Rediseño de la estrategia de dirección de la Gerencia Provincial de la Empresa Cubana del Pan (página 2)

La estructura forma parte de los siete factores claves para la eficacia organizacional definidos por la Empresa Consultora McKinsey como el Modelo de las 7 S. Este modelo le agrega una perspectiva contemporánea al problema de la estructura organizacional.

Chandler (1962), estableció una relación entre estructura organizativa y estrategia, condicionando la primera a la segunda. A partir de ello, las interacciones entre estrategias y estructuras han sido objeto de gran atención, tanto, en el ámbito teórico, como empírico. Casi todos los trabajos citados llegan a la conclusión de que la estructura debe seguir a la estrategia. Sin embargo, otro grupo de autores se cuestionaron si la relación entre estrategia y estructura no era tan directa y si existían otros factores diferentes a la estrategia que eran los que realmente provocaban los cambios de estructuras organizativas. (Menguzzato y Renau, 1988).

En efecto, una serie de trabajos, que se podrían situar dentro del enfoque contingencial o situacional, consideran que las condiciones del entorno son determinantes a la hora de elegir una estructura, con lo que el entorno y la estrategia son los que, de alguna forma, condicionan el tipo de estructura organizativa. El análisis anterior está relacionado con un nuevo concepto: diseño organizacional, proceso de seleccionar una estructura apropiada para una estrategia y un ambiente dados, siendo crucial para la supervivencia de la organización. (Stoner, 1997)

Las organizaciones basadas en la información requieren objetivos comunes, claros y sencillos, que se traduzcan en acciones concretas. Se demanda rápidamente un cambio de estructura, ya que una empresa no puede funcionar sin una visión de conjunto, que sea compartida por la gran mayoría de sus miembros.

1.4.3 Estrategia empresarial – Cultura organizacional

Aunque es a finales de los años "70 y comienzos de los "80, cuando la denominada cultura empresarial adquiere toda su trascendencia, coincidiendo en cierta forma con la creciente importancia del factor humano, ya en los años "30 la Escuela de las Relaciones Humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención al estudio del aspecto humano de la empresa. (Menguzzato, 1995)

Por ello, la cultura empresarial puede definirse como:

• El conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes…, comunes a todos, o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la empresa (desde la alta dirección hasta la base operativa), y que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre sus comportamientos en el contexto de su trabajo. (Menguzzato, 1995).

• El conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de la organización. (Stoner, 1995).

• El conjunto de normas, creencias y costumbres que son aprendidas por la sociedad y llevadas a pautas de comportamientos comunes. (Santesmases, 1999).

En todas las definiciones anteriores, y en otras que se consultaron, coinciden la existencia de valores y símbolos que son compartidos por un grupo y que condicionan su comportamiento.

La cultura puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas, o al contrario, erigirse en "barrera invisible" que impide o retrasa el cambio estratégico. (Lorsch, 1986; Lenz y Lyles, 1986). Resulta imposible implantar con éxito una estrategia que se contraponga a la Cultura Organizacional. (Stoner, 1997).

"La cultura de empresa raras veces está tan arraigada como para llevar a la renuncia de un cambio estratégico totalmente necesario", (Menguzzato, 1995). El cambio de la cultura de la empresa no es imposible, pero sí es lento y costoso. (Scholz, 1987).

El tiempo y el esfuerzo serán función de la fuerza de la cultura y una cultura débil se podrá modificar con relativa facilidad, mientras una cultura fuerte se podrá hacer evolucionar. La primera cuestión es que los miembros de la Dirección han de estar convencidos de la necesidad del cambio y, por tanto, conducir de forma activa dicho cambio. La segunda cuestión es que el proceso de cambio debe ser esencialmente participativo y apoyarse en un fuerte componente de capacitación.

1.4.4 Estrategia empresarial – Liderazgo

Para implantar la estrategia, es necesaria una superestructura que sustente su realización; es por ello que el liderazgo constituye un elemento vital. (Menguzzato, 1995)

Según Menguzzato (1995), el liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizacionales. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder. El líder, por consiguiente, es una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, además de influenciar sus acciones y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal.

Stoner (1997), define el liderazgo administrativo como: "El proceso de dirigir o influir en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un grupo".

Existe la necesidad de adecuar el estilo de liderazgo a la estrategia y viceversa, pero está claro que tiene que existir una congruencia entre, por cuanto que aquél influye en la estrategia a seleccionar y en su posterior ejecución, pero también una determinada estrategia, para ser puesta en práctica con éxito, exige de un determinado estilo de liderazgo. Los que ejercen el liderazgo deben hacer alcanzar los objetivos empresariales a través de su habilidad para guiar, motivar e integrar a los miembros de la empresa. El papel de los directivos es el de crear una cultura que: favorezca y mantenga el desempeño máximo; estimule y emplee la creatividad; provoque el entusiasmo por el esfuerzo, la innovación y el cambio; utilice la resolución de problemas como una ocasión para aprender; y busque y encuentre nuevos desafíos siempre. (Blake y Mouton, 1987)

El liderazgo eficaz puede empujar a organizaciones desde el estado actual, hacia el futuro, puede crear imágenes de oportunidades potenciales para las organizaciones, puede inspirar en los empleados un compromiso con el cambio y puede inyectar nuevas culturas y estrategias en organizaciones que movilicen y concentren la energía y los recursos. Estos líderes vencen la resistencia al cambio creando imágenes de futuro que evocan confianza y maestría en las nuevas prácticas administrativas. La visión es la mercancía de los líderes y el poder es su divisa. Para dirigir a los demás se necesita ver siempre más que ellos.

1.5 La Dirección y la Planificación Estratégicas

En todo proceso estratégico están presentes las siguientes regularidades: el pleno conocimiento del negocio, el reconocimiento de la necesidad del cambio, el dominio de la situación actual de la empresa, la determinación de la dirección o rumbo necesario para el desarrollo de la empresa, el control para el ajuste y el perfeccionamiento de la dirección o rumbo escogido por la organización, la necesidad de la capacitación constante de la organización en general y de su equipo directivo, en particular.

En sentido general, las estrategias deben describir: las tareas y acciones que han de llevarse a cabo, el responsable de cada tarea, cuándo deben iniciarse y terminarse, los recursos disponibles y las formas en las que cada una de las tareas se relaciona entre sí.

Es por ello que la estrategia adquiere una notable significación dentro del Proceso de Planificación y de Dirección Estratégicas; por tanto, se analizarán ambas definiciones.

Se dice que planificar es prever. Es aproximarse al futuro. No se trata de hacer predicciones del futuro, sino de tomar las decisiones pertinentes para que el futuro transcurra exitosamente. La Planificación Estratégica puede definirse también como:

• Proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la Planificación Estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía, de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios. (Kotler, 1988)

• Análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno, y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos en relación con la empresa. (Menguzzato, 1995)

• No consiste en planificar el futuro, sino, las acciones actuales teniendo en cuenta cómo afectan al futuro. (Santesmases, 1999)

La Planificación Estratégica, que es la base del proceso de dirección, es indispensable para que la organización pueda anticiparse y responder a los cambios del entorno. Con una adecuada Planificación Estratégica, la empresa podrá aprovechar de modo más efectivo las oportunidades que se le presenten y utilizar con mayor efectividad los recursos internos de que disponga. La elaboración del plan estratégico de la organización pone de manifiesto las prioridades, supuestos, cambios y tendencias a considerar por la organización, que deben constituir su guía de acción. (Santesmases, 1999).

Los pasos del Proceso de Planeación Estratégica son los siguientes: Formulación de metas, identificación de los actuales objetivos y estrategia, análisis ambiental, análisis de recursos, identificación de oportunidades estratégicas y riesgos, determinación del grado de cambio estratégico requerido, toma de decisiones estratégicas, puesta en práctica de las estrategias, medición y control del progreso.

Por su parte, la Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos y se dirigida a su consecución.

Sin pretender dar una definición absoluta, muchos autores coinciden en que la Dirección Estratégica es un enfoque diferente de entender y practicar la administración, que reconoce como esenciales los elementos siguientes: la importancia del entorno, con sus oportunidades y amenazas, la importancia de un sistema de acciones centrado en los clientes, usuarios y socios de la organización, el compromiso con la visión prospectiva, las inversiones "inteligentes" centradas en factores de cambio y transformación, el compromiso con el principio de la calidad total en todos los niveles, la importancia de los competidores para el desempeño de la organización.

La Dirección Estratégica es una filosofía que debe prender en la mente de todos en la empresa, y provocar un profundo cambio de actitud y una actitud para el cambio, basada en dos grandes fases básicas interrelacionadas entre sí:

• 1. La formulación: Que recoge las bases de la Planificación Estratégica (del análisis desde las variables hard: técnico-económicas, hasta las variables sofá (sociopolítico-culturales). Todo ello se ve materializado si se conjugan las aspiraciones de la alta dirección con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa.

• 2. La implementación y el control: Que posibilita la puesta en práctica de la estrategia elegida y asegura el control tanto de su ejecución como de su validez. Por su parte, el control de la estrategia va más allá de los resultados concretos de los presupuestos y planes, ya que pretende asegurar el cumplimiento de los planes y objetivos, así como garantizar la continuidad de la reflexión estratégica.

Dado que la Dirección Estratégica abarca la totalidad del Problema estratégico, presupone la creación de las siguientes premisas: Trabajar con actitud y pensamiento estratégicos, crear una cultura empresarial estratégica que sirva de soporte, desarrollar los recursos humanos como el activo principal para el éxito de la Dirección Estratégica, desarrollar un liderazgo transformador, para el cambio.

Según Tom Peters: "Hay que aprender a amar el cambio tanto como se ha le odiado en el pasado", teniendo siempre en cuenta que "…la Dirección Estratégica es un proceso humano, mucho más que un sistema." (Morrisey, 1995)

1.5.1 Diferencias entre Planificación y Dirección Estratégicas

Planificación Estratégica:

• Constituye un ataque sólo parcial al Problema estratégico.

• Considera solo alguna de las variables exógenas y endógenas, lo que conlleva los resultados insatisfactorios.

• Muy potenciada en cuanto al desarrollo de estrategias en relación y frente al entorno (estrategias competitivas).

• Se excedió en cuanto a la importancia relativa del entorno.

• Hace mayor énfasis en la formulación de la estrategia, olvidándose de la organización, la ejecución y el control, que son los otros factores del Proceso de Dirección.

Dirección Estratégica:

• Abarca la totalidad del Problema estratégico.

• Estudia los fenómenos sociopolíticos relacionados con la empresa, aprovechando las aportaciones de la sociología, la psicología, y las ciencias políticas.

• Demostró que los factores internos de la empresa son tan importantes para su performance como los factores externos.

• Da gran importancia a la estructura organizativa, liderazgo, cultura organizacional y su coordinación y movilización.

• Se encarga tanto de la formulación de la estrategia como de su ejecución y control.

Hay una marcada diferencia entre planear estratégicamente y dirigir estratégicamente:

Se planifica estratégicamente bajo los modelos asumidos llegándose a concebir hasta los planes de acción y de contingencia, donde deben quedar claros los recursos humanos, materiales y financieros para dar cumplimiento eficaz al plan de acción.

Se dirige estratégicamente cuando se es capaz de ejecutar todo lo planificado con las correcciones pertinentes que el propio proceso y el escenario donde se ejecuta lo exigen; esto exige cambios que deben efectuarse en los métodos y estilos de dirección que hacen posible la toma de decisiones en tiempo real, para evitar excesivos ajustes de lo planificado.

1.6 Modelos y procedimientos para la dirección estratégica de las empresas

La necesidad de un modelo, una metodología que guíe la formulación de la estrategia de dirección empresarial, se hace patente a partir de la concepción de la estrategia como un conjunto de objetivos y de líneas de acción orientado hacia el futuro, como expresión de una voluntad de la empresa frente a los muchos factores que condicionan su evolución. (Rodríguez, 2007)

La versión digital del Diccionario de la Real Academia Española define el término modelo como: (Del it. modello). "Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo".

Como es lógico, para lograr encaminar los esfuerzos de una organización hacia el cambio, o sea, para dirigirla estratégicamente, es preciso seleccionar el modelo correcto, y para ello se hace imprescindible realizar una profunda revisión bibliográfica que lo permita, teniendo siempre en cuenta las características particulares de la entidad.

El modelo estratégico es único para cada empresa. Nótese que tampoco es estático, ya que depende necesariamente del momento histórico por el que se esté transitando.

Varios son los factores que determinan la selección de un modelo estratégico para cualquier organización; los más representativos son: la misión, el tamaño de la organización, los estilos de dirección, la complejidad del medio ambiente y de los procesos básicos, la cultura estratégica se sus actores principales, la calidad de la información disponible y el conocimiento y las experiencias de los implicados en el proceso.

En el anexo 1 se presentan varios modelos estratégicos, que dan fe de los cambios que éstos han sufrido con el paso del tiempo.

Del análisis de los componentes que integran los modelos analizados se infiere que varios hacen referencia a un enfoque de Marketing; otros, sin embargo, centran su peso en elementos puramente económicos o de dirección. A pesar de ello, se perciben aspectos comunes, ya que la mayoría tiene en cuenta la misión y la visión de la organización y la relación de ésta con su entorno, así como que plantean la necesidad de trazar objetivos estratégicos y su respectivo proceso de evaluación.

Por su importancia y vigencia en el ámbito empresarial cubano actual, se decidió seleccionar como base metodológica para este trabajo el modelo estratégico planteado por la Resolución del Consejo de Estado en 1997, ya que sus premisas son viables y completamente aplicables a la realidad de la entidad objeto de estudio; a la vez que se estructura de acuerdo con los diferentes momentos en que, a criterio del autor, debe realizarse este tipo de diseño. Nótese que para los propósitos de la investigación, dicho modelo fue adaptado, para que tuviera una mayor correspondencia con la situación real de la entidad objeto de estudio.

Capítulo 2:

Rediseño de la estrategia de dirección de la entidad

2.1 Antecedentes históricos de la Empresa

La Empresa Cubana del Pan se fundó a nivel nacional el 1 de abril de 1999 con el objetivo de ofrecer a la población variedades de pan de alta calidad en moneda nacional, y con precios diferenciados.

En el mes de julio del año 2000 se creó la Dirección Provincial de la Empresa Cubana del Pan de la zona central del país con sede en Santa Clara, por cuyo motivo se inauguraron tres panaderías especializadas en la provincia de Sancti-Spíritus, en los municipios de: Cabaiguán, Yaguajay y en la propia cabecera provincial. Fue luego, en octubre del propio año, que se creó por la Resolución 56/2000 la Gerencia Provincial de la Empresa Cubana del Pan de Sancti Spíritus (en lo adelante la Empresa), ubicada en la calle Bartolomé Massó #255, Carretera Central, Sancti-Spíritus.

Con el tiempo se fueron incrementando las unidades a lo largo y ancho de la provincia, hasta llegar a contar actualmente con 16 panaderías especializadas (al menos 1 en cada uno de los 8 municipios espirituanos), 1 Almacén Central y la Gerencia Provincial (tabla 2).

Tabla 2. Distribución por municipios de las unidades de la entidad.

Fuente: Elaboración propia, a partir del Manual de Procedimientos de la Empresa.

El objeto social de la Empresa se detalla a continuación:

• Producir pan, galletas y palitroques de alta calidad para su comercialización mayorista y minorista, en pesos cubanos, en todo el territorio nacional, según la nomenclatura de productos aprobados por el MINCIN.

• Producir y comercializar de forma mayorista harina integral, en pesos cubanos.

• Comercializar de forma mayorista cereales, arroz cáscara y granos a los organismos y organizaciones aprobados en los planes de entrega por el MEP.

• Prestar servicios de almacenamiento de cereales, arroz cáscara y granos en pesos cubanos.

• Prestar servicios de comedor – cafetería a los trabajadores en pesos cubanos.

La Empresa cuenta además con un núcleo del PCC, una sección sindical de base y un comité de base de la UJC. A su vez, tiene aprobada una plantilla de 328 trabajadores, pero solamente está cubierta por 202; su desglose es el siguiente: 45 dirigentes, 42 técnicos, 36 de servicios, 203 obreros, 2 administrativos.

El organigrama genérico de la entidad es el siguiente:

Figura 2. Organigrama genérico de la Empresa.

Fuente: Elaboración propia, a partir del Manual de Procedimientos de la entidad.

2.2 Elementos conceptuales acerca del modelo estratégico seleccionado

El modelo estratégico seleccionado (figura 3) fue tomado de la Resolución del Consejo de Estado en 1997 y comprende tres momentos básicos para su puesta en práctica.

El momento de diagnóstico incluye la aplicación de instrumentos y su análisis, para tratar de conocer la situación actual que tiene la empresa, haciendo énfasis en el cumplimiento de su objeto social, de su misión, de los valores compartidos y del Análisis DAFO. Aquí se tiene:

Figura 3. Modelo estratégico seleccionado.

Fuente: Elaboración propia, a partir de la adaptación del modelo estratégico de la Resolución del Consejo de Estado en 1997.

A. Misión

La misión es la razón de ser de la organización. Son los propósitos generales y específicos de la empresa, teniendo en cuenta interrogantes tales como: ¿Qué hace mi organización?, ¿Para qué lo hace?, ¿Con qué criterios orientadores?

Según Menguzzato (1995), la misión es la expresión general de lo que quiere lograr la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad.

Por su parte, Morrisey (1995), planteó que la misión es una afirmación que describe el concepto de una empresa, la naturaleza del negocio, el por qué está usted en él, a quién sirve y los principios y valores bajo los cuales pretende funcionar.

Para su óptima concepción, la misión debe expresar el servicio que se presta y no el producto que se vende. Además, debe estar orientada hacia el exterior (hacia las necesidades de los individuos y hacia las necesidades de la sociedad), y hacia el futuro (ya que no responde a los cambios, los promueve). Debe tener credibilidad tanto para los trabajadores como para los clientes y debe ser conocida por todos. Debe ser simple, clara, directa, altamente motivadora, revisada constantemente, con un alto grado de originalidad; en fin, única. También debe ser intangible, utópico-ambiciosa, idealista, sin dejar de ser operativa.

B. Análisis estratégico

El diagnóstico estratégico constituye un elemento esencial de la dirección estratégica, es un examen analítico de la trayectoria que ha tenido la organización, así como de la situación actual y perspectivas futuras, es por ello que se debe realizar un análisis interno y externo eficiente, que lo posibilite.

1. Análisis externo: Permite estudiar los impactos de los factores estratégicos del entorno, tanto generales como específicos; así como su futura evolución. El análisis externo se evalúa en busca de las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la organización y en él están presentes tanto elementos de acción directa como indirecta. Incluye el análisis del macroentorno, a través de las variables PEST: políticas, económicas, socio-culturales y tecnológicas, además del estudio de los ambientes: demográfico y ecológico, por su importancia en los momentos actuales; y del microentorno, apoyado en el estudio de las 5 Fuerzas de Michael Porter con una visión externa de sus posibles influencias sobre la organización (figura 4).

Figura 4. Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter.

Fuente: Tejera, 2010.

"Además de estas cinco fuerzas, el cliente es un eslabón absolutamente indispensable dentro del sistema de comercialización, pues lo que garantiza la existencia del propio sistema es la presencia de una demanda susceptible de ser satisfecha con una oferta determinada". (Eiglier y Langeard, 1990)

2. Análisis interno: Orientado a una evaluación del potencial de la empresa, de su capacidad global, como un sistema que incluye todas las capacidades específicas desarrolladas en cada función básica de la organización; así como el comportamiento de los trabajadores que en ella interactúan.

Es por ello que su situación se deduce del Análisis DAFO, en inglés SWOT, que es la sigla utilizada para referirse a la herramienta analítica que le permite a la entidad trabajar con toda la información que posee acerca del negocio en el que se desarrolla, útil para determinar sus propias debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

C. Construcción de la Matriz de impactos cruzados

Una vez identificados los elementos que integran el Análisis DAFO, en plenaria con todo el grupo, se construye, con la respectiva combinación de cada uno de ellos, la Matriz de impactos cruzados, dándole valores de entre 0 y 3 puntos al nivel de influencia de un elemento con respecto al otro; significando 0 ninguna relación y 3 la mayor relación posible.

Esta matriz, como su nombre lo indica, es una tabla de doble entrada, donde en la parte superior del primer cuadrante se colocan las oportunidades que fueron seleccionadas; y por el lado izquierdo, las fortalezas. Aquí el análisis debe ser: ¿Con qué fortalezas se puede aprovechar tal oportunidad?

El segundo cuadrante tendrá en la parte superior las amenazas y el análisis aquí será: ¿Con qué fortalezas se puede atenuar tal amenaza?

El tercer cuadrante tendrá por el lado izquierdo las debilidades y aquí se preguntará: ¿Qué debilidades impiden aprovechar estas oportunidades?

En el cuarto cuadrante la pregunta será: ¿Que debilidades impiden atenuar tal amenaza?

Luego se procede a realizar una sumatoria total de los valores de cada cuadrante, para ver dónde es que se dio el mayor número de interacciones, con el fin de asumir, según el cuadrante, el grupo de estrategias que debe seguir la organización para lograr continuar su crecimiento empresarial, que pueden ser:

• La Estrategia FO (Maxi – Maxi), que es la óptima, la que toda organización pretende alcanzar, ya que permite acrecentar al máximo las fortalezas y las oportunidades. Una organización así puede ser líder por sus fortalezas y movilizar los recursos aprovechando las oportunidades para sus productos y servicios. En este caso se aplica una Estrategia ofensiva o de crecimiento.

• La Estrategia FA (Maxi – Mini), se basa en las fortalezas de la organización que pueden contrarrestar las amenazas del entorno. El objetivo es elevar al máximo las primeras y reducir al mínimo las segundas. En este caso se aplica una Estrategia defensiva.

• La Estrategia DO (Mini – Maxi), que intenta minimizar las debilidades y aumentar al máximo las oportunidades. Aquí se aplica una Estrategia de reorientación.

• La Estrategia DA (Mini – Mini), cuyo propósito es reducir al mínimo las debilidades y amenazas. Este tipo de Estrategia es evitada por todas las empresas, ya que indica una posición de supervivencia.

Como el Análisis DAFO exige comparar y cruzar cada elemento por categoría con el resto de ellos y viceversa, se recomienda siempre hacerlo con un número reducido de éstos (pero que concentre los elementos determinantes), de modo que el trabajo se haga más práctico y confiable.

D. Identificación de:

– Problema estratégico

Tanto la empresa como sus principales directivos tienen que tener siempre presente los problemas estratégicos que pueden sucederse en el entorno para poder anticiparse a ellos de forma oportuna. El problema estratégico depende del resultado de la técnica utilizada, que en este caso fue la Matriz de impactos cruzados (derivada del Análisis DAFO), donde se determinaron cuáles son las principales debilidades y amenazas que tiene la entidad.

Es evidente que al analizar cada uno de los objetivos estratégicos, se encontrará una larga lista de problemas por resolver, lo cual conducirá inevitablemente a un proceso que permita darles un orden de importancia, tanto a ellos como a las soluciones que se planteen, es por ello que se tendrá que considerar que no es posible atender todo al mismo tiempo, sino que es necesario establecer un grado de prioridades.

– Solución estratégica

Los objetivos indican hacia dónde se quiere dirigir el negocio y la estrategia, define cómo conseguirlo. Cada hombre de negocio debe diseñar una estrategia para alcanzar sus objetivos, que posteriormente debe convertirse en programas específicos a efectuar de manera eficiente y ser corregidos si se falla en la consecución de los objetivos.

Las soluciones estratégicas se basan en los problemas estratégicos previamente identificados que puedan afectar a la empresa, trazando vías basadas en las situaciones positivas actuales y previendo soluciones futuras a los problemas que puedan presentarse. Aquí el análisis se apoya en las fortalezas y oportunidades que presenta la organización.

E. Valores compartidos

Los valores son herramientas de los líderes dirigidos a fortalecer la capacidad de ilusionar, encausar y cohesionar equipos, es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos con el objetivo de introducir realmente a las personas dentro del pensamiento directivo, rediseñando de forma continua la cultura de la empresa y generando compromisos colectivos que faciliten la dirección de los cambios estratégicos para adaptarse a su entorno y superar sus tensiones internas.

En toda organización, como en todo grupo humano, prevalecen muchos valores, pero los valores compartidos son los pocos que realmente deben ser el eje del funcionamiento de cada entidad. Son los pocos valores críticos que más impactan la misión y la visión de la organización, por lo que hay que someterlos a un proceso de decantación para encontrar aquellos pocos que se quieren jerarquizar.

Para garantizar su idoneidad, los valores compartidos: no deben ser más de tres, no deben contener palabras ya gastadas sobre el tema, deben ser seleccionados y destilados de manera participativa, deben ser definidos en primera persona del plural, deben poder ser auditables periódicamente, deben servir como criterios para la selección, evaluación y democión del personal, tienen que formar parte de las convicciones más profunda de dirigentes y trabajadores, ser una forma de vida y estar profundamente arraigados, pasando la prueba del tiempo.

Por su parte, el momento de proyección se refiere a las proyecciones futuras de la organización a través de su visión empresarial, a las ARC, a los escenarios de actuación y a los objetivos estratégicos propuestos con sus respectivos criterios de medida.

• A. Elaboración de la visión

La visión es una representación de cómo cree usted que deba ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes internos y externos. (Morrisey, 1995)

La visión no se ofrece una sola vez para que luego se esfume. Se debe repetir de forma sistemática. Tiene que ser incorporada a la cultura de la organización y reforzada mediante una estrategia y un decidido programa. Debe ser constantemente evaluada para posibles cambios que traigan las nuevas circunstancias.

Para lograr la aplicación de la visión es imprescindible: que haya sido formulada por los líderes de la organización, que tenga una dimensión en el tiempo, que sea integradora, amplia y detallada, positiva y alentadora.

Es importante destacar que en la elaboración de la visión, desde el punto de vista metodológico, se presentan cuatro fases importantes:

• 1. La de elaboración, que trata de construir una organización que no sea idílica, tiene que ser una organización humana y factible.

• 2. El procedimiento de elaboración, que consiste finalmente en dejar definida la visión de su organización. La aplicación de un enfoque participativo en el que se empleen técnicas grupales y creativas constituye la clave para el éxito en este momento.

• 3. La retroalimentación visión – misión, para comprobar si la organización que se desea tener es compatible con la misión y la visión definidas. Si al respecto existieran dificultades, entonces se debe ajustar la visión aún más.

• 4. Comunicación de la visión, que es el momento en el que el líder de la organización la asume e involucra a sus colaboradores en ello. Trata de que pase a formar parte de la cultura organizacional y de que cada trabajador la comparta y la defienda.

• B. Escenarios

Un escenario es una secuencia hipotética de acontecimientos construidos con el objeto de centrar la atención en los procesos causales y en las posibles decisiones claves. (Kahn y Wiener, citados por Menguzzato, 1995). También puede definirse como la descripción de los posibles marcos en que debe funcionar la organización en un horizonte determinado y que ejercen influencia en su comportamiento. (Yáñez, 1987)

Los escenarios son instrumentos de simulación que permiten mejorar la comprensión de las consecuencias a largo plazo, de las tendencias de políticas existentes o potenciales, y sus interacciones. (Menguzzato, 1995)

Unos de los métodos para construir escenarios puede partir de un proceso que comprende dos fases: una de reflexión y estrategia, y otra de elaboración, que pueden conducir al establecimiento de objetivos y estrategias.

Para elaborar los escenarios de acción de la organización se debe tener en cuenta, además del más probable, los escenarios positivos y negativos. También se deben considerar eventos o variables del tipo: climatológicas, naturales, económicas, socio-culturales, tecnológicas, políticas, entre otras, pero de forma aterrizada en el territorio donde se encuentra la entidad.

• C. Factores clave de éxito

Son aquellos elementos que, dadas las características del sector de actividad donde la organización se desempeña, resultan determinantes para la obtención de resultados eficaces y sostenibles. Responder a la pregunta de cuál es el secreto del triunfo en el sector de actividad es un momento crítico del proceso de formulación estratégica. Los FCE deben ser identificados en los primeros instantes para concentrar en ellos esfuerzos y recursos, y el estado actual de la organización respecto a dichos factores es base para la determinación de las fortalezas y debilidades y también para definir su posición relativa respecto a otras entidades del sector, en los casos en que esto resulte pertinente.

Se trata entonces no sólo de identificar los factores en cuestión, sino de asignar recursos para elevar la eficacia de su funcionamiento, y evaluar sistemáticamente su comportamiento y posible transformación, producto de la dinámica del entorno.

Según el criterio de varios autores, los FCE deben ser abordados en el Proceso de Planificación Estratégica de la siguiente forma:

• 1. Una vez definidas las ARC y en la etapa de elaboración de los objetivos, determinar (o validar, si ya se tiene una definición de procesos anteriores) para cada una de dichas áreas, cuáles serán estos factores, considerando como sus características principales:

• Su especificidad e impacto en relación con el sector de actividad de la organización.

• Un número relativamente pequeño de ellos.

• 2. Con posterioridad a este listado inicial, proceder a su reducción y validación para una definición más acabada.

• 3. En el diagnóstico estratégico, los FCE ya validados deben utilizarse como punto de referencia para delimitar debilidades y fortalezas de la organización respecto a los mismos.

• 4. En la etapa de evaluación de las opciones estratégicas, considerar entre los criterios evaluativos la contribución de la opción evaluada a reforzar o mejorar la posición de la organización en estos factores.

• D. Áreas de resultados clave

Las ARC son aquellos lugares donde se encuentran los factores críticos de éxito, entendiéndose por estos últimos, los pocos puntos de apoyo que permiten mover a la organización en la dirección estratégica correcta. Constituyen el conjunto de actividades que mayor impacto provocan en la consecución de la misión de la organización y que determinan el cumplimiento y el alcance de la visión.

Las ARC no deben confundirse con la estructura de la organización, aunque puedan tener repercusión en la modificación o no de la estructura cuando el trabajo de la estrategia haya avanzado.

Resulta interesante en este punto hacer referencia a un principio de organización conocido como agrupación sistémica que plantea que en una entidad no todos hacen de todo, sino que funciones similares o interrelacionadas se agrupan formando sistemas y subsistemas. La estructura de este principio está compuesta por los elementos siguientes:

• Grupo de tarea primaria: Reúne los medios humanos y materiales que directamente cumplen la razón de ser de la entidad.

• Grupo de apoyo directo: Reúne los medios humanos y materiales cuya razón de ser es permitir que el grupo primario cumpla el objetivo común de la organización.

• Grupo de apoyo general: Reúne los medios humanos y materiales que dan servicios generales a todos los participantes de la entidad.

La agrupación sistémica jerarquiza funciones, no individuos, lo que representa que para definir quién integra cada grupo hay que tener muy clara la misión de la entidad y que la importancia de cada cual no viene dada exclusivamente por su calificación, sino por su participación en la consecución de dicha misión.

– Objetivos estratégicos por ARC

Los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misión, la visión y con el diagnóstico estratégico de la empresa.

Las potencialidades surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan, evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización. Por el contrario, las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinado por sus correspondientes combinaciones de factores, exigirán probablemente una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Generalmente existen diferencias entre el estado presente y el deseado de la organización, por lo que la determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolidación para otras. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a la pregunta: ¿Qué metas debe lograr la empresa a corto, mediano y largo plazos?

– Criterios de medida

Cuando se habla de objetivos, la posibilidad de poder verificar su cumplimiento es la clave. Es precisamente en ese sentido que los criterios de medida tienen una gran importancia, ya que son los indicadores objetivamente verificables que miden los resultados específicos. Son, en suma, los parámetros utilizados para medir y evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados.

En el caso del modelo objeto de estudio, los objetivos estratégicos y sus criterios de medida se determinan para cada una de las ARC que se definieron en el paso anterior.

Para llegar a definir los objetivos estratégicos y sus criterios de medidas, el grupo debe realizar una extensa revisión de todos los pasos anteriores y detenerse en la definición de la misión y visión de la organización, así como en el estudio del diagnóstico estratégico. Luego, utilizando técnicas grupales como el Brain- storming, se debe dirigir la discusión hasta dejar definidos los objetivos por cada ARC y sus respectivos criterios de medida.

El momento de ejecución y control: contempla la puesta en práctica del plan de acciones encaminado a la comprobación de los resultados alcanzados, que deben guardar estrecha relación con los objetivos estratégicos definidos con anterioridad; incluyendo además el proceso de retroalimentación que permite el análisis oportuno y la reestructuración de las metas si fuera necesario.

• A. Planes de acción

Los planes de acción son la forma que existe para tratar de concretar los esfuerzos encaminados a la consecución de los objetivos trazados. Expresan las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos necesarios, así como que recogen claramente quiénes son los responsables de cada tarea y el plazo de tiempo que se requiere para cumplirlas. A través de los planes de acción se implementan las estrategias, no obstante, la planificación sin el correspondiente sistema de control es totalmente inútil, porque mediante el control se verifica el cumplimiento de los objetivos y se analizan las posibles acciones correctivas.

• B. Control y retroalimentación

El control, que es una de las funciones básicas del proceso de directivo, tiene como objetivo lograr que el sistema se mantenga dentro de la trayectoria previamente definida, buscando oportunas alternativas para los cambios que se puedan producir.

El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la Dirección Estratégica y se centra en dos puntos: a) Si la estrategia se está implementando como se planificó, y b) Si los resultados producidos por la estrategia son los esperados. Si existen desviaciones, entonces se produce un proceso de retroalimentación que origina el reciclaje del proceso. (Menguzzato, 1995)

2.3 Rediseño del modelo estratégico

2.3.1 Momento de diagnóstico

A. Misión

"La Empresa Cubana del Pan de Sancti Spíritus, altamente comprometida con la Revolución Socialista y su desarrollo socio-económico, ofrece a la población, en moneda nacional, variedades de pan con alta calidad, de acuerdo con los requerimientos del mercado, y de esa forma, corresponde a la demanda creciente de ese producto en el mercado. La Empresa está completamente orientada a la satisfacción de las necesidades de sus clientes internos y externos; a la vez que sirve como espacio de formación para técnicos y cuadros del MINAL, de acuerdo con las necesidades y exigencias actuales de nuestro país".

B. Diagnóstico estratégico

1. Análisis externo:

a) Macroentorno: (PEST)

– Político:

La Empresa conoce y trabaja siempre sobre la base de las leyes y demás regulaciones jurídicas que rigen la producción de alimentos, tanto a nivel de Ministerio como de la Empresa Nacional, en su más amplio sentido.

– Económico:

• Los ingresos y los gastos son indicadores de referencia obligatoria para la entidad. Es por ello que se trabaja para buscar proveedores con ofertas más económicas cada vez, sin descuidar, por supuesto, la calidad de los productos que se adquieren. Realmente ese problema se acentúa si se tiene en cuenta la difícil situación económica de Cuba y los efectos del Bloqueo y de la crisis financiera internacional; de ahí que la Empresa de referencia se proyecte fuertemente para contribuir con el ahorro en todo momento.

• Existe un plan de ahorro de los portadores energéticos, de los materiales de oficina y demás medios con que se trabaja, para contribuir a la reducción de los costos y gastos de la entidad.

• En la medida de lo posible, los presupuestos se ajustan a los planes de inversión, que denotan ingresos a largo plazo.

– Socio – cultural:

Existen marcadas deficiencias en cuanto a la retroalimentación y a la comprobación de la verdadera satisfacción de los clientes, ya que no existe en la Empresa un Departamento de Marketing consolidado y conocedor del tema, que se dedique por entero a dicha tarea. De todas formas, como el pan que aquí se oferta es único en su tipo, sí se conocen de manera indirecta las opiniones de los clientes.

– Tecnológico:

• Dentro de lo posible, la Empresa trata de mantenerse actualizada en cuanto al dominio y adquisición de las TIC, aunque se tienen muchas limitaciones.

• Se conocen las tecnologías de punta que a nivel internacional mejoran la calidad del producto terminado y humanizan el proceso productivo, pero debido a las políticas de la Empresa Nacional y por ende del MINAL, no han sido aprobados proyectos en ese sentido.

– Ecológico:

• Todos los proyectos de inversión de la Empresa son verificados y luego aprobados por el CITMA del territorio, de acuerdo con lo establecido y tratando de proteger siempre al medio ambiente.

• Los productos y materias primas con las que se trabaja están certificados, de manera que sus residuos tienen la menor incidencia posible en el medio ambiente.

– Demográfico:

La Empresa tiene total dominio de las principales tendencias demográficas de las áreas que rodean sus establecimientos, pues precisamente esa es la causa fundamental que posibilitó la selección de esos propios lugares para situar las panaderías especializadas. Además, ése es otro factor que incide directamente en las futuras proyecciones de ampliar la capacidad productiva total con la que se cuenta.

b) Microentorno: (Análisis de las 5 Fuerzas de Porter)

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

La Empresa Alimentaria de Sancti Spíritus es la principal competidora de la entidad objeto de estudio, pero como las ofertas y los mercados a los cuales se dirige no son los mismos, la situación no reviste una significativa importancia. Actualmente CIMEX ha lanzado una nueva oferta de panadería-dulcería en CUC en un establecimiento del boulevard de la ciudad, pero aunque sus productos son atractivos para el mercado, no ha logrado llegar a constituir una amenaza seria para los intereses de la Empresa analizada.

2. Rivalidad entre los competidores:

Aunque la Empresa sí tiene algunos competidores, por las características específicas de cada uno de ellos, aún no se consideran un peligro potencial para la entidad, dado sobre todo, porque uno de ellos vende en CUC y el otro está estrictamente enfocado a la satisfacción de la canasta básica de la población.

3. Poder de negociación o influencia de los proveedores:

La Empresa estudiada no tiene poder para negociar directamente con los proveedores, ya que todos estos trámites son centralizados y los realiza solamente la Empresa Nacional. Los principales proveedores con los que se cuenta son: EASIM, LEFERSA, MASOLIVER, FARMAVENDA s.r.l.; unos nacionales y otros de factura internacional. La Empresa se ve afectada por las condiciones que los proveedores extranjeros imponen en los contratos, pues el tiempo de vida de las tecnologías en el mundo es relativamente corto, convirtiéndose en productos obsoletos y no comerciables; además de que como en Cuba se producen muy poco de las materias primas que se requieren para las producciones, la Empresa se ve forzada en muchos casos a negociar, aún cuando los precios no sean los más favorables.

4. Influencia o poder negociador de los usuarios:

Realmente, por el hecho de que la Cubana del Pan es una empresa 100% nacional, y por tanto, sujeta a todos los reglamentos y políticas internas del país, los usuarios no tienen ningún tipo de influencia ni poder negociador, ya que las decisiones aquí son centralizadas y vienen dirigidas desde los niveles superiores.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

La Empresa Cubana del Pan de Sancti Spíritus tiene identificada su competencia, y actualmente, dadas las condiciones actuales de la economía del país no se prevé la entrada de nuevos productos sustitutos; aunque realmente no se desecha esa posibilidad y se le da seguimiento a ese aspecto particular para tratar de dar una oportuna respuesta oportuna si fuera necesario.

2. Análisis interno: (DAFO)

– Debilidades:

D1: La demanda es siempre mayor que la oferta que se tiene.

D2: Falta de profesionalidad del personal que trabaja directo al cliente.

D3: Falta de piezas de repuesto para la reparación de los equipos.

D4: Necesidades de capacitación.

D5: Falta de orientación a los clientes internos y externos.

D6: Deficiente implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.

– Amenazas:

A1: Poco atractivo de puestos de trabajo para el personal técnico.

A2: Bloqueo Económico y hostilidades que le impiden a Cuba realizar contratos con países líderes en la producción mundial de alimentos.

A3: No contar con proveedores suficientes tanto nacionales como internacionales.

A4: Fuerza de trabajo de baja calificación técnica.

A5: Deterioro del equipamiento.

– Oportunidades:

O1: Alto nivel adquisitivo de determinados segmentos de la población.

O2: Presencia en todos los municipios de la provincia.

O3: Creciente demanda de pan y sus variedades por parte de los clientes.

O4: Poca competencia en el territorio.

O5: Personal de trabajo joven.

– Fortalezas:

F1: Alto sentido de pertenencia de los trabajadores.

F2: Contar con la preferencia de la población.

F3: Trabajo en equipo.

F4: Elevada calidad de las producciones.

A continuación se presenta la Matriz de impactos cruzados derivada del Análisis DAFO de la Empresa, que fue obtenida valorando las interacciones entre los cuadrantes.

Tabla 3. Matriz de impactos cruzados.

Fuente: Elaboración propia, a partir del criterio de los expertos.

Del análisis de los resultados obtenidos de la Matriz de impactos cruzados se concluye que las mejores oportunidades de éxito para la Empresa son la 1 y la 3; mientras que las amenaza 4 es la que mayor incidencia negativa puede tener en ese mismo sentido. A su vez, y desde la perspectiva del análisis interno, se tiene que por su marcada importancia son las fortalezas 3 y 4 las que más deben potenciarse; a la vez que las debilidades 1 y 4 son las que más afectan a la entidad, limitando severamente el total aprovechamiento de las posibilidades que ofrece el entorno.

Tabla 4. Valores por cuadrantes de la Matriz de impactos cruzados.

Fuente: Elaboración propia, a partir de los resultados obtenidos de la Matriz de impactos cruzados.

Problema estratégico

"Si la entidad tiene bien identificada como su principal amenaza la baja calificación técnica de su fuerza de trabajo; y si no se atenúan o resuelven las debilidades que suponen el hecho de que la demanda de la población es casi siempre mayor que la oferta que se tiene y las crecientes necesidades de capacitación de sus trabajadores; a pesar de contar con fortalezas como: ser preferida por la población y el espíritu de trabajo en equipo; no podrán aprovecharse las oportunidades que representan el alto nivel adquisitivo de determinados segmentos del mercado y la creciente demanda de pan y sus variedades por parte de los clientes".

Solución estratégica

"Si la entidad cuenta con oportunidades como: el alto nivel adquisitivo de determinados segmentos del mercado y la creciente demanda de pan y sus variedades por parte de los clientes; apoyándose y aprovechando sus principales fortalezas, que son: contar con la preferencia de la población y el espíritu de trabajo en equipo; tratando de reducir al mínimo sus debilidades más marcadas que son: las crecientes necesidades de capacitación de sus trabajadores y el hecho de que la demanda es siempre mayor que la oferta que se tiene, estará en mejores condiciones para enfrentar la amenaza que supone la baja calificación técnica de su fuerza de trabajo".

Luego, en correspondencia con los elementos teóricos previamente analizados y de acuerdo con el cuadrante de mayor incidencia evaluado (tabla 5), se plantea que la Empresa debe asumir una Estrategia de reorientación (Estrategia DO: Mini-Maxi; o sea, tratar de minimizar las debilidades para poder aprovechar al máximo las oportunidades).

Tabla 5. Matriz direccional.

Fuente: Colectivo de autores, 2001.

Para cumplimentar las estrategias de reorientación que deben seguirse, según los resultados del estudio realizado, se considera oportuno, dadas las características y situación propia de la entidad objeto de estudio, trazar estrategias enfocadas a la diferenciación (producto único), que es una de las tres Estrategias competitivas genéricas de Michael Porter.

Para ello se debe tatar de fomentar las acciones de capacitación tanto internas como externas de todos los trabajadores, de modo que éstos estén más capacitados para que puedan optimizar los resultados de su trabajo y para que logren entender la verdadera importancia que reviste el trato con el cliente (cada vez más exigente); pues ello influirá en gran medida en la mejora de la calidad del servicio que se presta, y con ello se diferenciarán mejor las producciones de la entidad. Dichas acciones pueden facilitarse a través de la contratación de profesores de la UNISS para que impartan cursos de superación y postgrados. Pueden organizarse también conferencias y cursos de entrenamiento internamente, apoyándose en los profesionales más preparados y experimentados con que cuenta la Empresa. Todo ello puede lograrse a corto plazo, si se tiene en cuenta que el personal de trabajo con que cuenta la entidad es relativamente joven, y por tanto, más fácil de involucrar y de inculcarle la mentalidad del cambio tan necesaria en los momentos actuales.

Además, se debe trabajar con más fuerza para lograr la total implementación del SGC; a la vez que se debe tratar de crear un stock de piezas de repuesto en el Almacén Central, para poder cubrir la demanda de éstas que se necesita tanto para los mantenimiento planificados, como para las frecuentes roturas de los equipos de trabajo.

Además, para complementar lo anterior, y de acuerdo con las propias necesidades de la entidad, se deben implementar Estrategias de saneamiento, turn around, (que se agrupan dentro de las Estrategias de supervivencia de la Matriz direccional), ya que a pesar de los inconvenientes a los que se enfrenta, si se logran explotar óptimamente sus fortalezas y se trabaja fuertemente para contrarrestar sus debilidades, se podrá lograr un mejor posicionamiento empresarial; y con ello, una mejor eficiencia y rentabilidad económicas. Este tipo de estrategia incluye específicamente:

• Reposicionamiento de la Empresa, en correspondencia con su propia cartera de productos, basado en el aumento constante de la calidad de las producciones y aprovechando las oportunidades que significan la presencia en todos los municipios de la provincia y la creciente demanda de pan y sus variedades por parte de la población.

• Máxima reducción de costos y gastos.

• Reducción y/o reasignación de activos (sobre todo a largo plazo).

• Reestructuración de los estilos generales de dirección.

Nótese que las Estrategias de saneamiento son las más adecuadas para aquellas situaciones en las que la empresa, tras una etapa de crecimiento más o menos prolongada, entra en una fase de declive todavía incipiente y en la que el objetivo fundamental sea incrementar su eficiencia y sanear su situación económico-financiera, como es el caso de la entidad objeto de estudio.

Valores compartidos

• Profesionalidad:

Cada trabajador debe estar a la altura del cargo para el cual fue contratado por la entidad, cumpliendo con las tareas que le son asignadas y haciendo galas de su responsabilidad y del espíritu de sacrificio, necesarios para el óptimo desempeño organizacional. Cada cual debe tener la excelencia como meta, teniendo como premisa indispensable el interés por la superación continua.

• Productividad:

Éste es otro elemento clave para el logro de los objetivos estratégicos trazados, ya que depende en gran medida del esfuerzo y la implicación de todos los trabajadores; lo cual se ve materializado con el eficaz aprovechamiento de la jornada laboral. Es preciso producir más, pero sin descuidar nunca la calidad del producto que se oferta.

• Cultura del servicio:

Todos los trabajadores deben estar comprometidos con los resultados de la organización; y es en ese sentido donde, en una Empresa como ésta donde se prestan servicios, la óptima calidad del servicio que se presta debe ser una meta a alcanzar siempre. El servicio que se presta debe complacer siempre al cliente, y ello puede ser complementado con simples acciones como: sonreír, agradecer, atender rápido, escuchar, mantener una actitud positiva y resolver los problemas, brindar toda la información necesaria, entre otras muchas.

2.3.2 Momento de proyección

A. Visión

"Somos la entidad líder del MINAL en el territorio, al lograr mayores y mejores producciones cada vez, cumpliendo siempre con los parámetros de calidad establecidos; y de esa forma, garantizamos la plena satisfacción de nuestros clientes reales y potenciales. Todo ello se hace posible gracias al esfuerzo y elevado sentido de pertenencia de los trabajadores, altamente comprometidos con la Revolución Cubana y con el logro de la excelencia".

B. Escenarios

• Más probable:

Como escenario más probable a corto plazo, se prevé que la política hostil del Gobierno de EE.UU. hacia Cuba se mantendrá limitando el acceso a nuevas tecnologías que potencien el incremento de las producciones y el posible intercambio comercial con los países líderes en la exportación de materias primas. Además, se prevé el aumento del precio del petróleo, y por ende, el de los precios de la mayoría de los productos del mercado internacional, dentro de los cuales se tienen las materias primas que Cuba importa. A pesar de ello, se continuará incentivando el fortalecimiento de las relaciones bilaterales entre Cuba y países asiáticos como China. Es por ello que se hace necesario continuar ganando en sentido de pertenencia, en potenciar el ahorro y el uso racional de los recursos de que se dispone, para poder mantener el crecimiento de la economía del país, y específicamente de los resultados productivos de la Empresa analizada.

• Positivo:

A pesar de los muchos inconvenientes a los que se enfrenta a diario, Cuba ha logrado incrementar el intercambio comercial con los países que conforman la Unión Europea, con varios del continente asiático (donde sobresale China), y con los países de América Latina y del Caribe (sobre todo con aquéllos que integran el ALBA). En los últimos años, la economía cubana ha logrado una cierta estabilidad en cuanto al incremento de sus resultados en sentido general. Los proveedores nacionales han ganado seriedad y están garantizando con más eficiencia el tiempo y la calidad de las materias primas que comercializan. Se fomenta el incremento de las exportaciones cubanas y el intercambio comercial, sobre todo con países latinoamericanos como: Venezuela, Bolivia y Brasil.

• Negativo:

Los factores que pueden incidir (y que inciden) negativamente en el logro de las metas de la Empresa son: la comercialización de las producciones en moneda nacional y la adquisición de recursos y materias primas en divisas. La situación económica nacional e internacional, que ha repercutido negativamente en los niveles adquisitivos de los clientes, lo cual fomenta evidentes desigualdades sociales. El aumento de las hostilidades de EE.UU. hacia Cuba, que ha determinado la creciente ruptura de convenios y contratos con numerosos países. La influencia de los elementos climatológicos y demás fenómenos naturales que con frecuencia afectan al país. También ha influido la reducción de las inversiones extranjeras para la creación de empresas mixtas en el país.

C. Factores clave de éxito que fortalecen la gestión de la Empresa:

• Gran variedad de la oferta.

• Desempeño efectivo de los cuadros y trabajadores.

• Permanente comunicación con los trabajadores y con los clientes, que garantizan la calidad del servicio que se presta.

• Gran sentido de pertenencia.

• Orientación económica de las decisiones.

D. Áreas de resultados clave

ARC I – Tecnología y producción.

Objetivo #1: Continuar incrementando la eficiencia de la producción y el cumplimiento de los surtidos previstos en el plan.

Criterios de medida:

1.1 Cumplir el plan anual de 40 284,720 ton y 701 019,288 MP de ventas al mostrador.

1.2 Cumplir el plan anual de 5640,255 ton y 8121,971 MP de la merienda escolar.

1.3 Cumplir el plan anual de 1204.85 ton y 1000,432 MP en MLC.

1.4 Cumplir con los índices de consumo de las materias primas según la carta tecnológica.

1.4.1 Cumplir los índices de consumo de los portadores energéticos:

– Índice de Diesel: 0,0558L/ton

– Índice de Electricidad: 0,170 kw/ton

Objetivo #2: Lograr el 100% de las unidades insertadas en el movimiento de "Unidades Modelo".

Criterios de medida:

2.1 Conservar la condición de "Unidades Modelo" en las 16 panaderías.

2.2 Lograr que las 16 panaderías especializadas conserven la Licencia Sanitaria.

ARC II – Gestión de la calidad.

Objetivo #3: Trabajar en la implementación del SGC de la Empresa.

Criterios de medida:

• Garantizar, mediante el control permanente, la calidad de las producciones, lo cual será medido mediante la satisfacción del cliente.

• Trabajar en la elaboración de la documentación técnica del Grupo de Calidad, así como en su preparación.

3.3 Implementar el sistema en la panadería Trinidad II para el próximo mes de septiembre.

ARC III – Mantenimiento.

Objetivo #4: Reparaciones generales y mantenimientos a realizar.

Criterios de medida:

4.1 Cumplir con el 85% del coeficiente de disponibilidad técnica.

ARC IV – Dirección de operaciones y energía.

Objetivo #5: Control de los consumos y del uso racional de los portadores energéticos por equipos tecnológicos y niveles de producción.

Criterios de medida:

5.1 Alcanzar los índices de eficiencia e intensidad energética planificados:

– Intensidad energética: 0,056 MP/TCC.

– Eficiencia energética: 0,170 T/TCC.

ARC V – Gestión económico-financiera.

Objetivo #6: Elevar los resultados económico-financieros, según lo planificado.

Criterios de medida:

6.1 Crecer en los resultados de los indicadores anuales de: Ingresos, costo por peso de producción mercantil, costo de salario por peso de producción mercantil, costo por peso de ventas y la correlación salario medio-productividad.

Objetivo #7: Lograr la certificación de la contabilidad.

Criterios de medida:

7.1 Preparación previa para recibir las auditorías correspondientes para la certificación.

7.2 Mantener las cuentas por cobrar y por pagar en término (90 días).

ARC VI – Gestión de los RRHH.

Objetivo #8: Consolidar la aplicación de los sistemas de pago en función de elevar la productividad del trabajo, los ingresos medios y la calidad en el trabajo.

Criterios de medida:

8.1 Aplicar sistemas de pago específicos para las diferentes actividades, que abarquen a la mayoría de los trabajadores, logrando beneficiar como mínimo al 70% del total de ellos.

8.2 Lograr el incremento de la productividad del trabajo en un 2% con relación al año 2010, con la finalidad de incrementar el salario medio de los trabajadores en la proporción que no deteriore dicha relación.

Objetivo #9: Consolidar la disciplina laboral en función del mejor aprovechamiento de la jornada laboral.

Criterios de medida:

9.1 Reducir el índice de ausentismo al 2,5%.

9.2 Lograr un aprovechamiento del 94% del fondo de tiempo laborable.

Objetivo #10: Consolidar el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

Criterios de medida:

10.1 Garantizar la entrega del 100% de los equipos de protección personal necesarios.

ARC VII – Supervisión y control.

Objetivo #11: Incrementar en un 5% las acciones de control interno.

Criterios de medida:

11.1 Cumplimiento del plan de auditorías del año.

11.2 Realizar 3 comprobaciones especiales al año: al efectivo, 3 a los medios de rotación, 1 a los útiles y herramientas; y 2 auditorías especiales a los 3 subsistemas.

Objetivos estratégicos generales de la organización (2011-2015):

1. Trabajo en las unidades para el cumplimiento del objeto empresarial.

2. Comenzar la implementación del proceso de Perfeccionamiento Empresarial.

3. Continuar aumentando el cumplimiento de los planes de ventas, de toneladas de pan producidas y de producción mercantil.

4. Seguir estimulando el interés de los trabajadores por la capacitación.

5. Trabajar y profundizar en la idoneidad de los trabajadores.

6. Perfeccionar el trabajo para eliminar la corrupción y las ilegalidades.

7. Corregir los mecanismos del control interno.

8. Mejorar la estabilidad en la calidad de las producciones.

2.3.3 Momento de ejecución y control

A. Planes de acción

Como la presente es una Tesis de Diplomado, y por tanto su alcance es más limitado, se considera que no debe profundizar en este tema específicamente. De todas formas, todos los elementos analizados con anterioridad permiten luego, llegar a la elaboración final de dicho plan de acciones.

B. Control y retroalimentación

El control está concebido desde el mismo momento en que se comenzó la realización de la estrategia de dirección de la Empresa, por tanto no se limita a comprobar su implementación, sino que comienza a realizarse desde que se define la misión de la organización y así sucesivamente en cada uno de los pasos del procedimiento. Las principales acciones que se tienen en cuenta en ese sentido son:

• Retroalimentación permanente, a partir de los criterios de los clientes, acerca de la validez y cumplimiento de la misión de la organización, indagando sobre el comportamiento del personal al respecto.

• Rendición en los consejos de dirección de los responsables de las ARC para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, el logro de sus criterios de medidas y las acciones previstas en el plan de acciones.

• Análisis mensual por ARC, para evaluar los resultados que se van obteniendo, detectar las causas de las desviaciones y adoptar las medidas correctivas oportunas.

• Reunión anual con todos los trabajadores de la entidad para la evaluación del cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados.

• Diagnóstico constante para evaluar los posibles cambios que se suceden en el entorno de la entidad e introducir las correcciones necesarias y medidas de contingencia.

Conclusiones

• 1. La revisión y el oportuno análisis de la extensa bibliografía consultada sirvieron como soporte para construir un marco teórico-referencial, que permitió la mejor comprensión de los términos y definiciones tratados.

• 2. El modelo estratégico seleccionado transita por tres momentos fundamentales: diagnóstico, proyección y ejecución y control; los cuales están estrechamente relacionados y garantizan la correcta proyección futura de la entidad, encaminada a la consecución de sus metas.

• 3. El rediseño propuesto resultó muy útil, ya que permitió reorientar las estrategias de dirección de la entidad analizada de acuerdo con su verdadera situación actual; lo cual se revertirá luego en la optimización de los resultados productivos de ésta a corto, mediano y largo plazos, una vez que se decida su implementación final.

Recomendaciones

• 1. Presentar el trabajo al consejo de dirección ampliado de la Gerencia Provincial de la Empresa Cubana del Pan de Sancti Spíritus para su discusión y para que sirva como fundamento para la posterior toma de decisiones.

• 2. Implementar el modelo estratégico propuesto en la Empresa objeto de estudio, para comprobar su viabilidad y su posible contribución al aumento de los resultados empresariales en el plazo de tiempo dado.

• 3. Archivar la presente investigación en la biblioteca de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de Sancti Spíritus "José Martí Pérez", para que sirva como soporte teórico-metodológico a estudiantes y profesores para estudios relacionados con el tema.

Bibliografía

• 1. Abell, D. Defining the Business: The starting Point of Strategic Planning. — New York: Prentice Hall, 1980.

• 2. Ackoff, R. Un concepto de planeación de empresas. — México: Limusa, 1983.

• 3. Alabart Pino, Y. La Cultura Organizacional, una variable a considerar en la competitividad empresarial. /Yesmín Alabart Pino y Ángel Luis Portuondo Vélez. Rev. Folletos Gerenciales. Ed. CCED del MES. Año III, Número 3, Ciudad de La Habana, Cuba, 1999.

• 4. Alcántara López, Jorge E. Rediseño e implementación de la Estrategia de Dirección en la Empresa Producción Industrial Sancti Spíritus. Tesis en opción al Grado Académico de Máster en Dirección, Centro de Estudio en Técnicas Avanzadas de Dirección, Facultad de Contabilidad y Finanzas, Universidad de Sancti Spíritus "José Martí Pérez", 2007.

• 5. Ansoff, H.I. & Stewart, J. M. Strategies for a Technology-Based Business. Harvard Business Review. Vol 45, USA, 1965.

• 6. Arquin. G. – La planeación estratégica en la Universidad. / Gerard Arquin. 1988

• 7. Biblioteca de consulta Microsoft® Encarta®© 1993-2002 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos, 2009.

• 8. Carnota, O. Teoría y práctica de la Dirección Socialista. Directora Política, La Habana, 1991.

• 9. Colectivo de autores. Compilación de Dirección Estratégica. Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba, 2001.

• 10. Colectivo de autores. Planeación Estratégica de la Dirección Territorial de ETECSA de Sancti Spíritus (2011-2015). Trabajo Final del Módulo IV: Administración Estratégica. Diplomado de Gerencia Empresarial. Facultad de Contabilidad y Finanzas, Universidad de Sancti Spíritus "José Martí Pérez", 2011.

• 11. Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros. Bases para el Perfeccionamiento de la Empresa Estatal Cubana, 1998.

• 12. Cuervo, Álvaro. Bases para el diseño organizativo de la empresa, Revista Economía Española, España, 1995.

• 13. Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (RAE). Versión digital, Madrid, España, 2009.

• 14. Domenech Nieves, S. – Cuba, Economía en Período Especial. /Silvia Domenech Nieves y Otros. Editora Política, La Habana, 1996.

• 15. Drucker, P. Administración por objetivos. — México: Trillas, 1986.

• 16. Eiglier, P; y Langeard, E. Servucción: El Marketing de los Servicios. Editorial Mc Graw-Hill de Management. España, 1990.

• 17. García Zerquis, Mario. Diseño e implementación de la estrategia de dirección para la UEB de Acueducto y Alcantarillado de Jatibonico hasta el 2007. Tesis en opción al Grado Académico de Máster en Dirección, Centro de Estudio en Técnicas Avanzadas de Dirección, Facultad de Contabilidad y Finanzas, Universidad de Sancti Spíritus "José Martí Pérez", 2005.

• 18. González Toledo, Alfredo O. Rediseño e implantación de la Estrategia de Dirección de la Unidad Básica de Producción Cooperativa Siguaney. Tesis en opción al Grado Académico de Máster en Dirección, Centro de Estudio en Técnicas Avanzadas de Dirección, Facultad de Contabilidad y Finanzas, Universidad de Sancti Spíritus "José Martí Pérez", 2007.

• 19. Kenneth, J. A. Manual de Administración Estratégica. /J. A. Kenneth. Editorial Mc Graw Hill. México, 1994.

• 20. Koontz, H. Elementos de Administración, 3ra edición, s/editorial, 2003.

• 21. Kotler, P. Dirección de Marketing. Editorial Pearson Education, S.A. 10ª ed. España, 2000.

• 22. Kotler, P. Marketing Management. Prentice Hall, 2005.

• 23. Mc Carthy, J. Marketing: Un enfoque global. Editorial Mc Graw-Hill de Management. 13ª ed. España. 2000.

• 24. Menguzzato Martina, J.J. Renau. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management. — Barcelona: Ariel, 1991.

• 25. Mintzberg, Henry. Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratégico. D/ Granica S.A. Buenos Aires, Argentina, 511 pp, 1984.

• 26. Morrisey, George. El pensamiento estratégico. Construya los cimientos de su planeación. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, España, 1995.

• 27. Moya Fernández, Roxana. Propuesta de la estrategia comercial del evento cultural Festival Internacional del Nuevo Cine Latinoamericano. Tesis en opción al Título de Licenciada en Turismo. Facultad de Turismo, Universidad de La Habana, Cuba, 2010.

• 28. Nazco Montagne, Juan A. Diseño e implementación de una estrategia para valorar las ventas en la UBPC-A Sur del Jíbaro. Tesis en opción al Grado Académico de Máster en Dirección, Centro de Estudio en Técnicas Avanzadas de Dirección, Facultad de Contabilidad y Finanzas, Universidad de Sancti Spíritus "José Martí Pérez", 2007.

Partes: 1, 2, 3