Organizaciones Innovadoras

Enviado por carolina1987_7

INTRODUCCIÓN

En una economía de mercado donde la empresa–organización es el sujeto principal no se puede dejar de lado el termino innovación, siendo este el conjunto de procesos complejos que combinan y transforman el conocimiento en nuevos productos, culturas y formas de gestionar las empresas para su introducción con éxito en un mercado, posicionando a la empresa en una situación de ventaja competitiva.

El conocimiento es el activo sobre el que actúa el proceso de innovación y se manifiesta bajo la forma de activos tangibles o intangibles, pero, ante todo, reside en el individuo, es de carácter experimental y poco conceptualizado.

Mediante las relaciones interpersonales, el conocimiento se socializa, intercambia, combina y fluye transformándose en conocimiento formalizado aplicable en la empresa. Y es así como se produce la innovación, cuando el conocimiento circula, se intercambia y se combina. La innovación no se nutre del almacenamiento del conocimiento, sino de su circulación permanente.

Hoy en día se admite que la competitividad y la innovación empresarial están influidas por el entorno competitivo propio de cada actividad y por el propio sistema de ciencia, tecnología e innovación regional, estatal o mundial.

Las empresas abiertas (orientadas a interactuar con su entorno) reciben importantes impulsos por parte de otros agentes, actores u organismos ubicados en unos contextos geográficos más o menos alejados.

Ninguna de las funciones de la empresa es ajena a la innovación; todas ellas tienen algo que ver con los procesos, los productos y los modelos o rutinas organizativas. Las actividades de investigación y desarrollo, tal como las entendemos habitualmente, son tan sólo una parte de la innovación

El innovador es emprendedor, con una curiosidad y capacidad de cuestionamiento por encima de la media, no conformista. Presta poca relevancia a los burócratas y controladores, respeta la autoridad ganada mediante la competencia personal, no por la jerarquía.

Muchas veces, el innovador es mal admitido y asimilado en las empresas; se considera como originador de conflictos, desórdenes o turbulencias.

El líder de una empresa innovadora tiene que disponer o desarrollar características propias de las personas emprendedoras. El equipo directivo tiene que mantener un equilibrio adecuado entre directivos exploradores, creadores o innovadores y los directivos organizadores o controladores. La gestión de este equilibrio inestable, pero que tiende siempre hacia el polo organizador o controlador, es una tarea fundamental del líder de una empresa innovadora..

Para que en una organización exista una cultura innovadora, la dirección tiene que valorar la innovación, reclutar gente innovadora, proporcionar un entorno innovador, ha de gestionar permanentemente experimentos, proyectos de innovación; tendrá que olvidarse de la planificación formal de arriba hacia abajo, pero visualizando unos objetivos y estrategias claros a largo plazo basados en la innovación, tendrá que practicar una actividad permanente en relación con el entorno y finalmente, tendrá que aceptar los fracasos o errores bien intencionados.

Este tipo de empresas y organizaciones se caracterizan también por un elevado dinamismo, una gran confianza y disposición hacia los empleados, disposición de tiempo para imaginar, desarrollar nuevas ideas y nuevas posibilidades, espontaneidad, alegría, humor, informalidad, libertad para debatir abiertamente las cuestiones, libertad para asumir riesgos y cometer errores.

El resultado de la innovación puede involucrar un nuevo producto, un nuevo servicio, nuevas prácticas y/o procesos y/o nuevas tecnologías.

Si un empleado tiene la oportunidad de participar en las decisiones que afectan a la empresa y a él directamente, seguramente aportará más a la organización y se sentirá más satisfecho con su trabajo y consigo mismo, lo cual genera un círculo virtuoso ya que a mayor satisfacción personal, mayor será su motivación y a mayor motivación del recurso humano, mayor desempeño empresarial.

Por lo tanto la importancia de la innovación en una organización y el Saber manejar la información nos permitirá seguir una estrategia empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores, reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios que se están produciendo en el mercado, en nuestra organización, en su estructura, en la tecnología disponible, los procesos productivos, etc.

En una economía competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa una fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad hacia el futuro, Es necesario buscar oportunidades de mercado constantemente para conseguir las metas propuestas hoy.

Acerca de la noción de oportunidades exponemos lo que Peter F. Drucker manifiesta: Un cambio en la estructura de la industria, ofrece oportunidad excepcional a los que están fuera de la industria.

El cambio y las oportunidades que ofrecen los mercados pueden ser elementos visibles y predictibles, Los que están en la industria los ven sobre todo como amenazas. Los de afuera que innovan pueden convertirse en un factor muy importante de alguna industria primordial, o de un área de la misma, muy rápido y con riesgo relativamente bajo.

A partir del contexto de la gestión estratégica de la innovación tecnológica, se presentan

una serie de ideas para la reflexión y aplicación práctica. La gerencia de la innovación forma parte de un todo mayor, que se denomina gerencia general de la organización. Como tal debe estar enmarcada dentro de la visión y misión generales de la firma. Debe igualmente ser estratégica y responder a los objetivos generales de la organización.

Esta gerencia se puede concebir como la sumatoria de una estructura organizacional apropiada, con unas estrategias plenamente definidas. En las organizaciones innovadoras la estructura organizacional responde a una configuración plana donde las jerarquías tienden a diluirse, ganando, eso sí, una mayor capacidad de comunicación y transmisión de la información. Las variables más relevantes en la gerencia de la innovación tienen que ver con el mercado, la tecnología y el producto.

La innovación del mercado implica mercado expandido y mercado nuevo. La innovación del producto comprende producto mejorado y producto nuevo. La innovación de la tecnología se relaciona con tecnología mejorada y tecnología nueva. Una estrategia innovadora "ofensiva" se basa en una relación fuerte con el sistema científico-tecnológico mundial y en procesos muy fuertes de investigación y desarrollo, que permiten una explotación ágil de las oportunidades que brinda el entorno; se pretende conseguir el liderazgo técnico y de mercado colocándose a la cabeza en la introducción de nuevos productos o nuevos procesos. La estrategia innovadora "defensiva" se puede caracterizar porque adopta actitudes de reacción y adaptación a los cambios técnicos de los competidores, moviéndose rápidamente cuando se identifica una ventana de oportunidad en el entorno; es necesario dedicar recursos a la educación y capacitación para clientes y empleados; al igual que en la estrategia ofensiva es importante el desarrollo experimental y el diseño, como también un alto porcentaje de trabajadores científicos y técnicos, donde los servicios de información científica y técnica son claves.

La estrategia dependiente se representa como la aceptación de asumir un papel esencial- mente satélite o subordinado en relación con otras firmas más fuertes.

La estrategia oportunista, denominada también de nicho, tiene que ver con las oportunidades que identifique un empresario en el mercado, que puede no exigir esfuerzo de investigación y desarrollo, pero sí generar grandes dividendos al aprovechar el nicho que aparece en el mercado. La organización tradicional cambia muy poco el producto que ofrece porque la competitividad de las organizaciones se estructura sobre la eficiencia en sus procesos operativos, eficacia reflejada en un mejor servicio, como expresión de un mayor valor de uso, de cambio, de estima y de producción para los clientes, los empresarios, los trabajadores y la sociedad en general.

La fuerza reactiva y práctica que se encuentra en la innovación, para que sea fecunda se debe orientar al producto, a los procesos, al mercado, como expresiones de la innovación tecnológica, sustentada en el desarrollo científico y humano, sin perder de vista los requerimientos ambientales y de seguridad con sentido humano y humanizante. En Colombia existen muy pocas organizaciones orientadas hacia estrategias innovadora ofensivas y defensivas. Algunas siguen estrategias imitativas y de nicho. La mayoría están encaminadas todavía hacia una estrategia tradicional. Existe un porcentaje alto dentro del ámbito de las estrategias dependientes, especialmente aquellas que producen para la gran industria nacional e internacional. La gerencia eficiente y eficaz requiere disponer de un sistema de información que permita medir el desempeño de la organización con el propósito de reaccionar rápidamente ante el cambio del entorno frente a los desafíos de la innovación tecnológica, como fuerza dominante de las relaciones en el mundo de hoy.

Asì las organizaciones innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos creativos motivados, como por investigar sistemáticamente cualquier fuente de cambio.

Después del anterior preámbulo invitamos a nuestro lector a que continué con el desarrollo de este trabajo en donde encontrará una amplia explicación sobre que son las organizaciones innovadoras y su importancia en nuestro medio.

ORGANIZACIONES INNOVADORAS

A través de los conceptos de administración y dirección de gerencia, se definen una serie de interrogantes, pero al mismo tiempo se generan otros, como: qué es lo que valora el comprador, la tipificación del producto mediante el diseño de procesos y equipos, el entrenamiento del personal sustentado en el análisis del trabajo que debe realizarse y la determinación de los estándares de calidad, por ejemplo McDonalds creó una forma nueva de comercialización y una nueva modalidad en la clientela. Esto es el "entrepreneurship" o el empresariado innovador.

Lo "innovador" en las empresas no es que estas sean nuevas y chicas. La innovación consiste en haberse dado cuenta de que la producción de las piezas debe ser diferente y separada; que su demanda se ha hecho tan grande como para cear un "nicho de mercado" y que la tecnología, especialmente la aplicación del concepto Computer Integrated Manufacture o CIM, que hace posible la conversión de un proceso "artesanal" en un proceso "automatizado".

Las empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o transmutan los valores. La característica de "innovadora" no se aplica solamente a las instituciones económicas. En opinión de Peter Drucker, no podría encontrarse un mejor ejemplo para la Historia de las empresas innovadoras que la creación y desarrollo de las universidades modernas (DRUCKER, 1989).

Otro ejemplo innovador se obtiene en el llamado éxito japonés que se basa sustantivamente en la innovación social, en el desarrollo de instituciones como las escuelas, las universidades, los servicios públicos, los bancos y las relaciones laborales. Estas instituciones requerían de raíces culturales férreas para su crecimiento y prosperidad. A diferencia de la innovación social, las innovaciones de naturaleza tecnológica se podían importar hacia el Japón, a bajo costo y con un mínimo riesgo cultural. De esta forma, los japoneses toman la decisión de concentrar sus recursos en las innovaciones sociales, en imitar, importar, y adaptar las innovaciones técnicas y el éxito actual ha sido sorprendente. Aunque esta alternativa de desarrollo y su éxito han colocado a la sociedad japonesa en la frontera existente entre los valores tradicionales y los modernos. El milagro japonés tiene un alto costo social, que provoca en última instancia el trastrocamiento de valores.

El dinamismo de las innovaciones y los cambios de producto de las empresas japonesas, tiene que ver con la gran familiaridad hacia el cambio que tienen todos los miembros de la sociedad japonesa, ya que lo viven, practican y exigen. El contínuo mejoramiento en el lugar de trabajo, un proceso conocido como kaizen, es característico de las compañías japonesas. Los trabajadores están ampliamente ubicados dentro de este proceso, a través de sus sugerencias. Las mejoras sugeridas por los trabajadores ayudan a la moral de la compañía, construyendo un gran espíritu de cuerpo y de esta forma contribuyen al éxito financiero y al incremento en la eficiencia productiva.

Con todas estas ideas, se hace evidente la importancia de la innovación en el área organizacional. Por ello, es necesario precisar su connotación a fin de estar en posibilidad de operacionalizar esta definición y su reflejo en el administrador moderno.

Una aproximación al término innovación

El término innovación etimológicamente proviene del latín innovatio, -onis, acción y efecto de innovar, aceptar una innovación; sinónimo de novedad.

Innovar del latín innovare quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades.

Innovar del latín novus, nuevo, introducir una cosa nueva para reemplazar cualquier otra antigua.

Innovar, introducir novedades en las cosas.

Innovación, acción de innovar.

La innovación también se conceptualiza como un factor clave para el bienestar económico. La innovación se refiere al desarrollo o mejoramiento de productos y procesos con una orientación hacia la solución de problemas, a la obtención de ganancias, es asociada con una visión optimalista que la define como una condición tecnológica inherente a todos los problemas de eficiencia y eficacia.

La innovación es el proceso de integración de la tecnología existente y los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un sistema. La innovación en un sentido económico consiste en la consolidación lograda a través de la primera utilización de un producto, o la comercialización de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado.

Una invención es una idea, un concepto, una representación o un modelo, para un nuevo producto o el mejoramiento de uno ya existente, un plan, un proceso o un sistema. Inventar consiste en la creación de un nuevo conocimiento o nuevas ideas. Diversas organizaciones sustentadas en la tecnología observan en forma distinta al proceso de innovación. En un sentido general, el proceso de innovación incluye:

Identificación de una necesidad en el mercado o de una oportunidad tecnológica,
La adopción y adaptación de la tecnología ya existente, que satisfaga esta necesidad u oportunidad,
Inventando (cuando es necesario), y
Transfiriendo esta tecnología por comercialización o por algún otro medio institucional.

El proceso de innovación integra, la detección de una necesidad, investigación y desarrollo, y la transferencia de tecnología. Las ideas y conceptos son generados en cada una de estas tres grandes etapas; el proceso innovador esta terminado cuando estas tres etapas culminan en la utilización y comercialización de un nuevo producto o en el mejoramiento de un producto, proceso o sistema.

En complemento, la innovación es un término de carácter económico o social más que tecnológico. El famoso economista austriaco Schumpeter (1883-1950), establece una de las primeras clasificaciones entre invención, innovación y difusión. Por invención él entiende, aquel producto o proceso que ocurre en la esfera científico-técnica y que tiene una permanencia casi infinita dentro de este ámbito, esto es, lo que generalmente se conoce como ciencia pura o básica. La innovación en cambio es un hecho de índole económica. La incorporación de una invención al mundo comercial puede o no tener éxito y en consecuencia su futuro dependerá del mercado. En este trabajo interesa observar la situación exitosa, ya que aún bajo esta circunstancia, la invención puede estar aislada. Su grado de aislamiento puede depender de su apropiabilidad y del impacto o impactos causados sobre la competencia o sobre otras áreas de la actividad económica, fenómeno que se vincula con la siguiente categoría: difusión. La difusión es quizás lo que en última instancia permite la transformación de un invento en un fenómeno económico-social.

Las innovaciones también pueden ser descritas con base en el efecto de discontinuidad que provocan en los hábitos establecidos del consumidor. A partir de esta consideración, se establecen tres categorías de innovación:

Continua;
Dinámicamente continua e
Innovación discontinua.

Una innovación contínua es aquella que provoca cambios mínimos en los patrones de consumo y en las características del producto (por ejemplo, el estilo). Cuando un producto genera mayor grado de alteración en los consumidores, y que en su elaboración requiere una mayor coordinación entre las operaciones de ingeniería y las de funcionalidad del mismo, se considera como una innovación dinámica y continúa. Finalmente, una innovación discontínua es un producto completamente nuevo, que desempeña una función nueva y cuyo resultado desemboca en nuevos patrones de consumo.

Los impactos organizacionales de la innovación

El primer impacto de la innovación se puede ubicar en el proceso de Investigación y Desarrollo, esto es en la generación y el lanzamiento de nuevos productos. El desarrollo de nuevos productos requiere de una cultura particular. La cultura generada en torno a los procesos de investigación, también integra el ambiente humano, se compone de elementos objetivos como laboratorios de investigación, equipo, oficinas y el mobiliario correspondiente y de elementos subjetivos como reglas, leyes, normas y valores. Entre los elementos más importantes de la cultura son los supuestos no establecidos por ejemplo los respectivos "a la forma en que se debe desarrollar la investigación en un laboratorio". Por esta causa, algunas culturas son más efectivas que otras. Pero un hecho comprobado es que los grupos elevan su productividad en un ambiente de cooperación. También se ha encontrado que algunos valores no están perfectamente definidos, ni son homólogos en todos los laboratorios, por ejemplo el trabajo "duro", el énfasis en la gente, el énfasis en el "status", clima participativo, tolerancia para el desacuerdo, y recompensas frecuentes.

Los estudiosos del cambio cultural reconocen también que la innovación cultural (consistente en la introducción de nuevos pensamientos, normas o cosas materiales) ocurre como resultado de fuerzas internas y externas. Los mecanismos de cambio que operan dentro de una determinada cultura son llamados descubrimientos e invenciones. A pesar de la importancia que tienen el descubrimiento y la invención, la mayoría de las innovaciones introducidas en una cultura son el resultado de la apropiación de otras culturas. Este proceso es conocido como difusión cultural.

El siguiente impacto a nivel organizacional es el fenómeno de la profesionalización. En apoyo a esta idea se tienen los estudios de Hage y Aiken quienes argumentan que la profesionalización es una de las seis determinantes principales de la innovación organizacional. En forma similar, Pierce y Delbecq ubican a la profesionalización como una de las 14 variables clave que impactan a la innovación. Otros autores, incluyen a Corwin, Evan y Black, Fenell, Kimberly y Evanisko, Robertson y Wind, Thompson y Tushman que han encontrado en sus hipótesis una relación positiva entre profesionalización e innovación.

En opinión de Hage y Aiken (HAGE, J. y AIKEN, M., 1970), los altos niveles de innovación en las organizaciones se relacionan con las siguientes características:

Alta complejidad en el entrenamiento profesional de los miembros de la organización.
Alta descentralización del poder.
Baja formalización.
Baja estratificación en la distribución diferencial de las gratificaciones (si se presenta una alta estratificación aquellos que tienen gratificaciones altas muy posiblemente resistirán el cambio).
Un bajo volumen en la producción (en oposición a calidad, esto es, se hace un mayor énfasis en la calidad y no en la cantidad).
Un bajo énfasis en eficiencia en el costo de la producción o el servicio.
Un alto nivel de satisfacción en el trabajo por parte de los miembros de la organización.

Los impactos de la innovación en las organizaciones son diversos e inclusive provocan movimientos en los "circuitos de poder". Por ejemplo -dice Richard Hall- es más probable cambiar en una organización altamente especializada conducida por una coalición dominante que favorece el cambio que en una no especializada manejada por una coalisión cuyo principal valor es la estabilidad. Si el proceso de cambio e innovación se ve como un proceso político, en donde se libran batallas de poder y el resultado de estas batallas conjuntamente con las características de la organización determinan si un cambio en particular procede o no (HALL H., Richard, 1990).

Los impactos de la innovación tecnológica en el gerente

Situaciones probables en torno a la toma de decisiones futura y requerimientos necesarios y suficientes, que debe cubrir el gerente innovador:

1. El gerente debe aceptar el reto que implica el trato con gente que socializa en forma autónoma y que se aisla en el trabajo. Debe crear un ambiente de trabajo adecuado para la investigación y con recursos disponibles para tal efecto; seleccionar personas, hacerlas competir en sus trabajos, al interior de grupos, e integrarlas en equipos de trabajo apoyado en normas, roles y procedimientos operativos, pero sin caer en la rigidez burocrática y lograr altos niveles de innovación.

2. El gerente debe propiciar el desarrollo de la creatividad, recompensar a las personas que trabajan permanentemente y que buscan la excelencia. También debe aprender a ser líder (olvidando la filosofía del jefe), a reducir el conflicto, y obtener el máximo rendimiento de los recursos que tiene disponibles.

En opinión de Peter R. Bridenbaugh vicepresidente del área encargada de ciencia, tecnología, ingeniería, ambiente, higiene y seguridad de Alcoa, empresa dedicada a la producción de Aluminio, "el futuro de la Investigación industrial se presenta como una postal tomada desde la frontera del abismo" y que la industria americana descansa en "una grieta y en una toma de decisiones caótica con respecto a la ciencia y la tecnología". La historia de la investigación en Alcoa ha dejado dos lecciones:

la tecnología verdaderamente efectiva está determinada por la habilidad del CEO para promover la "ingeniería del cambio", y
El precio que se debe pagar es el abandono de la investigación básica.

Para Gordon Moore de la empresa Intel, no siempre las firmas que mantienen la investigación básica son las que se benefician con los resultados obtenidos de ella, como ejemplo, él cita el caso de la biotecnología y los proyectos apoyados en gran medida por el Instituto Nacional de la Salud.

Por otra parte, el daño causado a las empresas que generan investigación básica, al no obtener beneficios en forma directa e inmediata por sus inventos y descubrimientos. Este fenómeno quizás en el largo plazo obligará a que abandonen estas actividades y al igual que otras empresas esperarán a los descubrimientos sin invertir grandes cantidades y sí obtendrán las utilidades.

En México y América Latina, los problemas de Investigación y Desarrollo presentan un rostro diferente, con distintos matices, lo único constante en la región es la falta de recursos destinados a estos rubros, tanto por el sector público como por el privado. Las políticas se concentran en la gestión del desarrollo técnico-tecnológico y no en impulsar la ciencia básica que es la precursora del proceso innovador.

3. El gerente debe ser precursor del cambio y de una cultura propicia para la transformación y creación de nuevos productos en forma paulatina a través del tiempo. Debe ser un multiespecialista atento a los avances tecnológicos y a la comunicación. En opinión de Richard Nelson, CEO de la compañía norteamericana Columbia, la comunicación deficiente entre gerentes e investigadores se debe en gran medida a que el número de ejecutivos con formación en ingeniería y ciencias se ha reducido significativamente en años recientes. De la atención que el gerente preste a estos factores depende su sobrevivencia en un contexto (intra e inter organizacional) tan turbulento como lo es el área de Investigación y Desarrollo.

4. El gerente debe aprender a tratar con los diversos problemas de coordinación e información que implican los cuadros especializados. También debe conocer y adecuar los nuevos métodos contables, para evaluar en forma atingente los productos del área de Investigación y Desarrollo. En forma simultánea debe reducir la complejidad y ansiedad generada por la información. En el pasado la información reducía la incertidumbre en la toma de decisiones, ahora su manejo y tratamiento han complejizado en gran medida la solución a un determinado problema. Y además debe garantizar que la decisión tomada no es personalizada, sino que es producto de un procesamiento en el que participaron todos los miembros del equipo de trabajo.

5. El gerente tiene que enfrentarse a los cambios en las leyes y normas estatales. Este aspecto tendrá en un futuro no muy lejano, un impacto de gran magnitud a nivel organizacional, fundamentalmente por el proceso de globalización mundial y de preferencias locales, que en la actualidad se encuentra en marcha. Quizás también deba enfrentar a nivel personal diversos problemas morales y de salud; como la ruptura matrimonial, el incremento del estrés, la adicción al trabajo, la adicción al alcohol y en casos extremos a las drogas.

LA ORGANIZACIÓN QUE INNOVA

La innovación en las empresas es un proceso y un resultado, lastimosamente las organizaciones, por lo general, se enfocan en los resultados

Una de las herramientas para mantener la competitividad empresarial es la innovación, esta innovación se presenta de diferentes maneras, como un cambio que permite realizar más eficientemente alguna tarea, como un nuevo producto o servicio o como un cambio en las relaciones con el entorno, pero la innovación es más que cambios y nuevos desarrollos, la innovación es una filosofía empresarial que compromete todos los niveles de la organización. La innovación tiene dos caras, la de la innovación como proceso y la de la innovación como resultado.

El proceso completo de innovación envuelve una serie de actividades y una secuencia de eventos, tanto al interior como al exterior de la organización, que comienzan con una idea y terminan con la adopción de la innovación o con su abandono. Toda innovación encierra cambios para la organización, pero no todos los cambios significan innovación.

El resultado de la innovación puede involucrar un nuevo producto, un nuevo servicio, nuevas prácticas y/o procesos y/o nuevas tecnologías.

Teniendo en cuenta estas dos premisas, se puede decir que la organización innovadora (O.I) es aquella en la cual se fomenta (proceso) y ocurre (resultado) la innovación. Es decir, que la empresa innovadora es la que diseña políticas, estrategias y acciones (procesos) que permiten identificar las actividades que mejoran la habilidad de la organización para generar y adoptar innovaciones que crean ventajas competitivas sostenibles (resultados).

De la anterior concepción se interpreta que la innovación exige cambios, en la manera de gerenciar y en la cultura de la organización. Los cambios que se presentan en las organizaciones innovadoras se enmarcan dentro de la flexibilidad y se entienden como: mayor participación de la gente, flexibilidad estructural (poca o ninguna burocracia), capacitación del recurso humano y búsqueda de potenciales talentos, alta descentralización del poder, alto nivel de satisfacción en el trabajo, mayor comunicación y acceso a la información, entre otros.

Proceso interno y externo

Las organizaciones innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos creativos motivados, como por investigar sistemáticamente cualquier fuente de cambio. (1)

La O.I. quiebra esquemas tradicionales e impulsa la creatividad de las personas que laboran en ella, el directivo ya no es "el jefe" y pasa a ser motivador, moderador y concentrador de esfuerzos y visiones que tiene la responsabilidad de encauzar a la gente en la búsqueda y encuentro de los objetivos comunes.

El gerente debe constituirse en un líder de conocimientos y en un dirigente de la creatividad, debe procurar que la relación con el entorno (búsqueda de nuevas oportunidades e identificación de cambios) sea estrecha y esté alineada con el mercado, además, tiene el compromiso de implementar los cambios y las nuevas ideas sin temor al riesgo.

En el ambiente competitivo de hoy la creatividad ya no es una opción. Las organizaciones que entiendan cómo manejar la creatividad de su gente para conseguir resultados y estén dispuestas a implementar las nuevas ideas, serán las triunfadoras (2)

Las ideas hoy juegan un papel más fuerte en las organizaciones y como se anotó arriba, el proceso de innovación nace con una idea; es por esto, que la O.I. debe concentrarse en impulsar la creatividad de su gente, debe preocuparse por desarrollar los talentos de su recurso humano, ¿cómo?, a través de la capacitación continua, la rotación de cargos de los individuos con potencial, los sistemas de información abiertos, una mayor participación en la toma de decisiones y mayor participación de los beneficios.

La mayor participación en la toma de decisiones es, tal vez, el elemento más perturbador para cualquier directivo, pero es al mismo tiempo la mejor herramienta de desarrollo de la creatividad. Si las personas no tienen que resolver problemas nunca, jamás llegarán a desarrollar su creatividad; los humanos comenzamos a utilizar herramientas y a usar nuestro cerebro porque se nos presentaban problemas qué solucionar.

Un último elemento fundamental de las O.I. es su visión de largo plazo, los enfoques corto placistas inhiben la toma de riesgos y producen temor al error y al fracaso, si se quiere ser innovador hay que arriesgar.

Algunas características de las O.I.:

Ambiente de aprendizaje continuo en toda la empresa
Actividad autónoma.
Capacitación continuada.
Flujo de información que se revierte.
Aplicación de nuevas tecnologías.
Relación estrecha entre directivos y empleados.

Si las empresas se orientaran más al proceso de innovación, dejando de lado las preconcepciones y los temores, se darían cuenta que este proceso rinde muy buenos frutos.

LA INNOVACIÓN COMO UN PROCESO GERENCIAL

Actualmente hablamos de un esquema globalizado, que supone la interacción de actividades económicas y culturales, bienes y servicios generados por un sistema con muchos jugadores y actores. Pero lo realmente importante en este juego globalizado es, a la velocidad que se mueven las piezas. En estos momentos donde en el mercado existe un sesgo hacia la hipercompetencia, el gran juego del mundo se llama velocidad; el mundo se está dividiendo en dos: países rápidos al cambio y países lentos al cambio. Y ¿quién va a sobrevivir?…

Nos encontramos ante una realidad que refleja que la polarización de la riqueza cada vez se afianza más y más. La competencia es muy agresiva y tenemos que entrar al mundo del cambio a una altísima velocidad, no podemos esperar.

Ante una realidad que nos exige actuar, un entorno que nos bombardea de competencia y que cambia velozmente, es determinante que reaccionar a todas estas señales. En general este proceso de reacción involucra un cambio. Viene entonces la pregunta:

¿Nos sumamos al cambio?. ¿Cómo logramos crear ventajas competitivas sobre los otros jugadores?. ¿Entramos en el juego de ganar?.¿Cómo jugamos?

Todos los caminos indican que el único camino es INNOVAR, esta debe ser nuestra bandera. Pero todo no queda allí, en este camino caen muchos, no es sólo, andar en el, en el ínterin, no solo podemos caer, sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro… entonces surge la otra pregunta: ¿Cómo innovar y no morir en el intento?

La manera de competir y hacer negocios es otra. La arena de juego, es un bombardeo de períodos continuos de cambio, donde nos estamos viendo sometidos a una serie de fuerzas de cambio tales como: Globalización. Redimensionamiento de las empresas: fusiones, alianzas estratégicas, competencia, Tecnología de la Información. Clientes cada vez más exigentes, lo que se traduce en la necesidad de Nuevos Productos y Procesos: actualización e Innovación.

En conclusión, la reacción a estas fuerzas es INNOVAR; ¿Pero cómo hacerlo exitosamente?. Innovar no necesariamente significa éxito, o lo que es peor, el que innova no necesariamente sobrevive, muchos intentos de innovación redundan en fracasos. Si es un movimiento clave en este juego de velocidad, pero no significa ganar. Es entonces cuando nos damos cuenta, que el cambio no es sólo tomar la decisión de hacer la jugada sino de pensarla, planificarla estratégicamente para que finalmente se cristalice en Ganar y seguir en el juego. Todo nos indica que se debe gerenciar ese cambio. Actualmente, las economías más poderosas son aquellas que han logrado fortalecer y administrar su capacidad de innovación, es decir, su capacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente al mercado.

…"la innovación puede incrementar la competitividad, pero requiere de un conjunto diferente de conocimientos y destrezas a los utilizados en el día a día de la gerencia del negocio".

Innovar no es sólo hacer algo nuevo, es lograr materializarlo y comercializarlo exitosamente, lo que involucra no sólo innovación tecnológica, sino también cambios organizacionales, gerenciales y comerciales.

Debemos ver entonces a la innovación como un proceso gerencial. Un proceso continuo, en el que encontramos las siguientes etapas:

Procesamiento de señales: Monitoreo y Búsqueda en el Entorno rápidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales, y producir el cambio de la sobrevivencia. Procesar estas señales con madurez, es decir, desarrollar una capacidad de cambio para mejorar. La idea es procesar esas señales, digerirlas, asimilarlas y sacarles el máximo provecho, visualizarlas y extraer las más significativas para el cambio, y luego concatenar esas ideas en un Plan Estratégico

Estrategia: Dónde estamos ahora?. ¿Hacia dónde queremos ir?.¿Cómo llegamos allí? Nuestra estrategia de innovación debe establecer fundamentalmente, cómo usar los conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y ventajas competitivas.

Dotación de Recursos: Asignarlos y Hacer usos efectivo de los mismos. Nuestro plan maestro también indica cuáles serán aquellos recursos que se tendrán que asignar en este proceso de cambio. Lo importante es que se cuente con el compromiso y el apoyo por parte de la alta gerencia hacia este cambio, y por lo tanto se asignen los recursos. Es importante,_ y de allí la diferenciación de las empresas exitosas_ hacer el uso más eficiente y correcto de estos recursos lograr desarrollar nuevas o mejores ventajas competitivas.

Implementación: Desarrollar esquemas y estructuras. Involucra actividades de gerencia y planificación de proyectos, y configuración de la tecnología y la organización. Aquí es donde se hace el verdadero trabajo pesado del cambio. Es aquí donde debemos gerenciar los aspectos críticos del cambio. El monitoreo y el seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se deben manejar indicadores que nos permitan evaluar el desempeño y saber donde estamos con respecto a las iniciativas de cambio.

Aprendizaje y re-innovación: Después de lo que hicimos Cuál será la próxima jugada? Aquí debemos evaluar si hemos tenido éxito o no. Estamos logrando el estado futuro que planificamos? Lo estamos haciendo tan bien o mejor de lo esperado? Aquí debemos aprender de nuestra experiencia: tanto de los éxitos como de los fracasos. Es tiempo de aprender, pero también de desaprender de aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprender nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia dónde vamos, cuál es el cambio.

Ante la alta velocidad de cambio, debemos desarrollar una capacidad de innovación altamente competitiva que agregue valor, adquirir, acumular, mejorar y usar tecnologías de mercado. Se debe desarrollar habilidades y destrezas para gerenciar el proceso del cambio.

Debemos ver la innovación como un proceso gerencial, es decir, asociar a la innovación un pensamiento gerencial estratégico.

¿…Cómo innovar y no morir en el intento? Tenemos que planificar el cambio, fijar estrategia. No es sólo ver el éxito como un lugar de destino, sino también como un camino en el cual nos vamos a encontrar un sin fin de obstáculos.

INNOVAR O MORIR

El cambio técnico y tecnológico, los nuevos paradigmas de mercado y el constante progreso administrativo obliga a las empresas a innovar y las ideas nuevas y bien estructuradas son las que podrán imponerse en el mundo global

Las estructuras de mercado, no siempre son eternas, las compañías que lideran un mercado en la actualidad, pueden volverse obsoletas en un futuro, la capacidad de mejorar y adaptarse constituye el principal elemento de generación de valor en un mundo que cambia constantemente. Las estructuras de mercado son bastante frágiles, y las empresas deben pensar, replantear, reposicionar e innovar sus posiciones constantemente para no quedarse atrás en sus participaciones de mercado o incluso sin ningún mercado.

Peter F. Drucker, acerca de la noción de oportunidad explica:

Un cambio en la estructura de la industria, ofrece oportunidad excepcional a los que están fuera de la industria. El cambio y las oportunidades que ofrecen los mercados pueden ser elementos visibles y predictibles, Los que están en la industria los ven sobre todo como amenazas. Los de afuera que innovan pueden convertirse en un factor muy importante de alguna industria primordial, o de un área de la misma, muy rápido y con riesgo relativamente bajo

Innovar:

El verdadero éxito de las empresas radica en su capacidad de innovación, hecho que se refleja claramente en empresas como Microsoft

Como es lógico, el que innova no tiene nada que perder y si mucho que ganar, ya que si su idea es muy buena, probablemente triunfará rápidamente.

Como un ejemplo, sería importante destacar el fracaso de la marca Sony en el caso de su formato de películas Beta, y como al replantear su estrategia ahora es el principal vendedor de VHS en el mundo o como al innovar, reemplaza a marcas como Nintendo en sus consolas de juegos de PlayStation. Su éxito radica en su capacidad de replantear e innovar.

Aparte de la noción de oportunidad, también es importante tener en cuenta la importancia de la diferenciación de productos. Donde conceptos como Exclusividad, Privilegio o Moda juegan un rol fundamental.

Cuando pensamos en un Ferrari, una Coca Cola o una Cerveza en particular, siempre existirá una noción de marca, de calidad y de precio. Conquistar mercados también depende de tener en cuenta estos elementos para poder ser exitoso en un mercado potencial. La lealtad de los clientes, el concepto de club o grupo y la diferenciación social son gústenos o no factores a tener en cuenta.

Además, la innovación también depende de factores como presentación, publicidad y marketing, caso que se ve en productos como las papas fritas en donde los empaques, la publicidad o los diferentes ganchos como promociones, premios o anexos a los productos pueden servir para ganar la batalla de los mercados.

Competitividad:

En una economía competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa una fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad hacia el futuro

Todas estas nociones, nos demuestran que para ser un buen emprendedor es necesario saber innovar, buscar oportunidades y trabajar mucho, replanteando constantemente los objetivos a perseguir y los targets a quienes se debe apuntar.

INFONOVACIÓN. EL FUTURO DE LA EMPRESA

Saber manejar la información nos permitirá seguir una estrategia empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores, reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios que se están produciendo en el mercado, en nuestra organización, en su estructura, en la tecnología disponible, los procesos productivos, etc.

Se define infonovación como la gestión de la información que nos proporciona el conocimiento existente en la propia empresa y en su entorno enfocado a la mejora de su posición competitiva a través de la innovación empresarial.

Siempre ha existido información, pero la introducción de las nuevas tecnologías de la información nos ha permitido gestionar la gran cantidad de datos que se encontraban aislados en los distintos departamentos operacionales de la empresa y en sus personas, lo que genera un conocimiento de indiscutible valor, que constituye una herramienta competitiva, clave para la toma de decisiones en la dirección de la empresa y constituye un mecanismo que permite compartir la información en sus distintos niveles.

Por tanto, saber manejar esta información nos permitirá seguir una estrategia empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores, reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios que se están produciendo en el mercado, en nuestra organización, en su estructura, en la tecnología disponible, los procesos productivos, etc.

La historia de las empresas ha venido marcada por su capacidad de innovación en el mercado, grandes empresas se han venido abajo por no saber adaptar su organización o reaccionar en el mercado ante los cambios que tenían lugar en ese momento, y por el contrario pequeñas empresas han ido desarrollando una estrategia innovadora en su gestión que les ha permitido crecer y convertirse en líderes de su sector.

En cualquier caso, hacer caso omiso de la innovación en los distintos aspectos internos o externos de la empresa en un entorno tan cambiante como el actual, esta condenando de antemano al fracaso a dicha empresa.

Por supuesto para poder manejar, almacenar y transmitir la gran cantidad de datos que se generan en la empresa es necesario contar con herramientas adecuadas para ello. Hoy en día existen aplicaciones que almacenan e integran datos de distintas fuentes, lugares y tiempos, además de ser fácilmente actualizables, por otra parte se cuenta con técnicas que nos permitan obtener la información útil y necesaria en cada momento.

Con una organización adecuada de la información se deben perseguir objetivos tales como:

1.- Crear valor a través del conocimiento que se genera con la experiencia de las personas que forman parte de nuestra organización, potenciando el aprendizaje y la formación de los mismos, persiguiendo una mayor creatividad y capacidad de generar ideas, y así buscar una mayor innovación. Estamos hablando sin duda de potenciar el activo más importante de la empresa en la actual nueva economía, las personas.

2.- Dar satisfacción a las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes, buscando el mejor servicio hacia el cliente a través del análisis de su comportamiento, sus gustos e inquietudes. Se pueden utilizar técnicas de análisis como entrevistas con clientes y usuarios, realizar estudios de mercado, hacer un seguimiento de nuestra competencia, a través del intercambio de experiencias, conocimientos y opiniones con otras empresas, compartir dentro y fuera de la empresa, colaborar con los demás, etc.

3.- Detectar, aprovechar y generar las oportunidades para innovar y así mejorar su posición competitiva, buscando nuevos modelos de negocio, analizando las tendencias del mercado y su entorno,… con el fin de reorganizar y rediseñar nuestros negocios y crear más valor. Debemos pensar en innovar en nuestros productos y servicios, pues el mercado es cada vez más competitivo.

También se puede establecer un sistema de alertas sobre puntos básicos que afecten a nuestra competitividad como perdida de cuota de mercado de alguno de nuestros productos o servicios, aumento de stocks, perdida de productividad por empleado-año, insatisfacción del personal, etc.

En conclusión la infonovación es la herramienta que nos permitirá que nuestra empresa crezca y nos aporte una mayor garantía y seguridad en su futuro. No se trata tanto de seguir un manual de innovación que nos indique como debemos gestionar y organizar la empresa sino utilizar la información que nos proporciona continuamente nuestra propia empresa y el entorno en que se desenvuelve para identificar y explotar oportunidades e ideas que permitan mejorar nuestra posición competitiva en el mercado.

Por último destacar la necesidad cada vez mayor de potenciar los activos intangibles en la empresa tras la revolución provocada por las nuevas tecnologías de la información e Internet: la información, el conocimiento, la creatividad, la imaginación y la innovación.

INNOVACIÓN EN ORGANIZACIONES DISPERSAS GEOGRÁFICAMENTE

Muchas organizaciones trabajan en espacios geográficos dispersos. El ejemplo más claro es el de una multinacional, pero también existen otros ejemplos en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas, como por ejemplo, compañías que tengan varias delegaciones o centros de decisión. Podrían agruparse en dos tipos: las multinacionales, y las que cuentan con redes de sucursales o distribuidores. Cuando una organización trabaja dispersa geográficamente, muchas decisiones se toman en cada uno de los diferentes centros geográficos. Por ejemplo, muchas organizaciones que tienen delegaciones en diferentes países desarrollan nuevos productos para cada uno de sus mercados.

Todo esto ocurre en un mundo cada vez más globalizado, donde en muchos mercados las necesidades y las características de los consumidores son muy similares o tienden a serlo. La pregunta por tanto es: ¿no sería bueno, que los desarrollos de nuevos productos y servicios pudieran compartirse entre los diferentes centros de decisión de una organización para poder aprovecharlos, tanto si han sido un éxito como un fracaso?

Algunas multinacionales se encuentran a menudo con casos tan sorprendentes como descubrir que un desarrollo de un nuevo producto en el que se lleva meses trabajando, ya ha sido testado e incluso llevado a cabo en otro país o delegación. En casos como el descrito merece la pena diseñar programas de gestión del conocimiento que permitan acceder al conocimiento que se está desarrollando o se ha desarrollado en los diferentes centros de decisión para poder aprovecharlo mejor.

BENEFICIOS Un programa de gestión del conocimiento basado en el aprovechamiento de la innovación permite que cada centro de decisión pueda acceder al conocimiento (investigaciones de mercado, desarrollo de nuevos productos, innovaciones…) que se han generado en otros centros. De esta manera se obtienen ventajas tanto en el tiempo como en la calidad del lanzamiento de nuevos productos y servicios.

El objetivo final es conseguir que todas las personas de la organización puedan localizar, compartir y aplicar el conocimiento necesario para poder innovar más y más rápido que la competencia.

Ejemplo El jefe de producto de una multinacional está liderando un proyecto en España sobre un detergente que funciona a la vez como suavizante. El proyecto tiene varias fases y en él están involucrados los departamentos de Marketing, I+D, Investigación de mercado y Logística. La primera fase del proyecto consiste en recopilar toda la información relacionada con este desarrollo que se ha generado en el resto de la organización y en cada uno de los países.

Para ello, el líder del proyecto utiliza la comunidad de conocimiento de la multinacional. El resultado es que accede a gran cantidad de información como investigaciones llevadas a cabo en otros países y también a información de productos de la competencia que se han lanzado en otros mercados. Adicionalmente, localiza a una jefa de producto de Australia que está trabajando en un proyecto similar. Ella le contesta todas las dudas que tenía y además va a colaborar en el proyecto.

La gestión del conocimiento ha permitido al jefe de producto de España localizar y acceder al conocimiento relacionado con su proyecto que estaba en la organización (en formato de documentos y en la mente de otros jefes de producto). Esto reducirá considerablemente el tiempo de desarrollo del nuevo producto y aumentará las garantías de éxito del lanzamiento.

LA INNOVACIÓN COMO CONCEPTO ESTRATÉGICO

Si se reflexiona sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto, pero todas tienen algo en común: la innovación.

La pregunta a hacerse es: ¿cómo una empresa como Hewlett Packard, nacida en un garaje, ha llegado a ser una empresa que factura 49.000 millones de dólares? ¿cómo una empresa finlandesa dedicada inicialmente al papel y el sector químico consigue ser una de las empresas de telecomunicaciones más importante del mundo? Han conseguido ser líderes mundiales innovando.

Es importante destacar que cuando se habla de innovación, no se habla de innovación en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación en un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios, etc. Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovación en conceptos empresariales.

Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la Evolución", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.

Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribución. Pero se ha de tener en cuenta que la innovación es una causa para el éxito y no que las empresas grandes innovan.

Es habitual escuchar comentarios como "yo no tengo presupuesto para innovación. Nuestra empresa es pequeña para eso". Este es un gran error, se ha de tener en cuenta que la innovación no es sólo para las grandes empresas, ya que estas empresas han empezado siendo pequeñas y han llegado hasta donde están, entre otras cosas, por su cultura innovadora.

El caso de Dell es un claro ejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional gracias a Internet. Ha sabido adelantarse a sus competidores empleando Internet para redefinir la cadena de distribución. Sus resultados: en poco más de trece años, las ventas de la compañía han crecido de 1.200 millones de pesetas a 5 billones de pesetas.

Hay empresas pequeñas que están innovando y están intentando ser los líderes del mañana, los Microsoft y los General Electric de dentro de 20 años. En ese sentido tenemos empresas como la española DS2, una pequeña empresa innovadora que está en el negocio de transmitir datos empleando la red eléctrica (sistemas llamados PLC Power Line Communications) innovando y estando junto a grandes empresas como Cisco, Endesa, Electricite de France, etc.

Pero todo no es bonito. La innovación es agridulce. Es cierto que se puede hablar de multitud de casos de éxito basados en la innovación pero al mismo tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de éxito.

Innovar tiene un cierto riesgo y este será creciente en función de lo disruptiva que sea la innovación. Si simplemente se están buscando pequeñas mejoras respecto a lo existente, los riesgos serán menores. Si se está intentando reinventar un sector, los riesgos serán mayores pero también los resultados obtenidos serán mucho menores. De esta manera observamos que suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.

Además aparece el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos cómodas con lo que conocemos y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde hemos llegado. Por ese motivo, hemos de "aprender a desaprender". A las personas nos cuesta mucho redefinir la estrategia de la organización olvidando las creencias que nos ha hecho llegar a donde estamos. Esto también lleva a empresas que son líderes a perder su liderazgo debido a no seguir innovando. Casos típicos de esto fue el de IBM o el de Motorola que dejaron entrar a competidores en mercados que eran típicamente suyos. De estos casos se demuestra que la innovación no es un hecho puntual, sino que ha de ser continuo para seguir en el liderazgo.

Entonces, ¿quiere decir que es mejor no innovar? Actualmente, innovar no es una elección sino una obligación del mercado. Hoy en día, nadie puede dudar que la innovación es INDISPENSABLE para ser competitivo. Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es básicamente igual y en el que la diferenciación se ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los márgenes son menores.

No hay que olvidar que aunque se persiga, y consiga, la excelencia operacional dará un margen extra, nuestros competidores pueden seguir el mismo camino alcanzando niveles similares de excelencia en sus operaciones y seguir así peleando en los márgenes. Por ello una empresa basada en la excelencia operacional está sentada en una silla esperando que lleguen los competidores con nuevas ideas basadas en reingeniería, sistemas de información, benchmarking, gestión por procesos, o cualquier otra técnica que consiga llevarlos a los niveles de excelencia operacional que nuestra organización tiene.

Entonces parece claro que si no se innova, simplemente es una carrera hacia una excelencia operacional que tarde o temprano perderemos, o como mucho empataremos. La solución: no competir en guerras perdidas. Innovar y buscar posicionamientos estratégicos con importantes barreras de entrada.

Pero otra pregunta es ¿cómo se puede conseguir que una organización innove?

Posiblemente, ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un día "se le encienda la bombilla", sino que exista una sistemática para innovar. Citando a Peter Drucker "la innovación puede ser gestionada sistemáticamente si se sabe donde y como mirar"

Es muy interesante la analogía de la innovación con el jazz. En el jazz, aunque hay un importante componente de espontaneidad, los músicos siguen una estructura básica. En la innovación sucede lo mismo, al final puede haber grandes ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber una estructura para que ello se produzca.

Un caso típico de organización volcada en la innovación es 3M. En el caso de 3M, la declaración de intenciones es clara:

"La cultura de 3M fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad para sumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin límites a la imaginación y sin barreras a la cooperación, una buena idea rápidamente lleva a otra."

LA INNOVACIÓN ES MÁS QUE INGENIO

"La innovación intencional, que resulta del análisis, la sistematización y el trabajo arduo, es todo lo que puede tratarse en la Práctica de la innovación" (3)

Peter Drucker, a mi juicio el más grande "pensador" de la administración, identificó algunas cosas que los innovadores, deben hacer y otras que definitivamente no deben, además de otras que denominó condiciones para innovar:

INNOVACIONES EFECTIVAS

Analizar Oportunidades
Observar Simplificar y Enfocar
Empezar por pequeño
Buscar liderazgo

LAS QUE SI SE DEBEN HACER

ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES: busca las fuentes, todas, de oportunidades para innovar. Algunas de ellas son: el mercado, los procesos, los cambios demográficos y los nuevos conocimientos. Esta búsqueda debe ser organizada Y estar cimentada sobre una base sistemática y regular.
SALIR A OBSERVAR: no basta con concebir la idea y hacer el análisis financiero. Se debe salir a la calle, escuchar a las personas, preguntarles, observarlas, ahí se encuentran necesidades que permitirán ser cubiertas. "¿Cómo debe ser la innovación para que la gente desee usarla y vea en ella su oportunidad?"
SIMPLIFICAR Y ENFOCAR: para que una innovación funcione debe ser simple y centrada. El pulso de la sencillez se da cuando la conocen y dicen "Es obvio ¿por qué no se me ocurrió a mi?". Además debe estar enfocada en una cosa, solucionar un problema, cubrir una necesidad. Pocas son las innovaciones diversificadas.
EMPEZAR POR PEQUEÑO: Una innovación efectiva debe comenzar siendo pequeña. Es mucho más manejable, más flexible, más fácil de corregir, además más barata en términos de inversión de capital y de recursos humanos. Se puede empezar en grande? La respuesta es sí, pero es más sencillo corregir errores cuando se provee a seis tiendas locales que cuando lo hacen a 23 supermercados en grandes ciudades.
BUSCAR LIDERAZGO: las innovaciones exitosas apuntan a ser líderes en su campo. No importa que el liderazgo se de en un pequeño segmento de mercado, lo que vale es que se apunte a alcanzarlo, de otra manera sólo se crean las oportunidades para la competencia

LAS QUE NO SE DEBEN HACER

1. Si bien es importante que la idea o proyecto sea innovador, no se debe preocupar porque sea "revolucionario", Drucker llama a esto "no trates de ser astuto". Hay que recordar que la innovación va a ser manejada por seres humanos y no todos o mejor, la gran mayoría es gente común y corriente. Si para desarrollar el proyecto se necesitan fuertes dosis de astucia y de "personas astutas", probablemente sea difícil adelantarlo.

Citando a Drucker, "cualquier cosa que necesite "astucia" para su manejo o producción está destinada al fracaso, ya sea por su diseño o su fabricación".

2. Si recuerdan, una de las características para innovar con éxito es el enfoque, entonces ¿para qué diversificar desde el comienzo? No creen que es mejor centrarse en una cosa. El enfoque puede estar en una función específica, en un nuevo proceso o en el propio mercado, un nicho donde se pueda atacar. Si ramificas tu idea desde el comienzo, probablemente se va a tornar confusa.

"Debe existir un núcleo unificador de los esfuerzos innovadores"

3. Debes pensar en el futuro? si, pero la innovación debe hacerse para el presente "no basta decir: dentro de 20 años habrán tantos ancianos que necesitarán esto. Se debe poder decir: hay tantos ancianos en la actualidad como para que esto les sirva. Por supuesto que el tiempo trabaja en favor nuestro ya que dentro de 25 años habrá más".

LAS CONDICIONES

Ahora las dos condiciones para innovar efectivamente, que aunque resultan lógicas, no siempre se tienen en cuenta:

1. Además de ingenio, de la "idea brillante" si la tienen, de sus conocimientos y su talento, la innovación es trabajo. Así que los elementos necesarios serian:

Ingenio.
Conocimientos.
Talento.
TRABAJO.
ESFUERZO y dedicación.

2. La innovación cambia algo, un proceso, el comportamiento de alguien,…

Drucker: "…por consiguiente, la innovación debe estar siempre cerca del mercado, enfocada en el mercado y dirigida hacia el mercado"

LAS OPORTUNIDADES Y LOS VISIONARIOS

Hay un factor importante que deben tener los emprendedores y consiste en la visión para detectar los buenos negocios

Muchas ideas de nuevos desarrollos se han dado porque una persona o un grupo de ellas, percibió el entorno de manera diferente al resto de mortales. Por ejemplo al ver anuncios publicitarios de una revista, en uno de ellos se muestra un gran desierto y en la parte inferior dice algo así como: "todos veían un desierto, alguien vio Las Vegas", otro anuncio de la misma revista muestra un cuarto de una casa lleno de cachivaches y desordenado al máximo, la frase del anuncio es: "todos veían un cuarto de San Alejo. Alguien vio subastas por internet".

Estos dos anuncios presentan algunos ejemplos de negocios muy exitosos, pero también muestra que nacieron de la visión de alguien que vio la oportunidad en donde nadie más la había visto. Como estos ejemplos debe haber muchos otros, muchas veces "alguien" habrá visto una oportunidad y se habrá lanzado a convertirla en realidad.

Incluso, algunas veces cuando vemos un nuevo negocio en determinado sitio o dirigido a determinado mercado, dicen ¿por qué no se me ocurrió a mi si yo paso por esta esquina casi a diario? o ¿pero como no ví que esas personas necesitaban eso? Es normal, no todos son "visionarios", o mejor, muy pocos son los que detectan este tipo de oportunidades y las llevan a cabo. A lo mejor sí se habían percatado de que en esa esquina podían poner un restaurante, pero nunca lo pensaron en serio, nunca trataron de hacerlo realidad, tal vez porque no estaba dentro de sus prioridades, pero cuando pasamos y vimos el nuevo restaurante no deja de pesarnos.

VISIONARIOS

Todos veían un desierto. Alguien vio Las Vegas.
Todos veían un cuarto de San Alejo. Alguien vio subastas por Internet.

Estas nuevas oportunidades que en los casos anteriores fueron detectadas por una persona, casi que al azar, también se da mediante un método y por lo general los nuevos desarrollos son emprendidos por personas que querían llegar a ser independientes y que estaban "a la caza" de las oportunidades, además son personas que conocían el mercado o alguna otra característica que les permitiera encontrar suceso.

Las oportunidades pueden ser engañosas, cuando se detecte una se debe explorar en ella, profundizar. Muchas veces las oportunidades, por ejemplo las de mercado, no son sostenibles y son más que nada una moda pasajera que rápidamente se diluirá. Otras en cambio, serán reales y sostenibles, la Internet por ejemplo, aunque se haya presentado un boom de empresas basadas en ella y muchas hayan fracasado, sabemos que es sostenible y que en el futuro será una realidad palpable para todos.

La biotecnología es otro campo empresarial que está teniendo grandes éxitos y será sostenible en el futuro, todo lo que tiene que ver con el tema ambiental puede llegar a ser una gran oportunidad…

En fin, en el entorno hay cientos de oportunidades de negocio que no se han detectado, hay y habrá muchas necesidades de las personas que no han sido cubiertas, ni siquiera pensadas. Hay personas con iniciativa y ganas de hacer empresa y las oportunidades están ahí, afuera, ¿por qué no salir a buscarlas?

EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE EN LA fORD

Betsy Maxwell, gerente de aprendizaje organizacional, Ford y Visteon(4): Observé por primera vez el valor de las historias de aprendizaje cuando me encargaron distribuir una de estas entre los empleados nuevos a fin de orientarlos en un proyecto de producción de un automóvil. Me sorprendió cuánto lo apreciaron. Por primera vez sintieron que se les había prevenido acerca de los retos que les esperaban. Comprendieron la importancia de cumplir lo que se promete como directivos y pudieron reconocer mejor la confiabilidad de sus jefes directivos. La historia de aprendizaje les mostró algunos procesos técnicos nuevos para ellos, como la preparación de un prototipo; los hizo sentirse y actuar en forma menos ingenua.

Distribuimos la misma historia de aprendizaje entre un grupo de trabajadores de intercomunicación interna, leyendo un buen trozo cada quince días y reuniéndolos en seguida para hablar de el. Habíamos esperado que el documento nos diera ideas sobre el resto de la Ford, y así fue. También había un capítulo importante sobre el diseño de un laboratorio de aprendizaje, tema que muy pocos conocían.

Las historias de aprendizaje nos sorprendieron también porque revelaron fallas en nuestro propio grupo. Nosotros también teníamos lideres que enviaban señales ambiguas y colegas que eran impulsados por fuerzas sistémicas a trabajar con propósitos contrarios. Hablar sobre la historia de otras personas nos dio la manera de salirnos de nuestras propias emociones y situarnos en un punto neutral para poder tratar de nuestros propios problemas. Tuvimos entonces diálogos mas satisfactorios y menos temas intócales.

Vic Leo, gerente del Centro de Desarrollo Ejecutivo de Ford(5): las historias de aprendizaje fueron importantes en la Ford porque los mas altos directivos las leyeron página por página. Cuando veo ahora las cosas, son esos los únicos informes, que yo sepa, que mandamos a la alta administración y que fueron leídos en su totalidad. Eso nos ayudo a sostener nuestras iniciativas de aprendizaje. Ya no se ve como aficionados. No se tomaron medidas para limitar nuestra actividad y hubo ocasionales episodios de apoyo de la gerencia. Yo creo que a ello contribuyeron las historias de aprendizaje.

Esto es particularmente importante porque en las historias se examinaba en una forma documentada tanto lo que salia bien como lo que salía mal. Representaron una especie de revelación total y aun en sus momentos de mayor franqueza nunca hubo en ellas nada que sugiriera que la compañía hubiera perdido el control o que intencionalmente dejara de producir el mejor producto posible. Mostraron a veces resultados espectaculares pero no mostraron trabajo sin tropiezos; mostraron que la compañía tenia sus problemas y que los resolvería. En esta forma hicieron creíbles nuestros esfuerzos.

Bibliografía

CARREÓN Juan, "Teología de la innovación. ¿Jean Baptiste Say o William Gates?"
John Kao, "Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity",
traducción libre. Harper Business, 1996.
Drucker Peter, Innovación y Empresariado Innovador.
SENGEL, Peter, la danza del cambio,
Ibid.

DIANA CAROLINA MONTERO CAMACHO