Procedimientos: Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad; y son guías de acción más que de pensamiento.
Los procedimientos son aquellos planes formulados dentro de las políticas establecidas, cuya finalidad es la de señalar la secuencia cronológica más eficiente, destinada a obtener los mejores resultados en cada función concreta realizada dentro de una empresa o grupo social.
Los procedimientos son más definidos que las políticas y se aplican a actividades específicas para la realización de ciertas metas bien definidas.
Un procedimiento es: la descripción de cómo cada una de las serie de tareas se van a llevar a cabo, cuando va a realizarse y por quién, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones específicas para procesar órdenes.
Métodos: Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de la mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación de un test de aptitudes es un método; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal constituye un procedimiento.-La simplificación del trabajo (eliminación de los movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los procedimientos.-Con el empleo de métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc.
Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al "procedimiento" y al "método"; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una acción específica y definida; o sea, que una regla dice con exactitud que debe hacerse y que no debe hacerse.-Las regla no deja campo o decisión o elección al jefe en quien se delega autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se trate.
ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa. (31)
31. Opcit ESPINOZA, A. Proceso Administrativo
32. Opcit AMADOR, J. Proceso Administrativo
Se entiende por organización formal un sistema de esfuerzo cooperativo, previa y conscientemente planificado para que cada uno de los que participan en él conozca de antemano las labores, responsabilidades y derechos que le corresponden en su condición de integrante del grupo. Es, en suma, el proceso de ubicación de las personas dentro del grupo de trabajo que comprende, además, la fijación de líneas de dependencia y comunicación. (32)
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de incorporar:
1) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación,
2) una idea clara de los principales deberes o actividades,
3) una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
La organización es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora.
Es en este sentido en que concebimos la organización como:
1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas,
2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos,
3) La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla, y
4) La obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la organización o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y departamento) en la estructura organizacional.
La organización es la función de correlación entre los componentes básicos de la empresa -la gente, las tareas y los materiales– para que puedan llevar acabo el plan de acción señalado de antemano y lograr los objetivos de la empresa. La función de organización consta de un número de actividades relacionadas, como las siguientes:
Definición de las tareas.
Selección y colocación de los empleados.
Definir autoridad y responsabilidad.
Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc.
Tipos de organizaciones
Organización Formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo. Debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización.
33. Opcit. MEDINA, E. & KAEMPFFER. Organización y Administración
Organización Informal: El autor Chester Barnard, en su obra considera como organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos. , así podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría ("staff"). Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática. (33)
Principios de organización:
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definición de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos.
Pasos básicos para organizar
1) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
2) Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización
3) Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
4) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.
División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir.
34. Opcit. DE WELSCH, HILTON & GORDON. Capitulo 1 Presupuestos.
Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización.
Jerarquía: cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una organización. (34)
Puede definirse como un acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y lo da la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones. En este caso se trata de la autoridad formal, que es el derecho que tiene una persona, por su nivel jerárquico, a exigir a otra el cumplimiento responsable de los deberes que lo han asignado en su condición de subordinado. (35)
Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organización. (36)
Fuente: ESPINOZA, A. Proceso Administrativo. Monografías. México. 2008
DIRECCIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
35. Opcit AMADOR, J. Proceso Administrativo
36. Opcit. MEDINA, E. & KAEMPFFER. Organización y Administración
37. Opcit AMADOR, J. Proceso Administrativo
Principio de armonía de objetivos,
Principio de motivación,
Principio de liderazgo,
Principio de claridad en la comunicación,
Principio de integridad en la comunicación, y
Principio de uso de complemento de la organización informal.
39. Opcit AMADOR, J. Proceso Administrativo
40. Opcit. MEDINA, E. & KAEMPFFER. Organización y Administración
41. Opcit AMADOR, J. Proceso Administrativo
42. Opcit AMADOR, J. Proceso Administrativo
43. Ibíd. AMADOR, J. Proceso Administrativo
44. Ibíd. AMADOR, J. Proceso Administrativo
45. Opcit. MEDINA, E. & KAEMPFFER. Organización y Administración
1) Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
2) Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año, etc.)
3) Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
4) Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
1) Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2) Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3) Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.
4) Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos.
5) Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6) Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.
46. Opcit. AMADOR, J. Proceso Administrativo
Planificación y programación
Organización
Búsqueda de recursos o implementación (personal, planta física, presupuesto, equipos, insumos)
Dirección
Manejo de personal
Manejo presupuestario
Control y evaluación
47. CARHUAPOMA, R. Teoría Organizacional 1. La Administración y sus Principios. Universidad José Carlos Mariátegui. Modulo Teoría organizacional 1. Perú. 2005.
a) establecer los objetivos de la empresa
b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse
c) elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos
d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
e) replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.
48. Opcit. DE WELSCH, HILTON & GORDON. Capitulo 1 Presupuestos.
49. Opcit. MEDINA, E. & KAEMPFFER. Organización y Administración
1. Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco.
2. Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis, contándolas y mejorándolas.
48 Ibíd. MEDINA, E. & KAEMPFFER. Organización y Administración
49 CARHUAPOMA, R. Teoría Organizacional 1. La Administración y sus Principios. Universidad José Carlos Mariátegui. Modulo Teoría organizacional 1. Perú. 2005.
50 SANTACRUZ, J. Gestión o Gerencia. Modelos de Trabajo Asociado, Modelos Organizacionales. Ediciones Pontifica Universidad Javeriana. Colombia. 2005
El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. (Mintzberg)
Patrón establecido de las relaciones entre los componentes de la organización. (Kast y Rosenzweig)
Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. (Simon)
Individuos: desempeñan la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir.
Grupos: conjunto de personas unidas por vínculos de amistad, trabajo, etc. que tienen unos intereses.
Estructura formal. distinguimos entre formal (la voluntad de la dirección, la que ellos disponen) e informal (grupos, relaciones socio-afectivas, espontáneas y no previstas).
Diferenciación Horizontal: es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia
51. LOM, A. Teoría de la Organización. Gestiopolis. México. 2006. Pag 1
Diferenciación Vertical: es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo y los empleados que trabajan en los principal puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación
La Dispersión Espacial: (representación de la organización en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.
Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologías de información y comunicación.
Interrelación e integración de las economías nacionales.
Entorno más complejo y dinámico. (52)
No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar: existe dependencia del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la variación de la estructura organizacional.
52. Opcit LOM, A. Teoría de la Organización. Pag 2
Hoy en día se afirma, que la Teoría Contingencial marca una nueva pauta en la Teoría General de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. Veamos a continuación algunas de esas teorías:
La Teoría Clásica; concibió la organización como un sistema cerrado sin conexión con su ambiente exterior.
53. Ibíd. LOM, A. Teoría de la Organización. Pag 3
54. Ibíd. LOM, A. Teoría de la Organización. Pag 4
55. Ibíd. LOM, A. Teoría de la Organización. Pag 5
56. MALIK, A. Manual sobre tendencias contemporáneas en la gestión de Salud. Manual de recursos humanos en Salud. Serie HSP-UNI/Manuales Operativos PALTEX Vol 1, No. 3. OPS/OMS. Washington D.C. 1996. Pag 4
1. Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de la sociedad como un individuo con valores y propósitos dentro de ella.
2. Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones directivas y administrativas de una organización.
3. Objetivos funcionales. Están enfocadas en función delas necesidades de la organización.
4. Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos humanos dentro de una organización. (58)
57. MALIK, A.. Manual de recursos humanos en Salud. Pag 5
58. QUINTERO, O. Antecedentes generales de la Administración de Recursos Humanos. Monografías. México. 2005
59. MALIK, A.. Manual de recursos humanos en Salud. Pag 8
Variedad de profesiones y niveles socioeconómicos de los trabajadores.
Niveles de identificación con la Organización.
Vocación de servicio a pacientes.
Diferenciación de roles y funciones.
Importancia de las funciones que desempeña el personal.
Necesidades individuales y grupales.
Niveles de motivación y comunicación en la organización.
Capacidad de liderazgo en la organización.
Médicos
Odontólogos
Tecnólogos
Técnicos de laboratorio
Nutricionistas
Recepcionistas
Administradores.
Economistas
Ingenieros de Sistemas.
Comunicadores.
Profesionales de Marketing
Secretarias.
Contadores. (60)
60. OLORTEGUI, D. Administración de Recursos Humanos en Clínicas y Hospitales. Monografías. Perú. 2004
Identificación general del puesto.
Recopilación de información sobre el puesto.
Procesamiento y análisis de la información obtenida.
Formulación de la descripción del puesto y su perfil.
61. MALIK, A.. Manual de recursos humanos en Salud. Pag 9
1. Determinación de quienes integraran el equipo de analistas. La conducción del análisis será responsabilidad del área de Recursos Humanos por lo que deberán participar los especialistas que tengan la preparación necesaria para ello. Debe participar además el jefe del puesto que se analiza, un representante de la sección sindical y el especialista al que pertenece el puesto estudiado. El análisis puede enriquecerse si se invitan a especialistas de otras instalaciones.
2. Evaluación, análisis y organización de toda la información recogida.
3. Confección de la descripción del puesto. Cada trabajador iniciará su análisis y el especialista revisará lo realizado.
62. PRADO, E. La gestión integral de recursos humanos basada en competencias. Monografías. Cuba. 2009
63. MALIK, A.. Manual de recursos humanos en Salud. Pag 12
Experiencia.
Conocimiento del puesto.
Aptitudes personales.
Actitudes personales.
Capacidad de trabajo en equipo
Vocación de servicio.
Proactivo
Dinamismo
Aptitud para trabajar en equipo.
Motivador.
El trabajo en las organizaciones de salud es distinta a cualquier organización debido a diferentes factores que están en relación al tipo de servicio que se presta a los pacientes.
64. Opcit. OLORTEGUI, D. Administración de Recursos Humanos en Clínicas y Hospitales
Nuestra percepción de la labor que debe llevar a cabo un gerente de personal en las instituciones de salud es la de un motivador natural, debido a que las labores de los que conforman las organización de salud son diferentes por tanto se debe de tener en cuenta factores de formación académica y nivel socio-cultural.
El Gerente de RRHH debe de considerar que el manejo de personal en una organización de salud es compleja por los diferentes tipos de motivaciones que tiene los que las conforman.
Uno de los puntos mas importantes a considerar por el Gerente de RRHH, la de mantener y generar un clima organizacional adecuado para el desarrollo de las diferentes labores de todo el personal. (65)
65. Ibíd. OLORTEGUI, D. Administración de Recursos Humanos en Clínicas y Hospitales
66. OTERO, J. Marketing y Gerencia de la Salud. Revista Bioanalisis. Mendoza, Argentina. 2010. Pag 1
67. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Salud Pública y Administración Sanitaria. Gobierno de Navarra. Departamento de Salud. 1998. Pag 14
68. Opcit. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 25-26
69. Ibíd. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 28
70. Ibíd. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 39
71. Opcit. OTERO, J. Marketing y Gerencia de la Salud. Pag 2
72. Opcit. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 42
73. Ibíd. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 46
74. Ibíd. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 44
75. Ibíd. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 45
76. Opcit. OTERO, J. Marketing y Gerencia de la Salud. Pag 3
77. Opcit. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 47
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación. (37)
La Dirección, entonces, no es un fin en sí misma, sino una técnica para conducir las actividades individuales dentro de un marco formal, a base de principios científicos y morales y de una amplia comprensión de los factores de la personalidad humana, con todas sus potencialidades y limitaciones. (38)
La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el éxito de la empresa.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.
Respecto a este punto también existen ciertos principios a mencionar como:
Como se podrá observar en éste, lo que trata es el factor humano de la producción, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempeñarse en un ambiente apto y agradable para el buen desempeño de las funciones de cada uno de los participantes. (39)
Principios de la Dirección
Motivación:
Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. Los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
Comunicación:
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. (40)
Etapas de la Dirección:
La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera.
Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.
Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicación: La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.
Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. (41)
Etapas de la Dirección
Fuente: ESPINOZA, A. Proceso Administrativo. Monografías. México. 2008
CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. (42)
El control es una actividad indispensable en una empresa, que no debe entenderse como una fiscalización de tipo primitivo, sino como un proceso o mecanismo informativo y comprobatorio de los planes y decisiones adoptadas por la dirección en sus diferentes niveles. El control supone, entonces, el establecimiento de normas de auto evaluación para juzga las realizaciones. y para Introducir las correcciones necesarias. Entendido así, el proceso de control debe ser una actividad ininterrumpida que se adapta a la dinámica de la organización. (43)
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
Fases del Control:
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización.
Elementos del control:
Establecimiento de estándares: Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.
Medición de resultados: La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida.
Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares.
Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control. (44)
ELEMENTOS DEL CONTROL
Fuente: ESPINOZA, A. Proceso Administrativo. Monografías. México. 2008
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de la empresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc., como actividades administrativas esenciales. (45)
La Administración presenta dos fases: la de organización o estructural o anatómica y la etapa funcional o fisiológica o de manejo administrativo. Esta división no es tajante y se usa con fines didácticos.
En la etapa o fase de organización es donde los conocimientos, es decir, la ciencia, adquiere su máxima importancia. La etapa funcional tiene más características de arte.
Podemos subdividir estas fases en la siguiente forma:
Fase estructural | |
ADMINISTRACION | |
Manejo administrativo | |
Fuente: MEDINA, E. & KAEMPFFER, A. Elementos de Salud Pública Capitulo Quinto Organización y Administración. Biblioteca Nacional de la Universidad de Chile. 2007
Fase Estructural
En resumen de lo ya expuesto anteriormente podemos indicar:
Planificación.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende:
Organización.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica también establecer autoridad directiva. (46)
Implementación.-
Una vea cumplida la etapa de estructurar debemos preocuparnos de implementar y dotar, es decir, asegurar los recursos materiales (locales, equipos) y sobre todo recursos financieros, que se traducen en el presupuesto, cuyo costo deberíamos conocer para poder calcular el costo total del programa.
Dirección y jefatura.- Una vez estructurada una organización requiere de dirección, que puede entenderse como la labor de conciliar los intereses particulares y obtener los objetivos globales de la empresa, a través de los esfuerzos de la autoridad y de los integrantes de la organización. La Dirección, entonces, no es un fin en sí misma, sino una técnica para conducir las actividades individuales dentro de un marco formal, a base de principios científicos y morales y de una amplia comprensión de los factores de la personalidad humana, con todas sus potencialidades y limitaciones.
Manejo Administrativo
En adelanto a lo que trataremos más adelante en este trabajo, podemos mencionar:
Manejo de Personal
Es de sobra conocida la importancia del factor humano dentro de una organización, desde el punto de vista de la necesidad de la cooperación del personal a través de la labor integradora de la dirección. Para conseguirlo, es necesario contar con un adecuado sistema de administración de personal. El objetivo de ella es conseguir que los individuos que participan en una situación de trabajo logren para sí y para el grupo a que pertenecen el mayor grado de satisfacción y eficiencia y puedan ofrecer a la organización los mejores resultados. (47)
Manejo presupuestario
Las funciones de administración de personal, de dirigir, de coordinar, controlar e informar, etc., forman la parte dinámica de la administración: el manejo administrativo.
Probablemente, dentro de él, la función más importante es la administración de personal, de la que nos ocuparemos en detalle.
Control y evaluación
El control es una actividad indispensable en una empresa, que no debe entenderse como una fiscalización de tipo primitivo, sino como un proceso o mecanismo informativo y comprobatorio de los planes y decisiones adoptadas por la dirección en sus diferentes niveles. El control supone, entonces, el establecimiento de normas de auto evaluación para juzga las realizaciones. y para Introducir las correcciones necesarias. Entendido así, el proceso de control debe ser una actividad ininterrumpida que se adapta a la dinámica de la organización. (48)
Definimos teoría como la explicación de un fenómeno estando constituida por principios que afirman las relaciones observadas en relación con el fenómeno. La teoría de organización es un conjunto de conceptos, principios, hipótesis que intenta explicar la interacción existente entre los distintos componentes organizativos. (49)
Richard Daft las define como un conjunto de formas de pensar, patrones o puntos de vista, de funcionamiento, acerca de las organizaciones que permiten una manera de verlas y analizarlas, con mayor precisión y fundamentadas en patrones regulares de diseño y comportamiento de las personas, en ellas. (50)
Una buena teoría es muy útil y práctica. La definimos como una serie de conceptos y principios que describen y explican el fenómeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situación y momento.
Se desarrollan de dos formas:
Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenómeno de las organizaciones y además, nos de unas pautas para ayudarnos en la dirección de organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no conocen la teoría de la organización.
Utilidad de la Teoría
La Teoría sirve para describir (conocer el fenómeno), comprender (entender cómo funciona la organización), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organización, y las reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den en la organización).
La estructura organizacional: complejidad y formalización
En toda actividad organizada se plantea una división del trabajo y una coordinación de esas tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la organización. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la organización:
Estas tres formas de entender la estructura de la organización son muy parecidas, ayudan a las personas a entender la organización y a situarse en ella por medio de las relaciones entre individuos. Según Cuervo los elementos que componen la estructura de la organización son tres:
La estructura determina el dominio o ámbito de la organización, es la forma en la cual se han distribuido actividades dentro de la organización. También confiere estabilidad a la organización en el sentido de constituir una especie de estado de equilibrio, de punto de acuerdo entre los intereses de los grupos. Esta estructura no es inmutable porque el desarrollo de la actividad, los intereses de las personas; plantean propuestas que los grupos hacen suyas y hacen que las estructuras vayan adaptándose a ellas. (51)
Complejidad Organizacional
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema.
La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización, más serios serán los problemas de coordinación y control.
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente de éste solo tomará el problema que le compete.
Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:
Teorías explicativas de la estructura y comportamiento organizacionales
En general, casi todos los enfoques y teorías tradicionales carecen de una visión completa de la organización en su conjunto y fallan en no ofrecer una interrelación entre los componentes tangibles e intangibles de una organización. Generalmente se centraban en lo visible, lo tangible, olvidándose de los elementos intangibles. Estos enfoques no nos dan una explicación suficiente del concepto de organización.
Hoy en día, las organizaciones se mueven en un nuevo escenario cuyas notas dominantes son:
La competencia es difícil si no se entiende a escala internacional. Los cambios se suceden con mucha rapidez, estamos ante una situación incierta y además aparecen nuevos agentes en el entorno que antes no existían y que empiezan a ejercer una gran presión sobre las empresas.
Todo esto plantea un escenario distinto, crea unas nuevas necesidades para la dirección e las organizaciones y sobre todo exige un cambio en los planteamientos de las organizaciones y el desarrollo de nuevos enfoques.
Las teorías de la contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razón. Esta se fundamenta en que:
La Teoría de las Relaciones Humanas; comprende un enfoque hacia el ambiente interno- lo que era valido para una organización humana era valido para las demás.
La Teoría de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, sin la participación individual.
La Teoría Estructuralista; aquí se hace el primer enfoque en la interacción organización-ambiente y se ve la organización como un sistema abierto.
La Teoría de Sistemas; es donde surge la preocupación por la creación de modelos abiertos mas o menos definidos que interactúan en forma dinámica con el ambiente.
Todas estas teorías recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la Teoría Contingencial donde se observan las organizaciones de adentro hacia fuera, aquí son los factores externos los que condicionan las características organizacionales (culturales, políticos, económicos, sociales etc.)
La Teoría Contingencial nace a partir de una serie de estudios para verificar si las organizaciones eficaces de determinadas industrias seguían los supuestos de la teoría clásica (la división del trabajo, la amplitud del control y la jerarquía de autoridad).
Tamaño y estructura Organizacional
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además "Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc. (53)
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida.
Estructura Lineal
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado.
Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil.
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
Estructura por Departamentalización
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento.
Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Estructura Híbrida
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. (54)
Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Estructuras Monofuncionales
Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura.
Estructura jerárquica
También conocida como departamentalización funcional, es la más difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:
Estructura descentralizada
Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.
Estructuras no piramidales
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también conocidos como "matriciales, por equipos ó por proyectos". (55)
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LOS SERVICIOS DE SALUD.
El objetivo de la administración de recursos humanos son las personas y sus relaciones dentro de las organizaciones (56). La administración de recursos humanos sirve para mantener la organización productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano.
Ya es un paso adelante percibir que las personas que trabajan en la organización representan su recurso crítico, o sea, aquel sin el cual ella no consigue realizar su trabajo.
Esto es particularmente correcto en las organizaciones de salud que, además de depender de la tecnología, no consiguen aplicar esta tecnología sin contar con el recurso humano adecuado. Hoy se considera que el concepto más adecuado está en discutir administración de talentos, ofreciendo a las personas la oportunidad de desarrollarse mientras trabajan en la organización.
Para dar una idea genérica y tradicional respecto a cómo comprender la administración de recursos humanos, se puede decir que ella puede ser entendida como un subsistema de cualquier organización. Al final, son las personas quienes rechazan el trabajo en las organizaciones. Inclusive en aquellos casos en que existe una marcada substitución del elemento humano por máquinas, aún así hay personas que van a recoger lo que fue colocado en esas máquinas, verificar lo que fue hecho por ellas, prenderlas, apagarlas, y decidir cuando deben ser accionadas.
De cierta forma, es por medio de la utilización del modelo de teoría general de sistemas que el término "recurso humano" se vuelve aceptable. (57)
Administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc, de los miembros de la organización en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
Los cuatro principales objetivos de los recursos humanos:
En primer lugar, es necesario que exista la organización, que tenga objetivos, que los conozca y los comprenda, para tener claro lo que desea hacer. Los dirigentes sabrán traducir las ideas abstractas al campo de lo concreto, o sea, descubrir cuáles son las personas aptas/capacitadas/habilitadas para hacer aquello que la organización precisa.
Por ejemplo, decir que se necesita enfermeros es muy vago, pues hay profesionales de esta categoría que desarrollaron competencias en salud pública y hay otros que se especializaron en áreas médico-quirúrgicas; están los que desempeñan mejor actividades asistenciales y otros cuya predisposición se inclina a la actuación administrativa.
Siempre se trata de enfermeros, pero saber qué características se desea para realizar determinada tarea, aunque solo sea para ofrecer entrenamientos compatibles, puede tornar más eficiente y eficaz la organización como un todo, al menos a largo plazo. (59)
Factores de influencia en la gestión de recursos humanos en Clínicas y Hospitales.
Para un mejor entendimiento de la problemática del personal de las instituciones de Salud detallaremos los factores que debe tomar en cuenta por el área de Personal de las Clínicas y Hospitales:
Personal de atención directa al paciente:
Aquí agrupamos aquellos profesionales que brindan la atención directa a los pacientes, y que son los que en mayor proporción responsables de la satisfacción del mismo, tomando en cuenta que son los que dan la cara al paciente y por lo tanto tiene que dar un trato amable y esmerado pues es lo que en realidad lo que percibe el paciente.
Este grupo esta compuesto por:
Personal de la Organización:
Son aquellos cuyo rol es el planificar el desarrollo de la institución en su conjunto, también su trabajo esta centrado en brindar el soporte al funcionamiento de la organización, debe también de mantener la operatividad de la organización en su conjunto, su responsabilidad esta orientada con la organización y no directamente con los pacientes que en ella se atienden, son los encargados de transmitir al resto de la organización la visión global de la empresa.
El personal que conforma este tipo de trabajadores:
Provisión de recursos humanos
Para asegurar la provisión de recursos humanos en la organización hay dos funciones tradicionalmente entendidas: el reclutamiento y la selección.
Reclutamiento significa teóricamente, buscar el trabajador que la organización necesita, donde esté, e interesarlo en convertirse en miembro de ella. En realidad hay dos posibilidades extremas en esta función:
El reclutamiento externo
El profesional deseado existe, es especializado y es identificado conformando parte de alguna organización diferente de la que quiere atraerlo.
Ahí ocurre un mecanismo de seducción, tratando de hacer que este profesional opte entre las dos situaciones, la actual y las eventuales condiciones más atrayentes que irán a compensarlo por aceptar las nuevas circunstancias. Incluso en el área de la salud, donde existe el mito de los grandes especialistas, esta situación es bastante rara.
Cuando ocurre, se limita a algunas categorías profesionales, cuando no a algunos nombres, en general de técnicos en salud y casi nunca de gestores.
Este tipo de mecanismo es más frecuente en el sector privado, principalmente ante la exigencia de los concursos y la existencia de "cuadros de personal" bastante rígidos en buena parte del sector público.
Se define el perfil del cargo, se escriben sus requisitos y se divulga en lugares donde se puede imaginar que aquellos que llenan el perfil se interesaron en la vacante.
Por ejemplo, cuando en una institución se define que se contratarán agentes de salud sin calificación previa en el área esta será ofrecida por la organización, con preferencia de aquellos provenientes de la propia región, el lugar elegido para divulgar lo que se pretende sería alguna sede de asociación comunitaria, iglesia o escuela locales.
Los resultados de estos dos mecanismos de reclutamiento son bastante diferentes, incluido el segundo caso (situación en que se esperaría que fuese más fácil obtener el profesional deseado, en vista del menor número de exigencias), dependientes de situaciones de mayor o menor oferta de empleos en la economía. Es decir, siempre se debe dar atención a la situación sociopolítico-económica en que se está, bajo el riesgo de que los instrumentos utilizados se tornen inadecuados.
De hecho, cuando hay abundante oferta de empleo en todos los sectores, se torna más difícil atraer trabajadores calificados sin ofrecerles grandes incentivos. Cuando hay desempleo, para casi cualquier oferta de trabajo hay amplitud de candidatos. (61)
Pasos para realizar diseños de puestos de trabajo.
PASO I: identificación general del puesto:
La ejecución de este paso se efectúa a través de una comunicación coordinada entre el área de recursos Humanos y el responsable del departamento o área que se ubica en el puesto identificado.
PASO II: Recopilación de información sobre el puesto.
De tratarse del análisis de un puesto que está cubierto, o sea que existe el trabajador que lo ocupa es recomendable el estudio de las evaluaciones del desempeño de las personas que ocupan cargo en ese puesto.
PASO III: Procesamiento y análisis de la información obtenida:
Se desarrollará de la siguiente forma:
PASO IV: Formulación de la descripción del puesto.
La descripción de un puesto consiste en reportar por escrito de forma gramáticamente clara, lógica y concisa el contenido del mismo basado en las funciones y responsabilidades que le corresponde realizar. (62)
Conservación de recursos humanos
Una vez reclutado el individuo, seleccionado, socializado, aceptado y habiendo comenzado a trabajar en la organización, se hace necesario mantenerlo dentro de ella. En realidad, es cuando se piensa en la conservación del personal que el concepto de contrato psicológico comienza a asumir la forma de un contrato más objetivo, mediado por relaciones de trabajo.
Simplificando mucho, un contrato puede ser definido como un instrumento por medio del cual diferentes partes afirman formalmente sus deseos, derechos y obligaciones. El contrato de trabajo responde a esta definición, aunque deje muchas entre líneas por llenar.
Conservar al trabajador en la organización depende de una ecuación, en la cual uno de los términos corresponde a aquello que el trabajador cree estar ofreciendo a la organización (a) y el otro corresponde a aquello que él percibe estar recibiendo de ella (b). Continuando el raciocinio matemático implícito en el concepto de ecuación, ella solo será válida si (b) fuera percibida como mayor o igual a (a). Una delas maneras de interpretar la ecuación pasa por el instrumento contractual. (63)
Criterios a consideración en la evaluación de Recursos Humanos en Clínicas y Hospitales.
Los criterios que se utilizan para evaluar personal de Clínicas y Hospitales deben de estar relacionados directamente con conocimientos y aptitudes de integración, de trabajo común, de apoyo, de vocación de servicio, de responsabilidad, considerando que el servicio que el servicio que se brinda es muy delicado, pues recalcamos que trabajamos con la salud de las personas, es por ello se considera importante evaluar y detallar cada uno de estos aspectos:
Experiencia:
En la mayoría de centros de trabajo este es un factor importantísimo, con mayor razón en el caso de organizaciones de salud pues debido a que las características que presentan el ambiente laboral de los mismos y por el tipo de servicio que brindan, que difiere de todos los demás, en el sentido que se cura pacientes y que el estado de enfermedad en los seres humanos lo que implica un nivel de responsabilidad superior en función de otros servicios, además de que este implica un estado psicológico especial de parte de los enfermos.
Es por ello que se necesita personal este preparado para afrontar el contexto dentro del cual se brindar los servicios a los pacientes.
Conocimiento del puesto:
Son conocimientos tan específicos que se requiere de personal que entienda el funcionamiento de la atención en clínicas y hospitales, cada cual cumple una función especifica, que además requiere de conocimientos específicos, muchos de los cuales deben de ser adaptados a la realidad y al contexto de trabajo.
En el caso de los médicos juega un papel importante la actualización de los conocimientos científicos lo cual sumado a la experiencia debe de resultar en un tratamiento adecuado a sus pacientes.
Aptitudes personales:
Este es quizá la variable más importante, el personal al tener aptitudes puede estar predispuesto a aprender más rápidamente, además es importante tener aptitudes como son las siguientes:
Todas ellas igual de importantes para emprender un trabajo tan sacrificado e importante como es cualquier tipo de labor ligada a la atención de pacientes en Salud., los gerentes de Recursos Humanos en la actualidad evalúan y analizan detalladamente las aptitudes de manera que puedan obtener los mejores resultados en la organización de Salud. (64)
Algunas conclusiones
MARKETING UNA HERRAMIENTA PARA LA ADMINISTRACIÓN.
El Marketing hace real la salud porque al satisfacer las expectativas que la gente tienen sobre ella, al lograr que las personas la perciban como algo de utilidad y provecho para ellas mismas y para quienes las rodean, bien brindada, con honorarios accesibles, con buen trato personal y humano, en ambientes agradables, donde la gente se sienta tratada con afecto y con respeto, cuando se vea su utilidad, se producirá que más gente querrá gozar de sus ventajas. Al incrementarse la demanda, todos se beneficiarán: la sociedad, las personas, los profesionales, la medicina, nuestros países, etc., etc. Y esto sí que es de provecho.
Otra razón por la cual también se le rechaza, es que se cree que es sinónimo de "Publicidad" o de "Ventas" y que los profesionales de la salud "no debemos estar haciendo propaganda" o "ser vulgares vendedores". Si alguien, creyendo estar en lo cierto, lo rechaza por esta nueva razón, será necesario que se nutra de las tantas obras que lo sustentan y que lo han hecho indispensable en el mundo que nos rodea. (66)
La aplicación del marketing en la gestión de los servicios de salud ayudaría enormemente a una mejor utilización de los recursos porque, si se hace correctamente, proporciona siempre una concreta y específica disminución en los costos. Pero, aun siendo eso muy importante, lo más significativo es que sin él, y al margen de que lo esencial es el cumplimiento de los criterios y requerimientos de la ciencia médica, difícilmente pueden alcanzarse los objetivos que se espera han de lograr dichos servicios. Corren tiempos en los que las instituciones y los profesionales sanitarios que no actúen en concordancia con lo que realmente debe hacerse para dar satisfacción a las demandas y necesidades de los pacientes nunca lograrán que su labor produzca toda la utilidad que debiera producir tanto a los pacientes como a ellos mismos. (67)
"Marketing" es una voz inglesa que está formada por el vocablo "market" (mercado) y el sufijo "ing". El sufijo "ing" reviste a la acción de un valor con carácter activo y ocasionalmente confiere a determinadas palabras una semántica peculiar.
Este es el caso de "marketing", cuyo significado ("estar en el mercado") implica un estar que no es sólo de índole plenamente consciente y actual, sino que conlleva y reclama la instrucción, destreza y actitud abierta que se requiere para afrontar de manera continua, y en cada momento, las consecuencias y avatares de ese "estar en el mercado". (68)
El marketing es un conglomerado de ideas inserto en la organización, que cuenta con un conjunto de medios para llevar a cabo su propósito, y que debe ser impulsado y supervisado por la dirección. Por tanto, concretaremos aquí el concepto de marketing diciendo que «es la acción de conjunto de la empresa, dirigida hacia los clientes con un objetivo de rentabilidad». (69)
El servicio sanitario comparte la especial problemática que es consustancial a la mayoría de los servicios profesionales: en el momento de decidir por parte del usuario la satisfacción de una necesidad, la expectativa adquiere grado de excelencia. Por eso, la comprensión del servicio sanitario pasa antes por reconocer que toda necesidad surge inicialmente de una situación objetiva que, al tomar consciencia de ella, se subjetiviza y se desencadena así el deseo por satisfacerla. Se impone, pues, delimitar las bases fundamentales e ingredientes básicos que concurren en la existencia de este servicio. (70)
Puntos en los que se concentra el servicio sanitario.
1. Experiencia personal o "posesión experimentada". |
2. Afecta a las personas (frente a los que afectan a los bienes). |
3. Carácter individual. |
4. Efectos físicos y mentales, permanentes o temporales. |
5. Personal cualificado. |
6. Alto contacto con el cliente. |
7. Presencia necesaria del cliente (paciente). |
8. Satisfacción de necesidades personales frente a comerciales. |
9. Relación continua entre cliente (paciente) y proveedor (personal facultativo y de enfermería). |
10. Consumo independiente frente a colectivo. |
11. Acciones tangibles sobre personas. |
12. Adaptación del servicio al cliente (cada paciente es un caso). |
13. Servicio entregado en las instalaciones del proveedor (excepcionalmente, del cliente). |
14. Alto grado de intensidad de mano de obra. |
15. Importancia de la interacción entre productor /consumidor. |
Fuente: CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Salud Pública y Administración Sanitaria. Gobierno de Navarra. Departamento de Salud. 1998. Pag 39
Pensar en "Marketing" en función de "Ventas" o "Publicidad" es como pensar en "Medicina" solamente en función de "Dinero". Si bien éste (el dinero) es un elemento de la Economía de la Salud y constituye en esencia la retribución que todo profesional tiene el más absoluto derecho de recibir como fruto de su trabajo, no son sinónimos.
Cuando hablamos de Economía de la Salud y de Honorarios Profesionales estamos sí hablando de dinero, pero no es un concepto predominante y exclusivista. "Medicina" no es sinónimo de "Dinero", como "Marketing" no es sinónimo de "Publicidad" o "Ventas". (71)
La demanda de servicios de salud es una demanda "sui generis", pues, aunque como para cualquier otro bien el consumo de asistencia sanitaria presenta una utilidad marginal que decrece conforme se satisface la necesidad y desaparece cuando el límite equivale al estado de salud plenamente recobrada, carece de mayor paralelismo en una economía pura de mercado porque: para el individuo enfermo no hay alternativa posible entre la necesidad de curación, rehabilitación o mejora, y cualquier otro bien o servicio (sin que importe el valor que pudiera tener este); y, en consecuencia, no puede perfilarse en función de gustos o preferencias, o de un mayor o menor precio de costo.
Ciertamente, para un individuo que está enfermo, la elasticidad de sustitución entre servicio sanitario y cualquier otro bien o servicio no existe porque, cuando se es presa de la enfermedad, la utilidad marginal de la curación –al menos, inicialmente– es infinita. Tal paradoja económica obedece a que la demanda de servicios de salud constituye una necesidad que, por vital, es inestimable. No obstante, eso no quita para que la expectativa generada en el momento de decidir por parte del individuo la satisfacción de su necesidad de salud implique necesariamente una correspondencia entre el valor (o inclinación derivada de la aptitud que se supone en un bien para satisfacer una necesidad) y el deseo que se ha sentido de satisfacer tal expectativa. Naturalmente, ese deseo será mayor o menor según sea la intensidad del mismo, la aptitud supuesta al bien y la probabilidad esperada de que dicha aptitud se haga realidad.
El consumo de servicios sanitarios para satisfacción de la necesidad de salud surge porque el individuo supone en ellos (de manera subjetiva) la propiedad de poder generar el resultado de restaurar, mantener, mejorar o rehabilitar el estado de completo bienestar físico, psíquico y social. (72)
Se compra información (o conocimiento) porque se supone que la información que posee el médico es el medio idóneo para resolver la necesidad de salud y esa es la piedra angular en la que descansa el reconocimiento del valor con que se conforma la expectativa. (73) Al margen de la necesidad, aquella queda satisfecha o no en el contexto del servicio global que se presta, puesto que así es la forma bajo la que se "materializa" la compra efectuada.
Si bien se mira, el servicio sanitario no podría apreciarse de otra manera porque el conocimiento médico (la información) necesariamente se expresa tanto en el diagnóstico como por medio del tratamiento aplicado al episodio que define la enfermedad. Esto es, se compone de dos factores: la interacción entre el paciente y el profesional (que es fruto de la decisión de compra tomada), y la aplicación de la ciencia, el arte y la tecnología médicas (junto con otras ciencias) para normativizar el proceso y ejecutar el curso clínico que se haya programado.
Ambos aspectos no sólo son inseparables, sino que se hallan tan estrechamente interrelacionados que el primero puede influir sobre la naturaleza y el éxito del segundo hasta el punto de que una técnica puede o no dar el resultado previsto debido a la influencia que tiene la relación interpersonal; e, igualmente, puesto que lo comprado es realmente una esperanza (esperanza que ya se ha dicho que se concreta en una relación favorable coste / beneficio para el comprador), también influye en el éxito el sistema físico (recepción, sala de espera, comodidad, mobiliario, decoración, equipamiento…, etc.) o elementos del servicio, porque el paciente (el cliente) lo valora y asume como señal de interés para la satisfacción de su necesidad. (74)
El "negocio" del servicio sanitario presenta una particularidad: los costos aumentan rápidamente con el grado de morbilidad de los pacientes y, cuando esta surge en alto grado, es cuando en el sector privado entra en juego el efecto de las posibilidades económicas del individuo (su renta). Como ya indicamos en el trabajo al que nos hemos referido anteriormente, forzando un poco la ley de Engel bien puede decirse que, en el sector privado la elasticidad de la demanda de servicios de salud se configura con relación a la renta del individuo como superior a la unidad y que en el sector público el terreno en el que existe la oportunidad más clara de competir es en el impulso de mejoras correspondientes a la relación interpersonal y el confort; terreno este nada desdeñable porque la población, cuyo nivel de vida progresa, reclama un desarrollo paralelo de ese nivel que configura los elementos de tangibilidad del servicio (cosa que, como ya se dijo, se confunde con la propia naturaleza del servicio en el momento de adjudicarle integralmente un valor). (75)
Si bien podríamos dejar que un grupo pequeño de profesionales de la salud se encargaran solamente de aplicar la tecnología médica a sus pacientes, la mayoría de nosotros deberemos preocuparnos en potencializar al máximo nuestras posibilidades de que cada día más gente pueda acceder a la salud, considerando el estado actual de cosas existentes en la casi totalidad de nuestros países. "Gerencia de Servicios de Salud" debería ser un camino en el que la mayoría de los profesionales (mejor sería que todos), deberíamos estar muy bien entrenados.
Lograr que se divulguen las ventajas de vivir en salud, permitir que cada día más personas accedan a ella, hacer que la gente conozca más de prevención y de los medios para evitar enfermedades y para vivir mejor, es responsabilidad de las acciones de Marketing que podamos aplicar. (76)
Realmente, el "marketing de servicios de salud" es una estrategia para orientar la organización provisora de tales servicios hacia al mercado, por lo que la gestión debe practicarse en dicho sentido y para ello han de conceptuarse los servicios como productos que se suministran a los pacientes tomando en cuenta la perspectiva de estos respecto a aquellos.
Jerarquización de la oferta de servicios de salud
Fuente: CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Salud Pública y Administración Sanitaria. Gobierno de Navarra. Departamento de Salud. 1998. Pag 45
La mayoría de los modelos de marketing se basan en la experiencia de competir en el mercado; ahora bien, es de significar que en el sector servicios la competencia se sustenta, tanto a nivel estratégico como operativo, en una condición fundamental: reconocer y aceptar sin reserva alguna que lo sustancial de lo que se oferta está constituido por el conjunto de aspectos susceptibles de ser percibidos por los clientes; es decir, reconocer cómo perciben estos las interacciones que se provocan entre ellos y los proveedores del servicio (calidad funcional del proceso), conceptualizar adecuadamente qué es lo que se les suministra (calidad técnica del resultado) y conocer de qué manera valoran la percepción de lo que reciben (imagen y comunicación de la calidad provista). A partir de tales premisas es como puede planificarse la asistencia sanitaria en base no a un mero "paquete de servicios" sino configurando una oferta integral –e integrada– de los mismos; es decir, basada en el planteamiento de que un servicio de salud es tanto un medio para resolver el problema surgido por la rotura de equilibrio entre el individuo y su medio, como la provisión de aquellos beneficios que buscan o valoran los pacientes en el proceso con el que se da satisfacción a su necesidad. (77)
Estrategias de marketing en los Servicios de Salud
De acuerdo con los objetivos que se deseen alcanzar, "las estrategias, que son los cursos de acción que posibilitan la consecución de los objetivos", por lo que afecta al marketing hace que cualquiera de ellas tenga que ir orientada de una forma u otra a la lógica comercial y a la ecuación de beneficios.
Eso, en sintonía con los objetivos generales que se haya trazado el agente provisor de servicios de salud, implica que el desarrollo de las estrategias globales de marketing deban llevar adelante un enfoque consistente en resaltar la importancia crítica de la calidad del servicio provisto tal y como la perciben los pacientes.
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