Valor Humano en las Pymes

Introducción

1. Objetivo del Trabajo

Destacar la importancia de la gestión del valor humano en las pymes, destacar su valor estratégico, su implicancia a la hora de introducir cambios y relevancia que tiene la capacitación brindada por las empresas a sus integrantes.

Resaltar el lugar que ocupa el liderazgo, la motivación y por sobre todo el papel que juega la comunicación dentro de las organizaciones, y de esta manera lograr una mejor gestión del valor humano en las pymes.

Proponer metodologías, técnicas y herramientas sencillas para lograr cambios en la gestión del valor humano en las pymes.

2. Estructura general del trabajo

El trabajo comienza con una introducción conceptual de las organizaciones, los elementos que la componen y el lugar que ocupan las personas dentro de éstas.

La gestión del valor humano es uno de los temas más amplios dentro de la organización, ya que abarca una multiplicidad de áreas como psicología, sociología, remuneración, comunicación, motivación, etc.

Por esto es que el presente trabajo se va a centrar en temas, que según la experiencia, son los más preponderantes:

• Liderazgo

• Comunicación

• Motivación

• Capacitación

• Desempeño o Auditoria

Figura 1: Esquema del valor humano y los temas desarrollados en el trabajo.

Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO I

Las organizaciones y las personas

1. Las organizaciones[1]

La empresa es una organización social con objetivos; recibe insumos de la sociedad, personas, materiales, dinero e información y los transforma en salidas de productos, servicios y recompensas a los miembros. Es un sistema abierto.

Las actividades de la empresa requieren recursos para su producción y deben, por lo tanto, emplear personas.

Una perspectiva general de la organización nos señala tres pilares o bases sobre las cuales "descansan" sus actividades:

Figura 2: Los tres pilares de la organización

Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias de Negocios, apuntes de clase, 2009.

El principio de la actividad estratégica de cualquier organización es que las personas desarrollan procesos utilizando recursos con el fin de lograr los objetivos propuestos. Si se observa, son las personas las que en definitiva le dan dinámica a la organización, la ponen en movimiento. Desarrollan los procesos necesarios, esto es poner en acción los planes, y para ello utilizan los recursos necesarios. Teniendo en cuenta que los procesos son planes diseñados previamente, necesarios para las actividades, el éxito o fracaso en la ejecución de los mismos depende de las personas.

Y, por otra parte, los recursos necesarios para la ejecución de los procesos son utilizados por las personas quienes, en el uso, determinan su eficiencia o ineficiencia. Es incuestionable el "valor" de las personas en el desarrollo de las actividades de la organización.

Siguiendo una conocida fórmula para la generación del valor que puede generar una organización, se observará la importancia excluyente que poseen las personas[2]

Vo = Identidad (Diferencia – Eficiencia)

Se entiende por Valor Organizacional (Vo) a la cantidad de atributos diferenciales que se genera (en producción, en comercialización, en finanzas, en gerenciamiento, etc.) menos el costo por generar esas diferencias todo ello multiplicado (efecto multiplicador sinergético) por la identidad única, específica, inimitable. Siendo que las diferencias agregadoras de valor se dan, especialmente, por la innovación, las mejoras continuas en procesos, entre otras variables y que la eficiencia se relaciona con la optimización en la utilización de los recursos, son en definitiva las personas las que aportan innovación y mejora a través de la creatividad, en las formas de hacer, y son las personas las que utilizan los recursos para lograr eficiencia. Es decir, que la ecuación de Valor Organizacional se puede reexpresar de la siguiente manera:

Vo = Personas (Procesos – Recursos)

Se observa el valor de las personas, excluyentes en la generación del valor total de la organización. Pueden existir los procesos de mejor diseño; se puede poseer todos los recursos necesarios pero son las personas las que terminan definiendo el valor organizacional.

El valor señalado no es privativo de una naturaleza específica de la organización.

Una organización puede ser pequeña y simple o grande y extremadamente compleja. Cualquiera sea su variedad o complejidad, puede afirmarse que existen dos tipos de elementos comunes a todas las organizaciones[3]

1.1. Elemento básico: las personas. La condición necesaria para la existencia de una organización es la interacción entre personas para alcanzar objetivos, que de otra manera no podrían lograrse.

1.2. Elementos de trabajo: son los recursos que utiliza la organización y que pueden determinar su futura eficiencia.

Son recursos materiales y recursos conceptuales e información.

El valor humano ofrece a la organización tres tipos de habilidades:

• Habilidades para hacer: desempeñar tareas y actividades para alcanzar objetivos.

• Habilidades para influir: habilidad de alterar el comportamiento de otros, que puede originarse en la posición social, poder económico, poder político o en la personalidad del individuo.

• Habilidades para utilizar conceptos: habilidad de abstraer ideas y generalizaciones necesarias para planear, organizar y controlar el trabajo de otros, dotándolos de la motivación y comunicación conveniente.

A partir de la necesidad de manejo de estas habilidades se logra definir los perfiles y los cargos de la organización. Se puede contar con las tres habilidades o ser más especializado en alguna de ellas, ya sea por naturaleza o por experiencia.

2. Tipos de organizaciones[4]

• Organización formal: tiene una estructura definida que puede ser descripta en términos de relaciones de autoridad, poder, subordinación y responsabilidad. También puede definir los canales a través de los cuales fluyen las comunicaciones.

• Organización informal: es débilmente organizada, flexible, mal definida y espontánea.

3. Las personas[5]

El especialista en Recursos Humanos tiene dos alternativas para estudiar las personas en una organización: las personas como personas, dotadas de características propias de personalidad y de individualidad; y las personas como valor, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional.

El comportamiento es una forma de proceder; se refiere a la conducta de la persona. Los patrones de comportamiento son los modos según los cuales la persona suele conducirse en sus quehaceres.

El comportamiento depende de[6]

• Factores internos: personalidad, capacidad de aprendizaje, motivación, percepción, actitudes, emociones, valores, etc.

• Externos: recompensas y castigos, factores sociales, políticas, presiones del jefe, influencias de compañeros de trabajo, cambios en la tecnología, demandas y presiones de la familia, programas de entrenamiento y desarrollo, condiciones ambientales, situación económica del país, de la región, entre otros.

En este trabajo se ha decidido, por recomendación, dejar de llamar "recursos" a las personas que forman parte de las organizaciones para dirigirnos a ellas como "valor humano". Esto sustentado en que las personas son una parte importante de toda organización, prestan un servicio a las mismas al cumplir horarios, dedicar tiempo y esfuerzo para el logro de objetivos. Son las personas las que hacen funcionar a las máquinas, al proceso organizacional, al sistema organización en general.

En sentido epistemológico estamos en una etapa del conocimiento en la cual se quiere "universalizar" todo saber a través de leyes extrapolables a cualquier tiempo y espacio; el área del "ser humano" en las organizaciones no es una excepción; si se siguiera una regla, un determinismo conductual del sujeto en la organización se estaría ante un grave error; el filósofo francés Sartre (prólogo del libro de Fanon, Los Condenados de la Tierra), dice: "ya no somos el sujeto; somos el objeto". Pues bien, se trata de revertir esta situación, de "volver" al sujeto, esto es VALOR HUMANO.

4. Administración del VALOR HUMANO en las organizaciones[7]

La administración del valor humano es un área interdisciplinaria: cobija conceptos de Sociología, Derecho Laboral, Seguridad, etc. Se refieren a una multiplicidad de conocimientos: carreras, diseño de cargos, satisfacción en el trabajo, ausentismo, salarios y obligaciones sociales, accidentes, disciplina y actitudes, responsabilidad y un sinnúmero de temas.

Básica y sencillamente consiste en conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Esto significa que está en juego no sólo la vida de la organización, sino también la especie y calidad de vida que la organización y sus participantes llevarán, y la especie de participantes disponibles para proveerla de recursos necesarios.

En las pymes el objetivo planteado lo debe llevar a cabo el líder, dueño o gerente de la organización. Muchas veces están tan sobrecargados de asuntos por resolver que la prioridad que debiera corresponderle a las personas que trabajan en la organización, no es la adecuada y por tanto se pierde de vista temas de gran importancia en la gestión de equipos de trabajo, que suelen afectar a la vida de la empresa.

5. Políticas de lo conocido como "Recursos Humanos[8]

Son una orientación o guía para la acción.

• Políticas de provisión de RRHH: fuentes de reclutamiento, reclutar, seleccionar e integrar a nuevos participantes.

• Políticas de aplicación de RRHH: requisitos de la fuerza de trabajo, análisis y descripción de cargos, planeamiento y ubicación de las personas, evaluación de desempeño.

• Políticas de mantenimiento de RRHH: administración de salarios, plan de beneficios, motivación e higiene y seguridad en el trabajo.

• Políticas de desarrollo de RRHH: entrenamiento, capacitación, desarrollo de RRHH.

• Políticas de control de RRHH: banco de datos, sistemas de información y auditoria de RRHH.

De acuerdo a la experiencia, en las pymes la provisión de personal la realizan los dueño o gerentes, muchas veces con falta de información para llevar a cabo estas actividades lo que deriva en personas no adecuadas al perfil que se necesita y esto en costos por la alta rotación.

En cuanto a las políticas de aplicación, son pocas las pymes que están incursionando en la descripción de cargos, la definición de perfiles adecuados a los puestos y en la evaluación de desempeño.

En cuanto al mantenimiento es lo último que se tiene en cuenta a la hora de plantear esta política.

El desarrollo de las personas está teniendo un poco más de relevancia en las pymes ya que se participa algo más en capacitaciones y actualizaciones. De todas formas no es la prioridad al momento de planificar las actividades de este tipo de organizaciones.

Las políticas de control son llevadas a cabo de manera informal, sin demasiada planificación y en forma desestructurada, por personal designado para tal tarea o por los propios gerentes, y están dirigidas a evaluar parcialmente a los empleados, sobre todo en lo que respecta a cumplimiento de objetivos de ventas o de producción.

Toda empresa debería realizar un trabajo previo de análisis a la hora de armar un nuevo equipo de trabajo: definir la misión, sus objetivos y de qué manera se articularán con el resto de la organización. Luego habrá que evaluar recursos necesarios para cumplirlos, qué funciones desarrollará cada miembro del grupo y las descripciones de los puestos, incluyendo competencias técnicas necesarias, habilidades personales y diferentes rasgos o características psicológicas de cada uno[9]

Es necesario pensar el armado del equipo con personas que potencialmente puedan adaptarse a lo que denominamos la cultura de la organización, y que tengan posibilidades de comprometerse con la misión y objetivos del proyecto. Será fundamental incluir diversidad y complementariedad en las características de los miembros.

Una persona con experiencia en la organización podría facilitar la adaptación de nuevos miembros y ser el transmisor de la cultura, los valores y las metodologías de trabajo.

CAPÍTULO II

Liderazgo

Según el Diccionario de la Real Academia Española, define líder como jefe, dirigente, guía, en general, y más especialmente el de una agrupación o colectividad.

Liderar  una organización es el arte de reunir todas las facetas del manejo de ésta en busca de una mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica.

El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplicó los interrogantes y las opciones de las empresas. Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta  como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con éste) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias  que le impuso su época, comparten cuatro competencias básicas[10]

Manejo de la atención: son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos  y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.

Manejo de los significados: comunican su visión de tal forma que alinearse resulta  sencillo.

Manejo de la confianza: la integridad de los líderes es lo que los hace respetables.

Manejo de sí mismo: los líderes conocen sus habilidades y sus límites. Esto es de suma importancia ya que es lo primero que el líder necesita conocer y manejar.

En las organizaciones pequeñas generalmente son los dueños o familiares de los mismos quienes ocupan el lugar de líderes, aún cuando tienen profesiones distintas al cargo que ocupan. Tienen un gran manejo de la atención pero no siempre pueden comunicar su visión de forma clara y precisa. La confianza en otros es un tanto delicada.

Quizás conocen sus habilidades pero no tanto sus límites y esto los coloca en una postura un tanto equivocada en muchas ocasiones.

El ideal de un líder o el arte de dirigir consta de 4 componentes[11]

a) La autoridad o poder del líder.

b) La habilidad para entender que la o el tipo de motivación varía según el momento en que se encuentran las personas.

c) La habilidad para fomentar el clima ideal para el liderazgo.

d) El estilo de líder.

Explica que no es suficiente saber las teorías de motivación, sino, hay que saber aplicarlas.

Se refiere a la capacidad del administrador para inspirar a los trabajadores para que apliquen todos sus conocimientos, además de construir un clima para que todo sea factible. Se refiere al estilo de cada administrador, del tipo de clima que establece, la motivación que aplica etc.

1. Estilos de liderazgo[12]

• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

• Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.

• Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

• Líder liberal: el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones y elegir.

• Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

• Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

El liderazgo que se observa comúnmente en las pymes es de tipo autocrático, ya que es el que decide el rumbo de su organización y el modo de llevar a cabo las acciones para que se logren los objetivos. Dirige la empresa y es el que luego controla todas las actividades que son realizadas. Generalmente este liderazgo se ve representado por los dueños. En menos ocasiones suelen ser líderes de estilo emprendedor cuando realizan algún tipo de consultas sobre determinados aspectos.

Matriz 1: líderes según el rol motivacional y el rol decisional.

Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias de Negocios, apuntes de clase, 2009.

Entonces, en las Pymes, predomina el líder autócrata toda vez que él toma las decisiones –la mayoría por no decir todas- dado que su acción se concentra, fundamentalmente, en la dirección y el control con bajo/nulo nivel motivacional. En este caso, muchas veces "autocracia" es sinónimo de "autoritarismo".

2. Tipología de liderazgo y características[13]

2.1. Según la formalidad en su elección

• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

• Liderazgo informal: emergente en el grupo.

2.2. Según la relación entre el líder y sus seguidores

• Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

• Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

• Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

• Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

• Liderazgo liberal: el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

La tipología de liderazgo que más resalta en las pymes es el autocrático. Generalmente el dueño es quien toma las decisiones y las baja a sus subordinados, ya sea a todos en conjunto o a través del empleado de mayor confianza o encargado. Este suele tener rasgos del líder dictador, ya que se muestra poco flexible con el afán de cumplir con lo impartido por su superior y como una forma de mantener la confianza que se le tiene.

Si se sigue la matriz vista anteriormente se reafirma el concepto de "autocrático" del liderazgo en las PyMES.

2.3. Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

• Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.

• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

• Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.

• Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.

Encontramos en las Pymes el tipo de liderazgo transaccional, donde se reconoce a quien está frente a la organización como autoridad e indirectamente como líder.

3. Otras clasificaciones de Liderazgo[14]

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática.

El liderazgo también puede clasificarse así:

• liderazgo individual (ejemplo a seguir)

• liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)

• liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada.

4. Conductas de un líder

La conducta de un líder se divide en cuatro ámbitos;

1-. Liderazgo de apoyo: considerar las necesidades de los subordinados.

2-. Liderazgo participativo: se permite a los subordinados influir en la decisión de sus superiores.

3-. Liderazgo instrumental: se hace saber a los subordinados que se espera de ellos lo cuál implica aspectos de planeación, organización, etc.

4-. Liderazgo orientado: logros que implica la fijación de metas, búsqueda de mejoramiento en el desempeño y confianza de los subordinados.

A menudo pensamos que la administración y el liderazgo son lo mismo. Sin embargo, hay grandes diferencias que todo directivo debe conocer. En esencia, el liderazgo es un concepto más amplio que la administración, pues ésta es una clase de liderazgo, regida por las metas de la organización. El liderazgo existe cada vez que alguien guía e influye en la conducta de un grupo o individuo, cualquiera que sea la razón. Guiar hacia un objetivo común presupone la aplicación de determinados valores y la suficiente capacidad para transmitir un mensaje.

El estudio del liderazgo se puede identificar en el análisis de cómo unen y guían a sus seguidores los líderes.

Para ello encontramos que el administrador busca la integración sistemática y estructural, y deja de poner el acento en la expansión para ponerlo en la seguridad. Desarrolla y ejerce lo que el líder determina, y se encarga de que se logre el objetivo.

El administrador es quien trabaja directamente con las personas y emplea otros recursos para alcanzar los objetivos de la organización. Definiremos a continuación la gran diferencia entre líder y administrador tanto en materia estructural como en sus funciones:

Tabla 1: Tabla comparativa entre administrador y líder

Fuente: http://www.tress.com.mx/boletin/junio2003/liderazgo.htm [Junio, 2010]

En épocas de crisis, hay que poner énfasis en algunas cuestiones, especialmente en interpretar qué le está pasando a la gente, que tiene un tremendo miedo a quedarse sin trabajo. La gente tiene ansiedad, miedo, por eso, lo primero que tiene que hacer el líder es convertirse en un contenedor, transmitir tranquilidad y tratar de disminuir los niveles de tensión surgidos en las personas, la interacción entre éstas, y la de interacción de éstas con la organización.

La mayoría de quienes llegan a posiciones de conducción lo hacen por tener competencias técnicas, pero no necesariamente son buenos respecto de las denominadas "competencias blandas", es decir del manejo interpersonal, comunicación, capacidad de escucha.

Uno de los mayores errores de los pequeños y medianos empresarios radica en creerse un todopoderoso, capaz de abarcar un gran número de tareas y responsabilidades. Cuanto mayor sea la presencia del dueño-empresario en las acciones y decisiones cotidianas de la empresa, más lejos estará de concentrarse en los aspectos claves. Delegar implica hacerse de una herramienta útil para transitar los caminos del cambio, disponer de una visión más amplia sobre diversos enfoques para el desempeño, potenciar la performance en la diversidad, incorporar conocimientos y competencias de las personas y mejorar las relaciones interpersonales en la empresa.

No es fácil dejar en manos de otros tareas que uno domina, pero si se quiere crecer, concentrarse en las actividades de alto rendimiento o mejorar el proceso de toma de decisiones, si o sí tendrán que delegar tareas, funciones o responsabilidades. Confianza es la palabra en la delegación de tareas o funciones. Tres barreras[15]

• temor a dejar de hacer;

• temor a que los colaboradores se equivoquen y

• temor a dejar hacer a otros, lo que supone el riesgo de que lo hagan mejor que uno, se trate de un jefe o del dueño.

La remuneración, como premio al desempeño en una tarea y responsabilidad, pero también como estímulo para que esa persona se comprometa con los objetivos de la empresa. Lo que nunca se debe hacer es delegar algo importante.

Se debe evaluar la performance en el cumplimiento de los objetivos, y analizar las brechas entre expectativas y logros, si las hubiera. Y construir un sistema de recompensas adicionales a la remuneración.

CAPÍTULO III

Comunicación

El primer paso para promover relaciones públicas externas positivas es lograr buenas relaciones públicas internas. Hoy en día es vital que exista coherencia en todo proceso comunicativo.

Es necesaria la coherencia en todas las comunicaciones que emita la pyme, sea cual sea el público objetivo al que se dirija y sea cual sea el medio o canal que esté utilizando para ello.

Por tanto, es importantísimo que haya unidad de criterio en las comunicaciones que una organización dirige a sus dos principales "oyentes": el cliente interno (los empleados) y el cliente externo (los compradores o consumidores).

Los fallos en la comunicación con el personal crean inactividad, ineficiencia, producción reducida, baja moral, costosas huelgas, alta rotación y otros problemas que afectan de manera negativa a las ventas, a la productividad y a la imagen empresarial. El tradicional modelo de comunicación (Jacokson, 1949) propone el esquema del dicente/oyente bajo una estructura dialógica de tal manera que existe un sentido del mensaje del primero (emisor) al segundo (receptor) y, como consecuencia, una "vuelta" del segundo al primero (retroalimentación) por el cual éste da por sentado que el oyente recepcionó el mensaje.

1. Concepto[16]proceso de pasar información y comprensión de una persona a otra.

Figura 3: Sistema de Comunicación

Fuente: CHIAVENATO, I., Administración de Recursos Humanos, Capítulo 2

En el proceso de comunicación ocurre cierta cantidad de ruido, o sea una perturbación indeseable que tiende a deformar, distorsionar y alterar, de manera imprevisible, los mensajes transmitidos.

El rumor es un ejemplo típico de la comunicación distorsionada, ampliada y muchas veces desviada. De ahí la necesidad de acudir a la repetición (redundancia) para superar los varios tipos de ruidos[17]

Las comunicaciones constituyen la primera área donde enfocarse cuando se estudian las interacciones humanas y los métodos de aprendizaje para producir un cambio en el comportamiento o para influir sobre el comportamiento de otros.

Incluso saber comunicar y tener en cuenta los ruidos o distorsiones posibles, son aspectos muy importantes para el liderazgo[18]

Existe una profunda relación entre motivación, percepción y comunicación.

Empatía, o sensibilidad social, es el medio por el cual la persona logra desarrollar impresiones más profundas o la comprensión real de otros.

Figura 4: Barreras en el proceso de la Comunicación

Fuente: CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos, Capítulo 2

La comunicación es una herramienta fundamental en toda organización más aún en las pymes. Sin una buena comunicación es difícil plantear objetivos, llevarlos a cabo y luego generar las mejoras necesarias.

Las barreras más destacadas son las ideas preconcebidas, ya que quienes dirigen suelen ser los dueños fundadores con pensamientos marcadamente estructurados y poco flexibles. Otra barrera es la habilidad de comunicación, que suele ser escasa. También suelen haber varios inconvenientes en los canales utilizados para la comunicación, que no son los adecuados[19]

En la actualidad, el modelo de Jacobson está siendo revisado y, de alguna manera, proponiéndose nuevos modelos de comunicación, en una semiótica más de acuerdo con las modernas concepciones estructurales del lenguaje, incorporando los conceptos de Saussere y Lacan por citar pensadores que, desde distintas ópticas, han incorporado nuevas formas comunicacionales. El primero de los citados –a quien se lo considera el "padre" de la semiótica moderna- aporta la concepción del lenguaje como una estructura dominada por dos signos: el significado y el significante; el segundo, toda vez que señala que la persona "es" lo que dice, o sea, el lenguaje estructura a la persona. Si se tiene en cuenta lo antes descrito se verá que las formas comunicacionales se tornan complejas más allá de la simple relación dicente/oyente.

2. El diálogo puertas adentro[20]

El objetivo es lograr una comunicación entre los empleados y la gerencia, que genere resultados positivos para el desarrollo de las empresas.

La comunicación interna está dirigida al cliente interno, es decir al empleado de una empresa, no importa el tamaño que ésta tenga, su facturación o la cantidad de personal. Nació como respuesta a la necesidad de motivar al equipo humano de la compañía y retener a los mejores recursos en un entorno empresarial donde los cambios suceden en forma incesante y las crisis no dan demasiados respiros. Debe ser debidamente gestionada para mejorar el clima laboral y, por tanto, el rendimiento de los empleados.

La comunicación interna es muy importante al momento de transmitir objetivos y valores en el seno de una organización.

Un buen diálogo permite obtener consensos; contribuir a establecer los valores y las normas que se comparten; prevenir conflictos; construir cadenas de confianza y manejar situaciones de crisis.

La comunicación interna se sustenta en la pérdida de productividad por superposición de tares o interrupción de la cadena interna de servicios.

La comunicación en las pymes suele ser menos formalizada y se da de dueños o gerentes directamente a sus subordinados. En otros casos se informa al empleado de mayor confianza o "encargado" y se le deja a éste la tarea de transmitir toda la información a los demás empleados.

Acá, nuevamente, merece una consideración epistemológica el campo conceptual de la comunicación. Sabemos, por la semiótica, que el lenguaje estructurado se encuentra establecido por normas interpretativas de tipo "universal" de tal manera que emisor y receptor "se entiendan". Esto en la práctica no siempre sucede. La semiótica (Lévi-Strauss primero, Saussere después y hasta Lacan en el Psicoanálisis) distingue el concepto de "significante" y "significado". Cuando el emisor comunica lo hace a través de un "significante", es decir, traduce a un código lingüístico lo que él piensa, su opinión, su subjetivo modo de "ver las cosas". Esto es de especial interés en las PyMES toda vez que el o los dueños son los "voceros", comunicadores, de las decisiones fundamentales del negocio. La pregunta es: ¿el receptor capta el mensaje exactamente de la misma manera que la intencionalidad dada por el emisor?. Poco probable. Aun cuando el código del lenguaje (habla, escritura, gesto) pudiese ser formalmente igual para todos, el emisor le dará su subjetiva interpretación de acuerdo a su estructura de pensamiento, razonamiento, sentimientos, predisposición anímica, etc. Es decir, el receptor transforma al significante del emisor en su "propio significado" que, en muchas ocasiones, no coincide con lo emitido. Entonces se produce in-comunicación, fallas, distorsiones, ruido, confusión, ambigüedades en el mensaje. Luego, el "receptor no entendió el mensaje".

La situación planteada es muy habitual en las PyMES. Toda vez que el "líder autócrata" emite su comunicación (una orden, una decisión) en base a sus creencias, su particular "visión" de la realidad cargada de subjetividad, es poco probable que las personas a su cargo le den la misma interpretación al mensaje tal como fue emitido. Existe una discordancia entre significante y significado. De allí la necesidad de formalizar de manera profunda la comunicación entre líderes y subordinados. Lo escrito sigue siendo el medio más apropiado pero no es "la palabra" definitiva. La solución pasa porque el líder se asegure que el receptor ha entendido el mensaje. Acá comienza el efecto de retroalimentación. Pero, contrariamente a lo que se supone, no debe esperarse hasta evaluar los resultados para verificar si el receptor entendió el mensaje. El aseguramiento debe ser antes de ello para, precisamente, poseer la certeza que los resultados logrados coinciden con los esperados.

3. ¿Con qué herramientas se cuenta? ¿Cómo se la lleva a cabo?[21]

Las herramientas que pueden usarse son las más simples y están al alcance de cualquier empresa. Las vías por las cuales se puede llevar una buena comunicación son:

• Carteleras en distintas oficinas, pisos o salas de trabajo o comedores.

• E-mails enviados por el responsable de personal o las distintas áreas de la empresa.

• Intranet.

• Reuniones informativas.

Partes: 1, 2