresa incluye todas las actividades que permiten el flujo físico de entrada y salida de mercancías, y servicios asociados que vinculan a la empresa con el mundo exterior y posibilitan el desenvolvimiento adecuado del flujo productivo.

Actualmente está destinado a lograr el adecuado funcionamiento de todos los procesos de la organización. Numerosos autores (Zaratiegui, (1999); Amozarrain, (2002)) han definido la logística como un proceso de soporte de toda la organización, aunque con diversos nombres (gestión logística, gestión de compras e inventarios, gestión de economato o gestión de compras, inventarios y logística).

El alcance de la cadena de suministro define el sistema logístico, considerado como "el conjunto de elementos físicos e informativos, necesarios para la realización de cierto flujo material, a lo largo de múltiples filas de proveedores y clientes" (Cespón Castro 2003) La cadena de suministro es la coordinación e integración de todas las actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final, para crear una ventaja competitiva sustentable. Esto incluye la administración de sistemas, fuentes, programación de la producción, procesamiento de pedidos, dirección del inventario, transporte, almacenaje y servicio del cliente.

Según (Campaña 2006) la Gestión de la Cadena de Suministro requiere la integración de los subsistemas, procesos y actividades relativas al flujo material, así como del informativo necesario para dirigir éste y el financiero, con el objetivo de lograr los niveles de satisfacción de los clientes finales o consumidores que garanticen la sostenibilidad de las Organizaciones y del ecosistema.

Según el autor la gestión de la cadena de suministros involucra tanto a los proveedores como al cliente final, con el fin de alcanzar menor costo en las actividades de valor y satisfacer los requerimientos de los consumidores a través de la sincronización del flujo de productos, servicios e información hacia el mercado.

Cuando se habla de la Cadena de Suministro, se refiriere a la unión de todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.

1.6 La Calidad Logística como estrategia competitiva Complacer a los clientes ha sido tradicionalmente uno de los objetivos para las empresas. Hasta hace algunos años quedarse en el umbral de evitarles disgustos y molestias era suficiente. Por fortuna este umbral suele hoy resultar escaso, sin lugar a dudas, se ha de ofrecer calidad. Se hace necesario plantear la calidad como una estrategia agresiva para conquistar y mantener mercados, utilizando el término como un argumento fundamental.

Y es ahora que, al concepto de calidad que tradicionalmente se consideraba inherente al producto, se le asigna el de buen servicio. Es aquí donde fundamentalmente se sitúa La Calidad Logística. El cliente requiere que el producto tenga unas características concretas; pero además exige que se le proporcione dentro de unos plazos y en unas condiciones determinadas. Una de estas condiciones por citar un ejemplo es su envase y embalaje, con normativas cada vez más estrictas.

El planteamiento de la problemática de la calidad exige responder a dos preguntas claves: ¿Cuánta calidad es suficiente? ¿Qué es necesario para que el cliente perciba la calidad que se le ofrece? La respuesta a estas preguntas pasa por dividir la calidad en partes que se puedan gestionar. De esta forma se tendrán definidas aquellas componentes de la calidad de servicio en las cuales se tenga oportunidad de competir.

Las siete dimensiones que se manejan habitualmente como base estratégica para la calidad logística son:

1. Prestaciones.

2. Peculiaridades.

3. Fiabilidad.

4. Conformidad con las especificaciones.

5. Disposición de servicio.

6. Estética.

7. Calidad percibida.

Como se verá a continuación, algunas de estas categorías se apoyan en otras. Por una parte el servicio logístico puede tener algunas con elevada puntuación y otras no, incluso suele ocurrir que al mejorar una vaya en detrimento la otra. Es aquí donde se han de plantear y asumir los riesgos de una estrategia logística.

Y Prestaciones: no es más que todas las características básicas del servicio ofrecido. En esta dimensión se recogen todos los artículos mensurables físicamente.

Y Peculiaridades: todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico del producto es una peculiaridad. Se puede aplicar todo lo dicho en el punto anterior ya que las peculiaridades son un aspecto secundario de las prestaciones.

Y Fiabilidad: con esta denominación se describen las posibilidades de que un producto/servicio actúe como está previsto dentro de un intervalo de tiempo considerado. La fiabilidad incrementa su importancia para el cliente dependiendo de las consecuencias que tenga el fallo.

Y Conformidad con las especificaciones: esta dimensión de la calidad logística se centra en que las características funcionales del servicio ofrecido se ajusten a las normas en vigor. Sobre todo los puntos o fases críticas suelen tener una normativa que sirve como base y referencia para realizar ciertas operaciones. A pesar de ello pueden establecerse unos márgenes de tolerancia y estar lo más centrado posible en un indicativo de calidad.

Y Disposición de servicio: se denomina así a la diligencia, cortesía, competencia en el trabajo, facilidad para resolver problemas, etcétera.

Y Estética: esta dimensión junto con la siguiente son las dos que tienen un mayor enfoque subjetivo. Comprende características tales como aspecto, color, olor, sonido, etcétera.

Y Calidad percibida: muchas veces los clientes de la empresa no disponen de la totalidad de la información sobre los atributos del servicio logístico, pero en cambio pueden realizar una valoración de forma indirecta a través de la publicidad, comentarios de prensa o de otras personas.

Resumiendo se puede plantear que la calidad en logística es una medida de hasta qué punto el servicio prestado está en sintonía con las expectativas del cliente, siempre dentro de unos costos mínimos.

Para analizar la calidad logística se han de considerar dos rasgos determinantes:

Y El cliente tiene un contacto directo con la producción del servicio y juzga su calidad, además del resultado final.

Y Frecuentemente el cliente está involucrado en la producción del servicio logístico, con lo que ineludiblemente se introduce una falta de estandarización e intangibilidad.

1.7 La logística en los servicios turísticos El servicio es el resultado de la interfaz entre proveedores y clientes. (Juran (1993)) Muchos expertos coinciden que el turismo, junto con las comunicaciones y la informática serán los tres sectores que regirán la economía mundial del Tercer Milenio. La industria turística se encuentra en pleno ascenso, con un futuro promisorio y en la antesala de transformaciones en la vida de la sociedad, propiciadas por la diseminación de las nuevas tecnologías.

Por ello, se encuentra en una situación en la que por un lado, se le exige aumentar la calidad de los disímiles servicios, que implica satisfacer las cada vez mayores, cambiantes y diferenciadas expectativas de los clientes, y, por el otro, se le agotan las vías tradicionales de aumentar la rentabilidad a partir de reducción de los costos. En este sentido, la gestión de la logística pudiera ser el paradigma de búsqueda de nuevos derroteros para añadir valor al producto turístico y reducir los costos que conlleven los servicios cada día más exigentes y personalizados que se ha de prestar al turista del tercer milenio.

Según las previsiones de la World Travel & Tourism Council (WTTC), esta industria para el año 2010 producirá el 12 % del Producto Interno Bruto mundial (unos 3.5 trillones de dólares), y crecerá a un ritmo del 3 % por año, previéndose duplicar para el año 2010 el número de turistas internacionales registrado en 1990 (594 millones).

La tendencia y pronóstico de crecimiento del turismo representa un gran desafío para el profesional que trabaja en el campo de la logística, debido a las características de los servicios turísticos, que requieren de un flujo intenso cada día más complejo de personas, mercancías, bienes e información, junto con una gran exigencia de lograr la satisfacción del turista en toda la cadena de consumo.

El profesional logístico no debe obviar, que el mercado turístico es altamente competitivo, donde el valor añadido cobra singular fuerza a través de la experiencia única, cuestión ésta que ha obligado a la industria turística a ofrecer un servicio superior, no solamente en términos de calidad, sino también de creatividad y donde se le impone dejar de ser una economía de servicios para convertirse en una economía de experiencias.

Ante esta situación, la logística no tiene otra alternativa que garantizar un flujo eficiente de los suministros requeridos, puesto que la falta de disponibilidad de cualquiera de los cientos de productos donde la inmensa mayoría son imprescindibles puede paralizar un servicio turístico, con una afectación irrecuperable en la calidad.

Dentro de la industria hotelera un proceso que requiere de una amplia gama de suministros a consumirse simultáneamente en sus procesos esenciales (alojamiento, A+B) y dirigido a uno de los clientes más exigentes: el turista. Por otra parte, en el hotel influyen las tecnologías de punta de casi toda la gama de industrias y en constante renovación para satisfacer las siempre crecientes exigencias de elevación de la competitividad.

Con más regularidad, el mejoramiento de la gestión hotelera se ha centrado principalmente en la introducción de nuevas tecnologías que eleven los estándares de confort y en mejorar los procesos de servicios que establecen un contacto directo con los clientes y aunque indiscutiblemente sea una estrategia correcta, se ha soslayado en ocasiones despreciado y disminuido las potencialidades de una gestión eficaz, eficiente e integrada de la cadena de suministro, como una vía para la elevación de la calidad del servicio que se ha de prestar al turista y de reducción de costos.

A continuación, se identifican aquellos problemas neurálgicos u oportunidades de la logística, que pueden lograr el mejoramiento de la gestión hotelera (Hernández Maden (2000)).

Y Restricciones de espacio en el área de descarga de mercancías, limitando la descarga de más de un proveedor y el movimiento de los medios de transporte.

Y Aumento del número de proveedores, al mismo tiempo que manejan menor volumen por surtidos, lo que provoca un aumento en el número de contactos de la cadena logística con el hotel.

Y Pobre utilización de tecnologías de almacenamiento y transporte interno adaptadas a las características del negocio hotelero.

Y Violación de las normas de conservación y almacenamiento de mercancías.

Y Concentración del aprovisionamiento a los hoteles en una reducida franja horaria diurna.

Y Limitada formación logística del personal que se desempeña en la gestión de los suministros.

Y Las áreas destinadas al almacenamiento de los residuos, envases y embalajes con destino a la reutilización y el reciclaje, no se contemplan en la etapa de diseño y construcción de la instalación.

Y Reducida introducción de las tecnologías informáticas (comercio electrónico, EDI, Identificación automática) en las relaciones proveedores – hotel y en el flujo de suministros e información a los puntos de consumo internos del hotel.

Y Insuficiente coordinación de acciones entre los proveedores y el hotel (frecuencia de entrega, formas y tipos de envase y embalajes y su retorno a las fuentes de emisión, etc.), constituyendo una de las reservas más importantes de reducción de costos en la cadena logística del turismo.

Y Limitada subcontratación de los procesos logísticos, principalmente la gestión de almacenes.

1.8 Situación del desarrollo del enfoque logístico en Cuba Nuestras empresas adaptadas antes de 1989 a la filosofía gerencial de fabricar como sea y a cualquier costo, de vender de cualquier manera sin importar la calidad, con aprovisionamientos estables y a bajos costos, y mercados seguros sin competencia; no tenían la necesidad de prestar atención a la función logística, de ahí que dichas actividades han estado menospreciadas en nuestro país y que tienen en la actualidad, allende los mares, especial protagonismo, a la vez que han sido objeto de importantes transformaciones organizativas y tecnológicas con el objetivo de alcanzar niveles de eficiencia.

Los principales problemas que presentan las empresas cubanas, bajo la óptica del enfoque logístico, a partir de los estudios efectuados por los autores, se describen a continuación:

1. Deficiente integración de los procesos esenciales de cualquier empresa:

suministro, producción / operaciones y distribución.

2. Altos niveles de inventarios, con su repercusión en el aumento de los costos y en la inmovilización del capital, provocando bajos niveles de rotación del capital.

3. Ineficientes sistemas de almacenamiento, preparación y expedición de pedidos, y control de las mercancías.

4. Limitados niveles de especialización de la producción, reduciendo las posibilidades de incrementar las cuotas de valor añadidos a los productos.

5. La problemática anterior, unida a la no explotación de la cooperación entre las empresas, han limitado la conformación y explotación de las posibilidades que ofrece el "tejido" industrial.

6. Bajos niveles de servicio logístico al cliente, visto bajo el prisma del incumplimiento de fechas de entrega, pedidos incompletos, bajas frecuencias de entrega, prolongados tiempo del ciclo de los pedidos, limitada capacidad de reacción ante contingencias, etc.; motivando altos niveles de inventarios y elevados costos de almacenamiento y transporte, tanto para la empresa como para los clientes.

7. Insuficiente atención a los envases y embalajes.

8. No consideración de la importancia de las operaciones de manutención, almacenamiento y transporte interno, en la línea de fabricación.

9. Reducida preparación del personal encargado de las funciones de suministro, almacenamiento, ventas y distribución.

10. Limitadas investigaciones de mercado y estudios de necesidades de clientes.

11. lnsuficiente utilizaci6n de Ia informatica.

Capítulo II:

Procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística en la Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero

En este capítulo se realiza la propuesta de un procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística en la Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero, basado en la metodología, procedimiento, esquema y sistemas que se han publicado sobre la gestión logística, donde se definen los elementos para medir la actividad logística de los procesos dentro de la Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero. El procedimiento metodológico tiene como principal antecedente los trabajos referentes al Modelo de Referencia de la Logística de Excelencia Acevedo, J.A. (2008).

2.1 Caracterización del objeto de estudio La empresa Gaviota Tours S.A. es una organización laboral surgida a inicios de los años 90 como resultado de las profundas transformaciones llevadas a cabo en le economía nacional, que incluyeron el acelerado desarrollo turístico en la isla como una de las estrategias para enfrentar la crisis económica de aquellos años, el 27 de octubre de 1995 se funda como Agencia Receptiva del Grupo de Turismo Gaviota S.A., extendiéndose a los polos turísticos de Ciudad Habana, Holguín, Varadero y recientemente a Cayo Santa María en la provincia de Villa Clara, también se encuentra representada en Santiago de Cuba.

Gaviota Tours Varadero (GTV), situada en la playa más hermosa de Cuba, Calle 56 y Playa, Varadero; se funda oficialmente en el año 1995, y en el devenir del tiempo, se ha convertido por sus resultados de la gestión empresarial, en la filial de mayor desarrollo dentro de la Empresa.

Su objeto social es: realizar funciones de Agencia de Viajes para la realización de actividades que consistan en la mediación entre los viajeros y aquellas personas jurídicas autorizadas a prestar servicios a estos, de diferente naturaleza a las actividades propias de Agencias de Viajes específicamente:

Y La mediación en la venta de:

a) Reservaciones de habitaciones y servicios ofertados en todo tipo de establecimiento de alojamiento.

b) Capacidades de transportación.

c) Pólizas de seguros que cubran riesgos derivados de los viajes.

Y La organización y venta de los denominados Paquetes Turísticos.

Y La representación de otras Agencias de Viajes, nacionales o extranjeras, sea con carácter temporal, permanente o para realizar actos concretos.

Y La comercialización de giras, excursiones, paseos y actividades recreativas de carácter turístico, conocidas por opcionales.

Y La contratación de guías y animadores turísticos.

Y La emisión o el envío de viajeros.

Y Ofrecer información y promoción turística.

Y Conservar, adquirir y vender reservaciones de centros y actividades culturales y recreativas, así como de locales que se utilicen para realizar reuniones u otras actividades sociales.

Y Asesorar al viajero para facilitar la realización de sus viajes.

Y Dar asistencia a los viajeros.

Y La recepción y atención a viajeros.

Misión: Ofrecer productos y servicios turísticos de reconocida calidad, con una alta dosis de exclusividad, orientados al encuentro con la naturaleza, la cultura y la sociedad cubana.

Visión: Ser reconocidos como la Agencia de Viajes líder en calidad y competitividad del destino Cuba, sobre la base de la excelencia de sus productos y servicios, en la profesionalidad de sus empleados y alcanzando la plena satisfacción de sus clientes y desarrollando una eficiente gestión empresarial.

Valores compartidos: Y Calidad en los Servicios.

Y Elevada moral revolucionaria, modestia, honradez y disciplina.

Y Amor al trabajo, sentido de pertenencia, responsabilidad y compromisos.

Y Prevención del entorno y la naturaleza.

Y Desarrollo integral y eficiente.

Y Profesionalidad, dinamismo, creatividad y trabajo en equipo.

Comienza en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial a mediados del año 2001 siendo el cambio más trascendente, de más alcance y de mayor profundidad que desde su fundación se realizara. Este proceso de mejora continua de la gestión interna de la organización, está encaminado a lograr de forma sistemática un alto desempeño de los trabajadores que en ella laboran, para prestar servicios competitivos, elevando la productividad y por tanto la eficiencia de la misma, lo que paulatinamente ha desarrollado y transformado su estructura organizativa, la cual se muestra en el Anexo #8 "Estructura Organizativa de Gaviota Tours Varadero".

En la entidad laboran 250 trabajadores, de ellos 120 mujeres y 130 hombres, con una edad promedio de 37.08 años, la mayor parte de los empleados realizan labores de categoría técnica y son graduados de nivel superior. En el Anexo #9 "Composición de la Fuerza de Trabajo" se muestra la caracterización de la fuerza de trabajo de la Agencia atendiendo a indicadores seleccionados de Recursos Humanos tales como sexo, categoría ocupacional, edad y nivel escolar.

En apenas una década de existencia Gaviota Tours Varadero alcanza elevados niveles de producción bruta, ya comparables a los de Agencias de tradición en el polo, al comercializar con gran fuerza no sólo las modalidad de opcional sino los paquetes turísticos especialmente los de recorrido por la isla, llegando a facturar 12 millones 640 mil 610 CUC brutos al cierre de marzo de 2009 y 2 millones 83 mil 730 CUC netos en el mismo período.

2.2 Antecedentes del procedimiento Modelo de Referencia de la Logística de Excelencia.

El modelo de referencia recoge el concepto de logística que debe aplicar la empresa cubana en los próximos años para contribuir exitosamente a elevar su competitividad a niveles internacionales y el mismo sirve de referencia para la formación de personal y para dirigir los procesos de cambio en las empresas hacia estándares internacionales.

La base del modelo de referencia parte de:

Y Las principales tendencias que se formulan internacionalmente en la logística, reflejada en la literatura especializada, encuentros científicos y técnicos, experiencias de la consultoría en las empresas y estudios de casos exitosos.

Y La previsión del incremento de los procesos de globalización e internacionalización de la economía y que exige que los sistemas logísticos de las empresas cubanas tiendan a los niveles que exigen las empresas líderes mundiales, ya que con ellas es que deben competir.

El modelo de referencia constituye el objetivo a alcanzar por las empresas y sirve de patrón para que ellas diagnostiquen dónde están sus principales debilidades y fortalezas y dónde están las principales oportunidades y barreras que ofrece el entorno. Con ello es que la empresa está en condiciones de elaborar y poner en marcha un plan estratégico para el desarrollo de la logística en coordinación con la estrategia del negocio.

Partiendo del Modelo de Referencia de la Logística de Excelencia (Acevedo, J.A.

2008) para diagnosticar la gestión logística que propone 13 módulos se trabaja con 9 teniendo en cuenta el tipo de organización en la que se está realizando esta investigación además de hacer una adecuación al nombre de los mismos según los términos que se emplean hoy en el sector turístico.

Concepto logístico de la empresa: El concepto logístico que aplica la empresa se caracteriza por jugar un papel de integración de las actividades que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a suministrar al cliente los productos y servicios que demanda en el momento que lo demanda, con la calidad exigida y al costo que está dispuesto a pagar. Para ello centra su actividad en realizar la coordinación de las actividades siguientes en función de asegurar el flujo que garantiza un alto nivel de servicio al cliente y de reducción de costos. Proceso de Dirección. Organización y gestión: La gestión logística aparece diferenciada dentro de la estructura organizativa de la empresa y está subordinada al más alto nivel de dirección. La gerencia logística para ejercer su función integradora utiliza formas de trabajo avanzadas, tales como: equipos o grupos de trabajo (con participación del resto de los departamentos), búsqueda del consenso interfuncional, equipos de tareas, dirección matricial, etc. Proceso de Dirección. Tecnología de la información: Para ejercer la función de gestión logística se hace amplio uso efectivo de la tecnología de la información, tales como:

Y Computadoras Y Redes Y Tecnología de código de barra Y Tecnología de captación de información Y Tecnología EDI Y Uso de internet y correo electrónico Y Captación automática de datos Todos los procesos. Sistemas de software: Para la gestión de cada una de las actividades que se coordinan por la logística se emplean software para el tratamiento de la información y la ayuda a la toma de decisiones. Todos los procesos. Integración de la cadena: Se abordan todos los elementos referentes al trabajo tanto con los proveedores como con los clientes. Se establecen políticas, procedimientos y estándares en conjunto con los proveedores y clientes con vista a lograr racionalidad y optimización a nivel de toda la cadena de suministro. Proceso Dirección, Representante, y Comercial. Capital humano: Abarca los elementos relacionados con el personal como es la experiencia profesional, nivel de escolaridad, fluctuación, capacitación, entre otras. Proceso de Recursos Humanos. Gestión de los rendimientos: El funcionamiento del sistema logístico de la empresa debe ajustarse a esquemas avanzados y con una elevada formación del personal, lo cual se materializa en el incremento de la competitividad de la misma. Es por eso que la empresa exhibe indicadores con niveles comparables internacionalmente y que reflejan la competitividad del sistema logístico. Proceso Económico-Financiero. Barreras del entorno: La empresa tiene bien identificadas las principales barreras que le impone el entorno para el desarrollo de la logística a través de un estudio sistemático del mercado y los factores incidentes. Proceso de Dirección. Actuación responsable: La empresa ha instrumentado un programa de aplicación de prácticas de producción más limpia y cumple las normas y regulaciones de límites de impacto ambiental en cuanto a emanaciones, residuales y salud ocupacional. Proceso de Dirección. 2.3 Procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística en la Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero La estructura del procedimiento metodológico para el diagnóstico es la siguiente:

A continuación se describe como:

Fase I: Sistematización del marco teórico – referencial de la investigación Se procederá a la recopilación, revisión, consulta, entrevistas y procesamiento de la información necesaria para analizar la gestión logística.

Etapa 1: Búsqueda, localización y selección de la literatura sobre el tema: modelos teóricos, identificación de los elementos de la gestión logística, revisión de los principales instrumentos y técnicas de medición de las variables objeto de estudio, principales experiencias de investigaciones y su implementación en el ámbito nacional e internacional.

Etapa 2: Procesamiento y análisis de información En esta etapa se procede a realizar una síntesis de los principales conceptos y reflexiones relacionados con la problemática de la gestión logística planteado por diferentes autores que reflejan en alguna medida los elementos que se trataran en esta investigación.

Método: Para la realización de esta fase, se recopiló información a través del análisis de documentos y la revisión bibliográfica, búsqueda en Internet, proyectos de investigación, trabajos de diplomas y de maestría.