Apuntes teóricos sobre la Gestión del Conocimiento Organizacional (página 3)

Siete medidas que se pueden adoptar para implantar un programa de creación de conocimiento organizacional.

1. Los altos directivos deben crear una visión del conocimiento y divulgarla en la organización. Una visión de conocimiento debe definir el campo o sector que brinda a los miembros corporativos un mapa mental del mundo en el que viven y define qué tipo de conocimiento deben buscar y crear. Es similar a la intención organizacional y deba servir como fundamento para formular la estrategia de la empresa. La esencia de la estrategia es desarrollar la capacidad organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el sector de conocimiento. Pero en la actualidad, cuando formulan su estrategia las compañías consideran sólo productos y servicios. Esta preocupación puede ser un tanto limitante, pues los productos y, hasta cierto punto, los servicios tienen límites muy definidos. En contraste, el conocimiento no tiene límites, lo cual ayuda a expandir el rango competitivo y el horizonte tecnológico de la compañía.

2. Crear una visión de conocimiento.

   La creación de nuevo conocimiento tiene su inicio en el individuo. Pero como menciona Robert Howard (1993): "La creación de conocimiento nuevo no es un simple procesamiento de información objetiva. De hecho, es una actividad subjetiva y en extremo personal". Por tanto, la creación de conocimiento comienza con el esfuerzo de un individuo para validar o justificar sus creencias y su compromiso con el trabajo y la empresa; las perspectivas o "modelos mentales" personales también entran en juego. Los discernimientos y la intuición altamente subjetiva se encuentran en la raíz de la creación de conocimiento y la innovación.

3. Desarrollar personal de conocimiento.

   Para nutrir la mentalidad altamente subjetiva y personal de los individuos de la empresa, una compañía creadora de conocimiento debe tener un lugar en el que pueda obtener una rica fuente de experiencia marginal, lo que llamamos un campo de alta densidad. Es decir, un ambiente en el que se de una interacción frecuente e intensiva de los miembros del equipo.

   El proceso quintaesenciado de creación de conocimiento tiene lugar cuando el conocimiento tácito es convertido en conocimiento explícito. En otras palabras, nuestros discernimientos, percepciones, modelos mentales, creencias y experiencias se convierten en algo que puede ser comunicado y trasmitido con lenguaje formal y sistemático. Un campo de alta densidad es el lugar donde se inicia la conversión por medio de cierto tipo de dialogo. De ahí en donde los miembros comienzan a construir un lenguaje común y a sincronizar sus ritmos mentales y físicos.

4. Construir un campo de interacción de alta densidad en la línea frontal.
5. Apoyarse en el proceso de desarrollo de nuevos productos.

Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevos productos, las compañías deben prestar atención a las siguientes características:

• Las empresas deben mantener un esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de nuevos productos. Deben aceptar que el desarrollo de productos casi nunca es lineal y estático. Implica un proceso reiterativo, dinámico y continuo de ensayo y error.
• Las compañías deben asegurase de que un equipo autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos. Un equipo asume el carácter de autoorganizable conforme es llevado a un estado de "cero información", en el cual no aplique el conocimiento anterior. En este estado abundan la ambigüedad y la fluctuación. Al dejarlo solo el proceso comienza a crear su propio orden dinámico. El proyecto empieza a operar como una compañía nueva, tomando la iniciativa, asumiendo riesgos y generando su propia agenda. En cierto punto, el equipo crea su propio concepto. Así, las compañías deben estar dispuestas a dar autonomía al equipo de proyecto y, al mismo tiempo, tolerar la fluctuación y el caos creativo.
• Las empresas deben fomentar la participación de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que añade variedad de requisitos al proceso. A diferencia de los expertos, que no pueden tolerar los errores ni siquiera en 1 % de las veces, los no experimentados están dispuestos a desafiar el statu quo. Por tanto, las empresas deben estar preparadas para tolerar y anticipar errores.

1. Adoptar la administración centro-arriba-abajo.

2. Si visualizamos las relaciones entre los altos directivos y los de nivel medio, y entre los de nivel medio y los empleados de primera línea, veremos que una organización que funciona de arriba a abajo tiene la forma de una pirámide. En este modelo tradicional se asume de manera implícita que sólo los altos directivos tienen la capacidad y están en posición de crear conocimiento. Además, el conocimiento creado por ellos existe únicamente para ser procesado o aplicado; por tanto, es sólo un medio, no un fin.

   La administración abajo-arriba es, en esencia, inversa a la administración arriba-abajo. Los que lo idearon pertenecían al campo humanista, crearon un modelo alternativo de administración que se dio a conocer como administración abajo-arriba. En lugar de jerarquizar y dividir las labores, se permite la autonomía. En vez de que el conocimiento sea creado y controlado por los altos ejecutivos, se crea en los niveles inferiores y, en gran medida, es controlado por las personas en esos niveles.

   Estos dos modelos tradicionales pueden ser alternativas del otro, pero ninguno de ellos es adecuado como proceso de administración de la creación de conocimiento. El modelo arriba-abajo es adecuado para tratar con conocimiento explícito, pero al controlar la creación de conocimiento desde arriba, ignora el desarrollo de conocimiento tácito que puede darse en la línea frontal de la compañía. Por otro lado, el modelo abajo-arriba es apto para tratar con el conocimiento tácito, pero su énfasis en la autonomía hace muy difícil compartir y distribuir el conocimiento en el interior de la organización.

   Dicho de otra forma: ninguno de los dos modelos es apto en cuanto a la conversión de conocimiento. El modelo arriba-abajo provee una conversión parcial enfocándose sólo en la combinación (explícito a explícito) y la interiorización (explícito a tácito). De manera similar, el modelo abajo-arriba lleva a cabo una conversión parcial centrándose en la socialización (tácito a tácito) y la exteriorización (tácito a explícito). Por lo tanto se impone un nuevo modelo que hace de los directivos de nivel medio el catalizador ideal y el intermedio perfecto entre los trabajadores y los directivos de alto nivel, integra los beneficios de los modelos arriba-abajo y abajo- arriba y es el más adecuado para la creación de conocimiento organizacional.

   La organización de tipo hipertexto es un diseño organizacional que ofrece una base estructural para la creación de conocimiento organizacional. El requerimiento central para este diseño es que provea a una compañía creadora de conocimiento con la habilidad estratégica para adquirir, crear, explotar y acumular conocimiento nuevo continua y repetidamente como parte de un proceso cíclico. La meta es lograr una estructura organizacional que considere a la burocracia y a la fuerza estratégica como complementarias, en lugar de mutuamente excluyentes. La metáfora mas apropiada para tal estructura es hipertexto, concepto desarrollado originalmente en computación.

   Como un documento de hipertexto real, la organización de tipo hipertexto está formada por capas o contextos interconectados: el sistema de negocios, el equipo de proyecto y la base de conocimiento. La capa central es la del "sistema de negocios", en la que se llevan a cabo operaciones normales y rutinarias. Como la estructura burocrática es adecuada para realizar con eficiencia el trabajo rutinario, esta capa sigue la figura de una pirámide jerárquica. La capa superior es la del "equipo de proyecto", en donde múltiples equipos de proyectos llevan a cabo actividades de creación de conocimiento, como desarrollo de nuevos productos. Los miembros de los equipos se traen de diversas unidades del sistema de negocios y son asignados exclusivamente a un equipo de proyecto hasta que este se haya finalizado. Al fondo se encuentra la capa de la "base de conocimiento", en la que el conocimiento organizacional generado por las otras dos capas es recategorizado y recontextualizado. Esta capa no es una entidad organizacional real, pero se basa en la visión corporativa, la cultura organizacional o la tecnología. La visión corporativa proporciona la dirección en la que deben avanzar los productos o la tecnología de la compañía, y especifica el campo en el que quiere jugar. La cultura organizacional sirve para orientar la mentalidad de cada empleado. Mientras que la visión corporativa y la cultura organizacional brindan la base de conocimiento necesaria para producir conocimiento tácito, la tecnología clasifica al conocimiento tácito generado en los otros dos estratos.

   Lo que resulta particular de la organización tipo hipertexto es que tres capas o contextos totalmente diferenciados coexisten en la misma organización.

3. Adoptar una organización de tipo hipertexto.
4. Construir una red de conocimiento con el exterior.

Como se había mencionado el conocimiento crece en la dimensión ontológica y alcanza niveles interorganizacionales, dando la posibilidad de crear fuertes acciones de intercambio con el entorno del conocimiento creado y acumulado en la organización. Lo anterior permite crear redes de conocimientos con empresas aliadas, proveedores, clientes y otros elementos importantes para la empresa.

Conclusiones:

El primer paso para comprender cómo se crea el conocimiento organizacional es recurrir a profundos fundamentos epistemológicos para distinguir entre dos tipos de conocimiento: tácito y explícito. La interacción de estos dos tipos de conocimiento, que llamamos conversión de conocimiento, origino las siguientes cuatro formas: socialización (de tácito a tácito), exteriorización (de tácito a explícito), combinación (de explícito a explícito) e interiorización (de explícito a tácito). Esta interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva acabo por los individuos, no por la organización misma.

La organización no puede crear conocimiento sin los individuos. Pero si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es amplificado en el nivel grupal o divisional, tal conocimiento no forma una espiral organizacional. Este proceso en espiral a través de distintos niveles ontológicos es una de las claves para entender la creación de conocimiento organizacional.

La parte esencial del proceso de creación de conocimiento organizacional se da en el nivel grupal, pero la compañía provee las condiciones facilitadoras necesarias. La organización proporciona contextos o instrumentos organizacionales que facilitan las actividades del grupo y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual.

La creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Este proceso circular infinito no se limita a la organización, sino que también se da interorganizacionalmente.

1.2.4 La Gestión por Competencias

Pioneros en este campo:

• David McClelland (1964)
• R E Boyatzis (1982)

Fundamentos teóricos:

El concepto de competencias, es muy utilizado por estos días en el contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al éxito en el desempeño de las personas. Cuando se hace referencia a los orígenes del mismo, por lo general, se cita a David McClelland. No obstante, en la literatura se hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este autor, útiles para comprender mejor el origen del término.

En 1949, T. Parsons, elabora un esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma más o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna). Casi diez años después, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadística la utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción siempre que el mismo estuviese vinculado a resultados específicos.

A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.

En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional.  Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.  Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo" (McClelland, 1973).

Otro autor muy referido en esta línea de investigaciones en R E Boyatzis quien en una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidían en el desempeño de los directivos, utilizando para esto la adaptación del Análisis de Incidentes Críticos.  En este estudio se concluye que existen una serie de características personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero que existían también algunas que solo poseían otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

A continuación se ofrecen algunas definiciones:

1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer, 1997) Según este autor, son además observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto.

2. Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).

3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (según la OIT este es el concepto generalmente más aceptado).

De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, en el concepto están contenidos los cincos tipos de características competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer (1993):

• Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder .
• Rasgos del carácter , que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones.
• Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-imagen .
• Conocimientos.
• Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y mentales.

Tipos de Competencias

Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias, estas pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas específicas.

Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o genéricas. Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta. Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque se consideran genéricas, según los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.

Las competencia directivas ó genéricas se clasifican a su vez en competencias estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la realizan los autores, basándose en el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López (1998), según el cual:

• La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la misión de la empresa.
• Una estrategia que obtenga valores económicos, empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una estrategia válida, ya que entre otros casos, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir un valor económico futuro.
• Por lo tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra a la que se le denomina intratégica.

Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.  Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipos.

A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan unas competencias directivas, que según estos, son de carácter propiamente empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno. 

• Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.
• Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina concentración y autocontrol.
• Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal.

Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección, la cual resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias estra e intratégicas.

En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de competencias: las genéricas y las específicas, aún cuando los términos empleados varíen de un autor a otro.

Técnicas para determinar el Perfil de Competencias

Existen muchas técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las "competencias requeridas". Entre ellas se encuentran el Panel de Expertos y las Entrevistas.

• El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organización -teniendo en cuenta factores socio-políticos, económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso en el individuo.

En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto, además de las actividades que se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho puesto, así como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.

• Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto. 

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las características de las personas que la integran, se definirá la lista de elementos o atributos por los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluación del desempeño, la trayectoria profesional entre otros). No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy pequeñas, sesgan el proceso haciéndolo menos eficaz.

Evaluación de Competencias

Desde hace algunos años, se ha incrementado el número de organizaciones interesadas en evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeño de sus funciones. 

Entre los métodos utilizados para el diagnóstico de competencias se encuentra el Método Evaluación 360°

• Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta?; ¿qué le gustaría que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona. El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular. Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando así sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del desempeño "difíciles de medir" como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de problemas y las habilidades para desarrollar otros y por último, posibilita el desarrollo particular de una metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene.

Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) también dedican un espacio al tema de la evaluación de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnóstico de competencias implica también diagnosticar los "medios útiles para adquirirlas" y por otra parte, considerar el aspecto "desarrollo", ya que este está indisolublemente ligado al concepto de competencias. Por lo tanto, considera que deben evaluarse tres categorías de características individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias. Otras importantes ideas relacionadas con este tema del autor son: 

1. Las competencias aún cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tenga acceso a las experiencias adecuadas. 2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no presente. 3. Todo comportamiento está ciertamente en función del propio individuo, pero también del contexto, por lo que resulta difícil saber si los comportamientos que son descritos por las referencias, son generalizables a otras situaciones. 

Desarrollo de Competencias

Es precisamente el desarrollo la vía para las convertir las competencias requeridas ya diagnosticadas en un medio para proporcionar resultados óptimos para la empresa. 

El desarrollo de competencias se define como el "conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el progreso de su desempeño". Los autores enfatizan en la importancia de extender el desarrollo de competencias a toda la organización, lo cual en su opinión resulta muy significativo para la misma, ya que "la sumatoria sinérgica de los altos rendimientos deviene ineludiblemente en una ventaja competitiva". Agrega además que cuanto más complejos sean lo espacios organizativos, mayor será la incidencia de las competencias en los resultados que se obtengan.

Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, así como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas las competencias pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que están ligadas a un motivo básico o aun rasgo de personalidad. Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en función de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada. El conocimiento de la empresa y su cultura, y la creatividad para diseñar este proceso, juegan un papel importante.

Otra perspectiva sobre desarrollo de competencias es la desarrollada por Levy Leboyer (1997). Para este autor, la formación tradicional y el desarrollo de competencias, no se refieren a la misma idea, ya que en la primera no se considera el papel de la experiencia surgida de la práctica en el terreno, pues esencialmente esta funciona en muchas organizaciones para satisfacer necesidades inmediatas de empleo y no se concibe como una perspectiva de desarrollo para las competencias individuales.

Levy Leboyer expone cuatro razones que en la actualidad distinguen al desarrollo, razones que encierran las ideas principales de este autor en relación al tema. 

1. El desarrollo de competencias no supone una relación de autoridad entre quienes definen las necesidades de formación y quienes se someten a ellas. Es una actitud que debe adoptar solo quien quiera desarrollar sus competencias, actitud que debe ser compartida y reconocida como tal por la superioridad de la empresa.

Según el autor en cuestión, el desarrollo de competencias supone la presencia de un plan individual de desarrollo, en los cuales se destaca el papel activo del individuo, donde la voluntad y el interés de este, en función de su auto-desarrollo son vitales.

2. La relación entre las actividades de trabajo y de producción por una parte, y de desarrollo de competencias por la otra, no son las que existen entre trabajo y formación tradicional.

Desde la perspectiva del autor, en la actualidad, la formación se centra en las personas que ya ocupan un puesto determinado, con el objetivo de hacerlas más eficaces, a diferencia de la formación tradicional, la cual tenía lugar antes de que el individuo ingresara a la organización.

Actualmente, la formación ya no antecede al trabajo, sino más bien la acompaña. Las experiencias son el fruto de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella, experiencia que permite la integración con éxito de los conocimientos y del "savoir-faire" a fin de construir competencias inéditas (Levy Leboyer, 1997). 

3. Por lo tanto, un plan de desarrollo no debe estar fundamentado en la formación tradicional (aquella que no está a la par con la experiencia: DNA- Plan de Capacitación) En este sentido, el autor considera que el desarrollo de las competencias y la gestión de las trayectorias profesionales, no son más que una misma actividad, en la medida en que, las decisiones de mover a una persona de un puesto a otro, además de estar en función de las capacidades del individuo y de la necesidad existente de cumplir con nuevas funciones, también lo está en función de desarrollar competencias útiles. Esto permite a cada individuo controlar la adquisición de las mismas y lograr a su vez la manera de alcanzar confianza en si mismo, como consecuencia de la experiencia directa emanada de la puesta en práctica de las competencias. Completando esta idea, agrega que las competencias no pueden pasar por la creación de planes generales de formación, puesto que "es la "movilidad" en la carrera profesional la que aporta ocasiones de desarrollo individual y procura ocasiones de aprender. 

4. Y es precisamente, "la movilidad", postura activa y participativa la que le da originalidad al desarrollo de las competencias, la cual se concreta en la prioridad concedida al hecho de "aprender a aprender". Según el autor se trata de "saber sacar partido" de las propias experiencias, adoptando una actitud crítica respecto a como estas se perciben, y en relación a como se resuelven los problemas, analizando a su vez el propio comportamiento, identificando nuevos problemas y aprovechando estas observaciones (Levy Leboyer, 1997) 

En resumen, puede decirse que la tesis fundamental del autor en relación al desarrollo de las competencias, parte de considerar que la formación tradicional no constituye la vía para desarrollar competencias en los individuos, ya que esta no considera el rol que juegan las experiencias en este proceso. Afirma que en la actualidad el individuo se va formando a través de dichas experiencias (que en su opinión, constituye la vía para el desarrollo de las competencias) que este adquiere durante el desarrollo de su carrera profesional. En todo este proceso, es el propio individuo el que debe participar de manera activa en su propia formación, aprovechando al máximo estas experiencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las competencias existentes, sino también para adquirir otras nuevas. En una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas. Finalmente, destaca el importante rol que tiene la organización en la creación de condiciones favorables para que todo este proceso sea efectivo.

El autor destaca una serie de experiencias que han sido consideradas por parte de algunos directivos como fructíferas en la adquisición de nuevas experiencias. Entre estas podemos mencionar: el desarrollo de un nuevo proyecto; una operación en la que se plantea un problema que se debe solucionar, o bien preparar o bien reorganizar profundamente a menudo en condiciones que se tornan difíciles por la presencia de un obstáculo; asumir la responsabilidad de una actividad importante; el tránsito de un puesto manual a un puesto funcional y viceversa y el aumento del número de responsabilidades en las funciones actuales. 

Otros autores como Cardona y Chinchilla (1999) centran su atención específicamente en el desarrollo de las competencias directivas. Para estos las competencias son comportamientos habituales, siendo el resultado de las características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades personales.  Las primeras, constituyen aspectos genéticos que afectan el comportamiento y que son difíciles de cambiar. Por lo tanto, al hablar de desarrollo de competencias, se refieren al desarrollo de los conocimientos, las actitudes y las habilidades:

• Los conocimientos se adquieren a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Normalmente esto se logra a través de la asistencia a cursos o mediante la lectura de libros especializados, o sea que el desarrollo comienza con la adquisición de conocimientos teóricos sobre el tema. En el impacto de los conocimientos influye la claridad del interlocutor durante la exposición de los mismos, el método empleado por este, y la existencia de un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.
• Las actitudes son aquellas motivaciones que la persona tiene frente a la acción. Para un desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus decisiones y sus omisiones. De esta forma, su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad, lo que posibilita a su vez la formación de nuevos motivos para la acción.
• Por último, definen las habilidades como aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. El desarrollo de las habilidades requiere de un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de los actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resulten más efectivos.

Conclusiones:

La gestión por competencias permite a estas organizaciones y a los individuos que las componen concentrar sus esfuerzos en las actividades que añaden valor. Todos los programas – compensación, promoción, evaluación del desempeño, planes de carrera, reclutamiento y selección, desarrollo – son diseñados y medidos por y para aquello que es fuente de valor y riqueza para la organización. Además, los programas basados en competencias son un valioso instrumento de comunicación para gestores y empleados. A través de las definiciones de las competencias identificadas por la organización, gestores y empleados pueden discutir sobre expectativas de desempeño y planes de desarrollo usando un lenguaje común.

1.3 Bases conceptuales para la elaboración de procedimientos

A pesar de que existen otras teorías que pueden aportar a este estudio se han escogido las que, a juicio de la autora, más aportan al resultado. Como se ha podido analizar las teorías estudiadas, desde sus propios enfoques, defienden la importancia del conocimiento en el desarrollo empresarial. Todas aportan perspectivas valiosas sobre el mismo tema: el conocimiento en la organización.

Las dos primeras teorías permiten conceptualiza; establecen un lenguaje común, responden al "que" más que al "como". Las dos últimas ofrecen pautas para la elaboración de los procedimientos; permiten hacer, ofrecen ideas para la acción.

Teniendo en cuenta que, según el Diccionario Encarta, procedimiento es "método de ejecutar algunas cosas", la primera pregunta sería:

¿Cómo logra la empresa llegar del conocimiento individual a la creación del conocimiento organizacional necesario para su desarrollo?

En la teoría de Nonaka y Takeuchi se esteblacen pautas y se dan algunas ideas del como, pero hay que tener en cuenta que sus ideas se desarrollan en otro contexto, con otra idiosincrasia, otra cultura. No obstante sus aportes son trascendentales para el estudio y concepción de proyectos de este tipo. De forma general, las ideas fundamentales de toda la bibliografía consultada, que la autora pudo extraer para sustentar, sus aportes son las siguientes:

• El Conocimiento es un proceso mediante el cuál el hombre adquiere saber. Está indisolublemente ligado a la práctica. Esta en esencia relacionado con la acción humana.
• El Conocimiento es de naturaleza activa y subjetiva, esto está representado por lo términos compromiso y creencia, profundamente arraigados en los sistemas de valores de los individuos.
• La clave de la creación de conocimiento es la movilización y conversión del conocimiento tácito. Comienza con el esfuerzo de un individuo para validar o justificar sus creencias y su compromiso con el trabajo y la empresa; las perspectivas o modelos mentales personales juegan un importante papel.
• El conocimiento es creado solo por individuos. Una compañía no puede crear conocimiento sin individuos. El papel de la empresa es apoyar a individuos creativos y proveer los contextos que necesitan para crear conocimiento, a la vez que estimula que se creen los conocimientos que necesita la organización.
• La creación de conocimiento organizacional es un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos. Es la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios o sistemas.

Teniendo en cuenta las ideas anteriores se pueden identificar tres elementos fundamentales que permiten establecer los procedimientos a elaborar para la creación de conocimiento organizacional:

• Individuos altamente motivados a crear conocimiento relevante para la organización. Una apertura sincera a la acción comunicativa, al encuentro de pareceres y opiniones diversas, potencia y permite escuchar manifestaciones antes ocultas y, adicionalmente, refresca el ambiente laboral al tiempo que garantiza resultados perceptibles en el corto plazo. La mayoría de los trabajadores son, hoy, trabajadores intelectuales; personas dispuestas a analizar y elaborar programas a partir de las orientaciones, más que individuos centrados en el cumplimiento de órdenes, por más que sean órdenes de trabajo. A estas personas, estimuladas a formar parte activa del desarrollo de la empresa con sus conocimientos, se les llama "trabajadores de conocimiento".
• Contextos para la creación de conocimiento, tanto individual como organizacional. Esto se traduce en espacios para la conversión y movilización de conocimiento tácito creado en el plano individual. Estos espacios deben motivar el intercambio y el trabajo en grupo, como fuente fundamental de la dispersión del conocimiento y el desarrollo de equipos de trabajo, estos últimos, de vital importancia para el desarrollo de la organización.
• Sistemas informativos diseñados para facilitar información relevante. La información debe alimentar y promover el aprendizaje organizacional, apuntar al cumplimiento de las estrategias, objetivos y metas corporativas, ayudar a la eficiencia y el mejoramiento del trabajo en la organización. Debe estar alineada con las políticas corporativas y alentar el desarrollo conjunto del personal en los ámbitos profesional, familiar y social.

Fuente: Elaboración propia

Todo lo anterior es resultado de la intención organizacional reflejada en la estrategia, para gestionar, de forma conciente, la creación del conocimiento necesario en la organización para su desarrollo.

De una u otra forma, en todas las teorías analizadas con relación a los procedimientos a seguir para implementar proyectos de gestión del conocimiento, se evidencia que:

• El aprendizaje organizacional plantea que "las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden" y estas deben ser capaces de "construir prácticas sistemáticas para administrar su propia transformación".
• El concepto de Capital Humano aborda elementos tales como:

1. la combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la empresa, para llevar a cabo la tarea que tiene entre manos.
3. valores de la empresa, su filosofía.
4. dinámica de una organización inteligente en un ambiente competitivamente cambiante.
5. creatividad e inventiva de la organización.

La gestión del conocimiento tiene en cuenta estos factores y otros relacionados con el estructural al darle un papel relevante a la información que posee la empresa en sus diferentes sistemas.

• Los preceptos de la organización creadora de conocimientos son los puntos de partida de cómo se crea el conocimiento en la organización y ofrece caminos ya transitados para encaminar a una organización.
• La gestión por competencias es un punto de partida ideal para la movilización y conversión del conocimiento en la organización.

Al definir las competencias que tienen los individuos en la organización expone los resultados del proceso de conocimiento que se han desarrollado en el pasado. Al profundizar en el estado de las competencias futuras, ideales, que deben alcanzar los trabajadores, motiva y orienta a los individuos en sus metas profesionales, a la vez que permite a la organización ser proactiva en la gestión de los factores necesarios para que un óptimo proceso de conocimiento.

Al separar la formación tradicional del desarrollo de competencias, las ideas de esta teoría pueden ser motor del proceso de creación del conocimiento en la organización.

La gestión de conocimiento engloba conceptos tales como: aprendizaje organizacional, gestión del capital humano, gestión por competencias y gestión de la información. Es la empresa la encargada de crear las condiciones favorables, para que se desarrollen acciones creadoras de conocimiento y desarrolladoras de competencias, teniendo en cuenta que son los individuos los únicos portadores de conocimiento y sólo, si se sienten motivados, son capaces de ponerlos a disposición de la empresa para el desarrollo constante de la organización.

Y puesto que, es a través de la práctica que se crea, se expande el conocimiento y se desarrollan las competencias, no existe desarrollo de competencias sin creación de conocimiento, ni creación de conocimiento sin desarrollo de competencias, por lo que es a partir de este análisis que se llega a la definición de la gestión del conocimiento como:

El proceso conciente y dirigido, por la empresa, para el desarrollo continuo de competencias y la creación constante de conocimiento organizacional.

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Msc. Ana Mahé Inda González

Cuba, Ciudad de la Habana, Mayo 2007

ESTUDIOS REALIZADOS

Titulación universitaria: Licenciada en Contabilidad y Finanzas (Universidad de la Habana, 2001), Master en Dirección Empresarial (Universidad de la Habana, 2007)

EXPERIENCIA LABORAL:

• Empresa Correos de Cuba, Directora Nacional de Gestión de los Recursos Humanos. (2006 hasta la actualidad). Están subordinadas a la Dirección Nacional todas las actividades de Gestión de Recursos Humanos de las 15 divisiones territoriales y 20 divisiones funcionales y gerencias que componen la Empresa (alrededor de 17 000 trabajadores).
• Empresa de Automatización Integral, Directora División Conocimiento, Empresa de Automatización Integral (CEDAI) (2003- 2006), Esta división atiende la Gestión del Conocimiento Empresarial, incluyendo las actividades de promoción y publicidad.
• Universidad de la Habana, Profesora, (2001- 2003), Cátedra: Dirección Empresarial, Facultad de Contabilidad y Finanzas, Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, CETED.