Una estrategia se construye sobre la interacción de la empresa con su entorno describiendo las principales características de las relaciones entre una y otro, pudiéndose visualizar como una cartera de competencias explotables en condiciones únicas para motivar a competir por el futuro y abocando a tener que regular las acciones a través del ejercicio de un estilo de dirección orientado a mantener una estabilidad periódica.
En líneas generales, las estrategias que se desarrollan en el sector industrial incluyen normalmente tres reglas básicas tendentes a reforzar la ventaja competitiva:
Disminuir el coste unitario del producto por disminución de los costes de producción y administración, para ofertar un precio más barato u obtener un mayor margen de beneficio.
Aumentar el presupuesto de publicidad y de promoción de ventas, con el fin de conseguir que el mercado compre mayores cantidades del producto.
Incrementar los esfuerzos para desarrollar nuevos productos.
También incluyen otros elementos, pero suelen ser de carácter complementario y, en suma, todos ellos tienden a una misma cosa: aumentar la productividad como medio de lograr la mejor rentabilidad, afianzar la eficacia y asegurar así el futuro de la empresa. (78)
Ahora bien, tal y como sucede en la mayoría de las empresas del sector servicios, en los de salud los costes laborales son altos y muchas de las decisiones estratégicas que se orientan a reducir costos en el área de personal no son factibles.
No cabe duda de que cualquier agente proveedor de servicios tiene que orientar sus acciones hacia la rentabilidad, pero en la formulación de sus estrategias ha de tener en cuenta que no se trata de seguir al pie de la letra las lecciones y experiencias que emanan del sector industrial o que se dictan en clases magistrales desde planos genéricos. Si ese fuera el enfoque, las características de su proceso productivo le llevarían con toda probabilidad a fracasar en el logro de la rentabilidad, puesto que en ese proceso no todo cabe medirlo con criterios de coste unitario de la producción. En los servicios de salud, más que en ningún otro tipo de servicios, se corre el riesgo de que las decisiones que tienen que ver con mejoras de la eficacia interna deterioren la calidad percibida por los pacientes. Eso se debe a que, para ellos, la calidad técnica del proceso productivo no es una dimensión tan importante como la calidad funcional del proceso productivo por sí misma y, de hecho, los pacientes difícilmente creerán que el deterioro observado en la provisión del servicio puede tener alguna suerte de reflejo en la calidad técnica del proceso. La insatisfacción del paciente se muestra de diferentes maneras y no sólo ante el personal de la organización, sino también externamente, ante otros pacientes y personas (comunicaciones "boca a boca"), produciéndose así una incidencia muy notable tanto en el aprecio de la calidad como en la imagen de la institución. (79)
78. Ibíd. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 169
79. Ibíd. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 170
Como el marketing es un proceso dinámico, para desarrollar y mantener relaciones a largo plazo tienen que cooperar entre sí las actividades del marketing tradicional, y las actividades y recursos del marketing interactivo.
Esta cooperación, anudada por el reconocimiento de las tres etapas que conforman el ciclo de vida de la relación con los clientes, ofrece la posibilidad de construir un modelo estratégico en tres etapas. (80)
Fuente: CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Salud Pública y Administración Sanitaria. Gobierno de Navarra. Departamento de Salud. 1998. Pag 173
El asunto, realmente, es complejo (cualquier predicción o previsión que se haga va siempre arropada de una considerable incertidumbre) y el único bálsamo con que se cuenta para resolver y controlar los problemas es la experiencia acumulada, la información y el sentido común. Como no hay labor directiva que esté exenta de problemas, y los problemas suelen tener la virtud de sucederse tan imprevisible como continuamente, saber reconocerlos o identificarlos con rapidez y a tiempo tiene sus dificultades (sobre todo en las grandes empresas), y de aquí la ineludible necesidad de contar con un buen sistema de control.
La institución sanitaria es una empresa de servicios en la que el control es –o debería ser– análogo al que se ejerce en cualquier empresa industrial para asegurar la calidad. (81)
Al margen consideraciones que ahora no vienen al caso, la empresa sanitaria tiene que enfrentarse en todo momento con varias alternativas (financieras, de personal, de producción…) que rara vez pueden evaluarse por separado e imponen que haya de procederse a una elección. Esto hace que la Dirección tenga que desarrollar un plan de objetivos básicos que vendrán a conformar lo que podemos denominar como "política general de la empresa". Dichos objetivos, por ejemplo, pueden ser: a) consolidar la situación del centro en el mercado sanitario, b) mantener, aumentar o estabilizar la actividad que se desarrolla, c) incrementar el prestigio de la institución…
80. Ibíd. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 173
81. Ibíd. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 196
Naturalmente, pueden elegirse cualesquiera otros objetivos, pero lo que no cabe perder de vista es que, sea cual fuere la selección efectuada, ha de tener como meta un beneficio (o, como es el caso del sector público, tener como meta un exquisito cumplimiento de los presupuestos) que pueda asegurar la supervivencia, el desarrollo y la continuidad de la empresa. (82)
82. Ibíd. CORELLA, J. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de Salud. Pag 200
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Autor:
Karina Violeta Jaramillo Mena
Atlantic International University
Honolulu, Hawai
Fall 2010
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