Facilitar el apoyo a las actividades de mantenimiento autónomo c reando una instrucción de mantenimiento diario, mejorando la gesti&oacut e;n visual del equipo y revisando los puntos de verificación.
Crear un manual de mantenimiento instantáneo y difundir las t&ea cute;cnicas.
Esta clase de mantenimiento se emplea para situaciones donde las causas son obvias y se pueden analizar simplemente observando el sitio de trabajo. Pa ra los problemas menos obvios, el método puede ser un poco más co mplejo y es necesario recoger datos y preparar un sistema de información más elaborado. En otra entrega analizaremos algunos detalles adicionale s de esta versión especial de mantenimiento autónomo.
Pensamiento estadístico en Mantenimiento
Por: Hector René Alvarez L. MsC. PhD.
Investigador y miembro del equipo científico de ceroaverias.com< /font>
Uno de los grandes retos de los responsables de las áreas de man tenimiento, consiste en adquirir habilidades para el manejo de informació ;n sobre el comportamiento de los equipos y su utilización en el dise&nt ilde;o de acciones de mejora. Son numerosos los errores que se cometen en la el aboración e interpretación de los datos, debido al desconocimient o de las funciones estadísticas que modelan los comportamientos de las a verías y fallos.
El primer problema en el sistema de gestión de datos en mantenim iento está en el diseño inadecuado del sistema de datos, historia l, estadística o base de datos sobre los eventos que ocurren en la insta lación industrial. Por ejemplo, se ha averiado un rodamiento y el mec&aa cute;nico procede a escribir en su hoja de trabajo "cambié el rodam iento". Esta información es inútil para poder realizar segui miento a esta avería. No se conoce si falló la pista interior o e xterior u otro síntoma que pueda ayudar a crear una estadística d e comportamientos que se puedan analizar aplicando técnicas especiales. El problema se complica cuando cada mecánico u operario de mantenimiento , debido a la falta de formación técnica, utiliza términos populares (no técnicos) para definir el nombre de la pieza, por ejemplo "el buje no funciona" (nombre ficticio).
Algunas empresas han mejorado esta toma de datos codificando el tipo de fallo o avería. Estos códigos permiten crear la informació ;n estadística necesaria para el análisis. El JIPM sugiere para e l paso uno del pilar de mantenimiento planificado, orientado a la mejora de las condiciones de los equipos, la creación de estadísticas de los f allos y averías de equipos, priorizar o crear categorías de estas averías, con el Propósito de facilitar la formulación de planes de mantenimiento y el diseño de planes de mejora del equipo.
Otro fallo estadístico habitual en las áreas de mantenimi ento está en la forma como se procesa la información para el an&a acute;lisis. En mi experiencia industrial realmente son pocas las empresas, fue ra de los grandes complejos petroquímicos o energéticos, que empl ean métodos estadístico poderosos para el análisis de la i nformación. La técnica estadística más utilizada es la media o promedio. Sin embargo, se desconoce que existe una función e stadística muy importante en mantenimiento que es la distribución de Weibull, que ayuda al manejo técnico de los datos de mantenimiento. Veamos un ejemplo, en mantenimiento es muy útil emplear el índice MTBF (Tiempo Medio Entre Fallos) de los elementos de los equipos, para formula r planes de mantenimiento planificado. En las industrias Iberoamericanas existe poca sensibilidad dentro de las áreas de mantenimiento para el uso de t écnicas estadísticas como la distribución de Weibull o exp onencial. Simplemente el MTBF se calcula dividiendo el total del tiempo program ado por el número de paradas, desconociendo si el comportamiento estad&i acute;stico del equipo permite aplicar dicho procedimiento. Este error de la ap licación de la estadística lo he observado en varios de los progr amas de gestión de mantenimiento (GMAO) que conozco. El sistema de c&aac ute;lculo del MTBF de los GMAO presenta este fallo. Para resolverlo, hay que em plear técnicas estadísticas de fiabilidad, pero esto implica que los responsables de mantenimiento tengan las habilidades necesarias y una nueva actitud ante los datos y su importancia. Un mecánico algún d&iac ute;a me decía, cuando le explicaba estos temas: "vea señor, a mi me pagan por reparar…no para escribir…eso es perder el tiempo…" ;. Este tipo de cultura la debemos transformar y es habitual en las organizacio nes industriales.
Las habilidades a desarrollar están relacionadas con la capacida d de mejorar los diseños de las bases de datos; orientarlas hacia la obt ención de información que sea útil para la mejora de los e quipos y de la gestión de mantenimiento. Las habilidades tienen que ver también, con la forma como los técnicos deben registrar la inform ación diaria que se produce, para que esta sea útil y tratable es tadísticamente. Las habilidades en las que quiero insistir, tambié ;n están relacionadas con la capacidad de analizar, leer, interpretar y actuar sobre la base de estos datos.
La actitud estadística es fundamental. Cuando no existe concienc ia, conocimiento o sentido de importancia de los datos, estos no se registrar&a acute;n en la forma adecuada para ser tratados y útiles para la toma de decisiones. Nuestros técnicos de mantenimiento son muy competentes, ya q ue conocen los equipos, la mecánica, electricidad interna de la maquinar ia bajo su responsabilidad. Sin embargo, en las escuelas de formación o facultades de ingeniería, no se enseñan los fundamentos té cnicos estadísticos del mantenimiento y la gestión de datos. Por este motivo, el JIPM ha realizado una gran campaña a partir del paso uno de pilar planificado, para sensibilizar a las industrias, sobre la necesidad d e crear históricos y estadísticas del comportamiento de las aver& iacute;as y fallos de equipos, como un primer paso en toda la estrategia de mej ora de las instalaciones.
Esto implica formar a nuestros técnicos de mantenimiento en esta clase de métodos. Sin embargo, se debe tener el cuidado en el momento d e diseñar esta clase de programas. Desafortunadamente la teoría d e la fiabilidad y del mantenimiento, se apoya en matemática compleja. Pe ro hoy en día existen ayudas importantes como las hojas electróni cas tipo Excel o programas muy sencillos como Weibull 5.0, que facilitan estos análisis y que no son posibles en la mayoría de GMAO.
Invito a los profesionales de mantenimiento a apostar por estos conocim ientos estadísticos, ya que es el futuro de cualquiera de los áre as de una empresa, no solamente de mantenimiento. Esto se debe al aumento del p oder de cálculo de los programas informáticos, reducción d e costes de los ordenadores y la proliferación de la industria del softw are, que nos ofrece numerosas herramientas de análisis, pero que sin una formación básica, va a ser imposible alimentar adecuadamente est os programas o interpretar los numerosos gráficos que son capaces de gen erar estos instrumentos. A este nuevo comportamiento de los profesionales de ma ntenimiento, es lo que llamo "pensamiento estadístico en mantenimi ento".
Pensamiento estratégico en mantenimiento (Parte I)
Por: Humberto Alvarez Laverde, Isabel Franco Silva, ishiro Kuratomi
Equipo científico de ceroaveria.com incorporar en mantenimiento ideas útiles para dirigir esta función con una visión de a porte al negocio y de contribución a la creación y sostenimiento de ventajas competitivas para la compañía.
Parte I. Inicialmente se repasan las principales escuelas de pensamient o estratégico para aclarar su enfoque y posibilidades de ser utilizadas desde la óptica de mantenimiento. Esta parte es muy útil para dir ectivos técnicos que no frecuentan este tipo de literatura y conceptos. Con esta base de conocimiento exploraremos las posibilidades de unir la estrat egia de empresa con mantenimiento.
Parte II.
Se realiza una propuesta de modelo de pensamiento estratégico pa ra la función de mantenimiento. Parte
III. Se presenta una visión práctica de lo que debe ser e l proceso de dirección estratégica en mantenimiento.
En los últimos treinta años, la dirección estrat&e acute;gica se ha establecido como un legítimo campo de investigaci&oacut e;n de la práctica directiva. En la evolución de la investigaci&o acute;n en estrategia, han emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre como interpretar y actuar estratégicamente en una organizaci&oacut e;n. Para poder presentar un resumen de estas ideas al profesional de mantenim iento, hemos considerado utilizar el concepto de" escuelas de estrategia&q uot; propuesto por Mintzberg (1990). Una escuela es un rango de pensamientos de un grupo de
investigadores y que han cristalizado una serie de propuestas e ideas s obre dirección estratégica. Una escuela es un paradigma instituci onalizado. El campo de la dirección estratégica está muy f ragmentado y lo que existe es una práctica amplia de ciertos instrumento s que se popularizan debido a su simplicidad o las ublicaciones de moda.
Mintzberg propuso una clasificación de nueve escuelas de pensami ento estratégico. Estas nueve escuelas se reunieron en dos grandes grupo s:
escuelas prescriptitas y escuelas descriptivas. La tabla uno presenta e sta clasificación.
Escuelas prescriptivas
q Escuela de diseño
En la mitad de los sesenta, Andresws junto con
Ansoff fueron los primeros en proponer
disciplinas de pensamiento estratégico y son
considerados como los fundadores de la dirección estratég ica. A sus ideas se han
agrupado como las escuela del diseño y de planificación. El empleo sistemático de análisis del entorno externo es su princ ipal virtud. Es la escuela de diseño la responsable del desarrollo del m odelo DAFO. Los datos en estos estudios son empleados para identificar las opo rtunidades existentes y anticiparse la empresa a las situaciones del mercado. S u objetivo consistió en adaptar adecuadamente
las oportunidades y amenazas existentes en el mercado con las fortaleza s y debilidades de la compañía. La persona responsable de la real ización de esta clase de análisis ha sido el alto directivo, pres idente o director general.
Esta escuela ha sido ampliamente criticada en tiempos recientes (Mintzg er, Hamel, Parahalad) e inclusive se ha comparado los estudios DAFO con una fot ografía instantánea Polaroid de la empresa, que no es capaz de da r información sobre la dinámica y cambio de la organizació n. "Salga usted a la calle con una cámara de este tipo, haga una fo to a un coche que pasa por la vía, revele y trate de interpretar
si el conductor del coche conduce rápido o trate usted de identi ficar si va a Madrid,
Tarragona o Vigo. La fotografía no ofrece esta informació n, eso mismo es un estudio DAFO dicen los críticos".
Escuela de planificación
La escuela de la planificación de Ansof (1965), emplea un sistem a muy formalizado de planificación y ejecución de la estrategia. Su propósito es la de formular un plan con su respectivo presupuesto sob re la base de la información pasada y ponerlo en marcha. Este enfoque de estrategia era realizado por departamentos especializados de planificaci&oacut e;n estratégica o un grupo asesor (staff) de la dirección. Esta e scuela ha tenido sus raíces y fuerte influencia ed la teoría de s istemas y cibernética.
La escuela del posicionamiento estratégico
Es el producto de las reflexiones económicas de uno de los inves tigadores más famosos en estrategia de empresa, Michael Porter de la Har vard Business School (1985). La competencia y ventaja competitiva eran analizad os desde el enfoque de las posibilidades económicas que un determinado s ector industrial le ofrece a la empresa hoy y en el futuro. El objetivo consist e en analizar el sector industrial donde la empresa realiza sus negocios y expl ora la posibilidad de ubicarse en determinado punto dentro del mapa estrat&eacu te;gico donde la empresa podrá obtener los mejores beneficios. Porter pr opone tres tipos de estrategias genéricas para competir en los sectores analizados:
ventaja en costes, diferenciación y enfoque en un determinado ni cho de mercado. Esta escuela tiene sus raíces en los estudios econ&oacut e;micos.
Las escuelas de pensamiento estratégico prescriptitas ponen de m anifiesto que el entorno de negocios es constante. El desafío de la form ulación de la estrategia es el de influenciar el medio ambiente, ya sea respondiendo o adaptando la organización a el. El punto de base es que e l entorno se puede analizar y que las oportunidades y
amenazas se pueden identificar a partir del análisis del entorno . Otro supuesto de estas escuelas está en que la dirección de la empresa tienen tiempo necesario para valorar estas situaciones y formular accio nes para reaccionar. La escuela del diseño tiene un supuesto que es el p residente o director general quien establece la "gran" estrategia par a la empresa.
Para la escuela de planificación algunos críticos (Mitche l, 1984 y Mitzberg 1994) consideran que el análisis del ambiente a trav& eacute;s de previsiones (forecasting) es insuficiente para establecer el verdad ero comportamiento y son rígidos sus métodos. La planificaci&oacu te;n anual establecida con esta clase de métodos es restrictiva y elimin a la posibilidad de emplear el potencial innovador.
Escuelas descriptivas
Como consecuencia de las restricciones de las deteriores escuelas, come nzaron a ganar influencia otro tipo de escuelas dentro de la disciplina de pens amiento estratégico. Estas escuelas se han denominado como descriptivas. Se llaman de esta forma pues su punto de partida consiste en describir a parti r de observaciones empíricas, la forma como en las empresas se establece la estrategia y los resultados alcanzados.
Escuela de pensamiento emprendedor
En esta escuela el entorno no es factor estable, este puede ser influen ciado o manipulado. Los emprendedores son capaces de introducir ideas, producto s y servicios innovadores al mercado y desarrollar conceptos que rompen los con ceptos
tradicionales del mercado. Estas empresas no han adoptado estrategias g enérica, pero que logran combinar eficientemente conceptos de bajo coste y factores diferenciales. Un ejemplo adecuado para este tipo de estrategias es la empleada por la compañía japonesa Toyota. Esta posició n no era posible en el modelo de Porter. La diferencia está que en la es cuela del posicionamiento de Porter, no considera factores críticos como cultura e ideología de empresa, que en el caso de Toyota es una de los factores estratégicos clave. Es el emprendedor que visiona el entorno fu turo al que pretende llegar y no viceversa.
Escuelas del conocimiento y aprendizaje
Sus raíces son la disciplina de la psicología.
Estas escuelas parten del supuesto que el ambiente es difícil de comprender y que es muy cambiante. En la escuela del conocimiento es el indivi duo la unidad de
análisis y que la formación de la estrategia se basa en l os "mapas mentales". En estas escuela no existe mucha planificaci&oac ute;n, pero es incremental y emergente. En términos de sus mejores expon entes (Quinn y Weick) la estrategia se desarrolla progresivamente.
Estas ideas son coherentes con el proceso de aprendizaje, la empresa ap rende en forma continuada y es incremental. Académicos de prestigio como Etzioni (1968) toma una posición intermedia en la que considera que deb e existir una mezcla entre exploración del entrono para establecer la vi sión a largo plazo, mientras que las acciones anuales pueden ser increme ntales y adaptativas.
Quinn considera que la dirección estratégica es un proces o fragmentado y requiere
ajustar permanentemente las estrategias; las iniciativas proceden de di ferentes
subsistemas y la alta dirección define las estrategias en forma amplia, mientras que es el aprendizaje cotidiano el que permite ajustar las acc iones a los movimientos del
entorno.
Escuela política
Esta escuela reúne los conceptos de poder y coalición. El concepto de estrategia en
esta escuela se fundamenta en el estudio de los movimientos y contra mo vimientos y la selección de una posición. Es significativo en est e pensamiento estratégico
comprender la forma como se crea el poder dentro de las organizaciones y entre ellas.
El entorno es maleable y la empresa busca establecer una posició n de poder para
establecer las reglas del juego. Es aquí donde la empresa contar á con una excelente
posición competitiva si logra imponer estas reglas.
En contraste con las anteriores escuelas discutidas, las siguientes esc uelas ponen poca atención a la actuación sobre el entorno. Se par te del supuesto que el entorno es caótico, complejo de dominar, con una dinámica de cambio muy alta, que hace muy difícil actuar sobre el .
Escuela cultural
Esta escuela desarrolla una perspectiva de competencia a partir de la c reación de una cultura muy fuerte asociada a una estrategia. Culturas qu e son "vividas" por
todos los integrantes de la empresa, asegura el desarrollo de la estrat egia. Un ejemplo típico es la cultura de calidad de servicio o de orient ación hacia el cliente; en otra empresa será la cultura de ka inn ovación acelerada; en otra será la cultura de
flexibilidad y capacidad de respuesta.
Cualquiera de estas estrategias tendrán éxito si est&aacu te; arraigada profundamente en cada individuo. El enfoque del establecimiento d e la estrategia no es de arriba a bajo o de abajo hacia arriba, sino es una per spectiva de un colectivo. La base conceptual de esta estrategia es la antropolo gía.
Escuela del medioambiente
Esta última escuela ha sido intensamente influenciada por los tr abajos sobre "ecología de la población". Análoga mente a la biología, este modelo de estrategia sugiere que las estrategi as de empresas progresan en igual forma como sucede con la selección de las especies. Una estrategia es una posición en el mercado que si tiene todas las condiciones favorables, la organización alcanzará un cr ecimiento y desarrollo efectivo.
Perspectivas de integración
Cada una de las anteriores escuelas está relacionada con un aspe cto del cuadro total, e ignora otros aspectos existentes. Se puede concluir que estas escuelas de pensamiento estratégico han aportado conceptos al des arrollo de la teoría de la estrategia.
Sin embargo, la presencia de tan variado espectro de posibilidades y es cuelas, ha llevado a los académicos a estudiar la posibilidad de realiza r acciones de integración de conceptos, en lugar de crear nuevos fragmen tos para pensar las estrategias de empresa.
Una variedad de posibilidades de integración se han propuesto en la última década. Los modelos propuestos buscan integrar las ide as de estrategia anteriores, buscando un complemento entre ellas, en lugar de justificar los conflictos posibles. A
continuación se repasan los enfoques de integración que e stán conduciendo a nuevos enfoques de pensamiento estratégico.
Escuela de las fronteras
El punto fundamental de esta escuela está en que la empresa no n ecesariamente puede competir sola frente a un entorno. Las fronteras de la comp etencia se pueden
ampliar al integrar la empresa a los aliados, para de esta forma amplia r la frontera. Esta escuela se preocupa en responder las siguientes preguntas: ¿qué ventajas tiene hacerlo usted mismo o contratarlo a fuera?
¿Es mejor lograr alianzas de cooperación o contratar exte rnamente? ¿Cuáles son las
implicaciones estratégicas de cooperar?.
Esta escuela pretende definir donde están las fronteras de compe tencia de la empresa y la forma como se gestionan estas relaciones y el entorno general.
Escuela de las capacidades dinámicas
Esta es una escuela que tiene numerosos partidarios, especialmente en e mpresas que han experimentado durante décadas procesos de mejora continu a. Su fundamente es el aprendizaje continuo que existe dentro de una empresa; e n la medida que este aprendizaje se acumula en una determinada actividad o proc eso
empresarial, la compañía va creando "capacidades com petitivas centrales" en su
interior. Esta escuela centra su atención en la forma como la em presa a partir de fuertes capacidades internas, puede responder a cualquier tip o de movimiento en el entorno.
"Una empresa con ciertas capacidades centrales internas puede bail ar la música que
le pongan". Esta escuela no se enfoca al diseño de una estr ategia óptima a partir de la información procedente del exterior. En lugar de este enfoque, la empresa define sus capacidades centrales y las co nstruyen con el paso del tiempo. La mayoría de estas capacidades central es se logran crear acumulando activos intangibles como
experiencia y conocimiento. Un buen ejemplo de la aplicación de esta escuela se
encuentra en Toyota, una compañía que ha logrado alcanzar los más altos niveles de productividad del sector.
Escuela de la configuración
Esta escuela propuesta por Mintzberg (1990) puede utilizar las nueve es cuelas
previamente presentadas y se emplea alguna de ellas dependiendo del con texto y de la situación de la empresa en un momento en el tiempo. Depend iendo del estado de la empresa y su medio ambiente, se realiza una configuraci& oacute;n con las diferentes alternativas disponibles. Mintzberg discute la form a como una compañía puede pasara de una situación a otra y cuales son las dimensiones relevantes que pueden explicar el uso de cierto tip o de configuración.
Análisis
Hemos revisado en forma muy sintética para facilitar un enfoque a los profesionales de mantenimiento, las diferentes posibilidades de pensamien to estratégico en las organizaciones. Cada escuela ha aportado ideas y c onceptos útiles para las empresa. Algunas han tenido más seguidor es que otras. Los teóricos de la dirección estratégica han estado preocupados en los últimos años en crear un proceso integ rador de pensamiento estratégico, útil y eficaz para las empresas . Es prácticamente imposible llegar a una respuesta única y verda dera. Seguramente el modelo de configuración nos muestra que la estrateg ia es situacional. Dependiendo del estado del entorno y de la empresa, algunas organizaciones podrán aprovechar posibilidades aplicando uno u otro tipo de enfoque.
Para nuestro trabajo de crear un pensamiento estratégico en mant enimiento vamos a realizar las siguientes proposiciones necesarias como punto d e partida para la creación de una propuesta de modelo de actuació n directiva:
1. La función de mantenimiento está dentro de una empresa y su estrategia debe estar alineada a la estrategia de la compañí ;a.
2. En la función de mantenimiento no se ve la importancia de emp lear un enfoque de
dirección estratégica dependiente del análisis del entorno externo, debido a que es
la estrategia de empresa es el principal "input" para la form ulación de una estrategia
de mantenimiento.
3. Para pensar estratégicamente en mantenimiento debemos utiliza r o enfocarnos
en las escuelas emergentes de estrategia, en concreto la denominada &qu ot;Escuela de
capacidades dinámicas" cuyo enfoque de pensamiento estrat&e acute;gico se centra en el
fortalecimiento de las capacidades internas de la compañí a. El planteamiento que se hace es el de observar la función de mantenim iento como una actividad interna de la empresa que puede transformarse en una & quot;capacidad central competitiva" para la compañía.
4. La función de mantenimiento debe ser vista como un proceso qu e permite obtener
beneficios para la empresa y se debe dirigir como un negocio. La gesti& oacute;n de mantenimiento como gestión de negocio debe estar alineado co n los negocios clave de la compañía. Este punto de vista nos llev a a un escenario distinto al de enfocar la función de mantenimiento como un centro de gastos.
5. Al observar la función del mantenimiento como un negocio, el pensamiento estratégico se debe orientar hacia la forma como un sistema tradicional de mantenimiento se debe transformar en una unidad de servicios ren tables, de alta calidad y oportunos. La estrategia de mantenimiento no consiste únicamente en definir la nueva visión de mantenimiento (postura) , sino también la formar como se logrará la transformación esperada (implantación de la estrategia).
Parte II. Teoría del mantenimiento estratégico.
Próximamente se realizará a la entrega de esta segunda pa rte.
El mantenimiento en la era de la información y conocimiento
Por: Humberto Álvarez Laverde
Director del portal ceroaverias.com
En el actual ambiente dinámico de nuestra sociedad, los movimien tos tecnológicos y políticos, el colapso del tiempo y espacio, ca mbios en las condiciones de mercado y el rescate de ciertos principios é ticos, están creando una nueva forma de entender a las organizaciones in dustriales. En un medio donde la competencia global se intensifica, en el que e l cliente exige participar on line en el desarrollo de sus productos o el sistema de producción es en "tiempo real", y donde los sis temas de producción Justo a Tiempo no son suficientes, es necesario revi sar la forma como hemos organizado el trabajo en las plantas donde trabajamos.
La situación competitiva mundial exige enfrentar competidores qu e emplean similares tecnologías de producción y donde los recurso s tangibles se pueden obtener de las mismas fuentes, no es fácil pensar que por sí solos estos recursos tangibles sean capaces de proporcionar u na seguridad de supervivencia a la empresa. Recursos intangibles como los conoc imientos y habilidades de las personas son una excepción, ya que es la c apacidad de comprender y utilizar el saber acumulado la forma de construir verd aderas capacidades competitivas sostenibles por un largo tiempo.
Las industrias están buscando la forma de mejorar "el coefi ciente intelectual de las fábricas", ya que ante la ausencia de apr endizaje en las plantas industriales, los individuos simplemente repiten las vi ejas prácticas y no se estimula la reflexión para la mejora como parte de los hábitos en el trabajo. En la emergente sociedad del conocim iento, los avances en las telecomunicaciones, digitalización de variable s físicas, poder y velocidad de cálculo electrónico, han l iberado al hombre de numerosas actividades de rutina, dejando un nuevo espacio para la reflexión y análisis de situaciones que previamente no se realizaban por numerosas causas.
En una fábrica existe una cantidad enorme de conocimientos y des trezas que están incorporados al equipo y a los procesos y son las perso nas las que realmente son depositarias de este saber. Se considera que las habi lidades y tecnologías son los principales recursos de conocimiento que p osee una fábrica. Las habilidades representan la capacidad de resolver s istemáticamente y en la forma adecuada una determinada categoría de problemas. La habilidad es la capacidad de ejecutar en forma sistemát ica un determinado tipo de actividades.
Otra variable que hará transformar las plantas industriales en v erdaderas "fábricas inteligentes" es el avance en los recursos tecnológicos en los equipos. Las tecnologías de producció n han recibido grandes contribuciones de la electrónica, informát ica y telecomunicaciones. Su efecto se ha notado en la mejora de la fiabilidad, seguridad, menor consumo de energía y eficiencia de los equipos product ivos. Todo esto ha beneficiado a la sociedad debido al mejor uso de los recurso s y un control mayor sobre el impacto al medio ambiente. Estos avances en los p rocesos productivos tienen un coste, ya que el número de personas que la boran en estas planta debe ser menor y las exigencias de su trabajo son diferen tes, por no decirlo que superiores. Este tipo de procesos productivos requieren de personal más cualificado, donde el contenido informático, pol ivalencia y mayor capacidad de reflexión es el común denominador.
Los avances tecnológicos en instrumentación, máqui nas controladas por ordenador, equipos que se auto diagnostican, exigen un pers onal operativo con mayor nivel de educación. En esta clase de entornos, las estructuras organizativas tradicionales no tienen sentido. El operador de e quipo será integral o multifuncional. Deberá atender los problema s de equipo con igual propiedad como soluciona las situaciones anormales de la operación de equipos y de calidad del producto. Esta tendencia de tecnif icación continuará con mayor énfasis en el futuro. Esta cl ase de plantas de producción requerirán trabajadores con altos ni veles de conocimiento y los sistemas de trabajo deberán ayudar a su cons ervación y divulgación.
Los métodos tradicionales de mantenimiento seguramente no ser&aa cute;n los mejores para esta clase de instalaciones, como tampoco serán suficientes los métodos para el análisis de averías, ya qu e estas serán más complejas y requerirán de experiencia, i ntuición y preparación. A pesar de que la innovación en in geniería de construcción de equipos ha logrado reducir los nivele s de habilidad manual requerida para el manejo de los equipos, las máqui nas son cada día más complejas e incorporan mayor número d e funciones. Esto conduce a que el número de partes y opciones se increm ente significativamente en los equipos modernos, debido a la necesidad de asegu rar altos niveles de fiabilidad, haciendo más difícil la prevenci ón de averías esporádicas y cuando estas se presentan, sea más complejo su análisis y solución.
Estos desafíos exigen el establecimiento de nuevas formas de tra bajo en mantenimiento apoyadas en el conocimiento de las personas. La direcci&o acute;n de la empresa y de las áreas industriales debe promover una nuev a forma de ver los sistemas productivos. La fábrica debe ser un verdader o laboratorio de aprendizaje donde cada día se conserve el conocimiento, se transfiera y utilice, logrando que la fábrica sea una verdadera fuen te de recursos intangibles que ayuden a crear capacidades competitivas de la co mpañía.
Retos en la transformación de la función de mantenimie nto
Es necesario evolucionar la concepción del mantenimiento y proye ctarlo a los nuevos escenarios competitivos. Los directivos y técnicos d e mantenimiento tienen delante un reto importante que consiste en aprender un n uevo modelo de trabajo que le permita hacer frente a los nuevos desafíos futuros. Este nuevo modelo de trabajo presenta las siguientes cualidades:
Crear una cultura de trabajo en equipo e involucrar a todo el personal
No es posible mejorar el funcionamiento integral de las plantas industr iales si no se cuenta con la cooperación de todo el personal involucrado en las operaciones de la fábrica. Una de las constantes que aparece en las nuevas organizaciones industriales es su asociación a un mayor invol ucramiento de los trabajadores en las actividades de mejora e innovación . El involucramiento del personal, darle poder de decisión y crear una o rganización altamente eficiente, son expresiones en la misma direcci&oac ute;n. El involucramiento del personal se puede estimular desde el mismo moment o en que se formulan los objetivos, especialmente los de mejora (breacktrought) . El principio fundamental para que exista compromiso es la participació n.
Uno de los instrumentos más analizados recientemente en los estu dios de management es el poder de la conversación y el diálogo de ntro de la empresa; los actos de conversación y el diálogo deben ayudar a fortalecer el compromiso con los objetivos de la empresa. El Mantenimi ento Productivo Total (TPM) aporta en sus diferentes procesos fundamentales una serie de instrumentos que facilitan la conversación. Los tableros de ge stión de información visual empleados dentro de los pilares Kobet su Kaizen y Mantenimiento Autómo son muy útiles para estimular la conversación innovadora y creativa. Estos tableros presentan los result ados obtenidos en la planta en forma gráfica con el objeto de facilitar su interpretación y conversar sobre las acciones necesarias para mejorar las operaciones de la planta en forma diaria. Este trabajo de conversaci&oacut e;n frente a la información visual es definido por los expertos Nonaka y Takeuchi como un medio para socializar el conocimiento en la empresa.
Desarrollo de nuevos modelos de mantenimiento fundamentados en el conoc imiento.
Un nuevo modelo de dirección de mantenimiento debe poseer proces os muy sólidos para conservar el conocimiento y estimular el aprendizaje organizativo. Estos nuevos modelos deben apoyarse en una nueva cultura de cons ervación y transferencia del conocimiento. Esto implica desarrollar sist emas para el registro de experiencias adquiridas en las diferentes actividades que se realizan para el cuidado y conservación de equipos. Las funciones del mantenimiento de rutina o Daily Management Maintenance utiliza metodolog&i acute;as donde los "datos" recogidos son interpretados y analizados, obteniendo como producto final, acciones que permiten mejorar la eficiencia de los equipos. Las enseñanzas de cada evento se deben conservar y transfer ir a los demás empleados de la fábrica, evitando la presencia de idénticos problemas en otras áreas de la fábrica o su repe tición futura. Este tipo de actividades ayudan a mejorar significativame nte las acciones de mantenimiento preventivo previstas.
Crear depósitos de conocimiento y facilitar su acceso
En las empresas que han desarrollado procesos de transformación de mantenimiento y que han visto la necesidad de "asegurar su conocimiento " han creado depósitos o almacenes de conocimiento. No es suficient e gestionar la información para la administración del mantenimien to. Es necesario conservar el saber que poseen las personas sobre el comportami ento de los equipos. Una alternativa de creación de estos depósit os es la de observar el conocimiento como una "cosa" o entidad separa da de las personas que lo crean y lo utilizan. El objetivo es el de recoger doc umentos llenos de conocimiento -como informes técnicos, estudios de fall os, artículos técnicos, presentaciones, etc.- y almacenarlos dond e puedan ser recuperados con facilidad para su uso. Algunas empresas han invert ido en ayudas informáticas para conservar el conocimiento como proyectos de inteligencia artificial y redes neuronales aplicadas al diagnóstico de equipos industriales. Otra forma menos estructurada de conservar el conocimi ento es el empleo de bases de datos de conversaciones, donde los participantes guardan su propia experiencia de intervenciones en equipos o sobre un tema t&ea cute;cnico concreto. Las empresas han visto en la tecnología Lotus Frame work la posibilidad de conservar estos conocimientos y compartirlos con el n&ua cute;mero mayor posible de personas. Otras emplean una de las grandes té cnicas de gestión de conocimiento aportadas por el TPM como es la Lecci& oacute;n de un Punto o One Point Lesson.
Fomentar el ambiente propicio para los conocimientos
Otro elemento a tener en cuenta en un plan de acción para transf ormar el área de mantenimiento consiste en promover un ambiente donde se estimule la creación, transPropósito y utilización del co nocimiento en forma eficaz. Varias empresas están inmersas en desarrolla r maneras para cambiar las normas y valores relativos al conocimiento. Algunas organizaciones han incorporado dentro de sus objetivos estratégicos nuev os valores relacionados con la necesidad de conservar, registrar, compartir el conocimiento. Una vez formulados los Propósitos estratégicos, han procedido a difundir los principios de gestión del conocimiento y han a signado recursos para el inicio de algunos proyectos, siendo el de conservar el conocimiento el más utilizado. Algunas de las prácticas má ;s habituales empleadas son: digitalización de planos, sistematizaci&oac ute;n de información técnica, elaboración de manuales de p rocedimientos, preparación de inventarios de conocimientos, etc. En la m edida en que los individuos de una organización tengan muy arraigada la cultura de no compartir el conocimiento, cualquier programa de cambio que exija romper con ella implicará mayores dificultades si no existe una capacid ad de desaprender los viejos modelos existentes.
Aprender mediante el análisis y solución de problemas.
El aprendizaje se inicia con las acciones individuales y a este se le c onoce como "tácito" creado a través del tiempo y median te la acumulación de las experiencia vividas. Este conocimiento se puede transferir a la organización mediante procesos de "socializaci&oac ute;n" para que esta se beneficie del aporte de todos los individuos. El a prendizaje se define como la adquisición de conocimientos o habilidades. Esta definición hace referencia a dos tipos de significados: a la adqui sición de habilidades, que implica la capacidad física para produ cir una acción y la adquisición de conocimientos, que supone la c apacidad de articular un entendimiento conceptual de una experiencia. En especi al el proceso Kobetsu Kaizen del TPM le ayuda al personal a desarrollar una may or capacidad de análisis, ya que posee metodologías cientí ficas para identificar las causas profundas de las averías. Por ejemplo, la aplicación sistemática de la técnica Why & Why permite crear una nueva actitud ante los fallos de los equipos. Se estudian y conocen las causas profundas de los problemas y estos se confirman directamente sobre l a máquina. Esta forma de trabajo probando las hipótesis o supuest os evita la especulación muy frecuente dentro del personal técnic o. Ayuda a incrementar el saber cuando se reflexiona sobre los posibles fen&oac ute;menos que produjeron la avería y su posterior verificación en el sitio.
Reflexión final.
En las empresas industriales será prioritario para los pró ;ximos años ver los sistemas productivos como sitios donde el conocimien to se convierta en el factor diferencial. Recordemos que los recursos tangibles o físicos como maquinaria y materiales, se pueden conseguir el los merc ados internacionales. Hemos visto varias posibilidades para fortalecer la gesti ón del conocimiento en las plantas industriales. Estas actividades requi eren crear una nueva cultura donde se aprecie el conocimiento, se utilice y con serve como un verdadero activo clave de la compañía. En la funci& oacute;n de mantenimiento estas actividades de gestión de conocimiento e stán pobremente desarrolladas y es urgente iniciar un proceso de renovac ión de las ideas sobre las que se ha construido la función de man tenimiento.
Glosario Eléctrico | ||||
Aislante | Un material aislante es aquel que, debido a que los electrones de sus & aacute;tomos están fuertemente unidos a sus núcleos, práct icamente NO permite sus desplazamientos y, por lo tanto, tampoco el paso de la corriente eléctrica cuando se aplica una diferencia de tensión en tre dos puntos del mismo. | |||
Amperio | Unidad de medida de la corriente eléctrica, que debe su nombre a l físico francés André Marie Ampere, y representa el n&uac ute;mero de cargas (coulombs) por segundo que pasan por un punto de un material conductor. (1Amperio = 1 coulomb/segundo ). | |||
Alta Tensión | Tensiones nominales superiores a 1 Kv, 1.000 voltios | |||
Arco Electrico | Es una especie de descarga eléctrica de alta intensidad, la cual se forma entre dos electrodos en presencia de un gas a baja presión o a l aire libre. | |||
Bobina | Arrollamiento de un cable conductor alrededor de un cilindro sól ido o hueco, con lo cual y debido a la especial geometría obtiene import antes características mágneticas. | |||
Cable coaxial | Cable formado por un alambre aislado rodeado de una malla trenzada y co n una cubierta exterior de protección. Con multitud de usos, la transmis ión de Tv y datos entre otros. | |||
Corriente Eléctrica | Es el flujo de electricidad que pasa por un material conductor; siene do su unidad de medida el amperio. y se representan por la letra I. | |||
Conductor: | Elementos metálicos, generalmente cobre o aluminio, permeables a l paso de la corriente eléctrica y que, por lo tanto, cumplen la funci&o acute;n de transportar la energía de un extremo al otro del cable. Mater ial que opone mínima resistencia ante una corriente eléctrica. | |||
Corriente | Movimiento de electricidad por un conductor. Es el flujo de electrones a través de un conductor. Su intensidad se mide en Amperios (A). | |||
Disyuntor | Interruptor automático por corriente diferencial. Se emplea como dispositivo de protección contra los contactos indirectos, asociado a l a puesta a tierra de las masas de las instalaciones eléctricas.. | |||
Energía | Capacidad de los cuerpos o conjunto de éstos para efectuar un tr abajo. Todo cuerpo material que pasa de un estado a otro produce fenómen os físicos que no son otra cosa que manifestaciones de alguna transforma ción de la energía.Capacidad de un cuerpo o sistema para realiza r un trabajo. La energía eléctrica se mide en kilowatios-hora (kW /h). | |||
Energía solar | Energía producida mediante el efecto del sol sobre una placa sol ar. Se usa principalmente en hogares para calentar agua y para calefacció ;n, y como fuente de electricidad, en el caso de aprovechamiento fotovoltaico. | |||
Generador | Dispositivo electromecánico utilizado para convertir energ&iacu te;a mecánica en energía eléctrica por medio de la inducci ón electromagnética. | |||
Hercio Hz: | Un hercio o hertz es la unidad de la frecuencia en las corrientes alter nas y en la teoría de las ondas. Es igual a un ciclo por segundo. | |||
Inducción | La inducción electromagnética es la producción de una diferencia e potencia eléctrico (o voltaje) a lo largo de un conduct or situado en un campo magnético cambiante. Es la causa fundamental del funcionamiento de los generadores, motores eléctricos, y la mayorí ;a de las demás maquinas eléctricas. | |||
Interruptor | Aparato o sistema de poder de corte, destinado a efectuar la apertura y/o cierre de un circuito eléctrico. Puede ser unipolar, bipolar, tripo lar o tetrapolar. | |||
Kilowatio | Es un múltiplo de la unidad de medida de la potencia elé ctrica y representa 1.000 watios. | |||
Lámpara incandescente: | Fuente de luz, cuyo funcionamiento se basa en el principio de la incan descencia, mediante electricidad aplicada a una resistencia o filamento met&aac ute;lico. | |||
Luminaria | Aparato que sirve para repartir, filtrar o transformar la luz de las l& aacute;mparas, y que incluye todas las piezas necesarias para fijar y proteger las lámparas y para conectarlas circuito de alimentación. | |||
Motor eléctrico | Aparato que permite la transformación de energía el&eacu te;ctrica en energía mecánica, esto se logra, mediante la rotaci& oacute;n de un campo magnético alrededor de unas espiras o bobinado. | |||
Ohmio | Unidad de medida de la Resistencia Eléctrica. Equivale a la resi stencia al paso de electricidad que produce un material por el cual circula un flujo de corriente de un amperio, cuando está sometido a una diferencia de potencial de un voltio. | |||
Potencia | Es el trabajo o transferencia de energía realizada en la unidad de tiempo. Se mide en Watios (W) | |||
Potencia reactiva | Es la que los campos magnéticos de los motores, de los reactores ó balastos de iluminación etc. intercambian con la red sin signi ficar un consumo de potencia activa en forma directa. | |||
Punto neutro | Es el punto de un sistema polifásico que en las condiciones de f uncionamiento previstas, presenta la misma diferencia de potencial, con relaci& oacute;n a cada uno de los polos o fases del sistema. | |||
Resistencia | Cualidad de un material de oponerse al paso de una corriente elé ;ctrica. La resistencia depende de la longitud del conductor,su material, de su sección y de la temperatura del mismo. | |||
Resistencia de tierra | Relación entre la tensión que alcanza con respecto a un punto a potencial cero, una instalación de Puesta a Tierra y la corrient e que la recorre. | |||
Tensión | Potencial eléctrico de un cuerpo. La diferencia de tensió n entre dos puntos produce la circulación de corriente eléctrica cuando existe un conductor que los vincula. Se mide en Volt (V), y vulgarmente se la suele llamar voltaje. | |||
Tensión nominal | Valor convencional de la tensión con la que se denomina un siste ma o instalación y para los que ha sido previsto su funcionamiento y ais lamiento. | |||
Transformador | Dispositivo utilizado para elevar o reducir el voltaje. Está for mado por dos bobinas acopladas magnéticamente entre sí, má s sus conexiones de entrada y salida. | |||
Voltio ( V ) | El voltio se define como la diferencia de potencial a lo largo de un co nductor cuando una corriente de un amperio utiliza un Watio de potencia. Unidad del Sistema Internacional. | |||
Vatio ( W ) | Es la unidad que mide potencia. Se abrevia W y su nombre se debe al f&i acute;sico inglés James Watt. | |||
Glosario de Mantenimiento | ||||
Ciclo de Vida | Plazo de tiempo durante el cual un Item conserva su capacidad de utiliz ación. El periodo va desde su compra hasta que es substituido o es objet o de restauración. | |||
Coste del Ciclo de Vida | Coste total de un Item a lo largo de su vida, incluyendo los gastos de compra, Operaciones de Mantenimiento, mejora, reforma y retirada. | |||
Confiabilidad / Reliability | Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión espec&iacu te;fica bajo condiciones de uso determinadas en un período determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o componente. | |||
Defecto | Eventos en los equipos que no impiden su funcionamiento, todavía pueden a corto o largo plazo, provocar su indisponibilidad. | |||
Disponibilidad / Availibility | La disponibilidad es una función que permite calcular el porcent aje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponibl e para cumplir la función para la cual fue destinado. La disponibilidad de un Item no implica necesariamente que esté funcionando, sino que se e ncuentra en condiciones de funcionar. | |||
Ergonomía | Propiedad por la cual, algo es cómodo de utilizar, adaptá ndose al usuario. | |||
Factor de Utilización | Relación entre el Tiempo de Operación de un Item y su Tie mpo Disponible. | |||
GMAO | Siglas de: Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador. Prog rama y/o sistema informático que facilita todas las herramientas necesarias para la Gestión del Mantenimiento Industrial en una Planta productiva. | |||
Indisponibilidad | -Del equipo- Relación expresada en porcentaje %, entre el T. de Mantenimiento en Parada y la suma del T. de Operación + el T. de Manteni miento en Parada. | |||
Informe de Trabajo | Comunicación escrita informando del trabajo realizado y del esta do en que queda el Item objeto de una intervención de mantenimiento o re paración. | |||
Ingeniería de Mantenimiento | Organismo consultivo que constituye el sistema de control de la direcci ón de Mantenimiento para corregir y mejorar su gestión. Su tarea es perfeccionar la organización y los métodos y procedimientos de trabajo, favoreciendo la implantación de una más adecuada Pol&ia cute;tica de Mantenimiento. | |||
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Inspección | Tareas/Servicios de Mantenimiento Preventivo, caracterizados por la alt a frecuencia y corta duración, normalmente efectuada utilizando instrume ntos de medición eletrónica, térmica y/o los sentidos huma nos, normalmente sin provocar indisponibilidad del equipo. | |||
JIT – Just In Time | Sistema de distribución de partes, accesorios, etc JUSTO A TIEMP O, por el que la distribución se realiza en pequeñas cantidades o lotes, en función de la programación previa de la producci&oacut e;n. | |||
Lubricación | Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde se realizan adiciones, cam bios, y análisis de lubricantes. | |||
Mantebilidad | Probabilidad y/o facilidad de devolver un equipo a condiciones operativ as, en un cierto tiempo y utilizando los procedimientos prescritos. | |||
Mantenimiento | Tareas necesarias para que un equipo sea conservado o restaurado de man era que pueda permanecer de acuerdo con una condición especificada. | |||
Mantenimiento correctivo | Tareas de reparación de equipos o componentes averiados | |||
Mantenimiento predictivo | Tareas de seguimiento del estado y desgaste de una o más piezas o componente de equipos prioritarios a través de análisis de s&ia cute;ntomas, o análisis por evaluación estadística, que de terminen el punto exacto de su sustitución. | |||
Mantenimiento preventivo | Tareas de inspección, control y conservación de un equipo /componente con la finalidad de prevenir, detectar o corregir defectos, tratand o de evitar averias en el mismo. | |||
Mantenimiento selectivo | Servicios de cambio de una o más piezas o componentes de equipos prioritarios, de acuerdo con recomendaciones de fabricantes o entidades de inv estigación. | |||
Mantenimiento en Parada | Tareas de Mantenimiento que solamente pueden realizarse cuando el Item está parado y/o fuera de servicio. | |||
Orden de Trabajo | Instrucción detallada y escrita que define el trabajo que debe r ealizarse por la organización de Mantenimiento en la Planta. | |||
Plan de Mantenimiento
| Relación detalla de las actuaciones de Mantenimiento que necesit a un Item o elemento y de los intervalos temporales con que deben efectuarse. | |||
Parada General | Situación de un conjunto de Items a los que se efectúa pe riódicamente revisiones y/o reparaciones concentradas y programadas en u n determinado período de tiempo | |||
Soportabilidad
| Cualidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones previstas. | |||
Tiempo Medio entre Fallos Ingles: MTBF | Intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparici& oacute;n de un fallo. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad de l componente o equipo. | |||
-TPPR- Tiempo Promedio para Reparar. Ingles: MTTR | Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la unid ad a condiciones óptimas de operación una vez que se encuentra fu era de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo determinado . El Tiempo Promedio para Reparar es un parámetro de medición aso ciado a la mantenibilidad. | |||
Utilización | La utilización, o factor de servicio, mide el tiempo efectivo de operación de un equipo durante un período determinado. | |||
Glosario de Riesgos Laborales – Definiciones Términos Relacio nados | ||||
Absentismo Laboral | Faltas de asistencia intermitentes del trabajador a su lugar de trabajo que, aunque sean justificadas, podrían suponer la extinción de l a relación laboral. | |||
Accidente | Forma de siniestro que acaece en relación directa o indirecta co n el trabajo, ocasionados por la agresión inesperada y violenta del medi o laboral. | |||
Accidente de Trabajo | Forma de accidente definida por Ley. | |||
Accidente in Itinere | Se considera accidente in itinere el que sufre el trabajador al ir al l ugar de trabajo o al volver de éste. | |||
Acción Preventiva | Acción tomada o a tomar para eliminar los riesgos identificados en un determinado puesto de trabajo. | |||
Agente Contaminante | Agente de naturaleza física, química o biológica q ue, estando presente en el ambiente laboral, puede provocar, en función de las características de exposición al mismo, efectos nocivos en la salud de los trabajadores. | |||
Baja Médica | Situación de incapacidad temporal del trabajador certificada por el facultativo que ha realizado el reconocimiento médico de su estado d e salud. | |||
Boca de incendio equipada | Instalación de extinción de incendios compuesta por los s iguientes elementos: boquilla, lanza, manguera, racor, válvula y man&oac ute;metro. Todos estos elementos deben encontrarse debidamente acoplados entre sí, conectados permanentemente a una red de de agua siempre en carga y c onvenientemente alojados | |||
Calzado de Seguridad | Equipo de protección individual con el que se pretende preservar la integridad de los pies y las piernas de los trabajadores, existiendo difere ntes prestaciones y diseños en función de los requerimientos y la s condiciones de trabajo existentes. | |||
Carga Física | Esfuerzo fisiológico exigido al trabajador en el desarrollo de s u actividad a lo largo de la jornada de trabajo. | |||
Acceso a Venta de Libros y Manuales de Prevención de Riesgos Lab orales | ||||
Comité de Seguridad y Salud | Es el órgano paritario y colegiado de participación desti nado a la consulta regular y periódica de las actuaciones de la empresa en materia de prevención de riesgos laborales. | |||
Contrato de Trabajo | Acuerdo, a través del cual dos sujetos, empresario y trabajador, celebran un pacto, en el que se obligan a un intercambio continuado entre una prestación de trabajo dependiente y por cuenta ajena y una retribuci&oac ute;n salarial. | |||
Control de Riesgos | Mediante la información obtenida en la evaluación de ries gos, es el proceso de toma de decisión para tratar y/o reducir los riesg os, para implantar las medidas correctoras, exigir su cumplimiento y la evaluac ión periódica de su eficacia. | |||
Convenio Colectivo | Acuerdo sobre las condiciones generales de trabajo entre trabajadores o sus representantes y el empresario o sus representantes. | |||
Daño derivado del Trabajo | Conjunto de enfermedades, patologías o lesiones sufridas con mot ivo u ocasión del trabajo. | |||
Delegado de Personal | Es el representante de los trabajadores en las empresas o centros de tr abajo de menos de 50 trabajadores. Sus competencias en materia de prevenci&oacu te;n son las mismas que tiene el Comité de Empresa. | |||
Delegado de Prevención | Representante de los trabajadores con funciones específicas en m ateria de prevención de riesgos laborales, designado por y entre los rep resentantes del personal. | |||
Enfermedad Profesional | La contraída a consecuencia del trabajo ejecutado por cuenta aje na en las actividades que se especifican en el cuadro incluido en el RD 1995/19 78, de 12 de mayo, y que esté provocada por la acción de los elem entos y sustancias que en dicho cuadro se indican para cada enfermedad profesio nal. | |||
Equipo de alarma y evacuación | Grupo de personas encargadas, en supuestos de emergencia, de activar la alarma y de dirigir la evacuación, conforme a las actuaciones explicita das en el plan de emergencia. | |||
Equipo de Emergencia | Grupo de personas especialmente entrenadas y organizadas para evitar qu e se produzcan situaciones de emergencia y para activar y liderar, en el caso d e que se produzcan, el oportuno Plan de Emergencia. | |||
Equipos de Primeros Auxilios | Grupo de personas encargadas de prestar, durante la emergencia, la asis tencia sanitaria de carácter primario a los lesionados antes de que lleg ue, si fuere necesaria, la ayuda médica externa. | |||
Equipo de Trabajo | Cualquier máquina, aparato, instrumento o instalación uti lizada en el trabajo. | |||
Ergonomía | Aplicación conjunta de algunas ciencias biológicas y cien cias de la ingeniería para asegurar una correcta adaptación mutua entre el hombre y el trabajo. | |||
Estimación de Riesgos | El proceso mediante el cual se determina la frecuencia o probabilidad y las consecuencias que puedan derivarse de la materialización de un peli gro. | |||
Estrés | Fenómeno sicosocial de ansiedad, apatía, depresión , fatiga, irritabilidad, etc. motivado por factores estresores o situaciones es tresantes derivadas del trabajo. | |||
Evaluación de Riesgos | Proceso mediante el cual se obtiene la información necesaria par a que la organización esté en condiciones de tomar una decisi&oac ute;n apropiada sobre la adopción de acciones preventivas y sobre el tip o de acciones que deben adoptarse. | |||
Extintor | Aparato a presión que contiene un agente (agua, polvo, espuma f& iacute;sica, anhídrido carbónico o halón) que puede ser pr oyectado y dirigido sobre un fuego por acción de una presión inte rna o externa, con el fin de proceder a su extinción. | |||
Gestión del Riesgo | Aplicación sistemática de políticas, procedimiento s y prácticas de gestión para analizar, valorar y evaluar los rie sgos. | |||
Guantes de Seguridad | Equipo de prote cción individual (ver más)l con el que se pretende preser var la integridad de las manos del trabajador, existiendo diferentes prestacion es y diseños en función de las necesidades del trabajo. | |||
Higiene industrial | Ciencia y arte dedicados al reconocimiento, evaluación y control de los factores ambientales o tensiones emanados o provocadas por el lugar de trabajo y que pueden ocasionar enfermedades, destruir la salud y el bienestar o crear algún malestar entre los trabajadores o ciudadanos de la comunida d. | |||
Identificación de riesgos | El proceso mediante el cual se reconoce que existe un riesgo y se defin en explícitamente sus causas y características. | |||
INSHT | El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo es un órgano científico, técnico y especializado de la Administ ración General del Estado, que tiene como misión el anális is y estudio de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo, y la promoc ión y apoyo a la mejora de las mismas. | |||
Inspección de Trabajo y la Seguridad Social | Es aquel servicio público al que corresponde ejercer la vigilanc ia del cumplimiento de las normas de orden social, entre las que se sitú an las normas en materia de prevención, y exigir las responsabilidades p ertinentes. | |||
Jornada laboral | Tiempo de trabajo efectivo que el trabajador ha de dedicar a la realiza ción de la actividad para la que ha sido contratado (la duración máxima establecida legalmente es de 40 horas semanales de promedio en c& oacute;mputo anual). | |||
Ley de Prevención de Riesgos Laborales | Norma básica que pretende ser el pilar fundamental y el marco ge neral de las acciones preventivas en materia de Seguridad y Salud de los trabaj adores (Ley 31/1995, de 8 de noviembre -BOE 10.11.95-). | |||
Manipulación manual de cargas | Manejo de cargas exclusivamente por medio de la fuerza física de una o varias personas. | |||
Manual de auto protección | Documento marco en el que se establecen las bases técnicas para la elaboración y puesta en práctica de distintas medidas de prote cción ante emergencias (evaluación del riesgo, inventario de los medios humanos y materiales precisos, plan de emergencia y programación de su implantación y revisión). | |||
Mutuas de Accidentes de Trabajo y EEPP | Asociaciones debidamente autorizadas por el Ministerio de Trabajo y Asu ntos Sociales que con tal denominación se constituyan, sin ánimo de lucro, por empresarios que asuman, al efecto, una responsabilidad mancomunad a y con el principal objeto de colaborar en la gestión de la Seguridad S ocial, sin perjuicio de la realización de otras prestaciones, servicios y actividades que les sean legalmente atribuidas. | |||
OIT (Organización Internacional del Trabajo) | Agencia de las Naciones Unidas que reúne, para un objetivo com&u acute;n, a Gobiernos, Empresarios y Trabajadores de todos los países mie mbros. Su principal objetivo se basa en la comprobación de que los derec hos de los trabajadores de todo el mundo se respeten, el aumento del nivel de v ida, la justa distribución de los beneficios del progreso, la protecci&o acute;n de la vida y salud de los trabajadores. | |||
Parte de Accidente de Trabajo | Documento oficial por el cual el empresario comunica, a la Entidad Gest ora o Mutua con la que tenga concertadas las contingencias de accidentes de tra bajo y enfermedades profesionales, la ocurrencia de un accidente de trabajo, la forma en que se produjo, el lugar y las consecuencias del mismo. Deberá cursarse, en el plazo de cinco días hábiles contados a partir de la fecha del accidente o de la baja médica, para aquellos accidentes de trabajo o recaídas que conllevan la ausencia del lugar de trabajo de al menos un día (sin contar el día del accidente), previa baja m&ea cute;dica. | |||
Peligro | Fuente o situación con capacidad de daño en términ os de lesiones, daños a la propiedad, daños al medio ambiente o u na combinación de ambos. | |||
Plan de Emergencia | Conjunto de medidas a adoptar por el empresario para hacer frente a sit uaciones de emergencia, en materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores. | |||
Planificación | Actividades que establecen los objetivos y especificaciones necesarias para desarrollar la acción preventiva y para la aplicación de los elementos del sistema de gestión de la prevención de riesgos lab orales. | |||
Política de Prevención | Directrices y objetivos generales de una organización relativos a la prevención de riesgos laborales tal y como se expresan formalmente por la dirección. | |||
Prevención de Riesgos Laborales | Conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fa ses de actividad de la organización con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo. | |||
Primeros Auxilios | Conjunto de procedimientos o técnicas que facultan al equipo des ignado a estos efectos para asumir, en situaciones de emergencia, la primera at ención de los accidentados hasta la llegada de la asistencia médi ca profesional. | |||
Protección | Técnica de actuación sobre las consecuencias perjudiciale s que un peligro puede producir sobre un individuo , colectividad, o su entorno , provocando daños. | |||
Protección Individual | Conjunto de sistemas o medidas que, para aquellos riesgos que no han po dido ser eliminados por los mecanismos de protección colectiva, se ponen a disposición de determinados trabajadores por precisarlos para un desa rrollo de sus funciones seguro y saludable (guantes, oculares, calzado de segur idad, cascos…). | |||
Protección Colectiva | Aquella técnica o dispositivo de seguridad cuyo objetivo es la p rotección simultánea de varios trabajadores expuestos a un determ inado riesgo. | |||
Registros de la Prevención | Documentos que proporcionan información cuya veracidad puede dem ostrarse, basada en hechos obtenidos mediante observación, medició ;n, ensayo u otros medios de las actividades realizadas de los resultados obten idos en materia de prevención de riesgos laborales. | |||
Riesgo | Combinación de la frecuencia o probabilidad que puedan derivarse de la materialización de un peligro. | |||
Riesgo Laboral | La posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño de rivado del trabajo. Para calificar el riesgo desde el punto de vista de su grav edad, se valorarán conjuntamente la probabilidad de que se produzca el d año y la severidad del mismo. | |||
Salud Laboral | En el ámbito de la prevención de riesgos laborales, se en tiende por salud laboral el concepto básico que surge en el conflicto qu e se produce entre condiciones de trabajo y salud del trabajador, con el objeti vo de alcanzar el máximo bienestar físico, psíquico y soci al de este último. | |||
Seguridad en el Trabajo | Conjunto de disciplinas científicas y técnicas que identi fican, evalúan y controlan los factores de riesgo relacionados con la es tructura del centro de trabajo, sus instalaciones, las máquinas, los equ ipos de trabajo, los procesos y los productos, señalando las medidas col ectivas o individuales para su prevención. | |||
Señal de Advertencia | Símbolo gráfico que avisa de la existencia de un peligro. Tiene forma triangular, con el pictograma negro sobre fondo amarillo y bordes negros. | |||
Señal de Obligación | Símbolo gráfico que impone la observancia de un comportam iento determinado. Tiene forma redonda, con el pictograma blanco sobre fondo az ul. | |||
Señal de Prohibición | Símbolo gráfico que no permite un comportamiento suscepti ble de provocar un peligro. Tiene forma redonda, con el pictograma negro sobre fondo blanco, bordes y banda (transversal descendente de izquierda a derecha) r ojos. | |||
Señalización de Seguridad | Una señalización que, referida a un objeto, actividad o s ituación determinadas, proporciona una indicación o una obligaci& oacute;n relativa a la seguridad o salud en el trabajo mediante una seña l en forma de panel, un color, una señal luminosa o acústica, una comunicación verbal o una señal gestual. lo más adecuado en casa caso. | |||
Servicio de Prevención | Conjunto de medios humanos y materiales necesarios para realizar las ac tividades preventivas a fin de garantizar la adecuada protección de la s eguridad y de la salud de los trabajadores, asesorando y asistiendo para ello a l empresario, a los trabajadores y a sus representantes y a los órganos de representación. | |||
Técnico de Prevención | Personal que, tras cursar con satisfacción los programas estable cidos en el Reglamento de Servicios de Prevención, se le reconoce la fac ultad de ejercer funciones preventivas. Existen tres niveles: básico, in termedio y superior. | |||
Valoración del Riesgo | Con la información obtenida en el análisis de riesgos< /b>, es el proceso en el que se emiten juicios sobre la tolerabilidad de riesgo s teniendo en cuenta factores socioeconómicos y aspectos medioambientale s.
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Vigilancia de la Salud | Obligación consistente en la actividad sanitaria a desarrollar p or la empresa, a nivel individual y/o del conjunto de los trabajadores, de la q ue se derivan la determinación de las condiciones de aptitud o no aptitu d para el desempeño del puesto de trabajo y, en su caso, las recomendaci ones pertinentes. | |||
Autor:
MSc. Fidel Juan Vega Delgado
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