Valor Humano en las Pymes (página 2)

En la pymes la comunicación se suele llevar a cabo mayormente, a través charlas o reuniones con los empleados. Es muy usado el mail para comunicados o pedidos internos. Las empresas más organizadas utilizan carteleras, reuniones periódicas y boletines informativos.

Igualmente ante situaciones complejas no hay mejor canal de comunicación que un gerente dé la cara y hable en forma directa con los empleados.

El objetivo principal de la comunicación interna es generar confianza. Si es bien gestionada tiene un claro y efectivo impacto en el clima laboral, fomenta el intercambio, el dialogo, el compromiso y, por tanto, la productividad.

Para trabajar en un plan de comunicación serio, el énfasis debe estar, más que en los medios a utilizar, en construir relaciones efectivas entre líderes y colaboradores.

La falla encontrada en la comunicación tiene que ver con que no se le da la importancia necesaria y por ello no se presta demasiada atención en los canales utilizados, en los modos de comunicarse y en el objetivo que se pretende lograr.

Una mala comunicación suele incurrir en errores importantes y en ocasiones, en costos innecesarios.

4. Puntos importantes a tener en cuenta

• La mayoría de los empleados prefieren comunicación cara a cara con su supervisor directo.

• Si los supervisores no se comunican satisfactoriamente, el personal percibe a la alta directiva fuera de su alcance y, por ende, como algo negativo.

• Los empleados se muestran muy críticos por la negatividad de la alta dirección a escucharles o darles seguimiento a sus ideas.

• La fuente debe ser creíble, directa y acorde a los escuchas.

5. Tendencias que están afectando la comunicación con los empleados[22]

• Externalización de las comunicaciones. Cuando encargamos la comunicación interna de nuestra empresa a un externo, corremos el grave riesgo de que se difumine la misma y empeore tanto cuantitativa como cualitativamente.

• Naturaleza cambiante del público interno. Los jóvenes empleados de hoy son más ambiciosos; hay un mayor número de mujeres, y todos, sin duda, demandan mayor sinceridad y sencillez en las comunicaciones.

• Énfasis en la comunicación "cara a cara". El empleado valora más las reuniones de pequeños grupos para establecer contacto directo que a través de otros medios indirectos.

• Comunicación simple y menos formal.

6. Principios básicos de la buena comunicación[23]

• La directiva debe estar realmente dispuesta a compartir información con los empleados.

• La comunicación debe estar reforzada con mensajes escritos para evitar la distorsión del significado.

• Los mensajes deben ser expresados en palabras llanas, de acuerdo con el nivel de educación de los empleados.

• Las comunicaciones no deben falsearse deliberadamente, sino incluir hechos verídicos.

• La información debe ser oportuna.

• La repetición es esencial en las buenas comunicaciones.

• La información debe ser comunicada en pequeñas dosis.

• Es importante utilizar métodos audiovisuales que refuercen la comunicación oral.

Las estrategias de comunicación interna dependen absolutamente de la política de comunicación de la dirección general, de sus estrategias y de su planificación realizada en función de los objetivos que se quieran alcanzar, partiendo del principio de que el empleado es el primer público de la empresa.

El primer paso en la buena comunicación será investigar las actitudes de los empleados, mediante entrevistas personales o encuestas. Si el número de empleados es muy grande, se recopilan sus opiniones respecto a la organización, la directiva y sus técnicas de comunicación. Después de tener estos datos, se puede tener una idea clara sobre los mejores medios a utilizar.

La comunicación con los empleados se puede realizar de forma oral, impresa o gráfica. Todos estos medios pueden ser utilizados simultáneamente. Los nuevos medios electrónicos ofrecen una versatilidad, funcionalidad y facilidad en la comunicación que hacen imprescindible su uso hoy en día.

7. La comunicación oral: efectiva y económica[24]

La comunicación oral es de suma utilidad para dar a conocer a los empleados asuntos que afectan al desempeño de su trabajo. Las conversaciones informales entre superiores y subordinados pueden ayudar a superar rápidamente los inconvenientes propios de cualquier sistema organizado.

La intranet ofrece cada vez más soluciones para todos los aspectos de una empresa, y, como no, la comunicación es uno de ellos, quizá el más beneficiado. Es un soporte y una herramienta muy positiva y esto hay que aprovecharlo. La intranet debe ser hoy en día el lugar de encuentro entre todos los actores que forman parte de la actividad empresarial: empresarios, directivos, trabajadores, proveedores, etc.

Por otro lado, la comunicación gráfica e impresa carece del enfoque personal, la flexibilidad y retroalimentación que proporciona la comunicación oral. No obstante, pueden servir para llevar un mensaje a un mayor número de personas en menor tiempo a un costo relativamente menor.

Las cartas o publicaciones de la directiva a los empleados se usan para tratar asuntos importantes de la compañía. Estas pueden incluir notas sobre cambios en el personal, direcciones, teléfonos, etc. Hoy en día el e-mail está sustituyendo al formato de correo tradicional.

Los boletines informativos, revistas o periódicos de la organización facilitan un mecanismo de comunicación bilateral, pues conceden a los empleados la oportunidad de expresar sus opiniones y puntos de vista. Tiene una vida prolongada, gran interés de lectura, proporciona espacio para historias completas y combate los rumores.

El informe financiero anual interno sirve para informar a los empleados sobre las finanzas de la empresa y explicar su situación económica. Por tanto, exige de un proceso de decisión firme de la directiva para compartir una información tan sumamente delicada como es la situación económica de la empresa.

Por último, el tablón de anuncios o plan informativo se usa para informar sobre asuntos corporativos y otros temas de interés de los empleados (políticos, sociales, económicos, de salud, deportes). Los murales se colocan en puntos de fácil acceso a los empleados.

8. Las Cinco "ies" de la comunicación[25]

• a. Impulso

La dirección o gerencia debe impulsar la comunicación interna en todos los canales factibles para que se alcancen los resultados y objetivos de la organización. La comunicación interna debe contar con la voluntad del empresario, de la dirección en impulsar los cambios.

Hay una correlación muy estrecha entre un buen nivel de comunicación interna y un estilo de dirección participativo.

• b. Innovación

La innovación supone en primer lugar innovación tecnológica: sustituir herramientas de comunicación anticuadas (soportes en papel, formatos antiguos…) por otras que resulten eficaces para la Pyme, es el primer paso para mejorar. Las redes internas (intranets) han desalojado en gran parte los memorandos, las notas internas y las reuniones, pero han puesto en evidencia los peligros de la saturación de información, con discos duros llenos de correos no leídos. Ante toda esta avalancha tecnológica debe haber una adecuación a las necesidades reales de comunicación interna de cada organización.

• c. Implicación

Este punto marca el objeto mismo de la comunicación: poner en común, hacer común. La comunicación interna persigue que los miembros que participan en el proceso se involucren en la toma de decisiones y se identifiquen con un proyecto común. Ya nadie duda de que cada vez resulta más difícil que una organización se desarrolle sin implicar de una manera u otra a los individuos que la integran.

• d. Información

Información y comunicación son dos términos que a veces actúan como sinónimos. Sus significados son tan parecidos que muchas veces se confunden. Para nosotros, la información es el quid, el objeto de la comunicación interna.

Un plan de comunicación interna puede ser de extraordinaria ayuda para las pequeñas y medianas empresas, que verán regulada su forma de dirigirse a los empleados (comunicaciones verbales o escritas) y todos sabrán que cauces seguir para transmitir información, datos, quejas o sugerencias del día a día.

Un buen plan de comunicación interna prioriza la información y la clasifica para no caer en el peligro de la confidencialidad o del exceso de información.

En definitiva, se trata de regular y compartir la información dentro de los límites que se establezcan por la propia empresa.

• e. Identidad

Finalmente, la identidad aparece como la plena identificación de la comunicación interna con la cultura de la compañía. Una comunicación bien entendida genera valor para la empresa, puesto que contribuye a que los empleados asuman los valores, estilo organizativo y modus operandi de la misma.

Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo que se es o se quiere ser.

Como hemos visto, la comunicación interna supone un reto para la integración de una serie elementos del Management: liderazgo, cultura empresarial, integración, que debidamente utilizados, proyectarán nuestras expectativas, mejorarán nuestro clima interno y proporcionarán a la organización un magnífico vehículo para afrontar nuevos retos.

Una organización precisa mejorar todos sus cauces de comunicación para lograr sus fines. Pero la comunicación necesita hacerse operativa para ocupar un lugar preponderante entre los elementos de gestión de la empresa. ¿Qué entendemos por comunicación operativa? Sencillamente, la que tiende hacia un objetivo, la que pretende lograr un resultado.

9. Un diagnóstico de las formas comunicacionales en la organización[26]

Una forma de establecer el grado de fluidez comunicacional existente en la organización permitirá a quienes toman decisiones saber el estado actual para proceder a efectuar las correcciones del caso.

Véase la siguiente matriz:

Matriz 2: La comunicación según la estructura descendente y la estructura ascendente

Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias de Negocios, apuntes de clase, 2009.

Una estructura descendente señala que la comunicación circula, básicamente, de arriba hacia abajo dentro de la pirámide organizacional; esto quiere decir que predomina la orden como forma básica de ejercicio del mando, lo cual no es malo en sí mismo, sin que existan mecanismos para escuchar a aquellas personas que se encuentra abajo dentro de la estructura organizacional.

Una estructura ascendente dentro de las comunicaciones de la organización señalan el predominio del rumor como consecuencia de la ausencia o escasez de una comunicación que provenga de arriba dentro de la pirámide organizacional; esta situación señala el poco/nulo desarrollo de formas comunicacionales de los mandos superiores y, como ha de deducirse, la comunicación se construye informalmente a través de rumores.

De estas dos maneras de configuración de la estructura comunicacional de la organización surgen los cuatro tipos de comunicación[27]a saber:

9.1. Comunicación autoritaria:

Predominio absoluto de la comunicación descendente sin que existan mecanismos de "retroalimentación" para escuchar a aquellos a quienes va dirigido el mensaje.

9.2. Comunicación ambigüa:

La inexistencia o escasez de formas comunicacionales que "bajen" desde los mandos superiores de la estructura organizacional supone diversas formas de comunicación, de distintos soportes, de órdenes y contraórdenes, de difusión de la comunicación en donde su interpretación puede ser cualquiera dado que no existen parámetros claros.

9.3. Comunicación fluida:

Equilibrio entre comunicación descendente y ascendente se ajusta a las formas bidireccionales en las formas dialógicas en la comunicación.

9.4. Comunicación ausente:

Es poco probable la existencia de una organización que se caracterice bajo esta forma; toda vez que existe organización, existen personas y, por lo tanto, formas de comunicación; no obstante, vale aclarar, que no se señala la inexistencia de comunicación sino que es muy baja en sus formas ascendentes y descendentes.

CAPÍTULO IV

Motivación

Motivo[28]es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma (razón, causa, que tiende a…). Ese impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo y puede ser también generado internamente en los procesos de raciocinio del individuo.

El comportamiento no es espontáneo ni está exento de una finalidad: siempre habrá alguna meta implícita o explicita.

La motivación humana es cíclica y orientada por diferentes necesidades. Para graficar este tema es que se plantea la teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades humanas.

Desmotivación: se puede definir como el sentimiento de desaliento ante la realización de una tarea o el logro de un objetivo. La desmotivación lleva a la pérdida del interés por las tareas a realizar.

Un error grande es pensar que lo único importante son los clientes, y que hay que servirlos al costo que sea, es decir olvidándose del equipo interno, que es la base de toda empresa. Otro error es creer que la comunicación interna es poco relevante y en realidad es de suma importancia. Y un tercer error es creer que una tarea bien realizada no debe ser reconocida, se supone que para eso se le paga al personal, cuando la realidad es que reconocer no cuesta nada y vale mucho.

En general, los factores conectados con la satisfacción y por lo tanto con la motivación, serían aquéllos relacionados con el reconocimiento del logro, el trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento o progreso.

Son aspectos que pueden ser favorecidos o no por las políticas de la empresa, pero tienen que ver con el individuo, cómo se siente en relación a su trabajo y a su aportación a la empresa y con su desarrollo.

Damos significado a las cosas porque tenemos deseos. A causa del deseo, algunas cosas tienen valor para nosotros, y algunas no; algunas son relevantes para nosotros, algunas no lo son; y el valor o la relevancia es solo otra forma de hablar sobre el significado.

   "La diplomacia es el arte de que los demás hagan con gusto lo que uno desea que hagan".[29]

Figura 5: Jerarquía de las necesidades de Maslow

Fuente: CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos.

1. Por qué se decepciona un empleo[30]

Entre las áreas de descontento de los trabajadores se encuentran el salario, las oportunidades de aprender, las perspectivas de desarrollo profesional y la falta de equilibrio entre vida y trabajo. Un porcentaje de los trabajadores indica que cuando están contentos en el trabajo se sienten realizados personalmente. Estos aspectos están muy ligados a la motivación y por tanto al empeño que las personas ponen en sus tareas laborales diarias.

Por supuesto que la motivación implica un sin número de aspectos a tener en cuenta, personales, sociales, de personalidad, pero los relacionados al ámbito laboral que más comúnmente se suelen dar son los que se detallan a continuación.

1.1. Salario

Es raro encontrar empleados que sienten que ganan acorde con su conjunto de habilidades, así que no es de extrañar que el salario se encuentre en la lista de quejas de los trabajadores.

1.2. Capacitación y oportunidades de aprender

Lo bueno de muchas empresas en la actualidad es su disposición para capacitar a trabajadores en nuevos proyectos dentro de una empresa, a la vez que otorgan oportunidades a los empleados para reforzar su educación o aumentar sus habilidades.

Muchas veces capacitar no necesariamente es introducir nuevos métodos de trabajo sino darle la oportunidad a las personas para culminar estudios básicos que por diversas razones no lo hicieron. También engloba poder reforzar conocimientos que poseen o actualizar esos conocimientos que se adquirieron con anterioridad.

1.3. Perspectivas de desarrollo profesional

Gran porcentaje de trabajadores asegura que se siente satisfecho con las oportunidades de desarrollo en su empresa. Muchos de ellos están a punto de jubilarse y no le dan mucha importancia al hecho de desarrollarse en esta etapa de su profesión.

Los obreros lideraron el grupo de trabajadores insatisfechos.

Por tanto en este plano la capacitación es un aspecto fundamental. No sólo es un beneficio importante para el desarrollo del personal de una empresa, sino que también es un granito de arena al desarrollo personal de cada uno de ellos.

1.4. Equilibrio entre el trabajo y la vida

Equilibrar el trabajo con todo lo demás en la vida es una batalla constante para la mayoría de los empleados, pero afortunadamente, muchas empresas se han dado cuenta de esto. En la actualidad algunas otorgan opciones a los trabajadores para trabajar duro y aún así mantener el equilibrio que necesitan fuera del trabajo.

Estos aspectos, así ordenados, son como se manifiestan en las pymes como los más relevantes o los que más resaltan a la hora de analizar la motivación. El salario, en estas organizaciones es uno de los temas más álgidos; para los dueños pagar lo menos que se pueda es la clave y para los empleados ganar más es motivante.

2. Cuatro maneras fáciles de aumentar la satisfacción laboral[31]

• Pensar positivo

Aunque la situación del contexto o de la empresa misma se perciba como la peor del mundo, todo tiene su lado positivo. Siempre dejar una luz de esperanza, de posibilidades de mejoría y optar por dejar una reflexión positiva ante situaciones poco claras o satisfactorias, permite que las personas no decaigan y que el ambiente laboral se distienda un poco.

Acá juega un papel importantísimo la comunicación, ya que manteniendo bien informado al personal se evitan malos entendido, rumores de tinte negativo y se alimenta la perspectiva positiva que cada uno pueda tener.

• Plantear desafíos

Fijar metas cada día. Desarrollar mini proyectos dentro del trabajo y fijar fechas límites. Y tratar de cultivar este pensamiento en el equipo de trabajo.

• Recompensar

El reconocimiento es importante para todos los empleados. Recompensar por cada meta o logro alcanzado. Entregar un certificado para colocar en el currículum o un "día personal" libre. Hacer que el trabajo arduo no sea ignorado.

• Terminar con la monotonía

A nadie le gusta hacer las mismas cosas todos los días. Tareas nuevas para cambiar un poco el ritmo, es una buena idea.

3. La cuestión de la rotación de personal[32]

Concepto: intercambio de personas entre la organización y el ambiente; personas que ingresan y salen de la organización.

Es común que las pymes no den importancia a este aspecto y menos aún que calculen un Índice de Rotación. No se acostumbra a calcular tal índice. Es decir, no lo creen necesario ni relevante, porque se realizan otros tipos de estadísticas, como de presentismo o de ausentismo, que tienen más que ver con lo que indican las estrategias a nivel de negocios de la empresa, como por Ejemplo: "llevar al mínimo el nivel o porcentaje de ausentismo para permitir mayor eficiencia y continuidad en la producción".

Un índice cero no es deseable, demostraría estancamiento en la organización. Un índice elevado tampoco sería deseable, reflejaría fluidez y entropía de la organización, que no podría fijar y asimilar los recursos humanos.

Causas de la rotación:

3.1. Externas:

• Coyuntura económica

• Oportunidades de empleo

• Mercado laboral: oferta y demanda de recursos humanos

3.2. Internas:

• Política salarial y de beneficios de la organización

• Supervisión ejercida

• Oportunidades de crecimiento en la organización

• Tipo de relaciones humanas dentro de la organización

• Cultura organizacional

• Capacitación y entrenamiento

• Criterios de evaluación del desempeño

• Grado de flexibilidad de la organización

3.3. Costos de la rotación de personal:

• Costos de reclutamiento y selección

• Costo de alta y de baja del personal

• Costos de integración: entrenamiento

• Costos de desvinculación

• Reflejos en la producción

• Impacto en la actitud del personal

• Costo extra-laboral

• Costo extra-operacional

• Pérdidas en los negocios

4. Ausentismo[33]

El ausentismo es la ausencia del trabajador en su puesto de trabajo.

Un aspecto muy importante a tener en cuenta es que no siempre las causas del ausentismo están en el propio empleado, sino en la organización, en la supervisión deficiente, en el empobrecimiento de las tareas, en la falta de motivación y estímulo, en las condiciones desagradables de trabajo, en la precaria integración del empleado a la misma organización y en los impactos psicológicos de una dirección deficiente.

5. Administración de salarios: compensación[34]

Se refiere a la determinación de niveles apropiados de remuneración a los empleados. La administración de Salarios es un conjunto de normas y procedimientos que tratan de establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en relación a cargos similares dentro y en otras organizaciones.

5.1. Objetivos:

5.1.1. Remunerar de acuerdo con el cargo

• Recompensar por el desempeño y dedicación

• Atraer y retener los mejores candidatos

• Obtener aceptación de los sistemas de remuneración adoptados

• Mantener equilibrio entre intereses financieros y relaciones con empleados

5.2. Evaluación de cargos: es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de una estructura organizacional y su posición relativa dentro de la estructura de cargos de la organización. Proceso de analizar y de comparar contenido de cargos para colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base a un sistema de remuneración. Se relaciona con el precio del cargo.

No es fácil conseguir estímulos dentro del ámbito laboral. Una buena remuneración pareciera ser la zanahoria del conejo y, sin dudas, es la principal causa por la que un profesional dará lo mejor de sí en una empresa. Pero eso no basta.

Aun haciendo un buen trabajo, un empleado que no sienta empatía con la empresa y sus integrantes, uno que se aburra, o a quien no le importen en lo más mínimo los logros conseguidos por el equipo de trabajo, más allá de su propio beneficio, nunca podrá ser realmente eficiente para una compañía.

Tener acceso a la información estratégica de la empresa, así como cercanía y participación en la toma de decisiones; ser mucho más visibles para los dueños y gerentes, y poder proponer nuevas ideas y mostrar las propias aptitudes; ver el proceso completo de los negocios de la organización y formar vínculos afectivos y de lealtad.

5. 3. Herramientas a mano:

La principal herramienta es tan simple como escasa: una buena capacitación de escucha, para saber cómo se sienten y qué esperan de la organización. También de sus propios compañeros, de los clientes y los proveedores, que sin duda inciden mucho, como parte de generar un entorno lo más cercano posible a esas expectativas y en línea con los objetivos de la empresa.

Se pueden utilizar premios en dinero o promociones por alto desempeño, pero también mayor tiempo libre, horarios razonables y modalidades de trabajo flexible. También es bueno brindarles capacitaciones que les sirva para su carrera profesional; generar rotación de algunas tareas, para cortar la rutina; hacerlos participar en equipos multidisciplinarios, para enriquecer el propio perfil o explorar nuevos desafíos. El reconocimiento personal y las felicitaciones públicas ante el resto de la organización, es un punto muy importante. También el generar espacios para compartir más allá de lo estrictamente laboral. Los empleados suelen generar otros espacios extralaborales, y eso indica que disfrutan de estar juntos.

Mantener canales de comunicación activos y abrirnos a escuchar nuevas ideas y sugerencias del personal, son también herramientas de motivación.

Cuando los empleados están motivados, poseen un elevado sentimiento de autorrealización, se sienten competentes y útiles, y esto les permite mantener su autoestima alta.

Los errores más comunes son: carencia de rumbo claro hacia el cual se dirija la empresa; no delinear ni aclarar las responsabilidades a cumplir; no brindar las herramientas de trabajo necesarias para llevar adelante la tarea; no considerar que trabajamos con personas que, como tales, tienen una vida propia y merecen respeto y ejercer un liderazgo autoritario.

Pertenencia y compromiso son dos valores que las empresas deberían forjar entre sus empleados. Estos reducen los índices de rotación, ausentismo y conflictividad. Y ayuda a aumentar la productividad.

El beneficio genera afinidad y pertenencia. El incentivo responsabilidad y compromiso para el logro de las metas. El éxito de un programa de beneficios depende de la comunicación, que debe ser activa, renovarse en forma permanente y apelar a recursos creativos.

6. Un diagnóstico de la situación motivacional en la organización[35]

La situación motivacional de la organización debe interpretarse como los elementos que inciden en ella, tanto interna como externamente; los elementos motivacionales externos son los que, propios de la organización, deben ser considerados "externos" a los individuos que conforman a la organización, no son controlables para ellos pero sí es para la dirección de la organización. Incluye aspectos tales como el ambiente de la organización, la cultura dominante, el trato al personal, los programas de capacitación, remuneraciones e incentivos, programas de carrera y todos aquellos elementos o variables que son propios a la gestión del valor humano. En cambio, las variables o elementos internos son los propios de la persona y que son incontrolables para la organización. Aquí se plantean dos problemas: el primero, que esos elementos o variables son incontrolables para los directivos de la organización y, en tal caso, es responsabilidad de los directivos asegurarse que el personal que se incorpore posea los perfiles de personalidad acordes con la función a desarrollar. ¿Y si el personal ya se encuentra incorporado?. En este caso deberá realizarse una consultoría sobre el "estado de salud" de la psiquis del empleado a efectos de detectar problemas sustanciales que influir en su conducta; en segundo lugar, se habla del empleado cuando en la organización existen varios empleados; dependiendo de esa cantidad, deberán aislarse aquellos casos que son críticos conductualmente y que pueden influir negativamente en la conducta del resto de los miembros de la organización.

He aquí una matriz de tipificación de la motivación dominante en la organización:

Matriz 3: tipo de motivación según motivaciones externas e internas

Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias de Negocios, apuntes de clase, 2009.

Una motivación amplia supone que la persona posee altas motivaciones internas, esto es, se trata de una persona responsable ante el rol que debe asumir desde el punto laboral, reconoce el aporte que realiza en sus actividades, valora la relación con el resto de la organización, es agradecido, por decirlo de alguna manera, de saberse perteneciente a una organización que lo valora como persona; simultáneamente, la organización articula todos o la mayoría de los medios para fortalecer la alta motivación del/los empleados.

Una motivación no controlable para la organización supone que las motivaciones del empleado son bajas; podría suponerse que, al ser incontrolable, la organización no puede hacer nada al respecto, al contrario, la organización tiene el deber y la responsabilidad de determinar si la falta/baja de motivación interna es debida a situaciones que tienen que ver con su laborales o son externas a la organización (problemas familiares, de salud, etc.). Siendo problemas de motivación interna generadas por el desempeño del empleado, la organización deberá estudiar cuáles son los factores determinantes y trabajar para mejorarlos y pasar, de esa manera, a una motivación amplia. Si los factores de motivaciones internas son absolutamente incontrolables, entonces la organización deberá estudiar cada caso en particular y encontrar, en lo posible, algún medio para solucionar/atenuar el problema.

La motivación controlable supone empleados con motivaciones internas altas, digamos empleados "con ganas de trabajar" pero la organización falla en la instrumentación de sus propios medios motivacionales. En este caso, la organización deberá hacer un listado de aquellas variables que influyen positivamente en la motivación de sus miembros y trabajar sobre ellos.

El problema de la desmotivación es obvio: ni los miembros de la organización poseen motivaciones internas y la organización no posee un programa motivacional adecuado. Los miembros de la organización están desmotivados en una organización que no motiva. Debe recordarse que, como se expone, la Motivación Interna es funcional a la Externa, esto quiere decir que el primer "movimiento" motivacional debe darlo la propia organización a través de un programa en tal sentido.

7. Después de la motivación, más motivación[36]

El estímulo derivado de la motivación debe ser constante, permanente, continuo; por supuesto que el estímulo motivacional posee sus fases altas y bajas; la responsabilidad de los mandos superiores es mantenerla siempre en alta y, para ello, debe existir un programa que incluya las actividades que serán soporte de la motivación para toda la organización, de tal manera que esta motivación se "derrame" en todos y cada uno de los miembros; esta es una manera de crear "valor humano". Véase este gráfico:

Gráfico 1: Motivación en el tiempo

Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias de Negocios, apuntes de clase, 2009.

La motivación se distribuye en el tiempo. La motivación debe ser creciente toda vez que se inicia con un programa en tal sentido. En algún momento, la curva motivacional entra en una meseta situación debida a que las expectativas de los miembros están por encima de los estímulos recibidos. En ese momento la organización debe trabajar en dos frentes: las motivaciones internas, en tanto pueden existir empleados con problemas personales que obstaculizan el programa motivacional; las motivaciones externas, toda vez que, como todo programa o bien no se ajustan a los cambios necesarios que se han producido en la organización, o bien ha llegado a una finalización natural. Sea el caso que fuere, en el momento "t" la organización debe implementar nuevas formas de estímulos motivacionales analizando los casos particulares de desmotivación individual[37]

CAPITULO V

Capacitación

Aparece la capacitación, esta forma de enseñanza–aprendizaje-evaluación que escapa a los criterios formales de formación educativa para transformase en un criterio de modificación de conductas para un mejor desempeño en una actividad laboral.

1. Políticas de desarrollo[38]

Las personas presentan una increíble aptitud para desarrollar nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos y modificar actitudes y comportamientos.

El entrenamiento consiste en la preparación de la persona para el cargo. Es la educación para adaptar al hombre a una función o ejecución de una tarea específica, solo da los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo actual. Hay un objetivo definido y se trata de un proceso a corto plazo.

El desarrollo es la educación que tiene por objetivo ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa, o para estimular su eficiencia y productividad en el cargo. Hay fines genéricos y se trata de un proceso educativo a largo plazo.

2. Entrenamiento

Normalmente se orienta a los trabajadores y el desarrollo se dirige al personal ejecutivo.

Con referencia a este tema, puede decirse que una necesidad de entrenamiento a nivel de cargo se vislumbra a través de una discrepancia entre los requisitos exigidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo.

Las técnicas de entrenamiento utilizadas, van desde las de inducción o de integración hasta las aplicadas después del ingreso al trabajo, ya sean éstas últimas en el sitio de trabajo o fuera de él. Las del primer tipo son menos formales y su puesta en práctica está a cargo del Jefe o eventualmente a cargo de un compañero especialmente designado para la introducción de un nuevo empleado, dándole al mismo todas las informaciones referentes a su trabajo.

En cuanto a las técnicas de entrenamiento después del ingreso al trabajo y en el sitio de trabajo son la forma más común de transmitirse las enseñanzas necesarias a los empleados ya que el empleado aprende mientras trabaja, lo que hace de este tipo de técnica la menos costosa y la más adecuada para pequeñas y medianas empresas que no pueden invertir en entrenamiento. Su forma más común es la de admitir al nuevo empleado como aprendiz o ayudante, hasta que luego de determinado tiempo él haya aprendido el trabajo.

3. Capacitación[39]

La capacitación es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas de contar con personal calificado, motivado y productivo.

Beneficia tanto a las empresas como a su personal porque:

• Incrementa la productividad de quien es capacitado y simplifica la solución de problemas.

• Mejora la relación jefe-empleado, reduciendo su tensión y la probabilidad de conflictos.

• Minimiza el temor a la incompetencia y aumenta la percepción de un futuro mejor, fundamentado en el valor del conocimiento.

La identificación de las necesidades de capacitación y la satisfacción de las mismas es muy importante y más aún en las pequeñas y medianas empresas ya que son parte fundamental del crecimiento de las mismas.

4. Socialización[40]

A medida que nuevos miembros ingresan en la organización, se hace necesario que sean integrados a sus papeles. La Socialización consiste en un proceso por el que un nuevo miembro aprende el sistema de valores, normas y patrones de comportamiento requeridos por la sociedad, organización o grupo al cual ingresa. Generalmente, lo que se necesita aprender es:

• Objetivos básicos de la Organización.

• Medios preferidos para alcanzar los objetivos.

• Responsabilidades básicas de cada miembro en su papel.

• Patrones de comportamiento requeridos.

• Reglas o principios que hacen a la integridad e identidad de la organización.

Retomando el inicio de este apartado, capacitación es una actividad que debe conjugar el conocimiento como una manera de crear conductas, formas de hacer según los objetivos propuestos. Se sabe que no es lo mismo poseer conocimientos que saber hacer. Se pueden tener conocimientos –entendimiento de "algo"- pero no saber aplicarlos en acciones concretas; en tal caso la acumulación de conocimientos se asemeja a una gran biblioteca: una simple acumulación de libros conteniendo conocimientos. El "saber hacer" es el conocimiento llevado a la acción. Esta acción posee el objetivo general de incidir, de una u otra manera, sobre una determinada realidad para transformarla (cambiarla, adaptarla, modificar, agregar, etc.). Toda acción es transformadora de "algo". Para transformar la acción deviene del saber y no existe saber si previamente no se han adquirido conocimientos.

La organización capacita en conocimientos cuya finalidad es saber hacer, es decir, desarrollar conductas transformadoras de una realidad dada. La capacitación, para que realmente sea útil, debe marcar un "antes y después", si no fuese así, entonces toda capacitación será un esfuerzo de alto costo sin beneficios verificables[41]

Matriz 4: capacitación a implementar según el grado de conocimientos y acciones

Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias de Negocios, apuntes de clase, 2009.

Los conocimientos, su generación, procesamiento y distribución son las bases de lo que se conoce como "organización inteligente". Una organización es "inteligente" cuando posee la capacidad de comprender una realidad determinada, cuáles son las variables relevantes que la constituyen. Se debe instrumentar un programa de capacitación que, en función de las actividades específicas, se determinen los conocimientos necesarios para comprender una realidad determinada (una realidad acerca de las ventas, de las compras, de los procesos productivos, de la competitividad empresaria, etc., etc.). Como se ha dicho, esta capacitación es útil si produce modificación en las conductas de tal manera que se transforme, de alguna manera, la realidad. Por ese motivo, las acciones pueden ser básicas, elementales, las mínimas indispensables, o pueden ser superiores en la medida que ellas efectivamente produzcan una transformación de la realidad.

Si los conocimientos son altos y las acciones son superiores se está en presencia de la mencionada "organización inteligente". Pero no debe creerse que este sea el punto máximo –y único- determinante de un programa de capacitación. Todo lo contrario. Si aceptamos el cambio contextual y organizacional como una constante en el tiempo, entonces el máximo nivel de capacitación nunca será el último; estando en ese máximo nivel siempre habrá nuevos conocimientos que instrumenten nuevas acciones para una nueva realidad.

Si los conocimientos son altos pero no se traducen en nuevas conductas que lleven a acciones transformadoras, entonces se trata de una capacitación meramente teórica, similar a la enseñanza formal que se instrumenta en cualquier establecimiento de educación.

Si los conocimientos son bajos y las acciones son superiores, existe capacitación excesivamente orientada al hacer sin saber porqué; esta no es, tampoco una situación deseable; la acción sin los conocimientos específico que la orientan transforman a la conducta en rutinaria, carente de sentido y, fundamentalmente, desmotivadota.

Es claro que bajo niveles de conocimientos con acciones básicas o elementales requieren, de manera urgente, un programa de capacitación, caso contrario la organización pierde competitividad, si sus actividades son con fines de lucro, o excesivamente burocrática cuando se trata de organizaciones sin fines de lucro.

CAPÍTULO VI

Desempeño

Evaluar el desempeño de manera objetiva es una de las formas más eficaces para evitar resentimientos entre los empleados cuando se trata de asignar premios, capacitación, reconocimientos especiales o sanciones. Además, proporciona elementos de control para establecer criterios objetivos en ascensos, promociones, etc. También permite, con elementos concretos, dar retroalimentación al empleado acerca de su trabajo.

1. Concepto[42]

La evaluación de desempeño es el proceso por medio del cual se estima el rendimiento global del empleado en el desarrollo de su trabajo.

Se trata de valorar la manera en que el trabajador realizó sus funciones y sus resultados. No se trata jamás de enjuiciar a la persona.

La evaluación de desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.

La evaluación de desempeño es un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Este el objetivo básico.

Es un medio para obtener datos e información para la toma de decisiones y medidas que traten de mejorar e incrementar el desempeño humano.

2. Control de desempeño[43]

Es un mecanismo que detecta cualquier desvío de los patrones normales y permite la debida regulación del proceso. El objetivo es medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa y lo planes diseñados sean realizados. Es decir, la finalidad del control es asegurar que los resultados de las operaciones se ajusten, tanto como sea posible a los resultados establecidos.

3. Auditoria de Recursos Humanos[44]

Es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización y evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el mejoramiento. Su propósito principal es mostrar cómo funciona el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales a la organización o que no están compensando su costo, aún, prácticas y condiciones que deben ser aumentadas. Se trata de un sistema de revisión y control para informar sobre la eficacia y eficiencia del programa de desarrollo.

4. Estándares de Evaluación y Control

• Cantidad: número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, número de admisiones, índice de accidentes, etc.

• Métodos de selección utilizados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño, etc.

• Tiempo: rapidez en la integración del personal recién admitido, permanencia promedio del empleado en la empresa, tiempo del proceso en las solicitudes de personal, etc.

• Costo: costo directo o indirecto de la rotación del personal, costo directo e indirecto de los accidentes de trabajo, costo de los beneficios sociales, costo de los encargos sociales, relación costo-beneficio del entrenamiento, etc.

5. Una buena política de promociones y ascensos internos[45]

Contratar a alguien externo puede tener sus ventajas pero no es recomendable en situaciones normales. Buscar afuera es siempre más costoso. Por un lado porque implica poner aviso, hacer la definición del puesto, contratar a una selectora, adiestrar a la persona en la cultura y la filosofía de la empresa; y ese es un tiempo ocioso.

Toda empresa debería usar una buena herramienta de gestión, como la evaluación de desempeño, que da la posibilidad de ver, entre los empleados, quienes son los que cumplieron objetivos y quienes no. Y eso da la pauta de a quiénes se pueden ascender y a quienes no.

La evaluación siempre debe ser consensuada con el empleado. Lo positivo es que si alguien dio más de lo que uno esperaba, todos se dan cuenta de que esa persona puede servir para un potencial ascenso. Y si dio mal, se le da la oportunidad de mejorar el año siguiente.

Otro de los problemas frecuentes a la hora de decidir un ascenso interno es la comunicación con el resto de las personas que integran el equipo de trabajo. Es bueno explicarlo, porque toda designación sirve para hacer una declaración de valores y de expectativas de la empresa. La política de ascensos debe ser clara y transparente. La empresa debe comunicar que cualquiera tiene posibilidades, siempre y cuando cumpla con sus tareas y mejore sus competencias actitudinales.

6. Pasos para la evaluación de desempeño[46]

• Definir el puesto: tener claros los objetivos y funciones del puesto que está realizando el empleado.

• Cuestionario para evaluar el desempeño: es propiamente hacer la evaluación. Tres áreas a evaluar: resultados de trabajo, respeto a normas y políticas de la empresa y elementos generales de habilidad.

• Retroalimentación al empleado: tiene como objetivo principal platicar con el empleado sobre sus resultados de trabajo. En esta entrevista se le felicita por los aspectos en los que ha mostrado un desempeño superior, y se dialoga sobre los puntos en los cuales su desempeño fue inferior a lo esperado.

Las tensiones que se generan alrededor de la evaluación del desempeño son moneda corriente. No son de las más estimulantes dentro de una organización, pero hay que admitir que blanquean el clima organizacional. Sabemos que el miedo – que no respeta jerarquías – va en contra del buen desempeño y de la armonía vincular.

Dicha información permite no solo tomar decisiones sobre promociones, tasas de aumentos, separaciones, etc.; también da lugar a la investigación de procedimientos que ayudan a lograr que ese desempeño individual o grupal progrese hasta alcanzar el alineamiento de los intereses individuales con los corporativos.

Lamentablemente, como toda metodología organizacional, puede correr la suerte de convertirse en un mero trámite administrativo y para colmo de males, en semillero de conflictos, miedos, enojos, resentimientos, y situaciones traumáticas.

Una organización es en definitiva una "vinculación de humanidades". Es mejor tener muy en cuenta el tema, tomando a tiempo las medidas que evaporan conflictos personales y organizacionales.

7. Un diagnóstico de desempeño organizacional[47]

El desempeño individual de un empleado produce sinergia en el desempeño del resto, ya sea en forma positiva o negativa. El desempeño de todos los miembros "es" el desempeño de la organización como una totalidad. Desde este punto de vista puede establecerse un diagnóstico acerca del desempeño de la organización bajo este modelo matricial:

Matriz 5: desempeño según los resultados planteados y las acciones llevadas a cabo

Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias de Negocios, apuntes de clase, 2009.

Obviamente los resultados son aquellos que se fije la organización en cualquier orden (resultados financieros, de ventas, de compras, de productividad). ¿Podrá una organización desarrollar actividades sin formalizar los resultados a alcanzar?. La respuesta es que no, y sin embargo la mayoría de las PyMES no poseen estándares formales de objetivos, en término de resultados, a alcanzar. Como sea, la organización debe poseer, al menos informalmente aunque no debiera ser así, algunos indicadores básicos que midan los resultados obtenidos y estos pueden estar de acuerdo –o por encima- de lo esperado o pueden estar por debajo de lo esperado.

Se entiende por acciones validadas a aquellas que están formalmente diseñadas en métodos, programas o procedimientos específicos, lo cual no quiere decir que necesariamente deban existir "manuales" al respecto. Las acciones "no validadas" suponen improvisación, falta de formalización y/o sistematización de las actividades.

Si los resultados son, o están por encima, de lo esperado, significa que la organización posee un desempeño superior. El desafío para la organización, en este caso, es mantener y/o aumentar el desempeño y esta situación se empareja con una motivación superior tal como se vio en el punto anterior.

Si los resultados son, o están por encima, de lo esperado pero las acciones no se encuentran validadas, entonces el desempeño es errático, casual, azaroso, hoy pueden haber buenos resultados pero no es obra de una adecuada planificación, formal o no, sino de cuestiones que simplemente se dan de esa manera, difícilmente los mismos resultados se repitan con las mismas acciones.

Si las acciones están validadas pero los resultados no son los esperados, evidentemente el desempeño no es el adecuado; existe esmero, dedicación por las acciones, aún correctamente programadas, pero los resultados no son los esperados, por lo tanto, se deberán revisar los planes de acción.

Finalmente, si los resultados están por debajo de lo esperado y las acciones no se encuentran validadas, entonces urge para la organización comenzar a revisar todas las actividades, funciones, responsabilidades, objetivos, estrategias ya que, de seguir en esta situación, la organización, como tal, es inviable.

Conclusión

Como propuesta de mejora, se debería prestar más atención a la motivación de las personas y a las necesidades de las mismas, ya que este punto es de vital importancia y está muy relacionado con el rendimiento y la productividad de las mismas. Esto proporciona herramientas para crear ambientes propicios para la eficiencia. La exigencia constante, se debe complementar con el interés en las personas y sus necesidades y dificultades, para lograr el efecto deseado y la eficiencia requerida.

Otro aspecto importante sería eliminar alguna incertidumbre que existe entre los empleados, ya que esto también influye en lo que las personas pueden aportar a la organización.

Por otro lado, pensar solamente en compensar por el trabajo realizado, no garantiza productividad y rendimientos superiores. Se debe complementar considerando a quienes realizan el trabajo diario, como personas que aportan a la empresa.

Finalmente, a modo de resumen, se realiza una comparación entre el marco teórico general asociado a la gestión de las personas y su aplicación a las PyMES:

Bibliografía

• CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, 5ta. Ed., Mc Graw Hill, (Bogotá, 1999), 500 págs.

• DRUCKER, Meter, Escritos Fundamentales, Tomo 1, El Individuo, 1ra. Ed., Editorial Sudamericana, (Buenos Aires, 2002), 255 págs.

• GUILLEN PARRA, Manuel, Ética en las Organizaciones, 1ra. Ed., Prentice Hall, (Madrid, 2006), 357 págs.

• HODGE, B.J. y otros, Teoría de la Organización, 5ta. Edición, Prentice Hall, (Madrid, 1998), 467 págs.

• OCAÑA, Hugo R., Estrategias de Negocios, 2da. Ed., FFyL, FCE-UNCuyo, (Mendoza, 2006), 812 págs.

• PROBST, Gilbert, Administre el Conocimiento, 1ra. Ed., Prentice Hall, (México, 2001), 359 págs.

• SAVA, Laura Cecilia, Recursos Humanos, Práctica de Trabajo, (Mendoza, 2006), 32 págs.

• Pymes PLUS, Revista PyMES, Nº 4, 6, 13, 24, 25, 27, 28, 30 y 33, año 2009, 2010 y 2011.

• Páginas Web:

www.ideasparapymes.com

www.prideas.com.ar

www.gestiopolis.com

www.wikipedia.org/wiki/Wikipedia

www.web-mix.ws/pyme/2010/07/evaluacion-del-desempeno

www.itpymes.com

www.muypymes.com

www.tress.com.mx/boletin/junio2003/liderazgo

• Otras Fuentes consultadas:

• Información general obtenida por observación y también por investigación de archivos. Experiencia laboral.

• Entrevistas a dueños o gerentes de Pymes, a empleados y colaboradores de Pymes.

• Especialistas de Recursos Humanos de Consultora Kayros.

• Lectura de artículos de diarios locales.

Anexos

SINÓPTICO 1: LAS ORGANIZACIONES

SINÓPTICO 2: LIDERAZGO

SINÓPTICO 3: COMUNICACIÓN

SINÓPTICO 4: MOTIVACIÓN

SINÓPTICO 5: CAPACITACIÓN

SINÓPTICO 6: DESEMPEÑO

Mendoza, 10 de Agosto de 2011

Declaración Jurada Resolución 212/99 – CD

"La autora de este trabajo declara que fue elaborado sin utilizar ningún otro material que no hayamos dado a conocer en las referencias; que nunca fue presentado para su evaluación en carreras universitarias y que no transgrede o afecta a derechos de terceros".

Firma

LAURA CECILIA SAVA

Registro N° 20944

Autor:

Laura Cecilia Sava

Prof. Tutor Lic. Hugo R. Ocaña

Universidad Nacional de Cuyo

Facultad de Ciencias Económicas

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Licenciatura en Administración

Mendoza, Agosto 2011

[1] CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, 5ta. Edición, Mc Graw Hill, Bogotá, Colombia, 1999, capitulo 1, 2 y 3.

[2] OCAÑA, Hugo R., Estrategias de Negocios, 2da. Edición, FFyL, FCE-UNCuyo, Mendoza, Argentina, 2006, capítulo 3 y 4.

[3] CHIAVENATO, I., op. cit.

[4] HODGE, B.J. y otros, Teoría de la Organización, 5ta. Edición, Prentice Hall, Madrid, España, 1998, capítulo 1 y 2.

[5] DRUCKER, Meter, Escritos Fundamentales, Tomo 1, El Individuo, 1ra. Edición, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, Argentina, 2002, 255 Págs.

[6] CHIAVENATO, I., op. cit.

[7] CHIAVENATO, I., op. cit.

[8] Ibídem, capitulo 4.

[9] WINOKUR, Pablo, “Todos para uno y uno para todos”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº 33, Julio de 2011.

[10] Ibídem, capitulo 2 y 3. DRUCKER, M., op. cit.

[11] Disponible en: www.gestiopolis.com [junio, 2010]

[12] Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo [febrero, 2010]

[13] CHIAVENATO, I., op. cit., capítulo 2 y 3. HODGE, B.J. y otros, op. cit., capítulo 1 y 2. FERNANDEZ, Nino, “Lo que hay que saber para delegar”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº 27, Enero de 2011.

[14] Disponible en: www.gestiopolis.com [junio, 2010]

[15] WINOKUR, Pablo, “La muerte del líder: Cómo heredarlo sin sufrir tanto”, en Revista Pymes, Nº 28, Febrero 2011. WINOKUR, Pablo, “Liderar en tiempos de crisis”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº 4, Febrero 2009.

[16] Disponible en: http://es.wikipedia.org/Comunicación [febrero, 2011]

[17] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 2 y 3.

[18] SAVA, Laura Cecilia, Recursos Humanos, Práctica de Trabajo, Mendoza, Argentina, 2006.

[19] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 2.

[20] WINOKUR, Pablo, “Fortalecer la cultura del trabajo”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº 24, Octubre de 2010.

[21] Disponible en: www.prideas.com.ar [febrero, 2011]

[22] Disponible en: www.itpymes.com [agosto, 2010]

[23] Disponible en: www.muypymes.com [febrero, 2011]

[24] POLONSKY, Natalia, “El secreto de una reunión efectiva”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº 25, Noviembre de 2010.

[25] Disponible en: www.prideas.com.ar [febrero, 2011]

[26] OCAÑA, H., op. cit., capítulo 1 y 2. GUILLEN PARRA, Manuel, Ética en las Organizaciones, 1ra. Edición, Prentice Hall, Madrid, España, 2006, 357 Págs.

[27] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 2. Disponible en: www.prideas.com.ar [febrero, 2011]

[28] Disponible en: http://es.wikipedia.org/Motivación [junio, 2010]

[29] CARNEGIE, Andrew.

[30] ROLANDI, Mariana, “Trabajar con ganas”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº 30, Abril de 2011. WINOKUR, Pablo, “Psicopedagogos para empresas”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº 25, Noviembre de 2010.

[31] Disponible en: www.gestiopolis.com [junio, 2010]

[32] SAVA, L., op. cit. CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 4 y 5.

[33] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 4 y 5. SAVA, L., op. cit.

[34] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 7, 8 y 9. SAVA, L., op. cit. VISTICA, Sandra, “Una llave para motivar mejor”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº 6, Abril 2009

[35] PROBST, G., op. cit.

[36] Ibídem

[37] OCAÑA, H., op. cit., capítulo 1, 2 y 3. VISTICA, S., op. cit.

[38] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 14 y 15.

[39] Ibídem, capitulo 14 y 15. SAVA, L., op. cit.

[40] Ibídem

[41] OCAÑA, H., op. cit., capítulo 1 y 2.

[42] Disponible en: Nacional Financiera, S.N.C, www.manager.smetoolkit.org [agosto, 2010]

[43] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 8 y 9.

[44] Ibídem, capítulo 8 y 9. SAVA, L., op. cit.

[45] WINOKUR, Pablo, “Una buena política de promociones y ascensos internos”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº 13, Noviembre de 2009.

[46] Disponible en: Nacional Financiera, S.N.C.,www.manager.smetoolkit.org [agosto, 2010]

[47] Disponible en : www.web-mix.ws/pyme/2010/07/evaluacion-del-desempeno [diciembre, 2010]