Gestión participativa del talento humano como estrategia de mejora continua (página 3)

Desde esta óptica, una empresa que trabaja en equipo logra como resultado un todo, siendo este mucho más que la suma de sus partes. El trabajo en equipo facilita, entre otras bondades, la asignación de roles y normas. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Ello se relaciona con el clima y cultura organizacionales como variables del entorno interno de una empresa y que directamente se relacionan con la dinámica e interrelación de sus miembros. En esta dirección, los métodos para liderar, motivar, comunicar y premiar al personal deberán adecuarse a ésta nueva realidad y condiciones del entorno, así como de las características mismas de las personas que en esas empresas laboran.

En un universo altamente competitivo lograrán triunfar aquellas empresas cuyos integrantes tengan un elevado compromiso y participación en el trabajo en equipo. En armonía con ello, resulta impostergable que en el proceso de planeación y organización del proceso de gestión participativo de los Talentos Humanos se críen componentes de trabajo los cuales actúan como co-facilitadores del proceso y que rompiendo la dicotomía entre investigador e investigados se practique una filosofía de aprender/participando y participar/aprendiendo juntos.

2.2.14 La Gestión por Competencias

Según LévyLeboyer (1997) La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del talento humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. Se entiende por "competencias" ciertas aptitudes que posee la persona y que hacen que su desempeño resulte efectivo o incluso superior en relación a lo que ese puesto de trabajo requiere. Involucran tres componentes fundamentales, ellos son:

• 1. El saber actuar hace referencia a la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización. Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus talentos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el más utilizado tradicionalmente a la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico de trabajo, lo cual se contextualiza el énfasis que habitualmente realizan las empresas en la capacitación de su personal. (Le Boterf, 1996).

• 2. El querer actuar alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influyen fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto. (Le Boterf, 1996).

• 3. El tercer componente de la competencia es el poder actuar, las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones. En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. (Le Boterf, 1996).

Para una organización, contar con las personas que posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha convertido en una importante necesidad de Talentos Humanos, a través de este enfoque, se deja de percibir los cargos como unidades fijas, sino que se basa en capacidades que pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo, también son necesarias para otro puesto de trabajo que no tenga aparentemente una relación directa, se hacen dinámicas y maleables, con la finalidad de lograr una satisfacción de las expectativas y necesidades que poseen tanto clientes internos como clientes externos.

Por ésta razón, el modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestión de talentos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí.

Concretamente los beneficios que conlleva la implementación de este modelo de acuerdo a las diferentes áreas son:

Reclutamiento y selección de personal: La selección de personal por competencias se diferencia de un proceso de selección tradicional por los métodos que emplea, en ellas se utilizan, por ejemplo, técnicas enfocadas a identificar comportamientos que la persona haya tenido, que resulten preeditores de desempeños adecuados en el nuevo puesto. Para esto, el contar con un perfil de competencias para cada uno de los puestos de trabajo de la organización, permite contar con una descripción específica y concreta de las competencias, concretamente de las conductas, que requiere demostrar la persona que sea seleccionada. Mediante esta perspectiva, se puede desarrollar una predicción altamente confiable del desempeño laboral que la persona presentará en el futuro, siendo esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de selección de personal y consecuente incorporación a la organización.

Actualmente, las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades específicas, cuestionarios de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, están siendo complementados con assessment de competencias mediante paneles de expertos y la aplicación de inventarios de conductas exitosas, lo que aumenta la eficiencia de la selección de personal (Fernández y Baeza, 2001).

Inducción: El objetivo de la selección por competencias es encontrar el candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil de competencias requerido para determinado cargo, para lo cual se utiliza la técnica de comparación de perfiles, la que permite determinar cuáles son las brechas existentes entre las competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y las realmente requeridas por la organización, lo que permite la ejecución de un proceso de inducción más específico, que solo abarque específicamente los déficit presentados, disminuyendo así el tiempo de preparación que necesita el nuevo trabajador para incorporarse plena y eficientemente en su quehacer laboral. Wood & Payne, 1998. (cita Fernández y Baeza, 2001)

Proceso de evaluación: Al momento de evaluar al personal, se accede al perfil de competencias requeridas para el puesto específico, desde donde se obtienen las conductas que manifiestan la presencia de dichas competencias. Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluación se ven beneficiadas al contar con parámetros de medición fácilmente contrastables la presencia o ausencia de conductas específicas, disminuyendo de paso las posibles críticas y resistencias al proceso de evaluación en sí mismo, por lo que el rol del evaluador es definir qué nivel de conducta es el más frecuente en un trabajador y no juzgar cualitativamente su desempeño. (Fernández y Baeza, 2001)

Capacitación: Consecuente con la evaluación realizada anteriormente, la capacitación se efectuará centrada en aquellos aspectos que no fueron presentados por el trabajador o por el equipo de trabajo, de esta manera se efectúa una capacitación especifica, que permita abordar las áreas precisas que se encuentran débiles, logrando un ahorro de energía, tiempo y recursos económicos, ya que los talleres de capacitación tendrán directa relación con las necesidades de la organización para el cumplimiento de sus objetivos. La posibilidad de diferenciar competencias fácil, medianas y difícilmente entrenables permite contar con referentes claros respecto a las posibilidades de avances concretos que se podrán obtener bajo la capacitación, logrando con esto mejores resultados.

Promoción y desarrollo: Es una de las áreas que mayormente se ve beneficiada mediante la utilización de este modelo, ya que permite realizar una comparación directa entre los distintos cargos, a pesar de que por su propia naturaleza funcional pueden diferir enormemente unos de otros, ya que las mismas competencias pueden estar presentes en los diferentes cargos de naturaleza diferente, aunque con distintos niveles requeridos, logrando así encontrar ajustes que de otra manera sería difícil de determinar. En este concepto se basan la gestión del talento y el desarrollo ejecutivo mediante planes de navegación profesional. (Fernández y Baeza, 2001)

Compensaciones: La gestión por competencias promueve esclarecer los criterios para la aplicación de la política de compensaciones de la organización, sin embargo, en algunas organizaciones es casi inexistente el pago por competencias, no obstante es pronosticable que las empresas que decidan implementar una gestión de personas basada en competencias tengan como camino natural, retribuir e incentivar mediante el logro de los estándares de competencia, lo cual resultaría más equitativo, ya que la retribución económica estaría directamente relacionada con el aporte que esa persona en particular representa para la organización (Fernández y Baeza, 2001).

Despido de personas: La desvinculación de las personas con su puesto de trabajo, a partir del Modelo de Competencias, se realiza a partir de una determinación con alto grado de objetividad, ya que serán las personas que presenten la mayor brecha entre sus competencias y las requeridas por el cargo, en relación al grado de entrenabilidad de las competencias deficitarias, pues si éstas son difícilmente entrenables y por razones de costo beneficio, la organización generalmente no estará dispuesta a realizar este esfuerzo, por lo tanto, resulta razonable efectuar una desvinculación de esas personas. Wood y Payne, 1998 (cita de Fernández y Baeza, 2001)

Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, se hace necesaria la identificación de perfiles propios para cada puesto de trabajo de una organización, por lo cual, las competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razón, la aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de la identificación de personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las "competencias" requeridas, identificando qué características poseen esas personas que generan que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten más contribuyentes en pro de los objetivos de la organización.

A continuación se señala el proceso operativo desarrollado por Reyes y Baeza (2005), para implementar el Modelo de gestión por competencias en las organizaciones:

Comunicación interna del trabajo: Para lograr una satisfactoria implementación de este modelo, resulta conveniente informar a los trabajadores de proceso que se llevará a cabo. Se considerará la participación por parte del personal de la organización como imprescindible, así también la comprensión por parte de los mismos, la utilidad que su implementación conlleva tanto para la organización, como para ellos mismos. Por esta razón es importante efectuar reuniones con las personas que resulten partícipes del proceso y reuniones con los diferentes sindicatos, promoviendo así la transparencia y claridad de los objetivos y alcances que se pretenden conseguir.

Selección de la muestra: A partir de la personas entrevistadas, se efectúa una división en dos grupos; las personas que poseen un buen desempeño y otro con las personas de desempeño bajo, de acuerdo con los criterios que posean los ejecutivos de la organización, basándose en los sistemas existentes de dirección presentes, en caso de que no existan, será una decisión consensuada respecto de los mismos. Luego se comparará que competencias presentan diferencias significativas entre ambos grupos y en cuáles no.

Entrevistas de incidentes críticos: Esta etapa implica profundizar previamente el conocimiento de cada cargo que incluya un análisis descriptivo de este, además de una visita al lugar concreto de trabajo y así poder realizar las entrevistas de selección de personal, con la mayor cantidad de información relevante que sea posible. Se elaboran pautas estructuradas para llevar a efecto las entrevistas conductuales.

Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista para poder identificar como trabaja la persona en la práctica, para lo cual se analizan los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está demostrado que en dichos incidentes, sean éstos exitosos o no exitosos, se constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia.

Del análisis de las respuestas conductuales reales de las personas se determina lo que en realidad se puede alcanzar en un cargo y organización particular. Entrevistadores inexpertos pueden caer en el error de asumir como conductas de trabajo, los conceptos que una persona tenga de su desempeño. Existen respuestas de alta deseabilidad, como mencionar que se aplica liderazgo situacional y se cree en el trabajo en equipo, una aproximación de este tipo no refleja competencia pues sólo es una declaración conceptual. El foco está en facilitar y analizar conductas reales. Spencer & Spencer, 1993 (cita Fernández y Baeza, 2001).

Elaboración de perfiles de competencia: Esta es la etapa central de la intervención y por lo tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Se describen a continuación las diferentes etapas que implica:

Transcripción de entrevistas y clasificación de competencias: Esa información es analizada por el panel de consultores, quienes proceden al análisis y categorización de los datos obtenidos en las entrevistas de incidentes críticos, identificando las conductas descritas por los participantes y asociándolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa relación. Se categorizan las respuestas conductuales según el grupo muestral, ya sea de desempeño bueno o bajo lo esperado.

Clasificación mediante el Inventario de Competencias: Aquí se resumen todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta, es el marco de referencia para categorizar las conductas observadas y asociarlas a competencias. Si el proceso de analizar las conductas y clasificarlas lo hace sólo una persona se corre riesgo de subjetividad, razón por la que la metodología considera el análisis de todas las conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores, quienes por consenso categorizan las competencias. Ello garantiza objetividad en el proceso de detección de los perfiles de competencia de cada cargo y está descrita como la metodología estadísticamente más efectiva para elaborar perfiles de competencias. Su desventaja es el tiempo que requiere el análisis de cada una de las conductas. Spencer & Spencer, 1993 (cita Fernández y Baeza, 2001).

Administración del Inventario de Conductas Exitosas: se aplica un cuestionario de determinación de conductas exitosas, diseñado con la misma información del Inventario de Competencias, que permite de un modo más rápido y económico, determinar el perfil de competencias de una persona. Para efectos del diseño del perfil de competencias del cargo, esta información es estadísticamente correlacionada con los resultados del panel de expertos.

Determinación de perfiles observados: Se comparan las conductas demostradas por ambos grupos de desempeño. Aquellas competencias en que existen diferencias significativas a favor del grupo de buen desempeño, constituyen finalmente las competencias que en la práctica dan cuenta de ese mejor desempeño. El resultado de este análisis será el perfil observado de cada cargo, que incluirá las competencias de cada cargo (se indican las categorías de conducta observadas, desde las inexitosas a las exitosas) y una descripción de las conductas concretas del trabajo que describen la competencia.

Informe preliminar a la organización: Se elabora un informe preliminar con el perfil observado de competencias de cada cargo, el que es enviado para el análisis de la jefatura del cargo analizado.

Validación de los perfiles observados: Se solicita a la jefatura que valide el perfil observado y el perfil deseado para el determinado cargo e introduzca aquellas modificaciones que estime necesarias. De esta manera se genera un involucramiento de la jefatura en el proceso de implementación de una Gestión por competencias. En general, la experiencia indica que si bien los perfiles observados son muy coincidentes con los deseados, en ocasiones existen competencias relevantes que el ocupante no tiene, y que suelen asociarse a competencias corporativas estratégicas.

Determinación de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente, en función del perfil observado a partir de dos requerimientos: definir si todas las competencias observadas son las deseadas y determinar la categoría conductual que se exigirá, definiendo así el estándar de exigencia conductual con la cual se evaluará a cada ocupante y el grado de brecha de competencias que existe.

Elaboración del instrumento de evaluación de competencias: Basado en los perfiles deseados de competencias, se elabora el instrumento de Evaluación de Competencias adaptado a las conductas exitosas de la organización, que permitirá la evaluación individual de los ocupantes de los cargos para determinar la brecha de competencias. Se elaborará un instrumento común y general para permitir la evaluación de competencias de los cargos, siendo diferente el perfil deseado de cada cargo.

Capacitación a jefaturas en entrevista de brecha de competencias: Todas las jefaturas que evaluarán la brecha de competencias deber ser entrenadas en la familiarización con el instrumento de evaluación el cual sigue exactamente el mismo formato de los perfiles deseados y con las preguntas que estimulan las respuestas conductuales. Con este instrumento la jefatura y un consultor entrevistan a cada uno de los ocupantes de los cargos críticos, para determinar su actual nivel de competencia. Esta entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la metodología a quienes seguirán aplicándola en el futuro. También se evitan sesgos por juicios previos de desempeño o errores por inexperiencia en la técnica de entrevista.

Informes finales perfiles de competencias: Como productos finales de este proceso se consideran:

Informes individuales de brecha de competencias con las necesidades de capacitación de cada persona, indicando las competencias fácilmente entrenables, las costosamente entrenables y las difícilmente entrenables.

Informe final del trabajo: es el informe global con los resultados generales, en que se graficará la distribución de las brechas de competencias del conjunto de personas evaluadas, junto con los análisis que se estime necesarios: por nivel jerárquico, por línea de negocios o por el criterio que sea relevante.

Plan de capacitación: Basados en el análisis de los resultados estadísticos y las necesidades propias de la organización, se propone el plan de capacitación pertinente, en el que se pretende el mayor potenciamiento de las competencias de los empleados de la organización, en función de las competencias con mayor brecha entre lo deseado y lo observado y de la facilidad de entrenabilidad de las mismas.

Los posibles talleres de capacitación a implementar presentarán como contenidos los puntos anteriormente expuestos, quedando con esto obsoleto los cursos estándares que habitualmente eran implementados para satisfacer las necesidades referidas a esta área, lo cual plantea un gran desafío para quienes están a cargo del diseño instruccional y metodológico de los talleres de desarrollo de competencias.

Comunicación de resultados: Se recomiendan tres instancias de comunicación:

A partir de la entrega de las brechas de competencias que presentó de acuerdo a su propio puesto de trabajo, además de señalar cuáles son las áreas que requieren una capacitación. A modo de supervisión, resulta pertinente que esta información sea efectuada por el jefe directo de la persona, pues cierra el ciclo del trabajo y permite una instancia de comunicación supervisor supervisado en la óptica de la dirección del desempeño. Dado que, generalmente, la implementación de este modelo surge como una necesidad visualizada y aceptada por los altos ejecutivos de la organización, es fundamental la presentación de los resultados a este sector.

Las reuniones en las que se presenten los resultados generales a los participantes del proceso, en el que se expresen los datos obtenidos de manera clara y transparente, deja la opción de la ejecución de próximas actividades de desarrollo de competencias y permitirá el logro de un cierre del proceso vivido. El paradigma de las competencias crece en importancia y aplicabilidad en diversas partes del mundo, ocupando un papel cada vez más central en la formación escolar, educación superior, certificación, empleabilidad y gestión de personas en las organizaciones. Sin embargo, en nuestro país su incorporación es aún mínima, en términos reales.

Probablemente lo anterior se deba a la falta de conocimiento que se tiene sobre su implementación, la que exige un acabado manejo profesional de la gestión de talentos humanos. Las organizaciones que presentan un mayor interés por la aplicación de este modelo, son las que tienen la disponibilidad de recursos económicos para hacerlo y la convicción que la inversión que se realizada, es fundamental a la hora de marcar una diferencia en relación a las demás organizaciones con las que compiten.

El paradigma de las competencias implica cambios profundos en las formas de concebir el desempeño, la evaluación, la retribución, el desarrollo de carrera. Pone el énfasis en señalar qué conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la tradicional tendencia a controlar sólo la aparición del resultado.

Por lo mismo, resulta una guía para quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no saber que es lo que se espera que realice o en el caso de una posible evaluación se deja atrás el resaltar sólo las conductas que se efectúan deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto, además de las fortalezas que se han manifestado a través de su desempeño, lo que incentiva a mantener esas conductas.

El abordaje de este proceso, puede ser efectuado a partir de las diversas líneas teóricas existentes, siendo el público objetivo y el tipo de competencias a desarrollar fundamental al momento de inclinarse por una o por otra. El desarrollo de esta implementación, además de presentar un costo económico de la empresa, costo que no todas las empresas están dispuestas y posibilitadas de realizar, implica el ordenamiento de los procesos y de la organización en general, ya que requiere precisar claramente cual es la dirección a seguir en sus diferentes áreas, en concordancia al plan estratégico que la organización se haya planteado, logrando de esta manera esclarecer las directrices que permitirán el logro de las metas generales de la organización.

Además este tipo de gestión, permite que existan parámetros concretos de conductas y de esta manera lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados obtenidos, permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeños de los trabajadores, llevando así, un mayor control de los resultados obtenidos, a partir del actuar de los trabajadores como de los procesos que se efectúan al interior de la organización.

Sin lugar a dudas, es necesario poner énfasis en el aprendizaje, en la capacitación por parte de los trabajadores, de las competencias que aún no se encuentran desarrolladas y resulta necesario hacerlo, cada puesto de trabajo contará con una serie de competencias requeridas, sin embargo, muchas de ellas se presentarán como transversales a otros puestos de trabajo, esto claramente se muestra como un beneficio, ya que hace posible una nueva incorporación de manera más fácil, en el caso que la persona sea despedida de su trabajo, ya que no será necesario que haya realizado con anterioridad ese trabajo específico, sino tan solo que presente las competencias requeridas.

Así también para las organizaciones se muestra como un beneficio poseer una clara muestra de cuáles son las competencias que al ser abordadas en talleres de capacitación, proveerán de mejores resultados de acuerdo a costo beneficio, es por esto, que los planes de capacitación se efectúan a partir de las competencias fácilmente entrenables. Al ser desarrolladas estas competencias, se genera en las personas, un sentimiento de autoeficacia, ya que podrán ver resultados concretos posteriores a su paso por los talleres, pudiendo generar a través de esto la motivación necesaria para emprender el aprendizaje de competencias de mayor complejidad.

2.2.15 El Departamento de Talentos Humanos

Chiavenato (2000) establece que la labor integral del Departamento en todas sus áreas, comprende la realización de actividades para que se formalice y active el sistema de talentos humanos, considerándose en la organización a las personas como elemento básico en la Administración de Talentos Humanos, dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la misión de la institución.

Las empresas deben comenzar a descentralizar sus funciones de Talentos Humanos favoreciendo el trabajo en equipo y desarrollando nuevos sistemas de participación basados en la creatividad y en la interacción con la finalidad de atraer y retener el mejor talento.

2.2.16 Funciones del departamento de Talentos Humanos

Davis y Newstrom (2003) nos dicen que el Departamento de Talentos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales logramos destacar las siguientes:

• 1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

• 2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

• 3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

• 4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

• 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.

• 6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

• 7. Llevar el control de beneficios de los empleados.

• 8. Distribuye políticas y procedimientos de talentos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales.

• 9. Supervisar la administración de los programas de prueba.

• 10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.

• 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

2.2.17 Métodos para Incrementar la Aportación del Personal en la Toma de Decisiones.

Según Bartle (2007). Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre.

Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación, es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en la que se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones.

Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización, traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.

En la gestión participativa, los dirigentes designados todavía tienen la responsabilidad final de tomar decisiones y responder por ellas, pero los miembros del personal a los que afectan estas decisiones proporcionan activamente observaciones, análisis, sugerencias y recomendaciones en el proceso ejecutivo de la toma de estas decisiones.

Estas orientaciones pueden usarse en su conjunto si está poniendo en marcha una nueva organización, pueden convertirse en una decisión trascendental para una organización en funcionamiento, o pueden introducirse poco a poco en una organización inclinada al monopolio en la toma de decisiones, donde sólo tienen este poder los altos ejecutivos. Las decisiones tienden a ser mejores cuando pueden basarse en una mayor cantidad de información, conocimiento y experiencia. No importa cuán sabio o experimentado pueda ser un jefe, nunca tendrá tanta experiencia como todo su personal junto. La confianza es un factor importante del liderazgo. Los planteamientos participativos significan normalmente que la toma de decisiones es más transparente, lo que a su vez, incrementa la confianza del personal, y por consiguiente, el liderazgo del dirigente. Y la transparencia es en sí un beneficio añadido a este planteamiento.

Cuando se toman las decisiones en consulta activa con el personal, no existe sospecha de que se tomen decisiones ilegales e inmorales de forma clandestina. Como sucede con la participación comunitaria, el resultado final es que la gestión participativa produce muchos beneficios.

Capítulo III

Metodología de la Investigación

Después de realizar el marco teórico, en este capítulo se presentarán los métodos e instrumentos utilizados para la recopilación de la información pertinente de este estudio, el cual es cuantitativo.

3.1 Tipo de estudio

La investigación se considera analítica y descriptiva, ya que busca analizar y describir la importancia que tiene la gestión participativa del Talento Humano como estrategia en la búsqueda de la mejora continua en la empresa Monumental de Seguros. Además es de campo, puesto que se basó en la obtención de datos adquiridos mediante la aplicación de un cuestionario. Para la obtención de los datos se realizó un cuestionario con preguntas de respuestas cerradas a los empleados de cada departamento incluyendo a la Gerente de Recursos Humanos.

3.2 Universo del estudio

Se denomina o población al conjunto de todos los valores posibles que puede asumir la variable que se someta a estudio garantizando la diversidad de enfoques en un determinado problema de investigación. (Lincoln 1993) En esta investigación el universo está compuesto por diez personas de ambos sexos, que representan diez áreas o departamentos de los que componen la empresa, La Monumental de Seguros, los encuestados son: Asistente del director, gerente de Talentos Humanos, asistente de Talentos Humanos, encargado de mantenimiento, encargado de ventas, gerente técnico, encargado de auditoría, encargado de compras, encargado de seguridad y el gerente de contabilidad. Este universo fue utilizado de forma total para la obtención de datos. Este universo se toma en su totalidad por ser idóneo para la investigación.

3.3 Descripción del instrumento

Para la recolección de los datos se elaboró un cuestionario para ser aplicado a un solo tipo de sujeto, los cuales ocupan diferentes posiciones dentro de la empresa. El cuestionario fue usado para determinar la importancia que tiene la gestión participativa del Talento Humano como estrategia en la búsqueda de la mejora continua en la empresa Monumental de Seguros.

En este estudio las preguntas fueron elegidas cuidadosamente para la obtención de los datos necesarios; se formuló a los sujetos encuestados preguntas específicas, cada una de las cuales se refiere a un aspecto determinado del problema que se deseaba estudiar. Las preguntas fueron elaboradas de forma cerradas, con varias respuestas posibles donde los sujetos pudieron elegir una o varias de esas alternativas, lo que les permitió responder sobre la base de su propio marco de referencia.

El cuestionario estuvo dirigido a recopilar la información sobre la importancia que tiene la gestión participativa del Talento Humano como estrategia en la búsqueda de la mejora continua, el mismo estuvo compuesto por 16 preguntas, todas de selección múltiple. Las preguntas están diseñadas de manera sencilla y con alternativas para facilitarles su comprensión a las personas encuestadas. De la pregunta uno hasta la pregunta ocho corresponde al objetivo No. uno, de la pregunta nueve hasta la pregunta 13 corresponde al objetivo No. dos y de la pregunta 14 hasta la pregunta 16 corresponde al objetivo No. tres.

3.4 Validez y confiabilidad del instrumento

El cuestionario antes y después de ser aplicado se sometió a la consideración de la asesora, quien dio su aprobación. Dicho cuestionario fue validado en el campo de investigación. El mismo consta de 16 preguntas que se realizaron con preguntas de respuestas cerradas y de múltiples alternativas al personal de la empresa.

3.4.1 Prueba piloto

Se realizó también una prueba piloto para conocer si en el cuestionario existían preguntas con alguna dificultad para el entendimiento de los encuestados. Esta prueba se aplicó a un empleado de la empresa que fue la Gerente de Talentos Humanos aproximadamente un 10% de la muestra.

3.5 Fuentes de información

Para recolectar los datos necesarios para la realización de esta investigación se utilizaron dos fuentes las cuales son las fuentes primarias y las fuentes secundarias. Las fuentes primarias, son aquellas que se obtienen específicamente para resolver el problema y las secundarias son aquellas que se consultan en investigaciones anteriores, tanto nacionales como internacionales, libros, Internet y revistas (Hernández 1995).

Para el desarrollo de esta investigación los datos primarios fueron proporcionados por los gerentes y encargados en diferentes áreas de la empresa. Se utilizó el cuestionario para obtener los datos. Como fuente secundaria se recolectó información de investigación bibliográfica o revisión de la literatura que proporcionan datos de primera mano, como son: Libros, Tesis y Páginas de Internet.

3.6 Procedimiento para la recolección de los datos

Para la recolección de los datos, se procedió a aplicar el instrumento personalmente mediante cita previa.

3.7 Plan de análisis

Esta investigación se realizó mediante el análisis de los datos obtenidos utilizando técnicas descriptivas de estadística, basadas en frecuencias y porcentajes (%). Los datos obtenidos fueron codificados. Para la discusión de los resultados se desarrollaron intuiciones y deducciones partiendo de ejemplos, referencias, siguiendo un diseño de investigación. A partir del diseño de investigación elegido se plantearon y se tuvieron en cuenta los siguientes lineamientos:

• 1. Interactuar con los gerentes de forma natural y no intrusiva.

• 2. Conocer las labores de los gerentes.

Esos lineamientos sirvieron de guía a los objetivos planteados en relación con los resultados que se encontraron y las preguntas formuladas que sirvieron para conocer a fondo la realidad del estudio. Los resultados se presentan por medio de tablas y figuras con sus correspondientes interpretaciones. La tabulación se realizó por medio del Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS for Windows V14.0)

Capítulo V

Conclusiones y Recomendaciones

5.1 Conclusiones

Al finalizar la presente investigación sobre la gestión participativa del talento humano en búsqueda de la mejora continua en la empresa Monumental de Seguros, se ha llegado a las siguientes conclusiones:

Según el objetivo No.1 se concluyó que la participación y el trabajo en equipo promueven un ambiente laboral idóneo para un buen desempeño de los empleados en la realización de las actividades de la empresa. Si la gerencia desea canalizar la participación del personal debe incentivar el trabajo personal, además de que con el trabajo en equipo se logra que prevalezca un clima de organización donde cada empleado aporta a la realización de la tarea asignada.

Asimismo según el objetivo No.2 se concluyó que el 40% de los empleados de la empresa se centra en la calidad como criterio de mejora, ya que el recurso de mayor importancia es el rendimiento, la gerencia debe tomar en cuenta la participación de los Talentos Humanos en la toma de decisión, puesto que esto los hace sentir importantes y a la vez que se le toma en cuenta en el desempeño de su trabajo.

De acuerdo al objetivo No.3 se concluyó que el 66% de los empleados consideran que la función principal de la gerencia es motivar, olvidando la importancia que tiene para la gerencia la planificación en el logro de los objetivos propuestos. Cuando la gerencia involucra a los empleados en la toma de decisiones eleva la motivación ayudando a éstos a lograr con más eficacia el éxito de los objetivos institucionales, además de cumplir con una buena comunicación.

Según el análisis de la importancia que tiene la gestión participativa del talento humano como búsqueda de la mejora continua en la empresa Monumental de Seguros, se puede concluir que la gerencia juega un papel preponderante para la mejora continua de la empresa, a través de promover la participación del talento humano en la toma de decisiones. Tal como lo señala Bartle (pág. 48).

5.2 Recomendaciones

Al concluir este tema de vital importancia para la empresa, se puede recomendar lo siguiente:

A la Gerencia:

Se recomienda organizar talleres con el talento humano, para explicarle cual es el rol de la gerencia en la gestión participativa de la empresa, ya que el 17% de los empleados encuestados cree que es observar, y otro 17% dice que es de analizar, a través de este taller todos conocerán cual es el verdadero rol de la gerencia en la gestión participativa, en un plazo no mayor a tres meses.

Organizar reuniones con el talento humano para discutir cuál o cuáles son los recursos de mayor importancia para la gerencia, ya que el 40% de los empleados encuestados cree que es la seriedad, de este modo los empleados sabrán cuáles son los recursos más importantes que debe poseer la gerencia, realizarlo en un plazo no mayor a dos meses.

En cuanto al manejo de la gerencia de la empresa en la organización del talento humano, un 10% de los empleados encuestados considera que es lograr las metas trazadas, por lo que se recomienda convocar una reunión con todo el personal para explicar las funciones de la gerencia, en un plazo no mayor a un mes.

Realizar una reunión con los empleados para hablarles sobre las principales funciones de la gerencia, ya que el 49% de los encuestados considera que es el monitoreo, el 16% cree que son los servicios y otro 16% cree que es la consultoría, presentar las funciones del gerente para que todos sepan cuáles son, esta reunión debe realizarse en un plazo no menor a un mes.

A la gerencia de Talento Humano:

Se recomienda realizar un brochure con las funciones y labor integral de este departamento, ya que algunos empleados no están muy claros en cuanto a la labor que realiza este departamento, a través de esta técnica el talento humano estará informado de las tareas de esta área. Esta debe llevarse a cabo en un plazo no mayor a dos meses.

A las demás aseguradoras del país:

Para que implementen un programa de competencias de su personal y calificar a ese sector para una mejora en el Talento Humano.

Capítulo IV

Presentación y Análisis de los Resultados

El objetivo de este capítulo es el análisis de las informaciones recopiladas mediante la aplicación del instrumento. En el mismo se muestran los resultados obtenidos, en donde se trabajó con gerentes y demás empleados de diferentes departamentos de la empresa objeto de estudio. Debajo de cada Tabla se presenta una explicación estadística donde se resaltan los porcentajes más notables.

La información se representa mediante Tablas y gráficas para facilitar su comprensión e interpretación. El análisis se inicia con cada uno de los indicadores trabajados en el cuadro de las variables de cada objetivo que se formularon en la investigación. Con estos datos analizados se determinó el logro de los objetivos.

4.1 Presentación

Según los resultados obtenidos el 53% de los encuestados consideran que la gestión participativa y estratégica de los Talentos Humanos de esta empresa incide en la toma de decisiones, el 20% considera que es en la responsabilidad, el 13% en la participación y el 13% en la organización.

Tabla. No.1: Incidencia de la gestión participativa y estratégica de los Talentos Humanos de esta empresa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 1 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado tenía la opción de marcar más de una alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 1 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

De acuerdo a los datos obtenidos el 40% de los encuestados entienden que los procesos de gestión y organización que implementa la gerencia en el personal de la empresa influyen en la calidad como criterio de mejora, en cuanto al 33% considera que es en el trabajo participativo, un 13% en la efectividad del trabajo en equipo, y un 13% dice que es en la toma de decisiones.

Tabla. No.2: Influencia en los procesos de gestión y organización que implementa la gerencia en el personal de la empresa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 2 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado tenía la opción de marcar más de una alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 2 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Los datos obtenidos muestran que el 66% de los encuestados consideran que el rol de la gerencia en la gestión participativa de la empresa es sugerir y recomendar en el proceso ejecutivo, un 17% menciona que es en la observación, y el 17% restante dice que en el análisis.

Tabla. No.3: Rol de la gerencia en la gestión participativa de la empresa

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 3 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado tenía la opción de marcar más de una alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 3 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Los datos obtenidos en esta Tabla muestran que el 54% de los encuestados consideran que la capacidad organizativa mejora con la gestión participativa sobre el personal de la empresa, en cambio el 23% entiende que contribuye al buen liderazgo por medio de la gestión y para el 23% contribuye a incrementar la transparencia en la toma de decisiones organizativas.

Tabla. No. 4: Mejora obtenida con la gestión participativa sobre el personal de la empresa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 4 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado tenía la opción de marcar más de una alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 4 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

El 50% de los encuestados entiende que el recurso de mayor importancia para la gerencia es el rendimiento, el 40% dice ser la seriedad y el 10% otros, los que consideran que son todas las alternativas anteriores.

Tabla. No.5: Recurso de mayor importancia para la gerencia

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 5 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 5 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

De acuerdo a lo expresado con el 42% de los encuestados la expectativa que tiene la gerencia con el personal para la mejora continua en las empresas es mejorar la calidad del servicio, el 33% entiende que es hacer partícipe a todo el personal de las decisiones, el 17% dice ser lograr mayor nivel de satisfacción interna y externa y para el 8% es elevar la motivación personal.

Tabla. No.6: Expectativa de la gerencia con el personal para la mejora continua en las empresas.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 6 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado tenía la opción de marcar más de una alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 6 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

El 40% de los encuestados entienden que la manera en que la gerencia de la empresa maneja la organización de los Talentos Humanos es que motiva para conseguir resultados óptimos, el 30% dice ser que mantiene el respeto por parte de sus colaboradores, para el 20% es que incentiva para que la misión de la empresa forme parte de la vida laboral y para el 10% es que logra las metas trazadas.

Tabla. No.7: Manejo de la gerencia de la empresa en la organización de los Talentos Humanos.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 7 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 7 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Objetivo 2: Verificar los métodos que implementa la gerencia de la Monumental de Seguros para incrementar la aportación del personal en la toma de decisiones organizativas.

De acuerdo con las principales funciones que tiene la gerencia en la empresa, el 39% de los encuestados consideran que es el monitoreo, el 16% los servicios, el 16% la consultoría, otro 16% entiende que es la planeación y el 11% el control.

Tabla. No.8: Principales funciones de la gerencia.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.8 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado tenía la opción de marcar más de una alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No.8 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Según el 29% de los encuestados, la motivación proporciona a la gerencia para lograr los objetivos institucionales, el 24% dice ser la efectividad y eficiencia en las operaciones, el 14% entiende que es la confiabilidad en la información financiera, para el 14% es la participación del personal en los procesos de gestión, para el 9% es el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables y para el 9% restante son los beneficios en la participación.

Tabla. No.9: Aportes de la gerencia para lograr los objetivos institucionales.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 9 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado tenía la opción de marcar más de una alternativa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 9 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

De acuerdo a las formas que tiene la gerencia de canalizar la participación del personal, el 70% de los encuestados considera que es mediante el compromiso y la participación del personal, el 20% entiende que es mediante la participación del personal y el trabajo en equipo y para el 10% es incentivando la creatividad de las personas.

Tabla. No.10: Formas que tiene la gerencia de canalizar la participación del personal.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 10 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 10 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

El 60% de los encuestados considera que para lograr la participación del personal en la toma de decisiones se requiere buena comunicación, el 30% dice ser organizando reuniones regulares de rutina de gestión participativa y para el 10% es mostrando interés por las iniciativas.

Tabla. No.11: Requerimientos para lograr la participación del personal en la toma de decisiones.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 11 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 11 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

De acuerdo a lo expresado por el 40% de los encuestados, la gerencia logra con el trabajo en equipo prevalecer un clima de organización, el 30% dice ser que genera la suma de los aportes individuales de los miembros, para el 20% es que produce un elevado compromiso moral y para el 10% es mayor eficiencia en el servicio al cliente.

Tabla. No.12: Logro la gerencia con el trabajo en equipo.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 12 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 12 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Objetivo 3: Verificar cómo inciden las estrategias que implementa la gerencia en la mejora que persigue la empresa La Monumental de Seguros.

Los resultados muestran que el 23% de los encuestados entienden que el enfoque participativo-estratégico en los procesos de gestión que se implementan en esta empresa es que se busca la participación activa e integral, para el 23% es que se trata de maximizar la responsabilidad y la participación en todos los niveles, en cambio, el 17% dice que se visualiza la mejora como una estrategia, para el 17% son las formas usuales de la participación son los planes de sugerencias, en tanto, el 12% entiende que se implementan los equipos de solución de problemas y el 7% que se fomentan los círculos de calidad.

Tabla. No.13: Enfoque participativo-estratégico en los procesos de gestión que se implementa en esta empresa.

Fuente: Datos obtenidos de la pregunta No. 13 del cuestionario aplicado a la gerencia de la empresa monumental de seguros.

Nota: El total excede, ya que el encuestado tenía la opción de marcar más de una alternativa.