Gestión participativa del talento humano como estrategia de mejora continua (página 2)

Los organigramas también se clasifican según su forma gráfica. Desde este punto de vista, Corella (1998)  menciona los organigramas concéntricos o radiales (el puesto o persona de mayor categoría aparece en el centro y los restantes en órbitas concéntricas, cada vez más alejadas a medida que la jerarquía disminuye), los organigramas horizontales (el puesto o persona de mayor categoría figura en un lado -izquierdo o derecho, y los restantes en líneas verticales, cada vez más alejados del punto de inicio a medida que disminuye su nivel) y los organigramas verticales (los puestos se representan de arriba abajo; los de mayor categoría, en la parte más alta, descendiendo mediante líneas horizontales según disminuye).

2.2.5 La Comunicación Interna

Cuando se habla de la comunicación interna, se hace referencia a la comunicación que sucede en las empresas, la cual hay que definirla como la comunicación entre la dirección y los públicos internos y externos. Según Van Riel (1997) se concibe como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, a través de la cuál se pueden diferenciar dos tipos de comunicación: la comunicación interna y la comunicación externa. Es un error pensar que la comunicación interna es un lujo y algo exclusivo de las grandes empresas, sobre todo en la etapa que viene marcada por cierta incertidumbre en los resultados a todos los niveles.

Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio al que exige el mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Además, la comunicación interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy peligroso para las compañías. Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados, la dirección y los diferentes departamentos de la empresa son algunos de los objetivos que persigue la comunicación interna. En la empresa, la comunicación es un elemento mediatizador que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone.

Es una herramienta estratégica para la gestión, que tiene como objetivo apoyar los planes y las acciones de la dirección y la difusión y gestión de la imagen y de la información. Hay que destacar que el diálogo entre la dirección y los trabajadores debe ser constante. El feed back es fundamental en este tipo de comunicación y esto porque todavía existen compañías que confunden la comunicación con la información. La diferencia está muy clara: esta última consiste en la simple transmisión de mensajes; para que exista comunicación se necesita una respuesta por parte del receptor.

Todos los miembros de la empresa deben disponer de información suficiente relacionada con sus atribuciones (qué deben hacer y por qué), su puesto de trabajo (condiciones, obligaciones y derechos) y sobre la propia organización. Esto evitará las incertidumbres, los rumores y la pérdida de orientación, factores típicos que atentan contra la productividad. Canalizar adecuadamente la información y en el momento adecuado reviste especial importancia en empresas que se enfrentan a períodos de cambio. Es en esos momentos cuando los empleados sufren mayores incertidumbres de índole personal y por tanto la motivación se encuentra en sus momentos más bajos.

La mala información, el comunicar a destiempo o la rumorología pueden ser fatales en esos casos y una estrategia de comunicación adecuada es fundamental. Una estrategia de comunicación interna efectiva y bien gestionada puede brindar múltiples beneficios a cualquier empresa, los cuales se traducen en una mayor competitividad de ésta:

• 1. Asegura que todo el mundo recibe los mensajes adecuados en los momentos apropiados. Ayuda a conocer los objetivos del negocio y la cultura de la empresa, facilitando que todos sus miembros avancen en la misma dirección.

• 2. Crea las oportunidades necesarias para que se compartan las mejores prácticas y el conocimiento.

• 3. Mejora las tomas de decisiones.

• 4. Puede contribuir notablemente a la realización de vigilancia tecnológica, legal y comercial, que son tres puntos fundamentales en una empresa competitiva.

• 5. Fomenta la confianza. Aumenta la eficiencia y la efectividad de las operaciones. Hace visibles y reconoce los logros individuales y colectivos de la empresa, así como las aportaciones relevantes de los miembros y grupos de trabajo.

Los principales motivos que fomentan el fracaso de las estrategias de comunicación interna son los siguientes:

Dificultad para ver el retorno de la inversión: Al igual que ocurre con la formación, el departamento de comunicación interna suele encontrarse trabas para disponer de los talentos humanos y la inversión necesaria debido a la dificultad para demostrar contablemente el retorno.

Somos una empresa pequeña: Este es un error muy común. No es necesario contar con cientos o miles de empleados para beneficiarse de las ventajas de una adecuada comunicación. Obviamente una organización grande deberá utilizar más técnicas y herramientas dada su complejidad, pero una empresa pequeña, con unas cuantas acciones concretas bien dirigidas puede obtener grandes beneficios.

Coherencia de formalización en los procedimientos: No suelen existir pautas escritas cuyo cumplimiento se exija a sus responsables en lo que se refiere a metodología, planificación y medición de resultados.

Ausencia de definición clara de responsabilidades: Es fundamental delimitar nítidamente la responsabilidad que cada persona tiene en el proceso formal de comunicación. Y esto no se refiere sólo al personal dedicado específicamente a estas tareas, sino a todos: trabajadores pertenecientes a un departamento que deben aportar contenido para comunicados, la gerencia, todos los destinatarios de comunicaciones que deben responder a ellas adecuadamente.

Interlocución compleja: En ocasiones existen demasiados interlocutores y revisores que se sitúan entre el origen de un mensaje y sus destinatarios, lo que garantiza en exceso su transmisión y disminuye mucho su efectividad.

Identificación de audiencias deficiente: Hay que seleccionar los destinatarios de cada mensaje de forma adecuada. No toda la información es para todo el mundo. Hay mensajes que deben llegar a todo el mundo, sólo a departamentos o grupos de trabajo concretos, a determinados puestos o información que debe transmitirse mutuamente entre diversos departamentos, pero no de forma vertical.

Falta de coherencia: Debe existir un control centralizado de información importante que asegure que no llega por diferentes cauces de forma que se pueda interpretar de manera diferente en cada uno. Por otra parte toda la comunicación, independientemente del medio por el que se realice, deberá mantener una homogeneidad de estilos, lenguaje y estética.

Deficiente medición de resultados: Lo que conduce a interpretaciones erróneas sobre la efectividad y contribuye al problema anteriormente mencionado de pérdida de talentos asignados por no discernir el retorno.

Exceso de información: Como casi todo en la vida, en este caso los extremos tampoco son recomendables. Éste contribuye a que exista confusión, pérdidas de tiempo, pérdida de interés por lo que se comunica, y por consiguiente una reducción de la competitividad.

Según Alarcón (2008) Para gestionar de forma eficaz la comunicación interna hay que crear el marco cultural adecuado, en el que todas las personas aportan algo, se usan las herramientas adecuadas, y se fomenta el flujo de mensajes en todas las direcciones. Esto ayudará a reforzar las metas de la empresa convirtiéndola en un organismo ágil, efectivo y por lo tanto más competitivo. Una vez entendido el concepto de lo que es la comunicación interna y qué es lo que la diferencia de otras formas de comunicación, hay que conocer las áreas más comunes que requieren de este tipo de comunicación. Estas áreas, son:

Orientación y Formación: Los programas formales de orientación generalmente incluyen temas que tienen que ver con la organización en general (misión, políticas, procedimientos, y estructura) y con los requerimientos de las diferentes posiciones (autoridad, obligaciones, procesos) y otros temas personales.

Compensación y Beneficios: Los programas de compensación y beneficios tales como seguro de salud, seguro de vida, plan de pensiones, y la participación en las ganancias de la empresa son de vital importancia para los empleados. De ahí que sea responsabilidad de la empresa desarrollar proyectos de comunicación estratégica para que los empleados conozcan y hagan opciones conscientes sobre los programas que tienen a su disposición.

Cambio y Desarrollo Empresarial: Todo cambio organizacional genera tensión en todos los niveles del personal de una empresa, pero muy especialmente en aquellos que no tienen participación en las decisiones que les afectan.

Compromiso y Satisfacción: Dentro de esta área son muchos los aspectos que merecen atención por parte de la gerencia como por ejemplo, estudios periódicos que evalúen los niveles de compromiso con la organización, la satisfacción de los empleados con las prácticas de comunicación, los sistemas de evaluación del trabajo y los programas de beneficios.

La comunicación interna: llamada también comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes, que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio. Es decir dichos mensajes se intercambian entre los miembros de la organización y su medio; estos mensajes se pueden transmitir en diferentes niveles y de diversas maneras, por ejemplo:

Comunicación escrita: Es clara, precisa, completa y correcta; se califica como información de primera mano y se deja constancia. Por medio de ella las personas tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos anteriores al mensaje, lo que permite una mejor comprensión en la información. Esta puede darse a través de:

Carta: Es el medio más usado dentro de la organización para las personas ausentes, en la cual se comunica alguna cosa de interés personal o grupal.

Memorando: Es el medio más usado, que lleva como objetivo el recordar mensajes o información con referencia a instrucciones internas que los empleados deben realizar dentro de la organización.

Revista: Es una forma de comunicación tradicional con mayor aceptación dentro de la empresa, en la cual se propicia la participación activa de todas las actividades y de acontecimientos afines a la comunicación.

Periódico: Envuelve un área de conocimientos especializados, en muchos casos el periódico es utilizado para ganar tiempo en el ámbito de la información.

Boletín: Es un medio de comunicación donde se maneja información especializada para los públicos internos y externos de la organización.

Comunicación masiva: Es la comunicación permanente que genera mensajes y noticias de manera directa para los públicos internos y externos de la organización. Esta se da por medio de:

Entrevista: Es uno de los medios más utilizados dentro de la organización para la selección del personal.

Reuniones: Es una comunicación directa, donde intervienen más de dos personas; las reuniones son dirigidas por los integrantes de la organización, donde transfiere información de interés para el beneficio de la organización.

La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipo en:

Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio, Comunicados, memorandos, etc.

Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales.

Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales.

Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza los canales oficiales y es totalmente informal. También es conocida como comunicación plana.

Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y a la velocidad de la luz.

Desde el anterior enfoque la comunicación organizacional se mira en cinco perspectivas:

Comunicación interna: Son actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros, por medio de la circulación de mensajes que se originan a través de los diversos medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicación, unión y motivación para así alcanzar las metas establecidas por la organización.

Comunicación externa: Todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización.

Relaciones públicas: Son las diferentes actividades y programas de comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes públicos que forman la organización.

Publicidad: Son los diferentes mensajes emitidos a través de los distintos medios masivos de comunicación que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la organización.

Publicidad institucional: Se considera como una herramienta de las relaciones públicas; ya que evoca en el público una imagen favorable de la organización, ya que éstas contribuyen a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral; en procura de integración de esfuerzos y el fortalecimiento de la institución. A través de la información las organizaciones cumplen una serie de metas tales como: estructurar, planear y distinguir patrones de comportamientos para los públicos internos y externos.

Según Bateson, (1987), se puede demostrar que la cantidad de información de un mensaje no está relacionada con lo que se dice sino con lo que se podría decir, esta relación se da según la comprensión que se obtenga del contenido del mensaje de la información, porque a medida que se conoce la información ésta va perdiendo el contenido informativo. Dentro de las comunicaciones se tiene como soporte el modelo de gestión comunicativa en la organización propuesto por Abraham Nosnik (1996) que tiene como propósito ayudar a que todo tipo de organizaciones puedan desarrollar ambientes ricos en información. En base a esto se puede afirmar que la organización bien informada se caracteriza porque:

1) Se ha estudiado las necesidades de cada uno de sus públicos en cuanto a información se refiere. Ha planeado una serie de estrategias, para direccionar la información de manera eficaz.

2) Ha planeado buscar activamente la retroalimentación de sus públicos. Está convencida que puede generar mejor comunicación trabajando en conjunto.

Es entonces cuando se hace necesario establecer una diferencia radical entre la información y la comunicación al interior y exterior de las organizaciones. Según Nosnik, (1996) la información consiste simplemente en que un emisor emite conocimientos estructurados a un receptor. La comunicación interna recoge todo el conjunto de acciones que se generan y se ejecutan dentro de la organización, para la creación y mantenimiento de las optimas relaciones con y entre los miembros de la misma, para la cual debe emplear diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, motivados e integrados y de esta forma; el trabajo, en un clima laboral armónico contribuya al logro de las metas y objetivos que se propone la empresa.

Las formales se constituyen por el conjunto de canales establecidos, por donde circula la información relativa al trabajo; tiene como objetivo lograr la coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de la organización; éstas se regulan en las cartas y manuales de la organización. Mientras que, las comunicaciones informales constituyen un conjunto de interrelaciones espontáneas, basadas en preferencias de los empleados, independientemente del cargo.

La comunicación formal e informal son complemento una de la otra y están relacionadas entre sí para el mejoramiento continuo de la organización en el ámbito de las comunicaciones; es decir que dentro de ella no existe ninguna frontera. Dentro de la comunicación formal e informal se habla de comunicación multidireccional:

Comunicación descendente: Esta clase de comunicación es utilizada para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y específicas del trabajo que se debe realizar.

Comunicación ascendente: Es cuando los trabajadores de una organización se comunican con los directivos o superiores, dándoles a conocer el panorama general que sucede al interior de la organización, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo.

Comunicación horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayoría de estos mensajes tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel.

Se trata de construir canales confiables entre todos los miembros; es decir desarrollar una visión compartida de los objetivos de la empresa, para competir y ser cada vez mejores. Para llevar a cabo este tipo de propuestas es importante la creación de estrategias comunicativas que permitan actuar de manera productiva, tanto para la organización como para sus públicos. Orientar los flujos de comunicación interna en un sentido tal que colaboren al logro de los objetivos tanto de la institución como para los públicos internos y afectan las actitudes y opiniones de estos públicos internos buscando reforzar las que favorecen el logro de dichos objetivos y modificar las que de alguna manera las obstaculizan.

Dentro de las organizaciones la comunicación juega un papel importante en las relaciones interpersonales de la organización, porque a medida que los trabajadores conocen su empresa y son conscientes de sus capacidades intercambian experiencias que contribuyen al logro de los objetivos trazados por la organización. Según del Pilar, (1993), si se concibe el papel de la comunicación en la empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debemos asumir una posición en contra de las prácticas administrativas que fomenten la existencia de una única forma de comunicación. Es así como el valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organización se puede apreciar en situaciones críticas o de conflictos,

El objetivo primordial de las relaciones interpersonales es el de darle un verdadero beneficio al empleado, lo que genera una relación de amistad, compañerismo, poder y compañía. Las principales características de comunicación interpersonal en el mundo de la organización según la conceptualización de Gutiérrez, (1991), son las siguientes:

• 1. Como condición inicial requiere un contacto previo de dos o más personas, físicamente próximas. El resultado de dicho contacto es la entrada de cada uno de los involucrados en el marco conceptual de los otros. No hay un número preestablecido de participantes, más allá del cual la interacción deje de ser interpersonal, pero se requiere por lo menos de dos personas.

• 2. El contacto previo permite entrar en sintonía, es decir iniciar el intercambio de mensajes en torno a un punto focal de atención compartida. Un tema en común. Todas las personas que intervienen en la comunicación interpersonal son, de una u otra manera, participantes activos.

• 3. Al tratarse de una interacción cara a cara los participantes pueden recurrir a todos sus sentidos, por tanto, es necesario que estén lo suficientemente cerca para conversar. Aparentemente, el contexto interpersonal está poco estructurado, por lo cual se suele pensar que el contenido de los mensajes se rigen por pocas reglas pero no siempre es así.

La comunicación verbal directa entre los superiores y empleados será un encuentro personal en el que se genere una interrelación, a veces sobre una tarea en particular, a veces solicitando información o ayuda con distintos grados de intimidad y compenetración según las circunstancias del momento, según la cultura o la formación de los implicados, según sus intenciones, su temperamento y sus expectativas.

Una buena comunicación interpersonal deberá entonces propiciar en los colaboradores la tendencia a la asociación que consiste en realizar y comprender al otro, generando una conducta integradora como forma de dar satisfacción a la necesidad de estima y la conservación del individuo en la sociedad a la que pertenezca. Para que un grupo logre optimizar su efectividad es necesario que todos sus integrantes se ayuden entre sí con una dirección de efectividad y compañerismo, puesto que la cabeza visible no puede cumplir con todas las funciones a cabalidad.

La comunicación es primordial en una organización; sin comunicación no es posible su funcionamiento. La comunicación hace posible que la gente se organice, defina sus objetivos, ejecute sus tareas, comparta sus ideas, tome decisiones, resuelva problemas y genere cambios. En la función de producción, la comunicación entraña todas las actividades e información que se relacionan directamente con las formas de capacitación personal, orientación pertinente a la realización del trabajo, apertura de espacios para formulación y concertación de objetivos, la solución de conflictos y la sugerencia de ideas para mejorar la calidad del servicio y del producto.

En la función innovadora se presentan dos tipos de innovaciones de la organización y en la organización. Según Collado, (1997), La función innovadora de la comunicación incluye actividades de comunicación tales como los sistemas de sugerencias a nivel general y el análisis de mercados. En ese sentido, hay que destacar que el recurso humano debe saber las informaciones de la organización antes que los públicos externos. Los objetivos de la comunicación son los siguientes:

• 1. Evaluar la estructura interna del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación.

• 2. Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.

• 3. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación interna.

• 4. Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo.

• 5. Promover cambios en el sistema interno y externo de la comunicación con el propósito de tener una organización más productiva y eficiente. Desde una perspectiva interpretivista los objetivos son:

• 1. Evaluar la comunicación en el desarrollo de la cultura organizacional.

• 2. Evaluar el significado y contenido de las producciones comunicacionales.

• 3. Evaluar los procesos comunicacionales.

• 4. Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.

Desde una perspectiva crítica los objetivos son: Evaluar los procesos de distorsión de comunicación en la organización; evaluar las técnicas manipulativas de la comunicación y promover los cambios necesarios en las prácticas de comunicación que existen en la organización. La comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones, por ser una herramienta clave en el mantenimiento de la institución. La misma cumple una serie de funciones dentro de la institución como: proporcionar información de procesos internos, posibilitar funciones de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas, diagnóstico de la realidad.

La comunicación y la información en el interior de una empresa o institución se han convertido en ejes que contribuyen a lograr los objetivos estratégicos de la organización. El intercambio de información, siempre ha existido, en mayor o menor grado; lo que ha cambiado es la función ya que a partir de la enunciación y práctica de la teoría organizacional sistémica y del trabajo participativo, la comunicación interna es considerada como un valor estratégico tanto como los objetivos comerciales. Tradicionalmente, en un modelo de gestión organizacional piramidal, la comunicación interna es vertical e imperativa -jefe y empleado, superior e inferior, orden y obediencia. Según Abraham Nosnik (1996), para que la función sea efectiva dentro y fuera de la organización esta debe ser:

Abierta: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público interno como externo.

Evolutiva: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización.

Flexible: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.

Multidireccional: Esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.

Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.

Las organizaciones modernas se encuentran condicionadas por una doble coyuntura que determina su desarrollo. Por un lado, la creciente importancia del factor humano y, por otro, la progresiva expansión de las Tecnologías de la Información y la Comunicación están cambiando la estructura y la cultura de todo tipo de empresas, dando lugar a la que se ha venido en denominar como organización en red. La función de la comunicación interna es apoyar estructuralmente el proyecto empresarial y es apoyar e impulsar el desarrollo y la competitividad del talento humano. Implica que todos conozcan la historia de la empresa, su proceso de crecimiento, los atributos de identidad, las fortalezas, debilidades, niveles de competitividad, la política de talentos humanos y la posición en el mercado.

También, implica que todos se sientan protagonistas de la actividad que realizan. Los resultados apuntan a incrementar la cohesión interna, implicar al personal con los objetivos de la empresa, configurar un lenguaje común corporativo, estimular el consenso. Mediante la transmisión de las noticias internas de una organización, se mejora la productividad, se facilitan los intercambios de datos entre diferentes sectores y se incrementa la competitividad.

La comunicación es un proceso frágil y complejo. Puede llevar a bloqueos involuntarios o a manipulaciones deliberadas por parte de los líderes. Lleva tiempo implementarla y legitimarla. Implica además un proceso de formación y de concientización por parte de los líderes y por parte de quien lleve a cabo la tarea de comunicación interna. La comunicación interna, es para las empresas una herramienta indiscutible de gestión. Consiste en la comunicación que se genera dentro de una empresa, según Palacios, (1993), La información gradual y seleccionada que permite a todos sus integrantes, poseer un adecuado conocimiento de cuantos temas les afecten personal y profesionalmente.

Este tipo de comunicación, es el soporte básico y previo de la comunicación externa. Si existe una forma de crear, desarrollar y mantener una cultura de empresa, ésta es la aplicación de la comunicación interna. La comunicación en las organizaciones comprende una serie de pautas, normas y estilo, que reflejan el modo de hacer de las personas que configuran la empresa. De este modo, desde un enfoque positivista, basado en la planificación técnica originada desde modelos de la ingeniería industrial, la comunicación interna estaría encaminada a controlar y predecir las acciones de un modo planificado y dirigido de antemano.

La comunicación interna es para la empresa una herramienta indiscutible de gestión. Consiste en la comunicación que se genera dentro de una empresa. Este tipo de comunicación es el soporte básico y previo de la comunicación externa. Si existe una forma de crear, desarrollar y mantener una cultura de empresa, esta es la aplicación de la comunicación interna. La comunicación en las organizaciones comprende una serie de pautas, normas y estilos, que reflejan el modo de hacer de las personas que configura la empresa, de este modo la comunicación interna esta encaminada a controlar y predecir las acciones de un modo planificado y dirigido de antemano.

Los jefes juegan un papel clave en el plan de comunicación interna. Bien diseñado, permite alinear a los empleados con la estrategia de la compañía y obtener mejores resultados. Todas estas posibilidades, implican poner al alcance todos los medios para mejorar la calidad e innovación. Gestionar la comunicación interna implica destacar la importancia de escuchar comprender y comunicarse con el personal, la comunicación oral es y será insustituible.

Las herramientas de comunicación interna más utilizadas en las organizaciones son las encuestas de clima laboral, el proyecto de empresa, las redes de intranets, los círculos de calidad, los grupos de mejora, los cafés y reuniones, los buzones de sugerencias, el teléfono de información, los videos, los manuales de acogida, la memoria anual, la revista de empresa, entre otros medios. Según Pichard, (2007), Etimológicamente, la palabra comunicación deriva del latín "communicare", que puede traducirse como "poner en común, compartir algo. Se considera una categoría polisémica en tanto su utilización no es exclusiva de una ciencia social en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate. (Pág. 96)

Los seres humanos establecen relaciones con los demás por medio de interacciones que pueden calificarse como procesos sociales. Así, la comunicación es fundamental en toda relación social, es el mecanismo que regula y, al fin y al cabo, hace posible la interacción entre las personas. La comunicación es un proceso de interrelación entre dos o más personas donde se transmite una información desde un emisor que es capaz de codificarla en un código definido hasta un receptor el cual decodifica la información recibida, todo eso en un medio físico por el cual se logra transmitir, con un código en convención entre emisor y receptor, y en un contexto determinado. El proceso de comunicación emisor – mensaje – receptor, se torna adecuado cuando el receptor logra codificar el mensaje, lo interpreta y lo devuelve al emisor originario, quien ahora se tornará receptor.

2.2.6 La Gestión de la Calidad Total

Para Robbins (2004) este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: Deming y Juran, dicen que son estrategias decisivas en la gestión moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más madura competencia.

La gestión de calidad total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella se implica todo lo relacionado con la organización de la empresa y las personas que trabajan en ella. TQM está compuesta por tres paradigmas:

Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc.

Total: organización amplia.

Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente, y se aplica tanto al producto como a la organización. La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal. La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

1) Aumento en la satisfacción del cliente.

2) Trabajo interno de la empresa más eficaz

3) Incremento de la productividad

4) Mayores beneficios

5) Menores costes.

6) Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada. La Calidad Total es cuando en una organización se determina las actividades y los integrantes de la misma se encuentra haciendo lo que tienen que hacer, lo están haciendo bien, para brindarle una satisfacción total al cliente. Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamaño, estructura o madurez en calidad, necesitan, para tener éxito, establecer un sistema de gestión apropiado. Los modelos de excelencia creados en las diferentes latitudes son instrumentos prácticos que ayudan a las organizaciones a establecerlos, midiendo en que punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia.

En los últimos tiempos la denominación de Calidad ha ido traspasando el viejo concepto de que estaba ligada únicamente al producto. La Calidad en el servicio, en la atención al Cliente, en los trámites administrativos (facturación, envíos, entre otros) e, incluso, en la manera de recibir las llamadas de los clientes por la persona que atiende la centralita, son factores fundamentales en la Calidad Percibida por ellos. Todos los puestos de la empresa, aún los más alejados del cliente o de sus deseos, tienen una importancia vital en el momento de valorar la Calidad Real que la empresa está ofreciendo. Nuestra vocación por la Calidad Global viene dada por los avances en rentabilidad, ventas y fidelización del Cliente obtenidos por las empresas que han adoptado esta filosofía de trabajo.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado de los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere de la debida autorización del presidente. La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.

2.2.7 La Organización del Trabajo

Según Gibson (2001) Hoy en día realizar bien el trabajo no es suficiente para el éxito de los proyectos empresariales por lo que no se puede olvidar la influencia de la inteligencia emocional"; es decir, de adoptar una actitud abierta y responsable de cooperación y adaptarla a las normas y modos de trabajar de nuestra entidad.

La manera más adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una compañía es analizar la situación desde todos los puntos de vista posibles. Después es necesario actuar con seguridad y convicción. Independientemente también de cuál sea nuestra posición en la empresa, se puede solicitar la cooperación de los demás, y agradecer sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuáles son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educación y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demás.

Tanto la toma de decisiones como la organización laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar más trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegación evidencia el éxito directivo si va acompañada de un buen criterio de selección, formación y refuerzo. Independientemente del sistema de funcionamiento que adoptemos, es importante que en nuestra organización los objetivos empresariales y departamentales estén bien concretados y definidos, con una doble finalidad: Optimizar los talentos disponibles. Solucionar, de una manera integrada y eficaz, los problemas reales que puedan generarse.

Dado el derecho que tienen todas las personas a operar subjetivamente sin ser enjuiciadas, debe incidirse en la necesidad de la comunicación entre todos los interlocutores para la consecución de los objetivos establecidos, con mayor motivo en empresas del ramo de la transmisión de la información. Todo ello acompañado de una eficaz coordinación y de un riguroso método de procedimiento de trabajo, que refuerzan notablemente la implicación y el compromiso del personal para cumplir con los plazos acordados.

2.2.8 La Motivación en el Trabajo

El concepto de motivación es utilizado en diversos contextos y con distintos sentidos. Variados son los énfasis que se ponen a la hora de intentar definirla. La motivación es, además, un fenómeno altamente complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas. El presente escrito es una aproximación a la motivación en el trabajo y a su relación con otros fenómenos esenciales del comportamiento organizacional, como el desempeño y la satisfacción laboral.

En el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan atractivos como el de la motivación. Siempre ha existido interés por conocer las razones por las cuales la gente actúa de una determinada forma. Las herramientas teóricas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales. El término motivación ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen énfasis en uno o en otro aspecto del fenómeno.

La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la satisfacción de necesidades. Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos últimas concepciones: la posición de quienes definen la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visión de quienes la conciben como un proceso o serie de procesos. En el seno de estas dos tendencias se presentan múltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales, otras más completas y precisas.

Algunos autores conciben la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre (2000, p. 35), por ejemplo, señala que la motivación es la "fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada".

Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), dentro de la misma perspectiva, la definen como "fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta". En esta última definición quedan incorporados explícitamente el aspecto externo de la motivación y dos importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciación y la direccionalidad.

Así, Reeve (2003, p. 5) define de manera sencilla la motivación como un conjunto de "procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta". Robbins (2004, p.155), con un poco más de precisión, la concibe como una serie de "procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta".

Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) introducen la voluntariedad de la motivación cuando la conceptualizan como "procesos psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos".

Partiendo de estas últimas consideraciones, se intentará elaborar una definición de motivación en el trabajo que sea generalizadora y comprensiva, y que además incorpore no sólo la satisfacción de necesidades personales, sino también el logro de metas organizacionales. Los elementos fundamentales que subyacen en las anotaciones anteriores:

• 1. La motivación solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera.

• 2. Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece más lógico definir la motivación como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfacción de la misma.

• 3. La motivación tiene componentes internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo está inmerso)

• 4. La motivación tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene.

• 5. Toda conducta está dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades que le dio origen.

En el mundo laboral, esa conducta, además de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales. Por lo tanto, se define la motivación en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización.

La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aún cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta.

Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración. Debe señalarse que hay necesidades que producen ciclos más largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y reaparece unas cuantas horas después de haber sido satisfecha.

La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, por ejemplo) implica un proceso más largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de tiempo y esfuerzo. Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivación. En este apartado se considerará algunas clasificaciones básicas para la discusión general del tema. Se reservan para otro espacio las clases de motivaciones derivadas de teorías particulares:

Motivación extrínseca y motivación intrínseca: La motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca.

La motivación extrínseca: es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin.

Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o psicológica (una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe).

La motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la propia ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria.

Reeve (op. cita, p. 130) resume así la diferencia: "Con la conducta motivada intrínsecamente la motivación emana de las necesidades internas y la satisfacción espontánea que la actividad proporciona; con la conducta motivada extrínsecamente la motivación surge de incentivos y consecuencias que se hacen contingentes al comportamiento observado".

La motivación extrínseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla según sus propios estándares. Y, además, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garantía de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovió dicho comportamiento.

La motivación intrínseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre motivación destacan la importancia y la potencialidad de la motivación intrínseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.

Motivación positiva y motivación negativa. La conducta que la motivación produce puede estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivación positiva y motivación negativa. La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea externa (un premio, por ejemplo) o interna (la gratificación derivada de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como reforzadores de tal comportamiento.

La motivación negativa es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustración). Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó. Las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilización de la motivación negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el castigo como último recurso para enfrentar conductas no deseadas. Hellriegel y Slocum (op. cita., p.101) destaca que el castigo puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo puede originar recurrencia de la conducta indeseada, reacción emocional no deseada, conducta agresiva destructiva, desempeño apático y falto de creatividad, temor al administrador del castigo y rotación y ausentismo laboral.

Micro motivación y macro motivación: El nivel de motivación para el trabajo que exhibe un individuo a través de su conducta, no solamente es producto de las políticas, planes y condiciones de la organización. Ese nivel también resulta afectado por los valores sostenidos por la cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve. Conviene definir y distinguir, entonces, la micro motivación de la macro motivación.

La micro motivación es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicológicos, para generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfacción y desempeño individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las políticas de empoderamiento forman parte de esos intentos.

La macro motivación es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse una idea sobre sí mismo y sobre el trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de motivación individual. Esos mensajes, difundidos tanto por la prédica como por la práctica social, son parte de los contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus miembros a lo largo de toda su vida, a través del proceso de socialización. Cuando la macromotivación está alineada con la micromotivación se potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la sociedad tienen una dirección distinta a la de la micromotivación, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier organización realice para elevar los niveles de motivación de sus integrantes.

Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, satisfacción y desempeño se utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen equivalentes sin serlos; se entrelazan a veces en relaciones simplistas. De entrada, una diferenciación entre motivación y satisfacción: En algunas teorías, como la Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg, ambos términos se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayoría de los autores contemporáneos considera que motivación y satisfacción son conceptos que hacen referencia a fenómenos totalmente distintos. Para ellos la motivación es un fenómeno previo a la conducta, y que se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeño.

La satisfacción, por otra parte, es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de la gente con relación a las recompensas que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 84) resumen con precisión la diferencia: "La satisfacción es una consecuencia del los acontecimientos pasados, mientras la motivación es el resultado de las expectativas por venir"

Las relaciones entre motivación y desempeño: Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de talentos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivación se materialice en un alto desempeño.

Sobre este asunto vale la pena hacer una consideración adicional. Suponiendo que todas las condiciones señaladas sean óptimas (capacidad, percepción del rol, talentos e identificación), ¿cómo es la relación entre motivación y desempeño? ¿Un incremento sostenido de la motivación produce un incremento igualmente sostenido de la productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta relación lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y Deci (1999, p.214) señala que: ¨a medida que la motivación aumenta de intensidad, primero causa un incremento en la eficiencia de la actividad instrumental, y luego la disminuye". Vroom (idem) adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta disminución del desempeño cuando hay niveles muy elevados de motivación.

La primera es el estrechamiento del campo de la comprensión que se produce cuando el individuo, altamente motivado para alcanzar una meta, fija su atención en las indicaciones específicas que conducen al resultado, y pasa por alto información importante. La segunda posible explicación es que elevados niveles de motivación tienden a asociarse con fuertes estados emocionales (como la ansiedad) que perjudican el desempeño.

La relación entre satisfacción y desempeño tampoco parece clara. Gibson (op. cita., p. 124) establecen lo que tradicionalmente han sido las tres posibilidades de relación entre estas dos variables: a) la satisfacción produce rendimiento o desempeño; b) el desempeño genera satisfacción y c) no hay relación directa entre desempeño y satisfacción. Las investigaciones se inclinan a favor de esta última aseveración. Aunque la situación varía, dando apoyo a la segunda relación, cuando se toman en consideración las recompensas. Así, un comportamiento productivo seguido de recompensas valoradas por el ejecutante aumenta la satisfacción.

Las relaciones entre estos tres conceptos podrían concebirse como un juego circular de influencias. La motivación produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de talentos y la identificación con la organización. El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivación para el nuevo desempeño. La motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. La motivación, en general, es un fenómeno complejo por la variedad de formas como los motivos se expresan y se combinan para producir una determinada conducta.

El proceso motivacional puede ser visto como un ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los incentivos que la satisfacen. La motivación puede ser abordada desde distintas perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la energizan (motivación extrínseca y motivación intrínseca), desde las expectativas que la orientan (motivación positiva y motivación negativa), o desde la fuente de los mensajes que la influencian (micromotivación y macromotivación). Entre la motivación y otros fenómenos, como la satisfacción y el desempeño, hay una red circular de influencias, muy distintas a las simples conexiones deterministas que a veces se establecen.

La Motivación es la fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona, o sea un empleado, con el fin de lograr un objetivo determinado. Uno de los más grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Laccocca, expresó: "Nada hay mas importante en la gestión empresarial como el saber motivar a la gente". Una motivación vale por veinte amenazas, seis presiones y nueve memorandos. Gibson (op. cita., p. 132)

Para compensar al personal se utilizan conceptos, principios y herramientas básicas, el proceso de administración de la compensación, trae consigo enormes beneficios tanto en el bienestar del personal, como en el clima laboral que se gesta en la organización y, por supuesto, en los resultados del negocio de la empresa. Una inadecuada administración de la compensación en la empresa, genera significativos costos que derivan en la insatisfacción, por el trato injusto que siente el personal cuando no percibe la relación entre los resultados que logra en su trabajo, con la compensación que recibe. La compensación tiene dos partes fundamentales: la primera corresponde al sueldo, incentivos, y prestaciones que se otorgan al personal.

Esto se identifica como paquete de compensación total, aunque debe observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y la segunda, por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, también representan un equivalente de ingreso, que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia.

2.2.9 Los Incentivos y la Satisfacción Laboral

Según Chiavenato (2000) Si se acepta la idea de que la satisfacción en el trabajo tiene notable influencia en el buen funcionamiento de las organizaciones y tenemos en cuenta las diferentes teorías sobre la motivación que hemos estudiado, debemos analizar los incentivos que se pueden aplicar en la gestión de talentos humanos.

La utilización de incentivos debe adaptarse, en la medida de lo posible, a las necesidades, inquietudes y expectativas de quienes trabajan en la entidad; téngase en cuenta que la finalidad de un incentivo es producir motivación, y que ésta depende de las circunstancias sociales, emotividad y modo de percibir las cosas de cada persona. Algunos incentivos que suelen utilizarse para despertar la motivación. Es preciso resaltar que no sólo se debe usar para cada caso el incentivo adecuado, sino que además es necesario aplicarlo en el momento oportuno y dirigirlo al objetivo pretendido.

Con frecuencia se piensa que la mejor forma de incentivar a los trabajadores es pagarles más. Esta idea sólo es parcialmente cierta; el dinero puede ser un instrumento de motivación, pero puede suceder que no produzca dicho efecto, a pesar de haber aumentado los costos de la empresa. Si se aplica la teoría de Herzberg, la remuneración fija se puede considerar como un factor importante; por tanto, una buena remuneración no motiva directamente, pero su ausencia puede desmotivar.

Para dicho autor, los factores motivacionales guardan relación con el contenido del puesto y de la tarea realizada; este hecho explica que la retribución variable, asociada a objetivos, desempeño, entre otros, sea un factor motivacional de primer orden. De hecho, la mayoría de las empresas actuales incluyen factores variables en la retribución, dentro de sus políticas salariales. A pesar de que los sueldos elevados no son garantía de efectividad de los talentos humanos, si las empresas que los pagan actúan correctamente, pueden seleccionar a las personas más cualificadas, con mayor valor en el mercado.

Utilizar salarios elevados, en comparación con otros sectores o puestos similares, en casos individualizados permite motivar a quien los recibe, tanto desde la óptica de Maslow como desde la de McClelland; en el primer caso, porque quien los recibe satisface su necesidad de estima, y en el segundo, porque satisface su necesidad de logro. En cambio, en el caso de las expectativas, constituyen un factor esencial en la motivación. Cuando una persona es consciente de que sus esfuerzos son eficaces y apreciados, y en consecuencia tienen posibilidades de traducirse en éxitos profesionales, se siente motivada para continuar esforzándose, y sus logros inciden de forma positiva en la autoestima y deseo de superación. Por el contrario, quien está convencido de que no conseguirá nada se acomoda a la rutina o se refugia en la apatía, en el desinterés y en el rechazo a la empresa.

De acuerdo con la teoría de Stacy Adams, tratar con equidad a la gente es una fuente de motivación; esto no significa hacerlo de modo igualitario, sino establecer las diferencias compatibles con la labor que realiza cada uno, de forma que la especial dedicación, eficacia, preparación y disponibilidad de los trabajadores sea tenida en cuenta no sólo en el plano retributivo, sino también en la consideración, felicitaciones, ascensos y confianza que la empresa otorgue en cada caso.

Con frecuencia, las diferencias de trato justas que pretenden incrementar la motivación se perciben como situaciones de favoritismo por parte de quienes no reciben las  felicitaciones o recompensas que otros han merecido. A veces se considera que se debe recibir premios y distinciones aunque no se haya hecho más que cumplir estrictamente con el deber, de modo que si no se resulta distinguido, se sienten ofendidos.

2.2.10 La Participación en los Procesos de Gestión

Para iniciar el análisis en torno a la dimensión administrativa de la gestión, Antúnez (1993), la concibe como un conjunto de acciones de movilización de talentos orientadas a la consecución de objetivos.  Tal movilización de talentos (personas, tiempo, dinero, materiales, entre otros), implica la planificación de acciones, la distribución de tareas y responsabilidades, dirigir, coordinar y evaluar procesos y dar a conocer los resultados y, a la vez, incluye actuaciones relativas al currículo, a la toma de decisiones en los órganos de gobierno, a la resolución de conflictos y que, evidentemente, son aspectos que no pueden quedar bajo la responsabilidad exclusiva del personal administrativo.

Se infiere, entonces, que cualquier acción de gestión debe orientarse al por qué y para qué de la actuación, lo que determina su origen en una necesidad específica, y, una vez justificada, su articulación operativa, que exige la determinación de personas idóneas para la tarea y la caracterización de ámbitos y modalidades de actuación. Para el efecto, los ámbitos son entendidos como áreas de intervención en donde se pueden agrupar tareas de naturaleza homogénea y comprenden lo curricular, lo administrativo, el gobierno institucional, servicios y talentos humanos.

Las funciones genéricas de planificación, desarrollo, ejecución y control delimitan la intervención del proceso de gestión, el cual puede dirigirse a identificar necesidades, determinar objetivos, fijar tiempos, asignar tareas y responsabilidades, así como a estimar talentos necesarios y actuaciones de evaluación y seguimiento. De estas consideraciones, Schmelkes (1996) desprende la noción de que la gestión escolar no se reduce a la función del director, sino que intenta poner dicha función en relación con el trabajo colegiado del personal y hacerla partícipe de las relaciones que se establecen entre los diferentes actores de la empresa.

2.2.11 Beneficios de la participación

Según Bartle (2007) Si, se organizan las cosas de forma adecuada, el gerente y su organización se beneficiarán de muchas formas. La organización funcionará mejor si su personal es más leal, se siente necesario y estimado, siente que se le respeta y que sus opiniones cuentan. Si usted busca activamente su aportación en la toma de decisiones de gestión, contribuirá a ello. Las decisiones tienden a ser mejores cuando pueden basarse en una mayor cantidad de información, conocimiento y experiencia. No importa cuan sabio o experimentado pueda ser un jefe, nunca tendrá tanta experiencia como todo su personal junto.

La confianza es un factor importante del liderazgo. Los planteamientos participativos significan normalmente que la toma de decisiones es más transparente, lo que a su vez, incrementa la confianza del personal, y por consiguiente, el liderazgo del dirigente y la transparencias en sí es un beneficio añadido a este planteamiento. Cuando se toman las decisiones en consulta activa con el personal, no existe sospecha de que se tomen decisiones ilegales e inmorales de forma clandestina. Como sucede con la participación comunitaria, el resultado final es que la gestión participativa produce muchos beneficios. Sin embargo, la aportación participativa implica una serie de costos. Uno de ellos es que lleva un tiempo obtenerla, y por lo tanto, las decisiones son más lentas que si se toman unilateralmente.

Cuando el personal discute por una decisión particular, pero las regulaciones, el presupuesto, la junta, o la oficina central no la permiten, el personal puede sentirse disgustado, incluso habrá quien se pregunte para qué participan. Es necesario que la gerencia les muestre que, incluso aunque todos querían emprender un camino, hay circunstancias ajenas a la gestión –incluso a la gestión participativa– que son un obstáculo para emprenderlo. El hecho de que el personal está muy dividido en un tema concreto puede surgir en una decisión de gestión. Los desacuerdos pueden afectar al rendimiento. El dirigente debe dedicar tiempo y esfuerzo extra para alcanzar una decisión con la participación del personal que reduzca la división.

2.2.12 Formas de Canalizar la Participación

Bartle (2007) establece que partiendo de la base de que lo conceptual y relevante es conseguir el compromiso y la participación del personal y no la metodología utilizada para canalizarla, estas formas se entienden mucho mejor y son más eficaces cuando los conceptos de la gestión por procesos son ampliamente compartidos, lo que hace que prime la flexibilidad y adaptación frente a la jerarquía; se fomenta la crítica interna, la creatividad de las personas y la vivencia de un objetivo común en torno a un amplio proceso de empresa. No conviene olvidar que algunos equipos, al tiempo que rompen la jerarquía, han de convivir con la existente. Y recordar que, sin objetivos ni sistema de medición, el equipo puede degenerar en algo parecido a una tertulia en un club social.

Otros medios para canalizar la participación del personal son el sistema de sugerencias y el contacto diario jefe – colaborador que, por cierto, está al alcance de todos y no requiere hacer modificaciones en la organización. Si se opta por planificar e implementar un programa para incrementar la participación del personal en la toma de decisiones de gestión –y le animamos a hacerlo– puede idear muchas formas de hacer su organización más participativa.

La participación en la toma de decisiones requiere buena comunicación: cuantos más canales abra, más participará su personal en la gestión de la organización. Siempre que tenga ocasión, busque formas de hablar con el personal. Permítales explicarles sus logros y frustraciones. El personal detectará rápidamente si es usted sincero o no. Muestre un interés real en lo que hacen, Muestre respeto. Organice reuniones regulares de rutina de gestión participativa. Ponga en marcha sesiones especiales que permitan (y estimulen) la aportación del personal. Utilice la descripción de funciones como programa para incrementar la participación del personal, e instituya sesiones de revisión anual para obtener la colaboración del personal en la elaboración de planes de trabajo anuales.

Una forma que encuentro útil es poner un cartel detrás del escritorio «la gestión es demasiado importante para dejársela sólo a los dirigentes». Cuando los visitantes en mi oficina reparan en él, o me preguntan, aprovecho la oportunidad para explicar el valor de la aportación del personal en el proceso de toma de decisiones de gestión. La tormenta de ideas es otro método de búsqueda activa de participación en la toma de decisiones. Es diferente de las otras que se mencionan aquí, en el sentido de que está pensada para la toma de decisiones comunitarias, no como las que están moderadas por un dirigente.

Tiene su propio módulo específico:

• 1. Procúreles un adiestramiento en gestión dirigido a personal no directivo, al menos una introducción a las cuatro preguntas básicas. Fíjese en cómo funciona su organización en la actualidad. Pregunte cómo – en qué formas – participa ya el personal en la toma de decisiones de gestión. Genere formas que usted crea que les pueden estimular a participar más. Diseñe su programa para que sea adecuado a las condiciones a las que se enfrenta, y elija sólo lo que vaya a funcionar.

Prestar atención:

• 2. Todos desean que se nos respete y se nos tome en serio. Su personal también.

• 3. Puede alejarse de ellos y desanimarles si actúa como si no estuvieran allí, o como si no contaran. Si por el contrario escucha al personal, les pide su opinión, los toma en serio, les trata con respeto, ellos se respetarán más a sí mismos y a la organización. Se tomarán su trabajo con más seriedad, dedicarán un mayor esfuerzo y serán más productivos. Cuanto más practique este respeto, más estará ejercitando su liderazgo.

• 4. Otro asunto son las reuniones de gestión. Lo que aquí importa es que el gerente puede convocar reuniones de gestión como parte de su programa para desarrollar la gestión participativa en su organización. Este tipo de reuniones deben convocarse regularmente por rutina. Si se deja de acudir a estas reuniones, o las cancela a menudo, minará el respeto y la importancia que les concede.

Para Bartle (2007) tanto la gerencia como su personal pueden organizar el resto del trabajo contando con la hora de la reunión. No se debe elegir una hora en la que exista la probabilidad de que cualquiera fuera de su control pueda convocar otra reunión diferente a la que usted esté obligado a asistir. La frecuencia óptima es convocar una reunión cada dos semanas (una quincena). Algunos dirigentes se reúnen cada semana, otro cada mes. Se intenta por todos los medios convertirlas en reuniones de toma de decisiones. Es fácil desperdiciar el tiempo en formalidades, y escuchar a personas a las que les gusta oírse hablar, haciendo perder el tiempo con información que todo el mundo conoce, o debería conocer. No permita informes verbales cuando estos informes deberían haber sido repartidos por escrito antes de la reunión. La duración de la reunión debe ser sólo el tiempo necesario para tomar decisiones.

Lo que aquí importa es que se desee que los miembros contribuyan al proceso de toma de decisiones de gestión. (Note también que las reuniones pueden ser un inconveniente en lugar de una ventaja si no se encauzan bien). No todas las sugerencias se aceptarán automáticamente, si se contradicen con las de la junta (directiva o comité de gobierno con poderes ejecutivos), la constitución o documento oficial de política de la organización (si existe), las leyes de la zona, el presupuesto disponible de la organización, o su declaración de intenciones, objetivos, estrategia u otros parámetros oficialmente establecidos.

Quizá algunas de las sugerencias que no se harán efectivas debido a estas limitaciones vengan de algunos de los miembros del personal. Agradezca a esa persona su contribución, explíquele porqué no se puede aceptar, y asegúrele que la dirección sólo puede tomar decisiones ejecutivas y no puede ir contra la política de la organización. Las reuniones son oportunidades para hacer saber al personal, de varias formas, que son valiosos, que tienen ideas útiles que ofrecer, y que se les respeta. No es suficiente invitarles a asistir a las reuniones. Pueden pensar que tienen cosas mejores que hacer, sobre todo si las reuniones no son productivas ni significativas para ellos. Es necesario asegurarse de que su asistencia es productiva, y de que ellos lo saben.

Está bien hacer diferentes reuniones con diferentes categorías del personal, por ejemplo, una para personal de apoyo y otra con el personal profesional. A veces es útil que el jefe del personal de apoyo presida las reuniones de gestión participativa de este personal. En este caso, el director general debe asistir a la reunión para mostrar su interés y asegurarse de que el personal de apoyo es consciente de que se les considera necesarios y se les respeta. Si le pide a una secretaria del personal de apoyo que tome notas durante las reuniones, tendrá que concentrarse en estas notas y no podrá participar de lleno en el proceso de toma de decisiones. En tal caso, asegúrese de dedicarle tiempo a esta persona, pidiéndole su opinión, dependiendo de los temas. Piense en darle a su personal algún tipo de adiestramiento en gestión para personal no directivo.

Al organizar sesiones especiales, tiene una oportunidad más para estimular contribuciones espontáneas y sinceras por parte del personal. Lo más importante de recordar es que este tipo de sesiones pueden volverse superficiales fácilmente, por ejemplo, por bromas y conversaciones amigables pero insustanciales, por la repetición de consignas vacías o por impresionar a invitados ilustres. Como parte de su programa, asegúrese de que el personal ofrece contribuciones reales a la toma de decisiones organizativas.

Se pueden organizar sesiones especiales en ocasiones diferentes, entre otras, por la visita de algún miembro importante de la oficina central, del gobierno o de alguna agencia donante. Puede tratarse de un ejercicio de reestructuración general, o un evento nacional que se refleje en todas las organizaciones del país. La forma en la que se utilice la descripción de funciones también puede brindar una oportunidad de contribuir a la gestión participativa. A menudo, una descripción de funciones se diseña en principio cuando se pone en marcha una organización. Puede estar elaborada por un planificador o un asesor externo.

Después de su uso inicial, se archiva (o se pierde) y no se vuelve a consultar. En este caso, la descripción de funciones no contribuye en nada a la gestión participativa, y tiene un valor mínimo, una revisión regular de la descripción de funciones, por parte del personal interesado y su supervisor/a, modificándola para reflejar las condiciones cambiantes y en respuesta a los cambios de responsabilidades o tareas, con la aprobación tanto del personal como del supervisor, pueden contribuir a la gestión participativa de muchas formas.

Efectuar una revisión anual con todos los interesados en un programa de desarrollo es una forma importante y valiosa de obtener reacciones a actividades recientes, y aportaciones para incluir en el plan del año próximo. Paralelamente, una revisión anual con el personal de una sola organización puede ser (si se hace bien) una forma útil de repasar el año anterior: éxitos, fracasos, experiencia acumulada, y de obtener sugerencias que se puedan añadir al plan anual de trabajo de esa organización.

Es una buena manera de ejercer la gestión participativa. Cuando dirija una revisión anual, asegúrese de que todos los participantes asisten y que ninguno se distrae a causa de su trabajo diario, temas personales o cualquier cosa ajena a la propia revisión. Por lo tanto, es mejor organizar la reunión en algún lugar fuera de la ubicación de la propia oficina de la organización.

Un centro de conferencias (o una escuela, o cualquier local que pueda convertirse provisionalmente en un centro de conferencias) lejos de cualquier localidad, y sin teléfonos, es el lugar ideal. Complemente la elección de este local con el anuncio de que todos los miembros del personal deben suspender sus tareas habituales, no aceptar ninguna cita para ese día y estar preparados para prestar atención a la revisión al cien por cien. Además de convocar la revisión anual, de usted depende garantizar que se escucha al personal, y que ellos notan que se les escucha. Son importantes. Muéstreles que usted es consciente de ello. (Un dirigente no tiene más que un recurso: su gente).

2.2.13 El Trabajo en Equipo

Según Arnoletto (2008) El trabajo en equipo, cuando es bien realizado, genera una notable sinergia (el resultado del trabajo grupal es más que la simple suma de los aportes individuales de los miembros) y produce además un elevado compromiso moral con la acción posterior, por haber participado los miembros en las decisiones tomadas. En todo lo posible, el trabajo en equipo ha de ser interdisciplinario (hecho con el concurso de diversos especialistas) e ínter jerárquico (todos los niveles pueden hacer aportes pensantes a la solución de los problemas).

Es de consenso entre muchos especialistas de que una empresa que consigue una genuina y profunda interrelación entre sus miembros logrará mejores resultados que aquella que sólo suma a estos. En la actualidad todavía coexisten empresarios y directivos que contratan personal para ocupar un puesto y cumplir una función, limitando su capacidad y vocación de trabajar en equipo. En el actual escenario caracterizado por una intensa reproducción de productos, servicios y procesos, lo que hace única e irrepetible a una empresa son sus relaciones internas, o sea aquella conjunción de relaciones humanas e intelectuales que permiten una mayor satisfacción de las personas en la empresa y una más rica integración de conocimientos y experiencias destinadas a lograr servicios únicos en calidad y excelencia.