Dada esa configuración realmente descentralizada, los profesionales de la salud no sólo controlan su propio trabajo como también consiguen controlar buena parte de las decisiones administrativas, los profesionales asumen ellos mismos los puestos de dirección administrativa o indican personas de su confianza para ocupar aquéllos puestos.
6. Gestión Descentralizada y Centralizada.
La Estructura de apoyo es organizada, en general, de una manera más convencional y tradicional, lo que lleva a la coexistencia dentro de las organizaciones profesionales, de dos estructuras de gestión: una democrática, para los profesionales, otra centralizada, para el personal de apoyo, por consiguiente, tanto el Director como los profesionales que conforman el equipo de gestión, se exige que tengan una capacidad también doble. saber Conducir una estructura democrática y al mismo tiempo, saber Dirigir una estructura centralizada ello exige un autentico liderazgo.
7. Relaciones de Poder
El "poder" es la categoría central de la ciencia política. Se afirma que el poder es a la ciencia política como la energía es a la física y las decisiones a las disciplinas de la gestión administrativa. Según Michel Foucault el poder antes que un recurso es una relación. El recurso se agota. Las relaciones se construyen y son dinámicas, flexibles. Su concepto operativo dice: "El poder es capacidad que un sujeto o fuerza social tienen de hacer que otro sujeto o fuerza social hagan algo que espontáneamente no harían o no lo habían pensado hacer". Se trata de hacer algo que finalmente no se sabe porque, uno no lo tenía pensado ni planeado.
En relación al poder se estructuran los siguientes principios prácticos y operativos a tener en consideración:
a) Reconocer la dimensión política de espacios que parecen no tenerlo.
El proceso salud enfermedad es uno de ellos, la respuesta social a los problemas de la salud tiene que ver directamente con intereses de la industria de los medicamentos, de la tecnología médica, de los enfoques en la formación de los profesionales de las ciencias de la salud entre otros
b) El poder genera resistencia.
La satisfacción de necesidades y aspiraciones así como la distribución de las relaciones de poder que se configuran en una constante redefinición de espacio y acceso a recursos, no satisface a todos los grupos existentes y que luchan no solamente por sobre vivencia sino por su hegemonía y dominio; todo cambio genera la resistencia de quienes ven y sientes afectados sus intereses en el caso de Salud esta el gremio medico, la industria farmacéutica u otros.
c) Reduce su eficacia cuando se transparenta.
Recordar el cinismo con que el ex presidente Fujimori, en julio de 1993, le dijo al entonces Ministro de Economía Carlos Boloña, en relación a medidas de orden tributario, fiscal y de reforma de las políticas sociales: "Primero se hacen las cosas y después se dicen". Es evidente que el aviso previo de situaciones de cambio y de posibles conflictos pone en sobre aviso y alerta a los afectados que por lógica adoptaran estrategias de lucha y resistencia. Se trata del campo de la estrategia político por excelencia.
d) Se ejerce vigilando y controlando.
Uno de los métodos de sustentamiento del poder político se basa en los sistemas de vigilancia que vienen desde el siglo XVII con el concepto del Panóptico como estructura arquitectónica de reclusión, se trata de cómo "Ser visto sin poder ver", mirar al recluso sin que este me vea a mí que soy el carcelero, hoy el video, la cámara escondida, hace innecesaria la infraestructura, el país es testigo del uso que en la década de 1990 se dio a este principio.
e) Los periodos de crisis legitiman altas concentración de poder.
Uno de los derechos humanos fundamentales e incluso de carácter primario es el de seguridad ante la vida, cuando este se pierde o entra en conflicto se generan periodos de aguda crisis y de perdida del resto de valores, algo de esto sucedía en los dos primeros años de 1990, especialmente por los paros armados que ejecutaba Sendero Luminoso, por el desmedido costo de vida, el desorden en el Congreso de la Republica entre otros hechos y situaciones negativas y graves, los cortes en el suministro de agua y de luz; todo ello, mas la intolerancia y el carácter autoritario del presidente de ese entonces, hizo posible y efectivo el golpe de Estado el 5 de Abril de 1992, el mismo que fue aceptado por las masas populares de manera casi abrumadora esto debido a que las personas requieren orden y seguridad casi como instinto.
CAPITULO IV:
Sistema de salud
El actual sistema de salud, pese a los cambios desarrollados en la economía, sigue reflejando los principios de la constitución de 1979. Existen tres sectores de salud para los diferentes estratos sociales. El Ministerio de salud y las Regiones de Salud se encarga de la atención de los pobres, ESSALUD atiende a la población asalariada, las clínicas y los consultorios privados a la clase media y alta, además existe un sector de la población el 22% que no tiene acceso a ningún servicio lo que demuestra con claridad la inequidad en la atención. Demostrando en la práctica que hay atención de primera, segunda, tercera y cuarto nivel de atención sustentado en la calidad de la infraestructura el equipamiento de los servicios, y el cuarto nivel de atención es la población que recibe atención de chamanes, curanderos, parteras, adivinas o familiares, si tenemos en consideración la atención de los consultorios y clínicas privadas y ESSALUD entonces el MINSA quedaría en tercer categoría y cuya tendencia es la de atender gratuitamente a población empobrecida, ancianos, niños y rehabilitación siempre se ha esforzado por unificar la atención pero nunca lo ha logrado.
El Ministerio de Salud es la Red mas grande de servicios de Salud existentes en el ámbito Nacional Regional y Local pero irracionalmente distribuidos, los recursos se encuentran concentrados en la ciudad de Lima en detrimento de las Zonas alto andinas y selva actualmente consume el 57% del presupuesto asignado al sector, así mismo se ofertan servicios donde otras entidades paraestatales y privadas también lo ofrecen creando duplicidad de esfuerzos en detrimento de zonas que no tienen ningún tipo de servicio.
Desde mediados de la década de los noventa del siglo pasado se desarrollan propuestas para la reforma sectorial de salud basadas en la especialización de funciones del Estado, las mismas que no han alcanzado el resultado que esperaban sus mentores, básicamente en el campo de la privatización de los servicios.
A inicios del presente siglo se aprueba la ley de creación del sistema nacional coordinado y descentralizado de salud el mismo que crea los Consejos Nacional, Regional, Provincial y Local de Salud como consecuencia de ello se hace las transferencias de competencias del nivel central al gobierno regional el proceso de transferencia queda consolidada con la aprobación de la ordenanza Regional 010- Arequipa.
Percepciones y actitudes del personal de salud.
En un trabajo realizado por el Dr. Alejandro Vela Quico (2) denominado "Condiciones Sanitarias para la Descentralización de Salud en Arequipa" en el personal de salud identifica como problemas generales los siguientes:
En primer lugar, lo económico, como el desempleo, que incluye a los profesionales de salud, grupo social donde es creciente el subempleo y desocupación.
En segundo lugar, los problemas sociales urbanos como son la contaminación ambiental, el insuficiente saneamiento básico en sectores populares, el crecimiento urbano no planificado, la migración y hacinamiento, caos en el transporte público; aumento de la violencia urbana, delincuencia, prostitución y drogadicción.
En tercer lugar, los problemas relacionados a las políticas gubernamentales y el carácter del Estado. Esto último se asociaría a la desmoralización entre los trabajadores del sector salud, falta de identidad y de solidaridad con la sociedad y a la falta de "incentivos para trabajar", que implica el mejoramiento de los sueldos del sector público.
En relación a los problemas de salud, identifican:
En primer lugar a la morbilidad, persisten enfermedades por contaminación del agua, de alimentos, al contagio estacional de infecciones respiratorias agudas y las enfermedades diarreicas agudas; se percibe aumento de la tuberculosis pulmonar, del SIDA, de las enfermedades de transmisión sexual y las caries dentales. Esta morbilidad está relacionada a la desnutrición infantil, al no cuidado de la salud por parte de la población; es creciente la preocupación por las enfermedades crónico-degenerativas, las emergencias traumáticas por accidentes de tránsito, el estrés y depresión.
En segunda instancia está la organización y políticas del sector salud, el bajo presupuesto que se expresaría en la infraestructura inadecuada o deteriorada, deficiente equipamiento de los servicios de salud; todo ello va ha conducir indefectiblemente a la inaccesibilidad de los servicios de salud y limitada cobertura a ciertos sectores sociales. El personal de salud no está distribuido adecuadamente en zonas alejadas; el Seguro Integral de Salud – SIS, no ha llegado a todos los sectores necesitados, hay duplicidad de acciones en algunos programas de salud, deficiente calidad y congestionamiento en la atención, pérdida de tiempo en el llenado de formatos inútiles en la practica no funciona realmente la red hospitalaria, no está organizada la capacidad de resolución para una atención por niveles.
En un tercer grupo, están las condiciones de trabajo del personal de salud, destacando la falta de empleo para los profesionales de salud, la existencia de regímenes laborales diferentes e inequitativos, no hay una política de promoción de los recursos humanos el personal reconoce su insuficiente capacitación del personal, el cual tampoco tendría en general motivaciones para el desempeño de su trabajo, no conocen los lineamientos de política del sector.
Definen el centralismo actual en el sector como hecho político, el cual es referido como acumulación de poder económico, político y social; concentración de poder técnico administrativo, jurídico y normativo en un solo lugar o élite como por ejemplo en la Gerencia General del gobierno Regional de Arequipa. Tener toda la dirección, ejecución y planeamiento sin conocer toda la realidad concreta. Otro grupo la define como un hecho funcional administrativo, con concentración de las funciones, que no se delegan a los gobiernos locales; las decisiones deben pasar, ser aprobadas o ser asumidas por un solo grupo en la capital o instancias directivas locales. Una tercera definición plantea el centralismo como marginación y sometimiento político.
Las expresiones del centralismo los ubican en la burocracia centralizada, la interferencia de los organismos centrales a la gestión local, la concentración de los recursos humanos, el control del Ministerio de Economía y Finanzas, en el congelamiento de plazas de trabajo, en la verticalidad de las directivas y normas. Los criterios de planificación y desarrollo de los programas prioritarios, encuentran que no responden a la realidad local, también se expresa en la distribución del presupuesto y de recursos en general, no se atiende a las zonas más pobres, no hay autonomía económica, bajo presupuesto, recortes del presupuesto inopinados, muchas oportunidades de capacitación o desarrollo de programas de inversión y desarrollo social, se hacen en la capital.
Las concepciones sobre fortalezas del sector las ubican en dos niveles; los recursos humanos, reconocidos como profesionales y técnicos capacitados, y en la organización y gestión Sectorial, como la organización en Redes de Salud, la red informática en los
Establecimientos y preocupación por asumir la perspectiva del usuario.
Las debilidades en el sector están en la gestión burocrática, falta de planificación, de objetivos precisos, el trabajo es fragmentado en la atención, horarios inapropiados, burocracia en los trámites, petitorio de medicamentos inadecuado, excesivo personal administrativo y gestión centralizada, incoordinación entre niveles de decisión y gestión, entre lo administrativo y lo asistencial; autoritarismo del nivel central y políticas no definidas, también es una debilidad la desmotivación del personal, no existe cultura institucional de trabajo, hay resistencia al cambio, no hay identificación con la institución.; el personal no está capacitado suficientemente para el trabajo asistencial y el administrativo, falta de estímulos a los trabajadores, limitaciones para el desarrollo personal y capacitación, no hay trabajo en equipo, hay baja autoestima, inestabilidad y reducción de personal los trabajadores reconocen que hay celos profesionales entre directores y otros sectores, así como malas relaciones personales.
El sector salud tiene mayores lazos de cooperación con los Municipios distritales y provinciales, con algunas ONGs y el sector educación, quien es un aliado natural para el sector salud; en general se negó que existan conflictos con otros actores, quienes los reconocieron citaron a algunos sectores del personal que se resisten al cambio, a sectores o servicios con los cuales se debe trabajar coordinadamente y a los miembros de algunos CLAS. El sindicato de trabajadores de salud es mencionado de manera directa como fuente de conflictos, especialmente los sindicatos de trabajadores de la Gerencia Regional y de los hospitales, quienes han adquirido cierta cultura de permanente exigencia por mayores beneficios económicos y funcionales.
Se identifica que existen también en la comunidad, algunos sectores poblacionales comunitarios y algunos dirigentes politizados; algunos comités de vasos de leche y comedores públicos tienen una actitud conflictiva y exigente hacia los servicios de salud.
Teniendo en consideración lo expuesto es conveniente desarrollar estrategias que permitan impulsar un proceso de descentralización en salud: promoviendo el Liderazgo en salud, apoyo a la Planificación Local, desarrollo de los Recursos Humanos, liderazgo de las autoridades de Gobierno Regional y Local, Participación Social y Comunitaria, transparencia Administrativa y autonomía de recursos.
Síntesis de la problemática. Política sectorial de Salud 2004-2012 (4)
Gestión tradicional, burocratizada y desmotivada para el cambio.
La vasta problemática y las oportunidades que se presentan en el campo de la Gestión para el Desarrollo de la Salud, concepto que abarca o comprende los aspectos de gerencia y de conducción – liderazgo, y que ameritan estudios e investigaciones operativas a la luz del conocimiento moderno es parte de la realidad sanitaria y por ello mismo de las prioridades para el uso de recursos, especialmente del recurso tiempo y el financiero. En este campo, la problemática existente en las diferentes instituciones del Sector con algunos matices de diferencia y de intensidad es la siguiente.
a. El proceso de toma de decisiones se sustenta en la experiencia y en un débil análisis de la información que a su vez es fragmentada, incompleta y contradictoria.
b. Se tienen tendencia a dar prioridad a la producción de rutina y a una eficiencia distorsionada, descuidando el emprendimiento y la creatividad.
c. Las personas laboran con niveles altos de desmotivación difíciles de manejar y una tendencia a la pasividad y conformidad en unos casos y en otros se exacerban los aspectos negativos del comportamiento.
d. Existen débiles condiciones efectivas, para ejercer roles de conducción sectorial en la región ya sean estas de orden doctrinario o de carácter operativo.
e. Prevalecen las tendencias a mantener esquemas segmentarios e individuales sobre las necesidades de trabajar en equipo y aun en casos especiales se potencian.
f. Las tensiones entre lo asistencial y lo puramente administrativo es evidente, especialmente en Hospitales
g. La lógica de trabajo inspirado en las oportunidades que se presentan no existe como tal, predomina la de los problemas que solamente se resuelven con mayor cantidad de presupuesto y de otro tipo de recursos, la iniciativa y creatividad no constituyen fuentes de recreación laboral.
h. Los procesos de comunicación social entre sujetos y la producida de manera orgánica estructural, tienen un sustento en la jerarquía y la emisión antes que en la interacción para el entendimiento.
Persistencia de la centralización de las instituciones desde su propia operatividad.
A pesar de que el proceso de regionalización va cumplir cinco años de vida las decisiones centralizadas continúan siendo la rutina y en el caso de Essalud y las sanidades prevalece la norma. Este tema cobra mayor interés desde la perspectiva de los propios actores institucionales locales que desde su práctica fortalecen el proceso ya que por lo general se esperan "indicaciones precisas" de los pensantes de los organismos centrales para poder enfrentar problemas regionales.
Desarticulación y ausencia de un "Sistema" de atención de salud, de las instituciones prestadoras de salud.
En la Región Arequipa no existe una organización integral ni siquiera se usa la coordinación para la atención a la comunidad, tanto entre sus diferentes Instituciones del "Sistema" (EsSalud, GRSA, Sanidades Policiales y Militares, Universidades, etc), como dentro de cada una de esas Instituciones. Por ejemplo, a nivel interinstitucional hasta el momento no se ha realizado una adecuada sectorización del ámbito de acción de las diferentes Instituciones, especialmente en provincias y distritos periféricos, de tal manera que persiste la duplicidad de oferta de servicios o en otros casos ausencia de los mismos en algunas ciudades o poblados menores, donde puedan ser atendidos en forma indistinta quienes tengan o no derecho a algún sistema de seguro de atención de salud.
A nivel Institucional tampoco existe esa sectorización ni una categorización de los diferentes servicios de salud, así, por ejemplo es inconcebible que a escasa distancia existan dos hospitales generales que se realizan la competencia entre uno y otro, en vez de que ofrezcan servicios complementarios y es mas inconcebible que se haya iniciado la construcción de un nuevo hospital en terrenos aledaños a otro, que en la actualidad tiene una sobre-oferta de camas hospitalarias y que mas bien no se encuentra adecuadamente implementado para ofrecer una buena atención; sin embargo, no se ha planificado la construcción de un centro asistencial en zonas densamente pobladas de la ciudad como el cono norte, o realizar esfuerzos de coordinación con otras instituciones como la UNSA que tiene en construcción un hospital en esa zona, o elaboran proyectos de ampliación e implementación de centros asistenciales menores en otras zonas pobladas como Paucarpata por ejemplo.
Inadecuada implementación y operatividad de sistemas de referencia y contrarreferencia a nivel local, regional y nacional.
Debe existir un modelo único de referencia y contrarreferencia en las instituciones del "sistema" de tal manera que la atención de los pacientes sea oportuna y eficiente en el lugar adecuado, además de ello se requiere incorporar en el concepto la doctrina de la educación médica continua y despojarlo de su contenido u orientación meramente administrativa, también se hace necesario dar homogeneidad a la nomenclatura y categorización de los Establecimientos de Salud en el Sector y establecer redes de atención por especialidades.
Hegemonía de la concepción biológica en el proceso salud — enfermedad y modelo de atención médico reparativo
La formación del universo de los profesionales y técnicos de la salud así como la práctica que desarrollan en los servicios esta modelada en torno al saber que privilegia la explicación del proceso salud – enfermedad desde la ciencia biológica u otras de carácter fáctico relegando las de contenido social a un segundo o tercer plano o a ninguno, como consecuencia los procesos de atención, su organización, prestación, financiamiento, gestión se hacen a partir de los daños o la enfermedad perdiéndose de vista a la persona como una unidad de cuerpo, inteligencia y voluntad; ello trae consigo que los costos de la atención sean cada ves más altos, especialmente por la mayor prevalencia de males crónicos y degenerativos y las necesidades de uso de tecnología de punta que tiene un alto índice de rotación y obsolescencia.
Sistema de información desintegrado y poco útil para la toma de decisiones.
El acopio de datos para generar información y luego conocimiento, y activar por lo menos teóricamente el proceso de toma de decisiones esta centrada en la cultura de la enfermedad así se trate de acciones de promoción y de prevención.
El proceso de información, se maneja desde la selección y acopio de datos hasta la presentación de información en las oficinas de Estadística e Informática, tal como corresponde, pero también cuentan con información propia de las dependencias orgánicas finales que manejan recursos financieros provenientes directamente del Ministerio de Salud o de alguna Gerencia Central de Essalud, tales como las coordinaciones de las llamadas hoy "estrategias nacionales", las oficinas de epidemiología también cuentan con su propio sistema de información como consecuencia principalmente de la necesidad de vigilancia de enfermedades y control de brotes; lo interesante es que no cuentan con información homogénea; además de ello la información disponible no es consistente y entra en contrariedad y presenta diferencias importantes con la información obtenida vía encuestas, tales como la de ENDES.
Cultura organizacional sin enfoque de calidad y preeminencia de conflictos negativos
La Cultura Organizacional tiene como una de sus principales características la de ser rutinaria y burocrática, por lo que no promueve el emprendimiento y las combinaciones adecuadas de producción laboral con satisfacción, bienestar del personal basada en sus mayores niveles de participación, compromiso y liberación de capacidades creativas. Son culturas débiles, sustentadas en principios de la administración tradicional, y por lo tanto no están basados en los principios modernos de la "cultura compartida y de las organizaciones inteligentes", así como en la construcción de procesos sostenibles y sustentables; se reconoce en este marco de cultura la gestión de la calidad de atención no forma parte de la lógica de trabajo de las institución del Sector, especialmente en los Hospitales, la calidad no se incorpora como un asunto de competencia de cada sujeto trabajador, sino como algo que viene de afuera y que por ello no es de su responsabilidad o en todo caso esta corresponde a la autoridad.
CAPÍITULO V:
Liderazgo en salud
Teniendo en consideración la realidad sanitaria planteada en párrafos anteriores es necesario de un autentico liderazgo y un verdadero líder a decir de Centty (1) " miremos las características de los rasgos de la vida del mas grande que ha tenido la historia Jesucristo": El contaba con una visión clara una misión en la vida que cumplir estaba preparado para enfrentar la verdad en forma integral, predico con ejemplo de vida, enseña , orienta y protege y empodera en el momento oportuno Los desafíos actuales de los líderes en nuestros escenarios son muy complejos. Tal complejidad demanda una capacidad de respuesta igualmente compleja, que no posee ninguna persona por si sola, o grupo de personas por si solo. Para manejar la complejidad de los retos se requieren supuestos, métodos y herramientas diferentes a los conocidos. Revisemos algunos de esos retos. Por ejemplo: ¿Cómo profundizar la democracia participativa sin que eso signifique necesariamente desorden, conflicto, violencia y pérdida de tiempo? ¿Cómo seguir graduando gente en las universidades si ya sabemos que no hay empleo para todos? ¿Cómo construir el rol rector y llegar a consensos y acuerdos duraderos preservando la diversidad de opciones y puntos de vista políticos en la que se encuentran todas las oportunidades? ¿Cómo valorar de forma diferente las estrategias y acciones que nunca antes se han intentado, cuando en lo desconocido están las respuestas que buscamos? ¿ ¿Cómo crear instituciones sostenibles que funcionen de forma general y universal más allá del gobierno de turno?. ¿Cómo preservar la libertad individual, la libertad para pensar y actuar preservando también lo público, lo que es de todos?. La complejidad de estos retos está muy por encima de las respuestas conocidas e intentadas hasta ahora.
Los métodos, herramientas y supuestos utilizados por los líderes no parecen estar ayudando suficiente. Asumir y resolver estos retos requiere conversación, intercambio y conexión por parte de muchas y diversas organizaciones, porque ninguna tiene la autoridad, el conocimiento, los recursos y la precisión para decir cómo es que se resuelven y cuál es la salida. Y ello toma tiempo. Pero igual, las respuestas y soluciones no pueden esperar. Así es la paradoja de la complejidad. Ningún líder por si sólo no importa que tan experimentado y eficaz sea- puede afrontar con éxito la complejidad de los retos del presente, obviamente la tarea y responsabilidad del liderazgo escapa al líder individual como concepto y como práctica conocida hasta ahora, dado que la complejidad demanda una capacidad más inclusiva y colectiva. Esta capacidad sólo es posible alcanzarla con un liderazgo colectivo, incluyente, que construya organizaciones inteligentes. Como el liderazgo colectivo es cualitativamente superior al liderazgo individual para encarar los retos de la complejidad, las posibilidades que abre esta perspectiva son muy promisorias y enfoca la responsabilidad medular del liderazgo de cara al futuro: identificar el camino en medio de la incertidumbre y la confusión de la complejidad.
El liderazgo en nuestra región requiere tres capacidades colectivas para que se pueda crear un tipo de liderazgo que conecta ósea un liderazgo conectivo:
Primera, capacidad para hacer que las decisiones y acciones tengan sentido, en oposición a la cantidad de decisiones y acciones sin sentido que protagoniza el liderazgo actual.
Segunda, capacidad para crear sólidas conexiones (conectividad), entre personas, grupos, instituciones, equipos, comisiones, comunidades, etc.
Tercera, capacidad para navegar con agudeza. Como un reto complejo no es un problema familiar a ser resuelto sino una realidad a ser enfrentada a través de cambio y desarrollo hacia lo diferente, lo que va a tender a ocurrir es un proceso de aprendizaje basado en experimentos compartidos, pequeñas ganancias, frustraciones, malestar, innovaciones y estrategias emergentes.
Según Deymor Centty (1) "El secreto del Líder radica en reconocer su papel en la historia en reconocer que es lo que le toco hacer para el progreso de su Patria aunque eso signifique sacrificar muchas cosas reconociendo el poder de sus acciones presentes y como estas modificaran el mañana que es parte del legado que debemos de dejar a los que vienen después" y la mejor forma de trascender es de hacer algo significativo con nuestras vidas. También indica que nadie quien haya gozado de la complacencia de la mayoría logro un espacio en la historia, solo quienes se atrevieron a pensar diferente porque tuvieron el valor de buscar la verdad han escrito sobre de ella y están ahora en sus paginas.
Es así que en el campo de la gestión de los sistemas de salud se viene imponiendo de un buen tiempo a esta parte la aceptación de la conveniencia del liderazgo de la mujer, ya que existen evidencias que dan cuenta de las diferencias sustantivas que existen con el tipo de liderazgo que ejerce el varón y que no sería las más conveniente para el logro de la visión de la salud centrada en la población; esta tendencia tiene o mantiene puentes de encuentro no muy firmes, por el contrario son laxos y flexibles, con las posiciones feministas extremas y con lo que se plantea en el tema de la equidad de genero que va más allá de lo que en esta tendencia se manifiesta.
Según Deymor Centty (1) nos señala "valorar la importancia de cada actividad donde el liderazgo que se necesita esta en función de la labor que se realiza es decir el Liderazgo Focalizado" y acota que considerar a alguien como indispensable es un gran error tal como lo es minimizar la labor de los subordinados.
Dos son los ejes centrales en que se sustenta esta tendencia.
Primero.- Conveniencia de un liderazgo que promueve una cultura ónfalo-céntrica respecto a la falo-céntrica.-
La cultura onfalo- céntrica se plantea en términos de que ha la mujer, simbólicamente en torno al ombligo – onfalo- que tiene, se produce el maravilloso fenómeno de la maternidad, de la gestación, fenómeno que trae consigo valores vinculados estrechamente con sentimientos de alegría, paz, concordia, esperanza, armonía, estos sentimientos son los que la mujer, por el hecho de ser madre, imprime a sus actos en la gestión y conducción o en su manera de ser líder, primeramente busca la armonía, el equilibrio entre las partes, el entendimiento y el desarrollo de procesos en el que todos los participantes ganan algo, las metas significan esperanza en algo mejor que esta por venir. Todo ello evidentemente es importante de cultivar en la mente y lograr en el comportamiento de los actores de los sistemas de salud, sentimientos que por lo general están ausentes en el liderazgo del varón.
La cultura falo-céntrica por el contrario se simboliza en las decisiones y acciones que ejerce el varón desde el falo; este por constitución y ley natural de la vida despierta sentimientos de agresión y de violencia especialmente debido a que tiene que penetrar para encontrar tranquilidad y reposo, no repara en otro tipo de consideraciones tales como la armonía o la esperanza. En la gestión y liderazgo sus sentimientos son de exigencia, persecución, demanda de obligaciones que se tienen que cumplir, quizás el razonamiento abstracto y la eficiencia pura son las más importantes maneras de ejercer liderazgo.
En un escenario en el que prima el dolor, la desesperanza, la angustia ante la posibilidad de morir, la constatación de irreversibles situaciones de exposición a factores de riesgo, lo que se requiere de un líder es más equilibrio y esperanza que sólo razón técnica y eficiencia.
Segundo.- Peculiaridades y distinciones del liderazgo femenino respecto de las que tiene el varón.
De acuerdo con investigaciones realizadas se sostiene que la mujer tiene o se le reconoce cualidades para ejercer liderazgo que por lo común los varones las tienen en menor cuantía o simplemente algunas de ellas no las posee, y que estas cualidades son mucho más útiles para conducir procesos de cambio en los sistemas de salud, las mas importantes son cuatro:
a. Laboriosidad.- Se refiere a que las mujeres ante procesos que requieren actos o tareas repetitivas y continuas, que son las mismas siempre, no dan muestras de cansancio y aburrimiento, mantiene el rigor y la eficiencia, terminan el trabajo por muy aburrido y cansado que sea. En el campo de la gestión de la salud existen notables procesos técnicos que requieren de esta cualidad que, obviamente la mayoría de los varones no la poseen, rápidamente se cansan o aburren y dejan el trabajo para que otro lo haga.
b. Tenacidad.- La mujer frente a cualquier hecho o situación que significa o trae consigo desaliento, dolor, desesperación, pensamientos de suicidio, un robo, un asalto, ella mantiene su equilibrio y en todo caso lo recupera de manera mas oportuna y en menor tiempo que el varón, ella se recupera pronto de las desgracias.
c. Perseverancia.- Se refiere a que la mujer ante dificultades y conflictos que se presentan respecto al logro de los objetivos o para el adecuado desarrollo de las acciones de intervención, mantienen sus puntos de vista de manera persistente, ante una negativa vuelve una segunda, tercera, cuarta ves, y las veces que sea necesario y al final logra su cometido; el varón por lo general ante una primera negativa intenta una segunda vez pero ante un nueva negativa da la espalda al asunto y no le importa mas, es más explosivo y menos perseverante. En salud la perseverancia se debe convertir en un don, ya que por ejemplo no se logrará conseguir mas presupuesto sin perseverancia a pesar de que existan argumentos técnicos sólidos y contundentes.
d. Intuición.- La mujer esta dotada de intuición cuyo concepto dice que es un estado mental en el que de improviso se piensa o se ve una explicación o una solución a un problema que se mantiene inexplicable y sin solución, esta cualidad pocos varones la tienen.
Estas cualidades investigadas en importantes universidades de los países centrales y hegemónicos nos dan cuenta de que en nuestra latitud resulta de real importancia el liderazgo de la mujer.
El Liderazgo debe conducirnos a la búsqueda de nuestra felicidad y a compartirla con nuestros semejantes. Según Deymor(1) la felicidad radica en dar no en recibir, la verdadera felicidad radica en ver al ser que uno ama feliz, en luchar para evitar que este sufra; en apoyarle, en generarle la condiciones necesarias para que sea feliz
Según Harris (3) afirmo en su libro "el fin de la fe" que el fin último de los seres humanos es la búsqueda de la felicidad que es el estado superior que cualquier persona desea, una sociedad menos convulsionada basada en la nacionalidad.
El desarrollo que no es mas que el elevarla calidad de vida de las personas mediante la ampliación de las oportunidad de difiere de persona a persona y que esa calidad de vida busca la gestión del desarrollo no es mas que el estilo de vida que cada quien elige y que le permite ser feliz
Finalmente queremos indicar que para impulsar el cambio social y por ende la realidad sanitaria necesitamos del equilibrio emocional que nos da el ser felices y para ser felices es necesario aprender a querernos a respetar nuestros sueños a luchar por ellos ya vencer el ego, debemos buscar un equilibrio entre razón y emoción nadie es capaz de hacer nada por los demás si primero no ha hecho algo por si mismo para servir a los demás hay que estar en paz consigo mismo y para estar en paz hay que ser un ser feliz
Ya que el desarrollo no radica en el crecimiento de la producción si no en las personas y su actitud frente a la vida y la felicidad.
Conclusiones
1.- La realidad, conviene, siempre tenerla en consideración desde una concepción unitaria, indivisible y específica de lo que son todos y cada uno de los "hechos," así como una magistral síntesis de naturaleza, sociedad y pensamiento humano.
2.- La realidad sanitaria es compleja e indefinida, se le puede interpretar desde el dimensión estructural, particular y singular y puede ser analizada de las perspectivas de abstracción y totalidad concreta.
3.- "La salud es una categoría biológica y social que existe en unidad dialéctica con enfermedad y expresa el grado de bienestar físico, mental y social del individuo y de la comunidad de acuerdo a cada momento histórico del desarrollo de la sociedad".
4.- Para el caso de la salud, concebir la realidad basada únicamente en consideraciones relativas a la estructura y función del cuerpo biológico no son suficientes y en todo caso distorsionan la realidad e inducen a error permanente y a intervenciones que no resuelven los problemas detectados y que su abordaje debe ser integral.
5.- La Gestión sanitaria es compleja y debe ser entendida como la gestión para lograr resolver problemas y aprovechar oportunidades.
6.- El sistema de salud es inequitativo, desarticulado, burocratizado, centralizado y biologista predominante.
7.- El liderazgo colectivo o conectivo es cualitativamente superior al liderazgo individual para encarar los retos de la complejidad, de la incertidumbre y la confusión y es el tipo de liderazgo que requiere nuestra Región.
8.- El liderazgo Femenino es una real alternativa en la gestión de los servicios de salud.
9.- Para impulsar el cambio social y por ende la realidad sanitaria necesitamos del equilibrio emocional que nos da el ser felices y para ser felices es necesario aprender a querernos a respetar nuestros sueños a luchar por ellos ya vencer el ego.
Bibliografía
1.- Mg.Deymor B.Centty Villafuerte; Liderazgo y Realidad Nacional ( La Esencia del Lider). Segunda Edición.
2.- Dr. Alejandro Vela Quico; Trabajo denominado "Condiciones Sanitarias para la Descentralización de Salud en Arequipa".
3.- Sam Harris Libro el Fin de la Fe
4.- Política Sectorial Regional de Salud 2004-2012
5.- Henry Sigerist ; Medicina y el bienestar humano. New Haven: Universidad de Yale, 1941
Autor:
Elías Humberto Román Díaz
Estudiante de Maestría en Administración-Gerencia de Servicios de Salud, de la Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez
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