Los riesgos psicosociales. El uso de las TIC como medio de implicación laboral. (página 3)

La resonancia que ha tenido este fenómeno en el contexto laboral ha llevado a profundizar y precisar las variables presentes en el proceso del acoso: antecedentes, consecuentes y factores moderadores y mediadores. En los últimos años, se han desarrollado numerosas investigaciones que han contribuido a ampliar considerablemente el listado de variables relacionadas con el acoso psicológico. A pesar de ello, la investigación sobre acoso psicológico aún presenta cuestiones que permanecen sin resolver y que deberán ser afrontadas en los próximos años. Resultan escasas las investigaciones que se han basado en modelos teóricos. Para explicar las relaciones existentes entre el acoso y las variables halladas en los estudios sería necesario recurrir a marcos teóricos sólidos. El desarrollo de modelos de acoso facilitaría el análisis de los factores presentes en los diferentes momentos de su desarrollo, lo que ayudaría a la implantación de estrategias de intervención y de prevención adecuadas en cada fase del proceso. En este sentido, apenas se han realizado estudios sobre la eficacia de programas de intervención para prevenir el acoso o mitigar sus efectos (Beswick, Gore y Palferman, 2006).

Por otra parte, la mayoría de las investigaciones se han centrado en analizar la díada víctima-acosador. Sin embargo, los procesos de acoso psicológico aparecen y se desarrollan en un contexto organizacional y social que los configura y condiciona. Es por ello, que los futuros estudios deberían ampliar la perspectiva y analizar el papel que juegan los testigos y los observadores en el proceso. De igual forma, parece necesario estudiar en mayor detalle la influencia que tiene el acoso en el entorno social de la víctima, tema que salvo contadas excepciones constituye un área insuficientemente estudiada (Hoobler y Brass, 2006). Otra cuestión básica se refiere a la necesidad de realizar estudios transculturales. Conocemos muy poco sobre cómo experimentan distintos grupos la vivencia de ser acosados. Diferentes autores han aludido a la importancia de este tipo de estudios a la hora profundizar en el entendimiento de los procesos de acoso (Hoel, Einarsen, Keashly, Zapf y Cooper, 2003). Otro de los retos de la investigación en acoso psicológico radica en superar las limitaciones metodológicas de los estudios realizados hasta la fecha. Aunque se han llevado a cabo trabajos con distintas técnicas de evaluación como diarios, estudios de casos (Matthiesen, Aasen, Holst, Wie y Einarsen, 2003) o grupos focalizados de discusión (Liefooghe y Olafsson, 1999), la mayoría de la investigación se ha realizado con metodología cuantitativa transversal. Sin embargo, se necesitan estudios longitudinales para poder esclarecer cuestiones básicas en la investigación, como por ejemplo el papel de la personalidad de las víctimas en el proceso de acoso, o la estabilidad en el tiempo de las secuelas derivadas del acoso.

Semejante, pero no coincidente, es el concepto de abuso emocional, más centrado en los aspectos emocionales negativos de la interacción laboral. Keashly, (1998) lo ha definido como hostilidad verbal y no verbal, comportamientos (sin que haya contacto físico), dirigidos por una o más personas hacia otra con el objeto de dañarle. El abuso emocional es repetitivo pero no sistemático aunque pueda ser habitual. Mientras el acoso psicológico suele tener un propósito el abuso emocional es más bien un estilo relacional a partir de la desconsideración del otro. No obstante estas posibles diferencias, a proximidad de los conceptos es clara aunque el concepto de acoso laboral pueda tener mayor amplitud y enfatizar más la intencionalidad.

El burnout o Desgaste profesional

Como en el caso del estrés, el burnout o desgaste profesional, no consiste en una situación o hecho que acontece en el seno de la empresa o el trabajo, como es el caso por ejemplo de la violencia o el acoso; el desgaste profesional consiste en el resultado de un proceso de estrés crónico laboral y organizacional que termina en un estado de agotamiento emocional y de fatiga desmotivante para las tareas laborales. Su carácter de riesgo laboral proviene de la extensión alcanzada, de las importantes consecuencias laborales y personales que puede tener y de la incipiente preocupación legal y jurisprudencial que ha tenido. Se diferencia del estrés como riesgo psicosocial en sus mayores efectos sobre el agotamiento emocional, más que en el físico, y su consiguiente pérdida de motivación laboral.

Mientras que en el resto de riesgos psicosociales, las aproximaciones conceptuales son en parte oficiosas, provenientes de los organismos que han tratado con ellas, en el caso del desgaste profesional, las definiciones provienen de autores reconocidos en el tema. La definición sin duda alguna más extendida y generalizada proviene de Maslach y Jackson (1986, p.1) "El burnout es un síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y reducida realización personal que puede aparecer en personas que trabajan con gente de alguna forma." La definición se centra en las variables que son evaluadas mediante el Maslach Burnout Inventory (1981) de forma operativa. El agotamiento emocional hace referencia al cansancio emocional que producen las tareas propias del trabajo, la despersonalización al tratamiento distanciador que se aplica a las personas que se tiene que atender y la baja realización personal recoge la baja autoestima profesional que acompaña al ejercicio de la propia profesión. Los tres componentes del síndrome son vistos inicialmente como una línea de consecuencias a partir del agotamiento emocional inicial. A partir de 1993 (Leiter, 1993), el acento se ha desplazado hacia los dos elementos primeros, siendo considerado el tercero como una consecuencia más que como elemento propio del síndrome. A partir de 1996, la conveniencia de aplicar el síndrome descrito no sólo a las profesiones asistenciales sino también a otras profesiones llevó a reformularlo y a presentarlo como un síndrome consistente en agotamiento, cinismo y falta de autoeficacia profesional (Maslach, Jackson, Leiter y Schaufeli, 1996). Con ello se produce un cambio importante pues la primera variable se define sencillamente como agotamiento y la segunda como desvalorización del tipo de trabajo que se está efectuando. Este tipo de planteamiento se encuentra recogido en otra línea de formulación del desgaste profesional que insiste desde el primer momento en la línea del cansancio como elemento central y en la posibilidad de su aplicación a cualquier ejercicio profesional. Pines y Aronson (1988) describen el burnout como "un estado de agotamiento físico, emocional y mental causado por una larga implicación en una situación que es emocionalmente demandante". (p. 9). En la misma línea Shiron (1989) considera el burnout como un estado afectivo caracterizado por los sentimientos de haber agotado las energías físicas, emocionales y mentales. La propuesta se basa en el modelo de Hobfoll (1989) de Conservación de los Recursos, consistente en que las personas tienden a conservar, obtener y proteger los recursos que valoran. La propuesta del Shirom- Melamed Burnout Measure incluye la evaluación del agotamiento físico, emocional y cognitivo.

Todos los planteamientos y revisiones técnicas del burnout lo proponen como la consecuencia de un estrés crónico laboral (Burke y Richardson, 2000; Cordes y Dougherty, 1993; Hobfoll y Shirom, 2000; Schaufeli y Enzman, 1998).

Una característica de gran importancia es que mientras el estrés es el resultado de una sobrecarga cualitativa y cuantitativa, el burnout aparece sólo cuando previamente han estado motivados por el mismo tipo de trabajo que posteriormente no soportan y rechazan (Pines, 1993). Otro elemento que ha sido relacionado con el burnout ha sido el conflicto interpersonal y el estrés proveniente de la relación de ayuda y asistencia (Leiter y Maslach, 1988).

El planteamiento efectuado presenta el desgaste profesional como el resultado de una tarea de ayuda o ejercicio profesional que ha supuesto un desgaste progresivo de los propios recursos sin que se haya producido una recuperación de los mismos, de forma que el trabajador afronta la situación mediante procesos de distanciamiento y alejamiento. Ese proceso de desgaste profesional viene determinado por el mismo tipo de tarea que se ejerce, pero también por la falta de condiciones organizacionales que no brindan suficiente protección y apoyo al profesional. El desgaste profesional no sería consecuencia de la vulnerabilidad del trabajador, sino de las demandas interpersonales y emocionales propias de la tarea sin que el trabajador tenga suficientes recursos para la misma. El desgaste profesional sería en este sentido la primera y más importante consecuencia del trabajo interpersonal, propio de muchas profesiones de servicios y de un componente presente en la práctica totalidad de ellos.

En este sentido, el desgaste profesional es un estado resultante del trabajo profesional y de situaciones laborales específicas. Como tal, es un problema laboralmente ocasionado y que en principio afecta al entorno laboral produciendo una desimplicación laboral, con repercusiones en la salud de los trabajadores, con frecuencia vinculado a una sintomatología amplia y variada

(Fidalgo Vega, 2007; Schaufeli y Enzman, 1998). Su extensión y estudio epidemiológico ha sido más frecuente en las profesiones que sostienen el estado del bienestar, educación, sanidad y bienestar social, de aquí la importancia de atender, prevenir y disminuir sus efectos.

Evolución del telemarketing en los Call center

Durante las últimas décadas, la experiencia ofrecida al cliente por las Contact Center ha evolucionado. Esta evolución es paralela a un cambio general en la forma en que compramos: el cliente lidera esta experiencia y demanda tener cada vez más opciones y control. Sin embargo, como revela un breve vistazo a la historia, a los Contact Center lse ha costado a veces mantenerse al día con las necesidades de los clientes.

1960-1980 El call center o centro de llamadas: Después de revisar un catálogo de venta por correo pides un par de pantalones rojos llamando a un número 800, sin embargo entre seis y ocho semanas después, recibes un par de pantalones azules por error, intentas conectar con un agente por teléfono, permaneciendo en espera hasta

que te pueda ayudar, solo tienes un canal para comunicarte con la tienda de ropa y el vendedor solo tiene una y vital oportunidad para hacer las cosas bien. El sistema de intercambio privado de negocios automatizado (PABX – Private Automated Business Exchange) surge en Inglaterra en 1960, inicialmente para las industrias de suscripción y de viaje. Allá por el año 1980, nace el término Call Center, que implica numerosos trabajadores del servicio al cliente sentados en filas, cada uno equipado con un teléfono y un guión que se utiliza para abordar situaciones comunes.

1990-2000 El caos del Call Center: Quieres comprar un nuevo sistema de video juegos y la publicidad que antes sólo aparecía en vallas y en la televisión ahora aparece con un prefijo WWW. Pinchas en una de esas publicidades, lo que te lleva a una web desde la que puedes hacer el pedido. Por desgracia dos semanas después sigues sin recibir tu pedido. Puedes llamar por teléfono, mandar un email o utilizar la página de contacto de la empresa en su web. Confundido, lo intentas por las tres vías. La compañía está luchando por dar respuesta a todos los pedidos, pero sin comprender cuánta gente ve sus anuncios online. El agente al teléfono te pide que seas paciente. Alguien responde a tu correo y te pide que vuelvas a mandar tu pedido con un número de confirmación. Con el incremento de la publicidad en la televisión, y con la llegada del correo electrónico y la web, las compañías se apresuran para poder dar respuesta a todas las oportunidades que surgen con los nuevos canales digitales, lo que transforma los Call Center en Contact Center. Esto genera un caos ocasional en la medida en que las compañías tratan de escalar su servicio y coordinar nuevos puntos de contactos.

2014-Presente La era omnicanal: Utilizando tu teléfono móvil, hacés una compra con un solo click para pedir un par de guantes de invierno a una tienda online. Sin embargo, los errores siguen produciéndose y dos días más tarde recibes una talla muy pequeña. Haces click para contactar con la tienda desde tu Smartphone. Después de seleccionar "0" desde el sistema IVR automatizado, un agente responde rápidamente y se dirige a ti por tu nombre. Con todo tu historial de compra visible en la pantalla, el agente puede, de manera sencilla, procesar la devolución y enviarte un código de confirmación. Además te manda un email con una etiqueta de devolución para imprimir, y tú confirmas que lo has recibido mientras sigues al teléfono, agradeciéndole su rápido y eficaz servicio. El nuevo software puede gestionar la web, el correo, el teléfono, los SMS, el chat en vivo, redes sociales y otros canales, Una experiencia de cliente que integre bien todos los canales transforma el servicio, pasando de ser una lucha reactiva a una resolución proactiva de problemas al gestionar todos los canales del cliente y no contemplar las interacciones de manera aislada.

Legislaciones que regulan los Call center

Ley que establece mejores condiciones de trabajo en la industria de los Call center13, reclamo largamente esperado por los más de 56 mil empleados que agrupa el sector en todo el país. Córdoba, provincia que representa el 45% de la masa laboral de los Call center, seguida por Capital Federal (36%) y Tucumán (15%). El Conurbano Bonaerense, Mar del Plata, Bahía Blanca y Salta se reparten el resto. En sus escuetas ocho carillas, la iniciativa define una serie de condiciones de trabajo mínimas, ante la virtual ausencia de regulación que impera en la actividad. En tal sentido, establece una jornada laboral que no podrá exceder las seis horas, y de cinco horas y media en horario nocturno, correspondiéndole al menos dos fines de semana al mes de descanso. Entre otras mejoras, por ejemplo, la norma señala que, durante la jornada, el empleado deberá contar con un descanso de 30 minutos, y un "descanso visual" de 15 minutos cada dos horas.

Desde el sector laboral consideran suficientemente probado el perjuicio a la salud. "Hay una gran cantidad de estudios, incluso del Conicet, que determinan que el trabajo en los Call centers es altamente estresante. Los centros de atención al cliente trabajan seis horas justamente porque el trabajo es insalubre. Lo que el proyecto de ley reclama es que por esas seis horas le paguen el sueldo completo", señaló Pablo Eibuszyc, delegado de FOETRA que contribuyó en la elaboración del proyecto. "El síndrome de BurnOut -así se conoce el efecto de desgaste de los empleados- no es un invento, la actividad te lleva a una fatiga mental. Las firmas lo saben, pero para ellas se trata de trabajadores descartables, trabajan dos años, se lo sacan de encima y toman a otro fresquito", agregó.

13 Proyecto de ley de Call Center

PODER LEGISLATIVO DE LA NACION H.CÁMARA DE DIPUTADOS DE LA NACIÓN PROYECTO DE LEY Nº de

Expediente 5047-D-2013 Trámite Parlamentario 081 (02/07/2013)

Regulan el trabajo en los Call centers

Actividad que ya se sabe nociva para la salud. Andrés Larroque, creador del proyecto, asegura que "trabajar en un call center se presenta como atractivo para jóvenes, por lo que no es casual que la mayoría de los empleados en este tipo de empresa estén comprendido en la franja etaria que va de los 18 a 29 años, siendo incluso para muchos de ellos, su primera experiencia en el mercado de trabajo. Ahora bien, no es fácil trabajar allí: hay alta rotación en los puestos y horarios de trabajo, no suelen ser buenas las condiciones ambientales y de salubridad del entorno laboral, hay problemas con los encuadres convencionales, despidos masivos, falta de regulación y hasta falta de representación gremial". La pausa de por lo menos quince segundos entre llamadas, el pago compensatorio de un cien por ciento por feriados nacionales trabajados y estipula una jornada de trabajo de cinco días por semana.

El trabajo es duro y tiene una cantidad de controles que hacen de la presión una herramienta cotidiana. Por eso la Comisión de Trabajo y Previsión Social del Senado emitió un dictamen favorable para la pronta aprobación del proyecto de ley de protección del teleoperador, que presentaron el actual senador y candidato a intendente de Córdoba Ramón Mestre (UCR) y la senadora María de los Angeles Higonet (PJ), que intentan regular la tarea de quienes trabajan en estos centros de atención y venta al cliente.

De aprobarse la norma, habrá algunos cambios significativos en la manera de trabajar, algo que no estaba regulado de manera pareja, ya que algunos trabajadores se regían por la ley de contrato de trabajo, pero otros por diversos convenios colectivos.

Otras disposiciones que se incluyen en la iniciativa son:

En cuanto a las jornadas durante feriados nacionales, deberán ser recompensadas en un 100%, y además regirá el derecho a un franco compensatorio. Los sistemas de comunicaciones tendrán que garantizar una pausa mínima de 15 segundos entre cada llamada.

En general, los trabajadores de los Call centers son jóvenes que acceden de esta manera a su primer trabajo, y lo llevan adelante mientras estudian su carrera. "Este es un trabajo que lleva en muchos casos al síndrome de burnout [síndrome de desgaste profesional] o, como suelen decir ellos, a tener la cabeza quemada", dice Diego Fraga, secretario administrativo de la Comisión de Trabajo del Senado. Por eso, la nueva ley intenta regular las jornadas y tiempos de descanso.

Otra cuestión clave es el artículo 3 del proyecto, que se refiere a la aplicación territorial: los teleoperadores que presten sus servicios en este país se regirán por el presente estatuto, sea que el contrato de trabajo se haya celebrado en el país o fuera de él, en tanto se ejecute en suelo argentino.

SECTOR EN CRISIS 60.000

Son los trabajadores de Call centers en todo el país.

18.000

Es la cantidad de puestos de trabajo perdidos en el rubro en el último año, según la Cámara de Comercio (CAC).

25%

Es lo que subirían los costos laborales si se aprueba el proyecto, según la CAC. El régimen actual estipula una carga horaria de seis horas, seis días a la semana. El proyecto busca que se baje a cinco días.

Organismos de referencia internacional: El enfoque de NIOSH en el estrés del trabajo

Sobre la base de experiencia e investigaciones, NIOSH apoya el parecer que las condiciones de trabajo tienen un papel principal en causar el estrés de trabajo. Sin embargo, no se ignora el papel de factores individuales. Según la opinión de NIOSH, la exposición a condiciones estresantes de trabajo (llamadas causas de estrés) pueden tener una influencia directa en la salud y la seguridad de trabajador. Pero como se muestra en el esquema de abajo, factores individuales y de otras situaciones pueden intervenir para fortalecer o debilitar esta influencia. Teresa tiene que cuidar a su madre enferma—es un ejemplo cada vez más común de un factor individual o de una situación que puede intensificar los efectos de las condiciones estresantes de trabajo. Unos ejemplos de factores del individuo y de la situación que pueden reducir los efectos de condiciones estresantes incluyen los siguientes:

• El equilibrio entre el trabajo y la vida familiar o personal

• Una red de apoyo de amigos y compañeros de trabajo

• Un punto de vista relajado y positivo

Condiciones que podrían causar el estrés

El diseño de los trabajos. Trabajo pesado, descansos infrecuentes, turnos y horas de trabajo largos; trabajos frenéticos y de rutina que tienen poco significado inherente, no usan las habilidades de los trabajadores, y proveen poco sentido de control.

Ejemplo: David trabaja al punto de agotamiento. La computadora la tiene atada Teresa, permitiendo poca flexibilidad, iniciativa propia, o descanso.

El estilo de dirección. Falta de participación por trabajadores en la toma de decisiones, falta de comunicación en la organización, y falta de política que está favorable a la vida de familia.

Ejemplo: Teresa necesita obtener la aprobación del jefe por todo, y la compañía está insensible a sus necesidades de familia.

Las relaciones interpersonales. Malos ambientes sociales y falta de apoyo o ayuda de compañeros y supervisores.

Ejemplo: El aislamiento física de Teresa reduce sus oportunidades de relacionarse con otros trabajadores o recibir ayuda de ellos.

Los papeles de trabajo. Expectativas de trabajo mal definidas o imposibles de lograr, demasiada responsabilidad, demasiadas funciones.

Ejemplo: Muchas veces Teresa se ve en una situación difícil en la que trata de satisfacer tanto las necesidades del cliente como las exigencias de la empresa.

Las preocupaciones de la carrera. Inseguridad de trabajo y falta de oportunidad para el crecimiento personal, el fomento, o el ascenso; cambios rápidos para los cuales los trabajadores no están preparados.

Ejemplo: Desde la reorganización en la planta de David, todos están preocupados sobre sus futuros con la compañía y lo que ocurrirá después.

Las condiciones ambientales. Condiciones desagradables y peligrosas como las áreas de trabajo atiborradas, el ruido, la contaminación del aire, o los problemas ergonómicos.

Ejemplo: David está expuesto a ruido constante en el trabajo.

El estrés de trabajo y la salud

El estrés hace que el cerebro se ponga en guardia. La reacción del cerebro es preparar

el cuerpo para la acción defensiva. El sistema nervioso se despierta y las hormonas se liberan para avivar los sentidos, acelerar el pulso, profundizar la respiración, y tensar los músculos. Esta respuesta (a veces llamada la respuesta de luchar o huir) es importante porque nos ayuda defendernos contra situaciones amenazantes. La respuesta se programa biológicamente. Todos reaccionen más o menos de la misma manera—no importa si la situación sea en la casa con en el trabajo.

Los episodios de estrés que duran poco o están infrecuentes representan poco riesgo. Pero cuando las situaciones estresantes continúan no resueltas, se queda el cuerpo en un estado constante de activación, lo que aumenta la tasa del desgaste a los sistemas biológicos. En última instancia, resulta la fatiga o el daño, y la habilidad del cuerpo de arreglarse y defenderse se puede comprometer seriamente. Como resultado, aumenta el riesgo de herida o de enfermedad.

Hace 20 años, muchos estudios han considerado la relación entre el estrés de trabajo y una variedad de enfermedades. Alteraciones de humor y de sueño, el estómago descompuesto y el dolor de cabeza, y relaciones alterados con la familia y los amigos son ejemplos de problemas relacionados con el estrés que se desarrollan rápidamente y se ven comúnmente en estos estudios. Estas señales tempranas del estrés de trabajo usualmente están fáciles de reconocer. Pero los efectos del estrés de trabajo en las enfermedades crónicas son más difíciles de ver porque las enfermedades crónicas necesitan mucho tiempo para desarrollarse y se pueden influir por muchos factores aparte del estrés. Sin embargo, la evidencia rápidamente está acumulando y sugiere que el estrés tiene un papel importante en varios tipos de problemas crónicas de la salud—particularmente la enfermedad cardiovascular, las afecciones musculoesqueléticas, y las afecciones psicológicos.

Los gastos de asistencia médica son casi 50% más para trabajadores que reportan niveles altos de estrés.

Señales de aviso tempranas del estrés de trabajo

El estrés de trabajo y la salud: Lo que nos dicen las investigaciones

La enfermedad cardiovascular Muchos estudios sugieren que los trabajos que exigen mucho psicológicamente y que permiten a los empleados poco control sobre el proceso de trabajo hacen aumentar el riesgo de la enfermedad cardiovascular.

Las afecciones musculoesqueléticas Sobre la base de investigaciones por NIOSH y muchas otras organizaciones, se cree mucho que el estrés de trabajo aumenta el riesgo del desarrollo de afecciones musculoesqueléticas de la espalda y de las extremidades de abajo.

Las afecciones psicológicas Varios estudios sugieren que las diferencias entre las tasas de problemas de la salud mental (como la depresión y el agotamiento) para varias ocupaciones se deben en parte a las diferencias entre los niveles del estrés de trabajo. (Las diferencias de economía y estilo de vida entre ocupaciones también pueden contribuir a algunos de estos problemas.)

La herida en el lugar de trabajo Aunque se necesita más estudio, se aumenta la preocupación que las condiciones estresantes se afecten las prácticas seguras de trabajo y crean el marco para las heridas en el trabajo.

El suicidio, el cáncer, las úlceras, y las funciones inmunes afectadas Unos estudios sugieren una relación entre las condiciones estresantes de trabajo y estos problemas de la salud. Sin embargo, se necesitan más investigaciones antes de que se pueda sacar conclusiones firmes.

El estrés, la salud, y la productividad

Algunos empleadores suponen que las condiciones estresantes de trabajo sean un mal necesario—que las compañías deben aumentar la presión a los trabajadores y prescindir de las preocupaciones de salud para seguir siendo productivas y lucrativas en la economía de hoy. Pero las conclusiones de investigación cuestionan esta opinión. Los estudios muestran que las condiciones estresantes de trabajo están asociadas con el absentismo, la tardanza, y un número aumentado de intenciones de dimisión—todo de lo cual tiene un efecto negativo en lo esencial.

Los estudios recientes de las organizaciones denominadas sanas sugieren que las políticas beneficiando la salud del trabajador también benefician lo esencial. Una organización sana se define como una que tiene tasas bajas de enfermedad, lesiones, e invalidez en su personal y también está competitiva en el mercado. Las investigaciones de NIOSH han identificado unas características organizativas asociadas con el trabajo sano de bajo estrés y con niveles altos de productividad. Unos ejemplos de estas características incluyen los siguientes:

• El reconocimiento de empleados por buen rendimiento en el trabajo

• Oportunidades para el fomento de la carrera

• Una cultura de organización que valora al trabajador individual

• Acciones de la dirección que concuerdan con los valores organizativos

Conclusiones

El círculo conformado por el lugar de trabajo, el puesto de trabajo, las tecnologías, y la gestión de la implicación inciden directamente sobre la persona en su ámbito laboral y conforman el ciclo del medio ambiente de trabajo. La manipulación de alguno de estos afectarán al estado de ánimo, predisposición, su forma de trabajar, su forma de comunicarse, es decir, las tecnologías sociales de control, las condiciones higiénicas y las físicas del lugar de trabajo repercutirán de manera directa sobre el trabajador. Es decir, que modificando alguna de estas variables podemos manejar psicofísicamente al trabajador según el mindset generacional.

Teniendo en cuenta que la necesidad actual de las empresas, es conseguir la mayor utilidad, al menor costo, optimizar los procesos de logística y producción, actualmente podemos diseñar los puestos más aptos, con la maquinaria o procesos necesarios sin embargo la mayoría de los costos de producción se verán reflejados en las fallas naturales del hombre, su falta de motivación, ritmo, conciencia, velocidad, presencia y torpeza. Sin embargo durante décadas se han mejorado las tecnologías sociales de la implicación para poder penetrar este último factor, que falente por naturaleza, era un impedimento para lograr el tan ansiado objetivo de una producción ideal.

Lo que hemos creado y gestado desde los años 90" en la argentina, es la matriz de las nuevas generaciones inmunes a los factores psicosociales que actúan en el medio ambiente, naturalizando altos ritmos de trabajo, automatización de procesos y tareas, sistematización en la manera de sentir y manifestarse, aceptando tales hechos como algo normal y necesario e incluso sufriendo abusos, menoscabando los derechos del trabajador, sumiéndolo en una contradicción que desemboca irremediablemente en el plano físico.

Por lo tanto, ¿Es necesario el estrés? Ya lo hemos respondido antes afirmando la necesidad del mismo, pero ¿Cómo podemos cuantificar o determinar que es demasiado?, o si su trabajo requiere determinada carga de presión, ¿Hasta qué punto podemos medir o exponerlo a tales factores?

Estas respuestas decantan directamente del mismo círculo inicial del cual hemos empezado a hablar. La transformación positiva o negativa sobre los individuos depende del correcto uso de las herramientas y factores, convirtiendo este mismo en uno virtuoso o uno vicioso, logrando por un lado un desarrollo integral de la persona, capacitada para manejar niveles aceptables de estrés, dándoles un puesto de trabajo con una autonomía necesaria, mentalmente lúcida y saludable; sin embargo también pueden obtenerse resultados, pero la base implica un desgaste permanente en la confianza de la persona, minar el autoestima, limitar su capacidad subjetiva, abusar y maltratar, disuadir o influir directamente.

A veces este tipo de violencia no necesariamente se practica de manera explícita, o de manera que uno pueda a simple vista identificar. Pasamos a mostrar a continuación los datos obtenidos del estudio realizado:

A continuación, pasaremos a presentarle los resultados de las encuestas realizadas a una muestra de 128 personas que desarrollan su tarea en el sector de servicios, más precisamente en el área de telemarketing.

Las encuestas denominadas "Empleo y condiciones de trabajo y salud" y "Indicadores de factores de riesgo derivado de la organización del trabajo y de las relaciones interpersonales" pretender acercar al lector la percepción, o más bien, la realidad de los trabajadores del rubro y como se ven afectados psicosocialmente.

• En la muestra el 60% corresponde a varones y el 40% corresponde a mujeres

• La amplitud de la muestra oscila entre 22 y 62 años, siendo la moda 26, el promedio de edad es de 29 años.

• El 80% de la muestra están registrados, el otro 20% no está debidamente regularizado.

• Solo el 65% de la muestra se encuentra efectivizado.

• De la muestra: el 86,4% tiene vacaciones pagas, el 79,5% Aguinaldo y obra social; el 75% Seguro de vida; el 70% está asegurado y tan solo el 54,5% percibió algún tipo de representación sindical.

• Solo el 56,8% de la muestra desea trabajar en el mismo puesto el año próximo.

• La gran mayoría recibe un sueldo acorde al básico, excepto un 15,9% de la muestra, puede inferirse al hecho de la población no registrada.

• El 20,5% de la muestra recibe algún tipo de bonificación extra por su labor.

• El 52,3% de la muestra percibe un rubro por presentismo.

• Según la muestra analizada se rechaza el trabajo hecho de manera muy lenta y la tendencia a la alta velocidad en la resolución de tareas se ve reflejada a medida que aumenta la frecuencia, siendo algunas veces muy rápido; a menudo rápido y siempre muy rápido. La percepción según la doble entrada indica el desplazamiento de la actividad a mayores velocidades ignorando bajarla.

• Más del 40% percibe que siempre realiza tareas de plazos estrictos y repetitivos o que normalmente son de plazos estrictos pero de tareas más flexibles, siendo la flexibilidad de plazos o tareas una opción de rara incumbencia del individuo.

• El 54,6% de la muestra indica que siente que le falta tiempo, considerando la carga laboral percibida es normal la sensación de estrés informada. Sin embardo, llama la atención la naturalización posible de algún sector que no considere al tiempo como insuficiente.

• Las tareas realizadas deben ser cortas pero generalmente son de alta repetición.

• El 38,6% de la muestra trabaja más de las 6 horas reglamentadas y las percibe como horas extras.

• El 22,7% de la muestra que realiza las horas extras no las percibe como tal en su recibo de sueldo.

• La retribución de las horas extras se otorgan francos compensatorios, se lo abonan como horas comunes y en alguno de los casos, no perciben retribución alguna.

• Los puestos de trabajo promedio rondan entre 5 y 49 trabajadores en un 75%

• La mitad de la muestra considera "Buena" la intervención de higiene y seguridad, es decir, que tiene alguna presencia básica y necesaria, solo el 6,8% consideró "Muy buena" y otro 6,8% la consideró "Excelente", de la cual puede deducirse una presencia mucho más activa del profesional. Sin embargo, existe un 36,3% que considera "Mala" o "Regular" la labor del responsable de higiene y seguridad, una cifra considerable para análisis.

• La tendencia parece indicar a una relación social laboral "Muy buena" en general.

• El diálogo entre pares se observa ampliamente abierto y definido.

• El 36,4% de la muestra indica no haber tenido inconveniente alguno, otro 36,4% asimismo, indica haber tenido algún episodio de violencia. Sin embargo, nuestro indicador de mayor importancia será el 27,3% de la muestra que indica recibir presiones y/o agresiones de manera frecuente.

• Finalmente, el 60% de los encuestados debe ocultar lo que siente en su trabajo, fingir o limitarse emocionalmente.

• Un alto porcentaje de autonomía en las tareas (70%) y método de trabajo (57%), un ritmo de trabajo considerado moderado (40%) y una gran dispersión en el manejo de las pausas.

• De manera similar se observa una mayor colaboración por parte de los compañeros que por parte de los superiores.

• La motivación es uno de los pilares fundamentales para lograr el confort del individuo, pero solo un 28,8% realiza reconocimientos perceptibles positivamente que son de valor para el individuo, mientras en un punto intermedio, el 32,7% de la muestra recibe de tanto en tanto una mención. Sin embargo, el 38,4% excepto alguna que otra vez, nunca son valorados como individuos.

• Alrededor de un 60% realiza con alta frecuencia, varias tareas de manera simultánea, asimismo otro 50% indica que realiza tareas de alta complejidad, sin embargo más del 50% considera poco o nada excesivo su trabajo. Una paradoja al sentido común, tareas múltiples de alta complejidad, mayor estrés y desgaste.

• Uno de cada cuatro individuos no puede tomar una pausa pautada en su jornada laboral

• La mayoría de los francos son los 2 días del fin de semana, sin embargo una tercera parte de la muestra solo dispone de 1 franco semanal.

• En la gran mayoría de los casos se consideró muy raro las situaciones de agresión/presión por parte de jefes, clientes y/o compañeros, se estima un 40%, quizás exista una incidencia mayor entre compañeros por cuestiones personales o de competitividad. Pero observamos con mucho asombro, la presencia de acoso moral o sexual, que representa un 23% en alguna ocasión y 9,6% que lo reciben a diario.

• De la muestra analizada, 1 de cada 10 recibió una amenaza de despido, y 2 de cada 10 han recibido algún otro tipo de amenazas.

Cambio organizativo y manejo del estrés

Muchas veces, la baja moral, los problemas de mala salud, y el movimiento de empleados son las primeras señales del estrés de trabajo. Pero a veces no hay ningunas indicaciones, especialmente si los empleados tienen miedo de perder el trabajo. La falta de señales obvias o extendidas no es buena razón para descartar las preocupaciones sobre el estrés de trabajo o para minimizar la importancia de un programa de prevención.

Paso 1 – Identifique el problema. El mejor método de investigar el campo y la fuente de un posible problema en una organización depende en parte del tamaño de la organización y los recursos disponibles. Discusiones entre directores, representantes de trabajadores, y empleadores pueden ser ricas fuentes de información. Tales discusiones podrían estar todo lo que se necesita para localizar y remediar problemas de estrés en una compañía pequeña. En una organización más grande, tales discusiones se pueden usar para elaborar estudios formales que reúnen el aporte de muchos empleados sobre las condiciones estresantes.

A pesar del método usado para reunir los datos, se debe obtener la información sobre las percepciones que tienen los empleados sobre sus condiciones de trabajo y los niveles del estrés, la salud, y la satisfacción. La lista de las condiciones de trabajo que llevarían al estrés y las señales de advertencia y los efectos del estrés son buenos puntos de partida para decidir cuál información reunir.

Las medidas objetivas como el absentismo, la enfermedad, y las tasas de movimiento, o los problemas de rendimiento también se pueden examinar para evaluar la presencia y el campo del estrés de trabajo. Sin embargo, estas medidas son solamente indicadores aproximados del estrés de trabajo—como lo mucho.

Los datos que provienen de las discusiones, estudios, y otras fuentes se deben resumir y analizar para saber dónde están los problemas y averiguar las condiciones de trabajo que podrían estar responsable—por ejemplo ¿están presentes problemas por toda la organización o están limitados a ciertos departamentos o trabajos?

• Haga discusiones de grupo con los empleados.

• Diseñe un estudio para los empleados.

• Evalúe las percepciones del empleado sobre las condiciones de trabajo, el estrés, la salud, y la satisfacción.

• Reúna los datos objetivos

• Analice los datos para averiguar dónde están los problemas y las condiciones estresantes de trabajo.

El diseño del estudio, el análisis de los datos, y otros aspectos de un programa para la prevención del estrés necesitarían la ayuda de los expertos de una universidad local o una empresa de consulta. Sin embargo, la autoridad general para el programa de prevención debe quedarse en la organización.

El diseño del estudio, el análisis de los datos, y otros aspectos de un programa para la prevención del estrés necesitarían la ayuda de los expertos de una universidad local o una empresa de consulta. Sin embargo, la autoridad general para el programa de prevención debe quedarse en la organización.

Paso 2 – Elabore e implemente las intervenciones. Una vez que se han identificado las fuentes del estrés en el trabajo y se entiende el campo del problema, se crea el marco para la elaboración y la implementación de una estrategia.

En organizaciones pequeñas, las discusiones informales que ayudaron a identificar los problemas de estrés producirían ideas provechosas para la prevención. En organizaciones grandes, se necesitaría un proceso más formal. Muchas veces un equipo desarrolla recomendaciones basadas en un análisis de los datos del Paso 1 y el consulto con expertos externos.

Ciertos problemas, como un ambiente hostil de trabajo, serían dominantes en la organización y necesitarían intervenciones por toda la compañía. Otros problemas como un volumen excesivo de trabajo existirían solamente en unos departamentos y entonces necesitarían soluciones más limitadas como el re-diseño de la manera en que se rinde un trabajo. Aún otros problemas serían específicos a ciertos empleados y se resistirían a algún tipo de cambio organizativo, necesitando entonces el manejo del estrés o ayuda para el empleado. Algunas intervenciones se implementarían rápidamente (por ejemplo, la comunicación mejorada, la capacitación de la dirección del estrés), pero otras necesitarían más tiempo para implementarlas (por ejemplo, el re-diseño de un proceso manufacturero).

• Céntrese a la fuente del estrés para cambiarla.

• Proponga y priorice estrategias de intervención.

• Comunique las intervenciones aplaneadas a los empleados.

• Implemente las intervenciones.

Antes de que ocurre alguna intervención, los empleados deben estar informados sobre las medidas que se tomarán y cuando van a ocurrir. Un evento para empezar, como una reunión de todos los empleados, muchas veces es útil por este propósito.

Paso 3 – Evalúe las intervenciones. La evaluación es un paso esencial en el proceso de intervención. La evaluación es necesaria para determinar si la intervención produce los efectos deseados y si se necesita unos cambios de dirección.

Se deben establecer estructuras de tiempo para evaluar las intervenciones. Las intervenciones que suponen el cambio organizativo deben recibir el examen a corto plazo y a largo plazo. Las evaluaciones a corto plazo harían trimestralmente para proveer una indicación temprana de la eficacia del programa o alguna necesidad por una nueva dirección. Muchas intervenciones producen efectos iniciales que no persisten. Las evaluaciones a largo plazo se realizan por año y son necesarias para determinar si las intervenciones producen los efectos duraderos.

• Haga evaluaciones a corto plazo y a largo plazo.

• Evalúe las percepciones de empleado sobre las condiciones de trabajo, el estrés, la salud, y la satisfacción.

• Incluya unas medidas objetivas.

• Perfeccione la estrategia de intervención y regrese al Paso 1.

Las evaluaciones deben enfocarse en los mismos tipos de información reunidos durante la fase de identificación del problema de la intervención, incluyendo la información de empleados sobre las condiciones de trabajo, los niveles del estrés percibido, los problemas de salud, y la satisfacción. Las percepciones de los empleados usualmente son la medida más sensibles de las condiciones estresantes de trabajo y muchas veces son el primer indicio de la eficacia de la intervención. También sería útil añadir unas medidas objetivas como el absentismo y los costos de cuidado para la salud. Sin embargo, los efectos de las intervenciones del estrés de trabajo en tales medidas tienden a estar menos claros y pueden tomar mucho tiempo hasta que aparezcan.

El proceso de prevención del estrés de trabajo no termina con la evaluación. Sino más se debe considerar la prevención del estrés de trabajo como un proceso continuo que usa los datos de evaluación para perfeccionar o enviar a una nueva dirección la estrategia de intervención.

Factores de éxito de una intervención en riesgos psicosociales:

Contenido de la intervención:

• Las intervenciones sobre riesgos psicosociales deben apoyarse en la teoría y en la práctica basada en la evidencia.

• Deben ser aproximaciones sistemáticas basadas en la solución de problemas con una planificación y objetivos bien definidos.

• Debe haber una adecuada evaluación de riesgos para identificar factores y grupos de riesgo.

• Debe ajustarse al sector concreto, profesión, tamaño de la empresa a la vez que debe ser un enfoque flexible y adaptable.

• La intervención debe ser accesible y con un formato sencillo de forma que sea accesible a todos los profesionales de cualquier nivel de la organización.

• El enfoque debe dirigirse a estrategias individuales y organizacionales.

• El programa de intervención debe favorecer el desarrollo de competencias y habilidades.

Diseño de la intervención:

• Una buena intervención en riesgos psicosociales debería tener un diseño en el que incorporara un grupo control.

• La evaluación debe ser planificada en las fases iniciales del proceso de intervención y debe relacionarse con los objetivos y problemas identificados.

• Para evaluar la efectividad de la intervención deben usarse medidas objetivas y subjetivas.

• Es necesario tener en cuenta variables y mecanismos que pueden moderar los resultados de la intervención. La evaluación de la intervención debe dirigirse a corto y largo plazo.

• Se considera importante realizar análisis comparativos entre grupos y subgrupos. Contexto de intervención:

• Se identifica como factor de éxito en la implementación de un programa de intervención el que pueda ser considerado como una herramienta para la toma de conciencia de los distintos niveles de la organización acerca de temas psicosociales, estrés laboral y su influencia en la salud y el rendimiento.

• La importancia de la accesibilidad de las herramientas de intervención, métodos y procedimientos por todos los miembros de la organización.

• Debe utilizarse un enfoque bidireccional (bottom-up y top-down) de forma que se impliquen trabajadores y directivos y aumente su compromiso y control.

• Este enfoque a su vez facilitará el diálogo y la comunicación entre los miembros de la organización.

Desafíos y dificultades en las intervenciones:

Contenido de la intervención:

• Desarrollar herramientas comprensibles y fáciles de utilizar.

• Los problemas de intervención deben estar centrados y ajustados a las características de los sujetos de forma que den cuenta de una amplia variedad de problemas.

• Supone un reto, aunque necesario, el desarrollo de programas integrales de control de estrés.

Diseño de la intervención:

• Supone un desafío el desarrollo de diseños de investigación potentes con grupos de control, con la dificultad que ello supone.

• Se hace necesario tener en cuenta el beneficio y los costes de las intervenciones. Debido a la falta de conocimientos que se puede tener a este nivel, se sugiere crear grupos multidisciplinares que incluyan economistas.

• Se considera importante un mayor entendimiento de los mecanismos que sustentan el éxito o el fracaso de las intervenciones.

• Destaca la evaluación de la intervención a nivel organizacional dado que la organización está en un continuo proceso de cambio.

• Es necesario el uso de medidas válidas y fiables.

• Dado que las intervenciones pueden durar largos períodos de tiempo, se considera importante tener en cuenta la sostenibilidad de intervención en relación a tasas de abandono, apoyo por parte de la organización, cambios de la organización y el impacto de la tasa de rotación

Contexto de intervención:

• Un reto a la hora de implementar la intervención es la posible resistencia al cambio que tenga la organización.

• Crear soluciones realistas para los problemas identificados y la implementación sistemática de la intervención en la organización.

• Es también un desafío el conseguir y mantener el apoyo organizacional durante el proceso de intervención.

• Lo mismo ocurre en el mantenimiento de la participación e implicación de los trabajadores durante la intervención.

• Resulta difícil disponer de los sujetos debidamente entrenados para poner en marcha la intervención.

• Se hace necesario desarrollar habilidades para mantener un adecuado y suficiente diálogo con la dirección y la organización para mantener la intervención.

• Mantener la confianza y el diálogo entre los diferentes miembros de la organización y entre los investigadores y los trabajadores se hace complicado.

Prioridades para la acción en la prevención:

Se identifican como aspectos más importantes a considerar en la prevención en intervención en estrés laboral el desarrollo de programas que promuevan un ciclo de mejora continuo en la organización, así como la necesidad de aumentar la investigación sobre los procesos y mecanismos que sustentan la efectividad de la implementación y la intervención. También se considera importante el traslado de la teoría a la práctica y el desarrollo de conocimientos básicos sobre prevención de estrés laboral así como el desarrollo de un marco que guíe la prevención, control y evaluación del estrés laboral.

Buenas prácticas

El marco conceptual expuesto es el único que a nivel europeo marca unas directrices comunes que pueden servir como referencia para diseñar un programa de intervención sobre riesgos psicosociales con la implementación de buenas prácticas. Cada riesgo psicosocial, según sus características requerirá de unas medidas u otras para su prevención, reducción o eliminación. A esta diversidad se le une el que cada sector profesional, también debido a sus características se centrará en unos riesgos y aplicará las medidas correctoras de diferente manera.

Existen ejemplos de diferentes aproximaciones de buenas prácticas de calidad en Europa en la prevención de riesgos, incluidos los psicosociales, que puede encontrarse en los premios de buenas prácticas que la Agencia Europea de seguridad y Salud en el trabajo.

El concepto de buenas prácticas es amplio e incluye materiales muy diversos. En general, se considera como tal toda documentación que informa, ilustra y sugiere formas de actuación que mejoran las prácticas habituales de las empresas. La información puede venir dada en forma de guías procedentes de organizaciones, institutos técnicos y autoridades.

También puede tratarse de estudio de casos que demuestren una intervención real en el trabajo y de checklist y standards (Di Martino, Hoel y Cooper, 2003).

A continuación se presentan una serie de directrices a modo de buenas prácticas en relación a los principales riesgos psicosociales, en base a una revisión del material publicado. En muchos casos es material referido a un sector laboral concreto, aunque la referencia a ellas se haga de forma global, posibles de aplicación en otros sectores laborales. Se incluyen igualmente programas de actuación específicos destacados.

Buenas prácticas sobre estrés laboral

Como se ha comentado de forma general, las formas de intervención pueden y deben tener tres niveles de intervención. Las medidas a nivel primario secundario y terciario se aplican en distintos momentos temporales en lo que supone un continuo desde la no presencia de ningún riesgo a la existencia de riesgos que repercuten en la salud del trabajador. Las acciones que se aplican en cada uno de los tipos de intervención no tienen la misma eficacia ni el mismo coste, y su adecuada gestión es clave para una intervención eficiente. Las revisiones efectuadas sobre las buenas prácticas sobre estrés laboral (Jordan et al., 2003; Lamontagne at al., 2007) señalan que las medidas aplicadas son diversas de forma que se utilizan técnicas del diseño del trabajo o el fomento del apoyo social en prevención primaria, o la formación sobre manejo de situaciones conflictivas como medida secundaria. A nivel terciario lo que se pretende es rehabilitar y tratar a los trabajadores que están sufriendo los síntomas relacionados con el estrés. También en este caso se aplica la intervención psicológica para minimizar los efectos del estrés.

Dada la naturaleza multidimensional y dinámica del estrés laboral, su prevención e intervención también debe serlo, así como específica de cada organización para sus problemas y necesidades (Jordan et al.,2003). Los autores proponen un planteamiento interventivo con el siguiente triple enfoque.

Tabla N°1

Niveles de intervención sobre el estrés laboral

Como marco teórico para la intervención, los autores establecen el siguiente encuadramiento:

• El enfoque de la intervención sobre estrés laboral debe ser multidimensional.

• La salud individual y organizacional debe concebirse como un proceso dinámico y no un proceso rígido.

• Es necesario el desarrollo de canales de comunicación efectivos y la reducción de la ambigüedad.

• Deben adoptarse medidas preventivas de control.

• El enfoque debe ser participativo involucrando a directivos, trabajadores y representantes sindicales.

Los estudios de revisión sobre la intervención en el estrés laboral (Semmer, 2003; Jordan et al., 2003), han mostrado que la principal forma de intervención han sido las

intervenciones individuales, basadas en la modificación de la respuesta del trabajador. El supuesto de base para ello era doble, de una parte la consideración del estrés como problema individual y de otra la escasa disponibilidad de las organizaciones a encarar perspectivas de cambio organizacional. Los datos actuales (Lamontagne, 2007, Eurofound, 2007) mantienen que si bien las intervenciones a nivel individual son efectivas, no tienen efectos a nivel organizacional. Por el contrario, las intervenciones a nivel organizacional y organizacional/individual benefician al individuo y la organización (Lamontagne et al., 2007). Como resultado, los esfuerzos en prevención e intervención sobre estrés laboral deben centrarse en el desarrollo de intervenciones lo más completas posibles que abarquen los distintos niveles de intervención.

Buenas prácticas sobre acoso laboral

PRIMA (Psicosocial Risk Management) según su enfoque de los riesgos psicosociales, y basándose en el juicio de expertos, identifica una serie de aspectos para el éxito de una intervención sobre acoso laboral:

• Tolerancia cero en las organizaciones

• El logro de un nivel de conciencia y conocimiento sobre el problema suficiente en todos los miembros de la organización la organización.

• La intervención desde enfocarse hacia el individuo con la formación y entrenamiento de empleados y directivos y a un nivel organizacional como es la toma de medidas en cuanto al diseño del trabajo.

• Se debe considerar el como un problema en el ambiente laboral, enfatizando el enfoque preventivo.

• Debido a que el acoso laboral suele relacionarse con sentimientos de culpa y vergüenza el manejo del problema debe manejarse sin culpabilizar ni castigar y con discreción.

Entre las dificultades con las que se pueden encontrar en la intervención sobre acoso laboral incluyen:

• Todavía existe un nivel de conocimientos basados en la evidencia limitado en muchas organizaciones y entre los agentes sociales.

• El hecho de que el acoso psicológico sea un proceso subjetivo puede hacer que sea más difícil de manejar.

• Si no existe conciencia de la importancia del fenómeno en la organización será complicado la implementación de las intervenciones. A esto se le añade la dificultad que pueden suponer ciertas barreras estructurales en la organización como una cultura autoritaria o una estructura jerárquica rígida.

• Los recursos limitados de las organizaciones hacen que suelan preferir intervenciones rápidas y con resultados a corto plazo que suelen verse como más económicas.

Se consideran prioridades a tener en cuenta en la intervención sobre acoso psicológico:

• El difundir más información sobre causas, consecuencias y control del acoso psicológico a trabajadores, directivos y agentes sociales.

• Desarrollar marcos legales en distintos países

• Formar a las personas de la organización para reconocer el acoso psicológico y el desarrollo de políticas anti-acoso y códigos de conductas claras en las organizaciones.

• Trabajar para la elaboración de herramientas de evaluación de acoso psicológico, también adecuadas para pequeñas empresas.

• Desarrollara métodos para parar el proceso de escalada de acoso e intervenir en acoso horizontal (entre compañeros) y por parte de supervisores.

Aunque existan numerosas guías elaboradas por instituciones públicas, sindicatos o mutuas sobre prevención e intervención en acoso (y violencia) a nivel general esas prácticas se deben aplicar a situaciones específicas, teniendo que considerar las estructuras y procesos de la organización, el lugar de trabajo y el contexto sociocultural (WHO, 2002).

A continuación se exponen una serie de medidas organizacionales e individuales, recogidas y recopiladas de distintas fuentes, dirigidas al nivel organizacional y al individual.

Medidas a nivel organizacional:

• Intervención sobre el diseño de la organización: contenido de la tarea, carga de trabajo, control y autonomía, clarificación de competencias (Pérez Bilbao, 2001)

• Estímulo a la comunicación de casos para víctimas y testigos. Para ello debe existir un sistema de recogida de información adecuado.

• Difusión en la organización de declaración de intenciones sobre tolerancia cero a la violencia y códigos de conducta apropiadas.

Fomento de la cultura de respeto.

• Actitud de la organización de discreción e imparcialidad en el manejo de la situación.

• En algunos documentos y guías se alude a la mediación como posible forma de resolución de conflictos y manera de evitar el proceso de escalada, aunque existen opiniones que rechazan esta acción porque creen que supondría asumir a la víctima y acosador como iguales.

• Debe existir una evaluación periódica de la prevalencia de acoso psicológico y sus consecuencias, así como una monitorización de las medidas adoptadas por la organización (Srabstein y Leventhal, 2010)

Medidas a nivel individual:

• Formación del personal (trabajadores y directivos) sobre qué es y no es el acoso psicológico, el desarrollo y las consecuencias del acoso, y formas de abordar el conflicto de forma no violenta (Olmedo y González, 2006)

• Formación de directivos en estilos de liderazgo y manejo de conflictos.

• Tratamiento de la víctima en cuanto a la percepción del conflicto y la estigmatización. Intervención sobre sentimientos de culpa y autoestima, así como neutralización del posible trauma (Olmedo y Gonzalez, 2006). La atención psicológica individualizada se promueve mediante la puesta en marcha de iniciativas como la aprobada en el 2006 en la Comunidad de Madrid del plan de

Atención Integral al Profesional Sanitario Enfermo (PAIPSE)

• La rehabilitación para víctimas con posibles sintomatología de estrés postraumático e incluso para acosadores (Beswick, Gore y Palferman, 2006) es necesaria.

• La toma en consideración y búsqueda de apoyo en grupos de autoayuda, colectivos de afectados y en fuentes de apoyo social que pueda tener la víctima (Pérez Bilbao, 2001)

En relación a incivismo las medidas preventivas y de intervención son muy similares a las del acoso psicológico con la diferencia de que las acciones dirigidas al incivismo van más dirigidas a la prevención. Se insiste en la importancia de las políticas de tolerancia cero y el favorecimiento de normas de conducta cívicas y de respeto. En concreto se ha desarrollado un programa de intervención para incivismo llamado CREW (Civility, Respect and Engagement at Work) que parece ser efectivo (Osatuke at al., 2009)

Buenas prácticas sobre burnout

También las intervenciones diseñadas para burnout o Desgaste Profesional se dirigen al ámbito organizacional y al individual. Las medidas organizacionales suelen ser cambios en los procedimientos como restructuración de tareas, evaluación del trabajo para reducir las demandas y aumentar el control. Las medidas individuales suelen dirigirse a mejorar la competencia emocional del trabajador y las capacidades de afrontamiento y apoyo social. Una reciente revisión delos programas de intervención en burnout recoge una breve descripción y evaluación de los mismos, además indicando el nivel de evidencia de cada uno (Awa, Plaumann, y Walter, 2010).

Nivel organizacional

• Distribución de folletos, información sobre qué es y cómo se previene el desgaste profesional.

• Ajustar el nivel de compromiso de los trabajadores y fomentar el que se marquen objetivos realistas. En este sentido involucrar a la dirección puede ser muy interesante para que tengan en cuenta las expectativas irreales que algunos profesionales pueden tener sobre su vida profesional (Gil Monte, Carretero y Roldan, 2005)

-Intervención sobre el diseño del trabajo: Reducción de la sobrecarga laboral (Gil Monte, García Huesas y Caro, 2008) y fomento de la autonomía del trabajador (Munyon, Preaux y Perrewé, 2009)

• Ambiente estimulante y de apoyo a los trabajadores, con liderazgo justo y un ambiente social positivo

• Se ha propuesto la contratación de personas menos propensas al síndrome (Munyon, Preaux y Perrewé, 2009)

– El fomento del apoyo social parece ser algo positivo para la prevención de burnout siempre que se realice de forma adecuada o de lo contrario puede tener efectos negativos ( Zellars yPerrewé, 2001)

Nivel individual

• A nivel individual existen programas que aplican terapias cognitivas, técnicas de relajación (Van Rhenen et al. 2005) y risoterapia (Kanji White, y Ernst, 2006)

• Entrenamiento en comunicación al personal (Cohen y Gagin, 2005)

• Fomento de la autoeficacia (Gil Monte, García Huesas y Caro, 2008)

• Parece ser que las intervenciones que conjugan un enfoque individual con el organizacional son más eficaces que las que se dirigen a uno solo d esos aspectos (Awa et al, 2010).

Pese a la diversidad de intervenciones publicadas muchas tienen limitaciones y no son efectivas (Andersen, Borritz, Christensen, y Diderichsen, 2010; Awa et al., 2010).

Factores básicos de éxito en la evaluación de riesgos

La agencia Europea para la salud y seguridad e el Trabajo, tras el análisis de diferentes ejemplos de intervenciones sobre riesgos laborales en diferentes sectores laborales de distintos países de Europa, identifica una serie de factores básicos de éxito en sus evaluaciones:

• Para una efectiva reducción eliminación de riesgos es necesario una evaluación de riesgos detallada

• Debe existir una fuerte motivación e implicación por parte de todas la partes implicadas (empresarios, comités de dirección de trabajadores, directivos y empleados, recursos humanos, departamento financiero y agentes de prevención, sindicatos)

• Entre los diferentes agentes participantes debe existir cooperación y confianza.

• Se debe realizar un buen análisis de buenas prácticas y posibles soluciones efectivas, así como de las innovaciones tecnológicas y científicas disponibles.

• No deben existir dificultades en cuanto falta de recursos económicos o un balance negativo de costes beneficios en la intervención.

Evidencia de la eficacia de la intervención psicosocial

Un reciente documento (Burton, 2010) de la OMS resume las medidas de intervención psicosocial en función y su eficacia.

Tabla nº 2

Eficacia de las intervenciones

Dificultades de los estudios de intervención

Algunas limitaciones de los estudios de intervención son:

• No suelen utilizarse grupos control.

• Las intervenciones efectuadas no suelen prolongarse suficientemente en el tiempo. Las intervenciones para ser evaluadas suficientemente deberían prolongarse entre 3 y 6 meses para obtener datos conclusivos sobre los efectos obtenidos sobre la salud, y deberían prolongarse entre 3 y 5 años para obtener resultados sobre los beneficios económicos obtenidos.

• La estimación del cambio puede estar sobreestimada. Ocurre cuando en la muestra final total se pierde un número considerable de sujetos que no alcanzarían el cambio conductual buscado. Otra limitación consiste en la forma de participación, pues la participación voluntaria supone presencia de personas muy motivadas que previamente están buscando el cambio.

• La estimación del cambio puede ser debida a factores no controlados. Ocurre cuando el cambio se produce no por el programa sino por la simple participación en el mismo (efecto Hawthorne). El cambio puede ser debido igualmente a otros cambios que se están produciendo en la organización.

Se hace necesario disponer de más estudios de intervención sobre riesgos psicosociales que permitan testar la calidad y eficacia de los programas. Diferentes trabajos recalcan que se precisan estudios más numerosos y con mejor diseño en áreas concretas, como en el caso de intervenciones sobre personal sanitario (Ruotsalainen, Serra, Marine y Verbeek, 2008) y estudios de intervención que integren intervención primaria y terciaria (Lamontagne et al., 2007). También es importante la integración de medidas a nivel organizacional e individual que en conjunto parecen tener un efecto mayor que la suma de sus efectos por separado (Biron, Cooper y Bond, 2009; Bond, Flaxman y Bunce, 2008).

No obstante, las dificultades metodológicas de diseño no deberían ser razón para no intervenir tratando de lograr entornos de trabajos más saludables y buscando que el trabajo pueda entenderse como actividad positiva que proporcione a nivel individual un entorno de desarrollo y realización personal y a nivel organizacional de eficacia y productividad.