Rediseño de la estrategia de dirección de la Gerencia Provincial de la Empresa Cubana del Pan

El objetivo general del presente trabajo es rediseñar la estrategia de dirección de la Gerencia Provincial de la Empresa Cubana del Pan de Sancti Spíritus, para el período 2011-2015, de manera que se incrementen los resultados productivos de la entidad. El análisis parte de realizar un acercamiento a los principales aspectos teórico-conceptuales que sirven como soporte para la investigación. En una segunda parte, se abordó la metodología relacionada con el rediseño del modelo estratégico objeto de estudio, partiendo del análisis de los tres momentos que lo integran: diagnóstico, proyección, y ejecución y control. Luego se procedió a la elaboración de cada uno de los elementos que conforman el modelo estudiado, llegando finalmente, después del análisis de la Matriz de impactos cruzados, al reconocimiento de la posición estratégica en la que se encuentra la entidad, que fue determinante para el posterior trazado de los objetivos estratégicos y para dejar validada la hipótesis investigativa planteada.

Palabras clave: Estrategia de dirección, modelo estratégico, objetivos estratégicos.

Introducción

La economía mundial contemporánea se caracteriza por tener una alta competitividad como resultado de cambios constantes en el entorno y un acelerado desarrollo científico, el consumidor presta mayor interés a la parte intangible del producto o servicio. Esta realidad cambia el concepto de calidad de los productos o servicios y conduce a un concepto de calidad "como la concibe el cliente", lo que hace que hoy no se vendan productos o servicios, sino beneficios esperados, convirtiendo esto en el punto de partida del dinamismo en la gestión empresarial actual, en un entorno que se ha vuelto más turbulento y dinámico. La globalización de la economía y la competencia son partes de la realidad cotidiana, a su vez, fuertes cambios políticos, ambientales, sociales, tecnológicos y culturales modifican las expectativas de las empresas e influyen, y a veces determinan su funcionamiento.

La posibilidad de ser competitivos tiene que asegurarse con la capacidad de adaptarse, anticiparse y responder creativamente a los cambios que se producen en el entorno, a contar con productos y servicios cuya concepción, diseño y oferta en otros mercados asegure que éstos estén dirigidos a la satisfacción de alguna necesidad y que reporten algún beneficio esperado por los clientes potenciales.

Las tendencias del mundo donde Cuba se ha tenido que insertar encierran grandes amenazas, pero también ofrecen oportunidades para el país, por lo que se impone dirigir con la habilidad técnica necesaria para sortear las amenazas del momento y la visión estratégica a corto y largo plazos para triunfar en los momentos que se avecinan. De ahí que se plantee que la Dirección Estratégica está llamada a convertirse en un proceso gerencial que conlleva al cambio en las formas de pensar y actuar; fomentando la eficacia de la gestión y la competitividad sostenidas.

La Gerencia Provincial de la Empresa Cubana del Pan de Sancti Spíritus, que es la unidad de análisis del presente trabajo, tiene conocimiento de las nuevas realidades que demanda el sector empresarial cubano, pero a pesar de sus resultados productivos crecientes no tiene identificadas correctamente sus estrategias de dirección para tratar de optimizar sus resultados, y por ende, de maximizar las ganancias; por lo que se sabe que no está explotando al máximo sus potencialidades. Por ello se plantea, además, que el trabajo de la organización se está realizando mecánicamente y "a ciegas" como suelen decir muchos de sus trabajadores. Todo lo anterior da al traste con las constantes quejas de los clientes debido a varios problemas organizativos, como: la insuficiente oferta que se tiene, por ejemplo. Aquí la toma de decisiones es incierta y casi nunca se tiene en cuenta el criterio de los trabajadores en ellas.

Por tanto, atendiendo a lo planteado anteriormente, se presenta como problema de la investigación:

La inexistencia de una estrategia de dirección bien definida repercute de forma negativa en la optimización de los resultados productivos de la Gerencia Provincial de la Empresa Cubana del Pan de Sancti Spíritus.

La hipótesis propuesta es la siguiente:

El rediseño de la estrategia de dirección de la Gerencia Provincial de la Empresa Cubana del Pan de Sancti Spíritus le permitirá optimizar sus resultados productivos.

Luego, se propone como objetivo general: Rediseñar la estrategia de dirección de la Empresa objeto de estudio durante el período 2011-2015, para el logro de la optimización de sus resultados productivos.

De él se derivan entonces los objetivos específicos siguientes:

Abordar los elementos teóricos necesarios para el desarrollo de la investigación, a partir de la bibliografía más actualizada y estandarizada que existe sobre el tema.
Definir la metodología a utilizar para rediseñar las estrategias de dirección de la Empresa, de acuerdo con las bases teórico-conceptuales más generalizadas.
Rediseñar la estrategia de dirección de la entidad objeto de estudio, teniendo en cuenta el modelo estratégico seleccionado.

Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos, esta investigación se estructuró en dos capítulos, como sigue:

Capítulo 1: La administración estratégica: conceptualización y relaciones.

Se plantean las principales definiciones que se conocen sobre las estrategias y su relación general con el proceso de dirección; todo ello con el fin de establecer un marco teórico-referencial que facilite la comprensión de los resultados finales de la investigación.

Capítulo 2: Rediseño de la estrategia de dirección de la entidad.

Se presenta en primer lugar la caracterización general de la entidad objeto de estudio; luego se analiza brevemente de forma teórico-metodológica cada uno de los elementos que conforman los tres momentos en los que se divide el modelo estratégico seleccionado; para más tarde presentar, por pasos, los resultados finales del rediseño final de la estrategia en cada una de las etapas que la conforman.

Además, al finalizar se relacionan las Conclusiones y las Recomendaciones; así como, la Bibliografía consultada y los Anexos que complementan el trabajo.

Capítulo 1:

La administración estratégica: conceptualización y relaciones

1.1 Introducción

Las metas y esfuerzos de una empresa deben estar encaminados a lograr conseguir una posición de vanguardia ante la competencia y consolidar su prestigio ante sus clientes, tanto reales como potenciales; y es precisamente en ese sentido que la gestión de la dirección y el enfoque que se seleccione para ello revisten una importancia vital.

A continuación se expondrán brevemente los principales aspectos teóricos relacionados con la administración y la planeación estratégica, así como lo referido a las estrategias y su estrecha relación con los elementos clave del proceso directivo (figura 1).

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Figura 1: Hilo conductor del capítulo.

Fuente: Elaboración propia, a partir de las principales temáticas a tratar en este capítulo.

1.2 Tendencias actuales de la dirección estratégica

1.2.1 En el mundo

La gestión efectiva es aquella que penetra en todos los espacios de la compañía, para observar, ayudar y comprobar que todo funciona correctamente (Cuesta, 1998).

En esa misma dirección, se hace necesario precisar que la dirección de una empresa se basa en el tipo de enfoque sobre el cual se trabaje; concepto éste que según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española en su versión digital (2009) significa dirigir la atención o el interés hacia un asunto o problema desde unos supuestos previos, para tratar de resolverlo acertadamente.

El Enfoque de Dirección Estratégica, que es el objeto de estudio del presente trabajo, presupone diseñar el futuro de la empresa de una manera sistemática, desapasionada y basada en un análisis estructurado del punto de partida donde se encuentra ésta y del punto de llegada; todo lo cual se resume en las siguientes preguntas:

¿Dónde se está?
¿Adónde se quiere llegar?
¿Cómo se procederá para llegar hasta allí?

El pensamiento estratégico empresarial es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable mañana único. En resumen, según Marrero (2007), el pensamiento estratégico es muy importante, porque:

El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directivos.
Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la administración de la empresa en el futuro.
La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden vean y sientan, que en los resultados de cualquier análisis sistemático.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión, estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la planeación efectiva.

La administración es una actividad multidimensional que abarca diversas facetas. Parte del análisis de la situación para detectar oportunidades y riesgos, conocer los puntos débiles y fuertes de la propia organización. Continúa sus actividades con la planificación estableciendo objetivos y diseñando estrategias para alcanzarlos, configura la organización de los medios necesarios para llevar a cabo las estrategias, realiza la ejecución de las mismas y controla el cumplimiento de los objetivos. (Santesmases, 1999). En el propio concepto de administración se encuentran implícitos los elementos esenciales del enfoque estratégico.

Sin embargo, ha sido la existencia de un grupo de factores los que han favorecido la evolución de la teoría administrativa hasta el enfoque estratégico. Entre los de mayor impacto se encuentran:

a) La constante evolución de las características del entorno en términos de mayor complejidad e incertidumbre ha obligado a las empresas a prestar más atención a las interrelaciones empresa – entorno, adaptando sus estructuras y su dirección a fin de obtener el mayor aprovechamiento de las mismas.
b) El aumento de la competencia ha provocado que las empresas para sobrevivir y desarrollarse deben incorporar innovaciones tecnológicas en procesos y productos con el fin de ser más eficientes, con lo que la tecnología se convierte en un factor básico y condicionante de la estructura empresarial.
c) El mayor dinamismo e intervención del factor humano en todo proceso productivo y de servicio hace que su papel sea cada vez más importante y su consideración dentro de la empresa adquiere mayor relevancia.
d) La validez de los objetivos económicos, pero matizada por la necesidad de considerar, además, objetivos sociales. (Menguzzato, 1995)

El entorno empresarial, actualmente caracterizado por la globalización de la economía, la internacionalización, la elevada competencia, la ralentización del crecimiento económico, la crisis económico-financiera global, entre otros factores, se ha vuelto turbulento. El desenvolvimiento actual de las empresas se caracteriza como turbulento, porque:

Es complejo, en el sentido de que existen varios factores estratégicos distintos e interdependientes.
Los cambios que en él se producen son intensos y profundos.
Los cambios son rápidos, de ahí que el entorno se clasifique también como dinámico.
El grado de incertidumbre es muy alto.

La historia muestra cómo las empresas han ido evolucionando de acuerdo con las transformaciones que se producen en su entorno socio-económico y político. La historia sigue, y la empresa, si quiere sobrevivir, debe seguir adaptándose, anticipándose y respondiendo a los cambios de su entorno. Será vital su capacidad de adaptación y respuesta y la calidad de su dirección. Para ello es preciso adoptar un nuevo enfoque en la acción directiva: Un enfoque de Dirección Estratégica.

Es cierto que muchas de las características del entorno que anteriormente se expusieron y la necesidad del cambio en la acción directiva son comunes a las condiciones en que desarrollan sus actividades las empresas y directivos cubanos. Sin embargo, extrapolarlo mecánicamente a nuestro contexto nacional y empresarial sería un error. Es por ello que se impone describir brevemente algunas de las condiciones particulares que caracterizan al entorno empresarial cubano.

1.2.2 En Cuba

Las nuevas realidades del mundo en que la economía cubana ha sido obligada a insertarse constituyen hoy su ambiente externo, y en éste tendrá que desenvolverse de forma permanente en el futuro. Al desaparecer las relaciones de colaboración e integración que tenía con los antiguos países del campo socialista, Cuba, y por ende su sector empresarial, se han visto obligados a reinsertarse en un mundo capitalista nuevo.

Las principales características de dicho proceso de adaptación han sido:

Un primer momento, que se sucede hasta la primera mitad de 1993, se caracteriza por el hecho de que el problema central era el establecimiento de un nuevo equilibrio externo y el aseguramiento del equilibrio interno en condiciones de brusca contracción de la economía.

Un segundo momento, a partir del segundo semestre de 1993 y hasta 1995, se constatan avances en el proceso de restablecimiento de un cierto equilibrio externo y se ha ido logrando mantener un adecuado nivel de estabilidad interna, a partir de los resultados de la aplicación de la estrategia trazada.

Un tercer momento, desde 1996 hasta el primer trimestre de 2011, etapa de consolidación y reajuste. A partir del V Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC), se hace énfasis en las medidas dirigidas a una mayor eficiencia económica, calidad y competitividad de las empresas. El año 2005 inició con proyectos nuevos de colaboración con China, Venezuela, Brasil y la Empresa Mixta Sherritt, fundamentalmente, así como con positivos proyectos nacionales.

Un cuarto y último momento, que acaba de ser puesto en práctica, a raíz de la concepción de los nuevos lineamientos para la reestructuración de la política y economía del Estado, aprobados en el VI Congreso del PCC el pasado mes de abril de 2011.

La Administración Estratégica se vincula con otros enfoques de la Teoría de la Administración y el punto de partida para demostrar su necesidad, como un rasgo distintivo de la administración empresarial cubana, radica en comprender y analizar integralmente los siguientes elementos:

Caracterización del entorno empresarial en el ámbito global.
La realidad cubana actual.

La situación de Cuba a nivel internacional, así como los grandes cambios que se han originado en el ámbito empresarial mundial en los últimos años exigen que las empresas cubanas comiencen ya a cambiar sus viejas concepciones y estilos de dirección, porque:

1. La internacionalización de la economía es una realidad presente. Significa que las empresas dirimen con mercados cada vez más complejos y extensos, siendo los mismos más interdependientes y sometidos a crecientes cambios. Al final todo ello demuestra que, como en muchas otras ciencias, también en la economía se cumple la Primera Ley de la Ecología que plantea que: "Todo está relacionado con todo".
2. La calidad de la organización constituye su primera arma competitiva, pues tendrá como componentes principales el logro de una mayor flexibilidad y de una mayor variedad, en su más amplio sentido.
3. Los recursos convencionales ya no constituyen ventajas competitivas, ya que el factor humano con los conocimientos, experiencias e información que posee, se convierte en el factor determinante.
4. Las empresas necesitan romper con los conceptos tradicionales de estructuras para poder insertarse directamente en el mercado internacional y para que puedan hacer frente a los cambios tecnológicos, medioambientales, etc. que impone el nuevo siglo.
5. Cada vez será más crítica la mejora del flujo de información y el análisis para la toma de decisiones, con menos énfasis en la estructura formal y jerárquica de las organizaciones.
6. La dirección eficaz no sólo será patrimonio del hombre de acción, sino especialmente del hombre pensante.
7. La capacidad estratégica será cada vez más la clave de la ventaja competitiva de una empresa. Nótese que la clave no está en diseñar estrategias, sino en pensar y actuar estratégicamente.
8. La eficacia de las organizaciones estará condicionada cada vez más por: estructuras planas, flexibles y no burocráticas, garantizando, entre otros factores, la eficiente transferencia de capacidades y de know-how.

Otro importante elemento a considerar es el Perfeccionamiento Empresarial, catalogado como el proceso más importante, radical y profundo al que se enfrenta la empresa estatal socialista cubana. Su objetivo fundamental (incrementar al máximo la eficiencia y la competitividad de nuestras entidades, sobre la base de otorgarles facultades y establecer las políticas, principios y procedimientos que favorezcan el desarrollo de la iniciativa y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores), se logra en mayor magnitud si las empresas cuentan con sus estrategias correctamente elaboradas. Es decir, la estrategia de dirección de las organizaciones debe estar encaminada al logro de la eficiencia, la eficacia y la competitividad.

Por ello, se define eficiencia como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado. En economía se le define como el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo y cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre los ingresos y los gastos. Es, en suma, hacer las cosas correctamente.

Los principales elementos que garantizan la eficiencia empresarial son: la utilización de los adelantos científico-técnicos, el perfeccionamiento de todo el sistema de planificación y dirección de la economía, el ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economía nacional, la elevación de la calidad productiva, la aceleración del crecimiento de la productividad del trabajo, la disminución de los gastos de materiales por unidad de producción, la utilización racional de los recursos naturales, etc.

Por su parte, la eficacia está vinculada al logro de las metas y objetivos propuestos. Es la medida de su cumplimiento. Es hacer las cosas correctas, hacer lo que hace falta; es sencillamente, cumplir con el objeto social para el cual fue creada la entidad.

Tabla 1. Diferencias entre eficiencia y eficacia.

EFICIENCIA	EFICACIA
Hacer las cosas bien.	Hacer bien lo que se debe hacer.
Hacer mejor lo que ya se está haciendo.	Aprovechar las oportunidades, cambiar las condiciones y obtener mejores resultados.
Requisito mínimo para sobrevivir una vez alcanzado el éxito.	Base del éxito, se logra mejorar el éxito obtenido.
Se puede ser eficiente haciendo cosas inútiles.	Se puede ser eficaz haciendo bien lo mejor.
Estadío inferior.	Estadío superior.

Fuente: Elaboración propia, a partir de las definiciones de eficiencia y eficacia.

Por otra parte, según Marrero (2007), la competitividad, relacionada con la necesidad de satisfacer las demandas del entorno, presupone:

Capacidad de adaptarse al ambiente externo y mantener un intercambio permanente con él.
Capacidad para desarrollar y ubicar de la forma más apropiada los recursos disponibles.
Capacidad de integrase a sí misma, crear valores comunes, actitudes y comprensiones mutuas que consoliden la unión de todos los miembros.
Capacidad de mantenerse en el mercado y crecer con utilidades aceptables a mediano y largo plazos.
Capacidad para sobrevivir como organización a lo largo del tiempo.
Capacidad para coordinar constantemente en el tiempo y el espacio sus elementos, de modo que las energías y fuerzas de todos los participantes siempre converjan para la solución de los problemas y el alcance de los objetivos.
Capacidad de preservar su identidad e integridad ante los cambios internos y externos y frente a las amenazas para su supervivencia.

Puede plantearse, en resumen, que las nuevas realidades del mundo en que la economía cubana se ha visto obligada a introducirse, su contexto empresarial, el propio proceso de perfeccionamiento, y la necesidad de asumir una nueva concepción empresarial exigen cambiar nuestros paradigmas gerenciales. La gerencia debe pasar de cuantitativa a cualitativa, de técnica a humana, de una visión hacia dentro a una visión hacia fuera, de operativa a estratégica. Las empresas cubanas necesitan mirar con luz larga y anticiparse a los cambios que tendrán lugar en su entorno. En fin, necesitan ser dirigidas con un pensamiento estratégico.

1.3 Evolución y definición de estrategia. Estrategia empresarial

Hasta la década del "60, la palabra estrategia se relacionaba solamente con el campo militar; pero luego se fue extendiendo su significado en sí al campo de acción de las ciencias económicas con la Teoría de Juego de la Mano de Von Neumann en 1953 (Menguzzato, 1991). En esos años y hasta finales de 1970, se estructuró su contenido para aplicarlo al sector empresarial. Su surgimiento se ubica a mediados de los años "80, momento de proliferación de ideas en este campo, cuando eran inservibles los modelos basados en la previsión y el largo plazo.

Según la versión digital del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, estrategia proviene del griego, strategia; de estrategós, general, jefe. Ardid de guerra, engaño hecho con astucia y destreza. Astucia, fingimiento y engaño artificioso. Habilidad para dirigir un asunto. Además, plantea que es el arte o manera de dirigir la guerra, la política u otro asunto que interese.

El concepto de estrategia es muy antiguo. Los eficientes generales griegos tenían que dirigir un ejército ganar y apropiarse territorios, proteger las ciudades de invasiones, suprimir al enemigo y demás. Cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recurso. De igual manera la estrategia de un ejército podría también definirse como el patrón de acciones que realiza para responder al enemigo. (Stoner, 1997).

Los griegos también sabían que la estrategia era algo más que pelear batallas. Los generales eficientes tenían que determinar las líneas apropiadas de abastecimiento, decidir cuándo y cuándo no pelear, manejar las relaciones del ejército con la ciudadanía, los políticos y los diplomáticos. Los generales tenían, no solamente que planear, sino también actuar. Así pues, ya en tiempos de la antigua Grecia el concepto de estrategia tenía tanto componente de planeación como de toma de decisiones o acciones. Conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia como gran plan. (Stoner, 1997).

Según el propio autor, la definición de estrategia surge del análisis de dos perspectivas: desde lo que una organización pretende hacer y desde lo que finalmente la organización hace. En el primer caso, la estrategia constituye "el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión"; en el segundo, es "el patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo". Esta última perspectiva de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos (aquéllos que responden pasivamente y se ajustan al entorno sólo cuando surge la necesidad). Aún cuando se utilizan ambas definiciones, se hará énfasis en el papel activo, conocido como planeación estratégica o administración estratégica.

Las que se presentan a continuación son las principales definiciones de estrategia empresarial que pueden encontrarse en la literatura internacional especializada en el tema y que se han ido perfeccionando a lo largo del tiempo:

Es un conjunto amplio de reglas, y lineamientos para tomar decisiones bajo condiciones de una ignorancia parcial y que definen la oportunidad del negocio y las direcciones de su crecimiento. (Ansoff,1965)
La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente y comprende acción defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. (Porter, 1991)
Es el programa para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en la práctica su misión. Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente a través del tiempo. (Stoner, 1997)

Lo anterior demuestra lo acertado del criterio de Rodríguez (2007), que reconoce que los conceptos de estrategia (empresarial) planteados por los diferentes estudiosos del tema coinciden en los aspectos siguientes: son un patrón coherente, un grupo de decisiones que se integran dirigidas a un objetivo. Son un mapa que todos deben conocer y en el que todos pueden hacer aportes, una descripción del negocio de la compañía con perspectiva futura, una exigencia actual de la dirección. Son una motivación para lograr algo, una forma de establecer prioridades y asignar recursos, una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, una manera de expresar la cultura de la organización; una manera de convertir las debilidades en fortalezas internas.

Varias de las definiciones planteadas coinciden, además, en que para trazar las estrategias organizacionales es preciso tener en cuenta: los objetivos, los programas, los procedimientos y las políticas.

Stoner (1997), planteó además que las políticas constituyen guías generales para la toma de decisiones. Establecen los límites de las decisiones, especifican aquéllas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese modo canalizan el pensamiento de los miembros de la organización para que sea compatible con los objetivos de la misma.

El mismo autor, en otro momento, planteó que los procedimientos constituyen los parámetros detallados para el manejo de acciones organizacionales que ocurren con la regularidad. Las políticas se llevan a cabo mediante los procedimientos.

Por su parte, las reglas establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en determinada situación. Las reglas señalan en detalle acciones específicas que se deben tomar en determinadas situaciones. (Stoner, 1997).

Los programas, abarcan un grupo relativamente amplio de actividades operativas, y especifican etapas de importancia, su orden y cronología, y la unidad que será responsable de cada etapa. Un programa muestra: 1) los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo, 2) la unidad o miembro de la organización encargado de cada paso, y 3) el orden y la sincronización de cada paso. (Stoner, 1997).

Una vez abordados varios de los aspectos más importantes relacionados con el tema de la estrategia puede plantearse que, a los efectos de la presente investigación y para tratar de lograr una uniformidad de criterios, la estrategia empresarial es: "El conjunto de acciones que orientan las actividades y movilizan los recursos y esfuerzos humanos para responder de forma eficaz a los crecientes cambios del entorno, guiando a la organización hacia la consecución de los objetivos estratégicos y del objeto social para el cual fue creada; así como lograr materializar su visión empresarial ya reconocida, a través del cumplimiento de un plan de acciones para un período de tiempo dado".

1.4 Relación de la estrategia con elementos clave del proceso directivo

1.4.1 Estrategia empresarial – Objetivos de dirección

De forma general, puede afirmarse que la estrategia integra y se relaciona con todos los elementos del proceso directivo. Es por ello que, para comenzar a profundizar en el tema, se hace necesario hacer referencia a los objetivos de dirección.

En su más amplio sentido, puede afirmarse que los objetivos son un estado, situación o resultado futuro que se pretende alcanzar. El análisis de la bibliografía consultada arrojó que, ciertamente, no existen definiciones estandarizadas sobre el término en cuestión; es por ello que se presentan a continuación algunos de los más representativos:

Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier empresa, departamento o proyecto, además, si éstos tienen alguna importancia práctica para la organización deben ser verificables. Un objetivo es verificable si en alguna fecha prefijada en el futuro, se puede mirar hacia atrás y decir con certidumbre "sí se logró" o "no se logró". (Koontz, 1990).
Los objetivos son la razón de ser de todo sistema artificial, con la característica adicional de que el propio sistema es capaz de formar objetivos nuevos o de modificar los anteriores, producto de la práctica social. (Carnota, 1990).
Los objetivos son el estado deseado de una actividad que se desea alcanzar en los límites de cierto período de tiempo. (Martínez, 1993).

Los objetivos pueden clasificarse de varias formas:

Por su contenido: Políticos, económicos, tecnológicos, ideológicos, etc.
Por su nivel: Nacional, provincial, municipal, etc.
Por el tiempo: Largo, mediano y corto plazo.

Sin embargo, la clasificación más útil durante su formulación, es la relacionada con su precisión: objetivos trayectoria, objetivos normativos y objetivos tareas. Los objetivos trayectoria indican la continuidad y generalmente son expresiones cualitativas. Se utilizan para plantear estrategias globales. Los objetivos normativos expresan un estado deseado generalmente derivado de un objetivo trayectoria; y por lo tanto, acompañado de expresiones cuantitativas o cualitativas. Por lo general, los objetivos tareas fijan la meta específica por la cual se guiarán las acciones operativas de la organización, por ello deben caracterizarse por su precisión. Expresan en cantidad, cualidad y tiempo lo que se desea alcanzar.

Desde el punto de vista jerárquico el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la organización como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos generales, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación del entorno y sobre todo de su evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna de la organización. El tercer nivel corresponde a los objetivos que fijan los niveles de decisión en las distintas unidades de la organización, muchas veces denominados objetivos funcionales, los cuales resultan de la derivación de los generales o de segundo nivel; en todos los casos constituyen una referencia para los objetivos del nivel inmediato inferior.

Los cuatro principios que rigen la previsión y la planeación de los objetivos son:

Precisión: Deben ser entendidos por todas las personas y deben poder ser verificados, cuando no puedan ser cuantificables deben definirse los criterios para evaluar su logro.
Participación: En su formulación y determinación deben participar los afectados e implicados en su cumplimiento.
Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que en una formulación se consideren los sub-objetivos.
Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.

Según Rodríguez (2007), para su correcta implementación, los objetivos deben ser:

Pertinentes: Que estén en función de la finalidad del sistema y apoyen su materialización, así como de las políticas, directivas y estrategias que emanan de la gerencia superior.
Medibles: Siempre que sea posible el objetivo debe expresarse en términos cuantitativos, por ejemplo, "elevar en un 2 % la productividad…". Sin embargo, no siempre es posible cuantificar los objetivos que se aspiran a lograr y, en estas circunstancias, habría que expresar con toda claridad, los parámetros cualitativos que servirán de base para controlar su cumplimiento.
Factibles: No todo lo que se necesita se puede lograr en un período o lugar determinados. El balance adecuado entre necesidad y posibilidad, así como entre tareas y recursos disponibles constituye un instrumento de gran utilidad para la gerencia, que no debe ni puede soslayarse.
Aceptables: Los objetivos deben satisfacer las expectativas y valores de todos aquellos que, de forma directa y muchas veces indirecta, están interesados en la materialización de los resultados que se pretenden alcanzar. En primer lugar, los objetivos deben ser aceptados por los responsables de su ejecución. Al mismo tiempo, la gerencia a sus diferentes niveles debe dar su necesaria aprobación y su apoyo. Por último, y no menos importante, es la aceptación del objetivo por parte de los beneficiarios de su cumplimiento.
Flexibles: Los objetivos no son una "camisa de fuerza" porque ello negaría el desarrollo dinámico de los sistemas organizacionales y su necesidad de adaptación a las condiciones cambiantes que impone el medio en que se desarrolla. Por supuesto, que la flexibilidad no debe convertirse en tolerancia ilimitada al cambio de objetivos y metas.
Motivadores: La participación colectiva en la identificación de problemas y en la formulación de los objetivos para darle la debida solución es en sí, un factor motivacional de gran importancia para los actores sociales que intervienen en este proceso, más aún si son ellos los que deben materializar los resultados que se esperan alcanzar.
Comprensibles: Su formulación debe ser fácilmente entendible por todos los que están vinculados a su concepción y ejecución. A tal efecto, deben estar redactados en forma clara y sencilla a fin de evitar interpretaciones erróneas que dificulten su cumplimiento.
Comprometedores: El objetivo debe identificarse con una determinada área de responsabilidad e incluso, con los propios individuos que deben ejecutar las acciones necesarias para su realización. Cada objetivo, una vez aprobado, es de obligatorio cumplimiento y sirve de base para evaluar a sus ejecutores, en término de resultados.

1.4.2 Estrategia empresarial – Estructura organizativa

Sin dudas, el éxito de la gestión de las empresas depende en gran medida de cómo se dividen y se organizan sus actividades; o sea de su estructura organizativa. Está claro que las posibilidades de éxito de una estrategia son mucho mayores si su estructura concuerda cien por ciento con ella.

La organización de la empresa, uno de los componentes de la implantación de la estrategia, supone dotar a la misma de una estructura que permita coordinar e integrar las diversas tareas que los miembros de la misma ejecutan, en orden de hacer posible el logro de sus objetivos. (Menguzzato, 1994).

Cuervo (1989), planteó que: …"La estructura es el sistema más estable de relaciones entre los miembros de la organización, determina las actividades a realizar por cada individuo y unidad organizativa, así como las relaciones que deben mantener entre ellos y configura, por lo tanto, el marco de desarrollo de la toma de decisiones. La estructura organizativa, como elemento integrador de los elementos individuales y colectivos para el logro de los objetivos de la estrategia, parece ser un elemento determinante del éxito o el fracaso empresarial".

La estructura puede ser definida como el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades. (Strategor, 1995). O también como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. (Mintzberg, 1984).

Partes: 1, 2, 3

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